人力资源管理类工作第1篇

关键词：人力资源管理；员工离职；系统；整合

中图分类号：F241．3

文献标识码：A

文章编号：1002―2848―(2006)01―0095―08

一、引言

在技术与资金市场日益开放的今天，掌握知识和 技术并拥有不断创新能力的员工才是企业赖以生存 和发展的基础。适度的员工流动，对企业的创新和发 展是极为有利的，但是，过度的和没有控制的员工离 职会给企业经济效益产生不良影响。尤其是对人才 资源具有更强依赖性的高新技术企业，更是如此。

早在20世纪初，国外学术界对员工离职就展开 了广泛的研究，一方面是对员工离职结果变量的考 量，即离职带来的成本，对企业发展的利弊得失；另 一方面，是对员工离职前因变量的研究，即引起员工 离职的主要影响因素。研究视角从个体感知角度产 生离职意图上升到组织层面分析。内容从早期的经 济学拓展到工业心理学、企业行为学以及人力资源 管理等各个领域。80年代以后，研究重点逐步趋向 于企业人力资源管理实践和组织绩效、员工离职之 间关系研究。Huselid的调查结论说明了人力资 源管理实践和员工离职之间存在密切关系，用 Owen观点，企业的人力资源管理实践是影响员工离 职的主要因素，而且不同的环境下不同对象的结 果可能截然相反。即使当企业在一定空间、时间范 围内的人才市场、劳工法律等社会环境因素相似的 条件下，拥有不同人力资源管理水平的企业在员工 离职上亦存在差异，或者说不同吸引和留住人才 能力水平的企业在人力资源管理上存在差异。那 么人力资源管理对员工离职的影响究竟如何?我们 只有真正清楚其中的规律，探究其影响根源，才能对 企业提供切实可行的建议，帮助企业改善人力资源 管理，把握人才流动的主动权，降低人才离职率。这 也正是本文研究的目的所在。

二、文献述评

人力资源管理是企业进行的围绕员工或员工关 系展开的一系列管理活动。员工离职是指“从企业 中获取物质收益的个体终止其企业成员关系的过 程”，即员工从企业中主动离职。在相关研究中， 员工离职通常被作为组织绩效中人力资源管理 绩效的度量指标之一。该观点认为，组织的人力资 源管理首先影响人力资源管理绩效，由此影响生产 绩效或组织绩效，最后才影响财务绩效和市场价格 绩效。Richard研究发现，人力资源管理实践显著 减少员工离职，增加市场绩效，但对生产率和净资产 收益的影响不稳定。Ventura则认为人力资源管 理系统对员工离职和组织绩效有正向影响，但报酬 实践对生产率有反向影响。Fey的研究发现，管 理层的业绩(资历)晋升、一般员工的薪资水平等对 离职没有显著影响，但对其他绩效指标有显著影响； 而决策参与等实践正好相反，对离职有显著影响，但 对其他绩效指标没有显著影响。可见，能够影响员 工离职的人力资源管理实践未必能够影响其他绩 效，反之，能够影响其他绩效的人力资源管理实践未 必能影响员工离职。员工离职应该作为独立绩效指 标来研究。

人力资源管理对员工离职的影响许多专家应用 实证研究方法做了论证，大部分结论证实了人力资 源管理对虽工离职的负向影响。但具体来说，研究 中所用的自变量和因变量都是有差别的。对于员工 离职，大多数采用离职率来度量，也有采用主观描述 的员工离职。对于人力资源管理变量，研究者侧重 的实践不同。Guthrie等将人力资源管理作为一 个系统来看，即将所有人力资源管理实践聚合为一 个系统指标，而更多的研究则关注于具体实践。同 一项人力资源管理实践对员工离职的影响，研究会 有不同的结论。LawsonLoJ发现业绩考评、工作分 析、工作团队等人力资源管理实践有助于降低离职 率，但是Huselid指出员工动机因子(主要包括业绩 考核、按照业绩支付报酬等)对员工离职并没有显 著影响，Fey也指出未发现业绩付酬，工作分析，内 部晋升，抱怨解决对员工离职的影响。大多数研究 却都支持了培训对员工离职的影响，但是蒋春燕 的相关分析发现，培训留住虽工等与员工绩效无显 著正相关关系，并且回归分析也没有发现人力资源 管理实践对留住员工等员工绩效有影响。从选取的 研究范围看，对象主要来自俄罗斯、美国、西班牙、印 度、英国、中国的香港等不同国家和地区的企业。行 业也从旅馆、高科技企业到银行各领域。Sohel和 Rogert研究发现各国不同行业所实施的人力资源 管理是不同的。不同的研究对象及不同的国家文化 背景和行业背景，员工的接受程度以及需求层次不 同，降低员工离职所适用的人力资源管理实践也会 不同。

综上看出，一是哪些人力资源管理实践对员工 离职具有显著负向影响，是员工离职的预测变量，尚 无定论。二是在人力资源管理更深的层面上，包括 人力资源管理整合、整合程度、管理类型等对员工离 职影响究竟如何，研究成果极少。因此，对我国尤其 是陕西高新技术企业而言，影响员工离职的人力资 源管理方面的真正根源是什么，需要从以上两方面 作进一步探讨。

三、理论基础与研究假设

(一)理论基础

本文所依恃的理论基础主要源自于资源基础理 论。该理论认为企业的资源和能力是异质的，而关 键性资源的异质性决定了组织绩效的差别，因此企 业竞争优势主要依赖于企业的关键性资源。关键性 资源确认的基本条件是：有价值的、稀缺的、难以被 替代或模仿的，并且必须服从独立机制和移动障 碍。根据这一理论人力资源管理应该是企业一 项关键性资源，员工是一项可进行再教育、可塑 性极大的重要资产。企业可籍由特定的人力资源管 理，来提升员工的知识、技能与能力，并增进员工对 企业的贡献，进而提升组织绩效。而人力资源管理 作为一个完整的有机系统，能够为企业带来竞争优 势。因此，有效的人力资源管理实践作为一种竞争 优势之源，能够对组织绩效发生作用和产生影响。

从另一视角看，不同员工其需求层次有很大差 别，受个体偏好、要求以及个体主观判断、感觉的影 响会产生不同离职结果。知识型员工的行为动力主 要集中于尊重和自我实现这些高层次需求上。赫兹 伯格的双因素理论告诉我们，高层次需求更多地是 从工作本身得到满足的。因此对企业来说，要从人 力资源管理着手，满足员工需求。在充分了解员工 的需求和需求程度的基础上，提供给员工实现相应 需求的条件，提高员工对达成目标的期望概率，从而 促使员工继续留在企业为实现目标满足个人需求而 努力。换句话说，对于员工离职行为，企业也可以通 过人力资源管理系列方法来调节和控制员工离职。

(二)研究假设

不同企业人力资源管理时间是多样的，有特色 的人力资源管理能够防止人才流失。所谓的人力资 源管理实践是指包括招聘与雇佣、培训与开发、激励 与薪酬等企业所开展的一系列人力资源管理活动， 是影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、手 段、制度等的总称。对于人力资源管理实践组成 内容，我们借鉴国内外理论研究成果和结合陕西实 际情况分析，提出了认为对员工离职有显著影响的 17个项目变量：测试工具，严格选聘，工作轮换，业 绩考评，业绩付酬，利润分享，薪资水平，正式培训， 资历晋升，工作团队，内部晋升，决策参与，信息交 流，工作自主，满意调查，抱怨解决，流出限制。依据 资源基础理论做出假设1：具体人力资源管理实践 对员工离职有显著的负向影响。

人力资源管理对员工离职的影响应该是系统性 的，只有系统的人力资源管理实践才能为企业获取 竞争优势。也就是说具体人力资源管理实践聚 合而成的人力资源管理系统(HRM系统)对员工离 职有影响。Macduffie提出“人力资源管理束”的 概念，认为束中的人力资源管理实践是相互作用并 具有内部一致性的，这些实践因相互作用而互有增 效。而系统的观念也更符合资源基础理论对人力资 源管理作为获取竞争优势资源的要求。在此，我们 作出假设2：人力资源管理系统对员工离职有显著 的负向影响。

人力资源管理整合(HRM整合)所要考察的是 人力资源管理在企业中的效用和地位，以及人力资 源管理与企业战略目标的整合程度。战略人力资源 管理研究者认为，人力资源管理与企业战略的整合 可以带来更高的产出。但Huselid的研究并没有 给予支持，因为不同行业的战略很难区分。资源基 础理论认为，人力资源管理实践的战略整合是复杂 的，专门针对某一战略的匹配对不断变化的环境来 说也是不适当的。为此，我们作出假设3：人力资源 管理整合对员工离职有显著的负向影响。

企业HRM整合依程度不同分为高整合程度和 低整合程度。HRM系统类型依Delery和Doty观 点划分为市场导向型和内部发展型。研究结果发现 内部发展型人力资源管理系统更注重员工对企业的 忠诚度和归属感，理论上更有助于减少员工离职。 另外，人力资源管理与企业战略整合匹配程度，反映 出企业对人力资源的重视程度及所采取的相应的 HRM系统。当HRM整合程度较高时，表示企业 重视人力资源，鼓励员工对企业的贡献。反之， HRM整合程度较低时，表示企业对人力资源的重视 程度较低，仅停留在短期利用的观点，对一般员工参 与企业事务可能保持非积极的态度等。据此作出假 设4：人力资源管理整合程度影响企业人力资源管 理系统类型，而采用内部发展型人力资源管理系统 有助于减少员工离职。

HRM整合程度、HRM系统类型与员工离职相 联系，进一步又可以分为两个假设：

假设4a：高整合程度企业倾向于采用内部发展 型人力资源管理系统；而低整合程度企业倾向于采 用市场导向型人力资源管理系统。

假设4b：内部发展型人力资源管理系统比市场 导向型人力资源管理系统更有助于减少员工离职。

理论上，根据HRM整合与HRM系统两个变量 的不同水平，企业的人力资源管理可分为不同的类 型：如表1。

高表示企业人力资源管理与战略的整合程度较 好，企业重视人力资源管理，或者人力资源管理实践 的完备性相对好。低表示人力资源管理与企业战略 规划的整合度低，企业对人力资源管理未给予足够 重视，或者未采取充分的人力资源管理实践。我们 作出假设5：不同的人力资源管理类型在员工离职 上有显著差异，且因人力资源管理整合作用和人力 资源管理系统作用影响而不同。

四、研究设计

(一)数据来源及效度与信度分析 本文通过发放调查问卷实现数据的收集。问卷 内容包括三个部分，被调查公司的基本信息、人力资 源管理总体情况、具体人力资源管理实践。度量上 采用李克特五点量表法，时间是2004年度，调查对 象为陕西省高新技术企业。调查共发放问卷225 份，收回有效问卷79份，总体有效问卷回收率达到 35，11％。所发放问卷要求由公司的人力资源管理 负责人填答，因此问卷回收具有一定难度。

为了保证所使用数据的准确性和可靠性，首先 进行数据整理并采用量表进行项目分析，通过独立 样本T检验，结果显示，每个题项均具有鉴别度。

其次进行数据的效度分析，采用主成份分析法， 在删除满意调查和抱怨解决两个题项以后，得出 KMO值为0．805，Bartlett球形检验的x‘值为780．977 (自由度为210)达到显著，做因子分析，提取5个公 共因子并分别命名为：人力资源管理整合、员工流动、 业绩与薪酬、自主与参与、个人发展。五个共同因素 在逻辑上符合理论结构，具有良好的建构效度。

最后运用SPSS进行信度分析，其总量表的信度 系数为0．8804，分量表信度系数都在0．7以上，表 示设计的调查问卷具有良好的信度。

五、研究假设验证及分析

(一)假设1检验分析

首先对人力资源管理实践与员工离职之间的关 系进行相关性分析。结果表明各人力资源管理实践 与员工离职之间都存在显著负向相关关系。其中，正 式培训、测试工具与离职率的相关性绝对值均达到 0．7以上，相关性非常强。内部晋升、资历晋升、流出 限制以及严格选聘与离职率的相关性绝对值均达到 0．5以上说明相关性较强。其余项目变量的相关性 绝对值分别为：业绩评价0．343、业绩付酬0．467，薪

资水平0．455、利润分享0．334、工作轮换0．481、工作 团队0．423、决策参与0．463、信息交流0．402、工作自 主0．341，说明存在负向相关关系。

(二)研究理论模型与分析方法

研究理论框架以具体人力资源管理实践为核 心，聚合成人力资源管理系统，引入人力资源管理整 合变量，并进一步考虑二者结合，分层递进研究不同 变量对员工离职率影响。

研究方法以多元统计分析为构架，从资料的收 集和整理到假设检验，运用了SPSS统计分析软件， 其中假设检验主要涉及到因子分析、聚类分析、相关 分析、单因素方差分析、回归分析等方法。具体关系 如图1所示。

为了进一步说明人力资源管理实践对员工离职 影响存在因果关系，用回归分析作进一步检验。通 过显著性分析，提取4个公共因子，分别命名为流人 流出管制、业绩薪酬体系、自主决策参与、个人发展 空间因子并采用逐步进入法，将4个因子依次引入 回归分析，分析结果如表2。

由表2可知，从回归1到回归4，自变量对因变 量变异的解释程度R2逐渐增强。从回归1到回归 2，R2的变化仅为9个百分点，说明业绩薪酬体系因 子的引入所带来的变动很小。同理，从回归2到回 归3，R2的变化仅为4个百分点，自主决策参与因子 的引入所带来的变化比业绩薪酬体系因子更小。而 从回归3到回归4，R2的变化达到23．2％，说明个 人发展空间因子的引入带来了较大的变化，进而表 明个人发展空间因子对离职率的影响较大。同理， 将回归1与只有控制变量而未引入自变量的初始回 归分析相比较，R2的变化为31．3％，说明流人流出 管制因子对离职率影响更大。

从自变量对因变量的标准化偏回归系数来看， 回归分析中自变量对离职率都有显著影响，除回归 3中自主决策参与因子标准化偏回归系数检验仅达 到0．05的显著性水平外，其余均达到0．005的显著 水平，表示这四个因子对离职率都有显著的负向影 响。在回归4中，流人流出管制因子、业绩薪酬体系 因子、自主决策参与因子、个人发展空间因子对离职 率的偏回归系数分别为-0．563、―0．334、―0．262、 ―0．508。可以看出，对离职率来说，重要性从高到 低依次为：流人流出管制因子、个人发展空间因子、 业绩薪酬体系因子、自主决策参与因子。假设1得 到了全面检验。

(二)假设2、假设3检验分析

HRM整合与HRM系统变量对离职率的影响， 主要通过回归分析来检验。单独作为自变量分析结 果：HRM整合、HRM系统、HRM整合和HRM系统 二者相结合。对呈现负偏态分布趋势的因变量采用 平方根进行转换检验分析。回归分析结果如表3。

从表3看出，回归分析中仅有控制变量和HRM 整合(取平方根后)变量时，仅解释了因变量变异的 20．1％(F＝3．017，p

总的来看，HRM整合与HRM管理系统对离职 率都有影响，但是HRM整合的影响总的来说不显 著，也不稳定，对离职率的解释力较小，而HRM系 统的影响非常显著，解释力较强。检验结果对假设 2给予支持，但假设3未得到检验支持。

(三)假设4检验分析

HRM整合程度应用聚类分析分为两个群，组间 差异显著(F值为166．57，P

HRM系统变量仍采用聚类分析法将样本分为两 群，两群具有显著差异(F值为200．407，P

HRM整合程度与HRM系统类型的关系采用单 因素方差分析来验证。分析结果显示不同整合程度 的企业在HRM系统上具有显著差异(F：8．722，sig ＝0．004)，而且高整合程度企业的HRM系统均值 (49．27)比低整合程度(44．87)样本要高。

HRM整合程度与HRM系统类型配对关系如表 4所示，卡方独立性检验结果显示有显著差异(Chi -Squtile为6．520，自由度为1，显著性为0．011)。

表4结果表明，高整合程度的公司更倾向于采 用内部发展型HRM系统(35．44％>16．46％)，低 整合程度的公司更倾向于采用市场导向型HRM系 统(29．11％>18．99％)。假设4a得到了验证。

运用SPSS进行单因素方差分析，结果表明，组 间均值在α=0．05水平上有显著性差异。

由表5看出，内部发展型HRM系统的员工离 职显著低于市场导向型。假设4b得到检验。根据 检验结果，假设4得到了支持。

(四)假设5检验分析

对人力资源管理类型的划分，通过聚类分析采 用组间连接法，按照HRM整合、HRM系统两个变 量，将所有样本分为四类，人力资源管理类型共有 13个样本属于欠缺型，23个属于变革型，19个属于 补偿型，24个屑于整合型。且单因素方差分析显示 不同的人力资源管理类型在员工离职上具有显著差 异。选择Tamhan’sT2法进行组间均值多重比较的 检验。结果如表6。

从表6比较结果看出，各组间均值均有显著性 差异，其中变革型与补偿型之间的差异绝对值最大， 达到0．1740。欠缺型与补偿型、变革型与整合型之 间在离职率上的差异绝对值分别为0．1487、0． 1394，均达到显著，说明在人力资源管理整合均高及 均低的情况下，人力资源管理系统并未对离职率产 生显著影响。但是欠缺型与变革型、补偿型与整合 型之间均值不具有显著性差异，也就是说在人力资 源管理系统均高及均低的情况下，人力资源管理整 合并未对离职率产生显著影响。

为了进一步更深入地考察人力资源管理类型对 员工离职的影响，本文分别以欠缺型、变革型、补偿 型、整合型为参照类的虚拟变量作为自变量进行回 归分析，结果表明：补偿型、整合型离职率分别比欠 缺型平均低0．683、0．550；补偿型、整合型离职率分 别比变革型低0，809、0．686；欠缺型、变革型、整合 型离职率分别比补偿型高0．592、0．860、0．184；欠 缺型、变革型离职率分别比整合型高0．444、0．678， 补偿型离职率比整合型低0．171，变革型与欠缺型 之间没有显著差异，整合型与补偿型之间差异的显 著性也不够小，而其他类型之间，包括变革型与整合 型、欠缺型与补偿型之间都存在显著差异，显著性均 低于0．005。自此，假设5得到了全面的验证。

六、结论

基于资源基础理论的人力资源管理是企业的关 键性资源，人力资源管理的不同变量对员工离职影 响程度是有区别的：具体人力资源管理实践对员工 离职有显著负向影响，影响具有预测性。影响程度 由高到低依次为：流人流出管制因子(代表了测试 工具、资历晋升、流出限制、严格选聘)、个人发展空 间因子(代表了工作轮换、正式培训、内部晋升)、业 绩薪酬体系因子(代表了业绩付酬、薪资水平、业绩 考评、利润分享)、自主决策参与因子(代表了决策 参与、工作团队、信息交流、工作自主)。其中，前两 项是关键影响因素。具体人力资源管理实践聚合而 成的人力资源管理系统对员工离职有显著的负向影 响，且比单项人力资源管理实践具有更强的预测性， 说明内部一致的人力资源管理系统是员工离职的决 定因素。人力资源管理整合对员工离职的直接负向 影响较小，不具有显著性，对员工离职存在间接的影 响，即人力资源整合程度影响企业采用的人力资源 管理系统的类型，高整合程度的企业倾向于采用内 部发展型人力资源管理系统，而低整合程度的企业

人力资源管理类工作第2篇

[Abstract]In order to optimize the human resource，improve the quality of the workforce，"5S" management method is used to People′s Hospital of Daxing District to analyze of present situation of human resource of hospital，and make out corresponding optimal measures，and realize that various personal work by post and examining.Through using the "5S" management method to hackle human resources in our hospital，then the work can be accomplished successful and the talent of everyone can be developed fully，so that we find the best match between people and work.

[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement

“5S” 管理是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seisou）、清洁（seiketsu）、素质教育（shitsuke）5个管理工作的简称[1]。“5S”作为一种先进的管理方法，重点是创造工作高效率和整洁的工作环境，提升医护人员素养[2]。北京市大兴区人民医院通过开展“5S”系列管理活?樱?实现了对工作质量、患者安全、管理效能和职工素养的提升。医院成立“5S”课题工作小组，在总结各项工作成果的基础上，大胆尝将“5S”管理应用于医院的人力资源管理中。

1医院人力资源的重要性

1.1 人力资源概述

人力资源（human resource）一词最早由美国当代著名管理学家彼得?德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出。与其他资源相比，人力资源具有特殊性：主观性、能动性、创造性、再生性等。在经济活动中，人力资源决定着其他资源的使用效率，是经济活动中唯一具有创造性作用的资源，对于组织发展、进取和创新具有极其重要影响作用。人力资源是人本身所具备的学识、智力、体力、观念、技术等内在能力综合体现，在管理诸要素中，人力资源是最重要的要素[3]。

1.2医院人力资源

现代医院管理是以人力资源为核心的管理，控制人才的流失，科学地使用人才就是管理的核心[4]。医院的人力资源是指为完成医院各项任务，在医疗、护理、检验等各种活动中所投入的人员总和，其中人力是最重要、最核心的资源，人的主动性、创造性及技术水平的发挥，是医院活力的源泉和发展的基础[5]，因此，人力资源对于医院这样的特殊组织来说，是任何资源都不可替代的，是医院能否发展壮大和取得进步的核心资源。

2医院人力资源类别和结构

2.1 医院人力资源类别

按照专业技术分类，医院人力资源可分为卫生技术人员、其他技术人员、管理人员以及工勤技能人员四类，其中卫生技术人员包括执业医师、执业助理医师、注册护士、药师（士）、影像技师（士）等，其他技术人员指从事医疗设备维修、会计核算、经济运营、信息建设、文化宣传等技术工作的非卫生专业技术人员，管理人员是担任医院领导职责或医院管理任务的人员，工勤技能人员指承担技能操作和维护等职责的工作人员。

2.2医院人力资源数量和结构

医院人力资源数量主要指在职职工人数（包括专业技术人员），在职职工分为编内、编外人员（合同制人员、临时工），人力资源结构主要指在职工的职称和学历结构。以我院为例，对现有人员数量和结构进行分析。2016年，医院在职职工2178名，在编人员1615名、编外人员563名；其中：卫生专业技术人员1890名，占总数的86.78%。医院职工职称和学历结构见表1。

3应用“5S”分析医院人力资源管理

1S-整理，区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。人力资源管理的1S是对人力资源管理进行梳理：第一，梳理人员，划分人员类别，进行任职评定，建立人才档案管理库；第二，梳理制度，找出存在问题，制订相应解决措施，保持职工工作的积极性；第三，优化组织，从实际工作出发，减少不必要的人员配置，提高组织工作的效率，使医院人力资源配置更加科学合理。

2S-整顿，把要的东西按规定放置，定点摆放整齐，明确标识。人力资源管理的2S是进行岗位评价和绩效考核：第一，按照工作内容划分岗位，明确岗位职责，结合工作数量和劳动强度，合理配置相应人员，实现医生、护士、管理、工勤等各类人员按岗就位、按职履责；第二，制订科学合理的考核方案，通过考核结果，掌握职工的工作能力、效率、态度、成绩等，把每一位员工放到最合适的岗位，充分挖掘和发挥职工的最大作用。

3S-清扫，清除工作场所内脏污，设备异常马上修理，并防止污染发生。人力资源管理的3S是加强对医院职工的培训和考核：第一，结合岗位工作需要组织开展职工培训与教育，不但要把学知识、学技术作为培训的重要内容，还要把学人、学事作为教育的重要内容，将良好的道德教育融入学习型医院创建之中，全面提高职工素质；第二，在岗位设置和聘用的基础上，建立科学合理的绩效考核机制，优化薪酬分配制度，实现多劳多得、优劳优得，发挥绩效考核“指挥棒”的作用，提高职工工作积极性。

4S-清洁，对上面3S的工作进行制度化，规范化，形成工作机制，并维持效果。人力资源管理的4S是要做到以身作责、切实落实：第一，以身作责就是要求医院的人力资源管理者主动干事、勤于干事、善于干事，在严格按照制度办事的同时，灵活处理各类特殊问题；第二，要贯彻落实各项制度，把人力资源管理制度落到实处，把各项工作举措融入到医院的文化建设中。

5S-素养，按规定办事，养成好习惯。人力资源管理的5S是做好制度建设与文化建设：第一，做好人力资源管理的制度化建设，健全完善各项管理制度并及时更新，做到有法可依、有规可循、有据可查；第二，在制度建设的基础上做好医院文化建设，引导职工树立正确的工作价值观，着力培养职工积极向上工作态度，建立医院自己的文化理念，推进医院人力资源管理战略的实施。

4 “5S”应用人力资源管理的几项措施

4.1 人员梳理

对医院现有职工按照专业技术人员、管理人员、工勤技能人员等进行分类，建立各类人员档案管理库，根据专业技术资格、职称、学历等进行任职评定，通过评定的人员方可上岗工作，保障职工队伍整体素质。任职评定工作由医院人事部门联合医务科、护理部、科教科等相关部门从职业资格和专业技术能力要求等方面制订任职评定工作方案并负责实施。

4.2 制度梳理

对医院现有人力资源管理制度进行梳理，从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等各个方面着手，查找存在的问题，根据政策法规修订完善各项制度，搭建人力资源管理制度体系，使各项管理措施与时俱进，既维护职工劳动的合法权益，还能调动职工工作的积极性，保障医院各项工作的顺利开展和实施。

4.3 按岗聘用

岗位分析是现代人力资源管理所有职能（人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等）工作的基础和前提[6]。卫生机构岗位设置非常关键， 因为它不但合理调配了医疗服务资源，也优化了人力资源配备[7]。对医院现有岗位进行工作分析，根据实际工作和医院未来发展需要设置工作岗位（包括类别和职级）， 建立相应的岗位编制测算模型，其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”；在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”；在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”[8]；撰写岗位说明书，根据岗位说明书和工作内容聘用相应人员，实现对专业技术人员的动态管理，创造人才脱颖而出的环境和条件，从而增强专业技术人员的危机感、责任感和竞争意识，激发专业技术人员学技术、钻业务、积极进取、努力工作的精神，为人才梯队建设服务[9]。

4.4 培训考核

建立岗位培训和考核机制。实施基于岗位需求的员工培训管理体系，能有效地提高员工的专业技术水平，增强员工综合服务能力[10]。首先，根据人员类别和任职条件制定相应的培训方案和培训计划，定期组织相关部门对在岗人员进行培训，保障在岗人员的技术水平和工作素养，并制定相应奖励机制鼓励在岗人员开展新技术、新业务。其次，结合岗位说明书和工作职务，对临床、医技人员实行“末位考核”[11]，对护理人员实行分级考核，对新技术、新项目、重大医疗成果的参与者给与表彰和鼓励。最后，制定绩效考核工作管理办法，建立适应岗位聘用的薪酬制度，调动医院各类、各级人员工作的积极性和主动性。

4.5 长效机制

通过人员梳理、制度梳理、按岗聘用和培训考核四项举措，建立人力资源管理体系，将制度建设与实际工作紧密结合，形成行之有效的管理措施并严格落实，进行专业技术能力考核与评价，不断优化职工队伍，最大限度的挖掘和开发职工的工作潜力，增强医院的核心竞争力，提升医院整体实力。

4.6 规范管理

在以上工作基础上，形成良好的人员管理机制，实现全院按制度办事，用制度管人的工作模式。在制度建设的基础上做好医院文化建设，引导职工树立正确的价值观，做好职工的职业规划，鼓励职工积极向上，促进医院人力资源管理战略的实施。同时，人员管理工作的规范，为实现“同岗同薪同待遇”奠定了良好的工作基础。随着事业单位保险制度改革工作的深入开展，“同岗同薪同待遇”不能仅体现在绩效激励部分，编外人员的工资部分也应向在编人员靠拢，逐步实现“同岗同薪同待遇”。

5小结

人力资源管理类工作第3篇

【关键词】档案管理；人力资源管理；重要性

前言

企业现代化升级的过程中，企业管理者已经认识到了人力资源管理的重要性，而人事档案管理又是人力资源管理工作中不可或缺的一部分，它将员工真实的信息以文字的形式记录并呈现，涵盖员工的个人情况、工作经历、过往职业表现等，因此做好档案管理工作，能帮助企业在市场上选择到合适的人才，拓宽人才引进渠道，并帮助企业建立有效的人才画像；做好人事档案管理，还能确保企业在人才招纳、培养及人才管理工作中有据可依。可以说，人事档案管理的水平是衡量企业人力资源管理水平的一个重要指标。为此，本文主要研究如何提升企业的人事档案管理水平，并提出几点优化措施。

1人力资源与人事档案管理概述

企业现代化建设的过程中，人力资源的管理统筹协调了人才的配置和人才的培养，人力资源管理的所有内容都建立在企业发展的需求之上。基于人力资源管理的要求，企业人力资源部门制订人才培养计划、调度人力资源，最大限度地发挥人才的作用，帮助企业实现合理的人员配置，为企业的发展提供人才支撑。同时，企业中的人力资源管理还承担着为企业培养人才的责任，在企业的发展中不断地向企业输送新鲜的血液，为其提供源源不断的活力。要想在激烈的市场竞争中保持一定的优势，首先，企业要定期对员工进行相关知识和技能的培训，通过培训为企业培养优秀的人才；其次，企业在培养员工时，要注重培养员工的主观能动性，通过思想上的引导增强员工和企业之间的凝聚力。人力资源管理工作就是围绕着“人力”和“资源”两个方面展开工作，通过有效的手段和方式，最大限度地开发员工的潜力，促进企业的发展；而人事档案管理就是在人力资源管理的基础上，对所有的员工工作内容、工作的具体情况展开有效的记录，通过这样的方式详细记录每一位员工在工作中的表现。管理部门通过人事档案中记录的信息能够科学地判断员工的整体素质，同时方便人力资源部门对员工进行综合评定。企业中的管理层也可以通过人事档案管理报告，对每一位员工进行考察，从中发现和提拔能力较强的员工。

2人事档案管理中存在的问题

2.1人事档案存在虚假性

虽然我国企业对人事档案管理工作越来越重视，但是在一些企业中也出现了员工学历造假、工作经验造假等现象，很多企业的人事管理档案所记录的信息真实性有待考证。如果企业的人事档案信息真实性不高，那么当企业对这一类员工进行考察时，其人事档案就不能为企业管理层提供可靠的依据，甚至会使企业做出错误的安排，影响企业人力资源的合理配置。要解决以上问题，就需要企业在建立员工人事档案时，采取多种办法保证员工信息的真实性，只有这样，才能保证企业在筛选人才时，能够做出正确的选择。

2.2人事档案记录不全面

企业当下的人事档案管理工作中，存在信息记录不全面的问题。一般来说，档案管理工作并不简单地表现在个人工作阅历的记录上，还包括员工在遇到实际问题和困难时是如何处理和解决的，以及在工作中取得了什么样的成果，这些内容都需要体现在企业的人事档案中。要想做好人事档案管理工作，需要企业的人力资源管理部门对人员信息的各个层面加强分类、记录、存储及分析，使企业管理层可以通过档案内容快速地了解员工的个人素质和工作能力，助力企业人力资源管理做出合理决策。

2.3人事档案信息更新不及时

随着社会发展节奏的加快，人力资源相关信息也快速更新，但是企业的人事档案管理却没有跟上信息变化的速度，存在人事档案信息更新不及时、新旧档案衔接不畅等问题，此类问题的出现会导致企业人事档案管理信息出现断层，尤其是老员工的人力资源信息缺失、错误等，进而造成企业内任命不公平现象的发生。同时，企业的人事档案管理手段比较落后，未配备先进的信息技术系统，而且对于旧档案缺乏优化管理，这就会造成人事档案信息查阅不便和丢失的问题。所以，在人事档案管理的过程中，电子化的记录方式必不可少。

3企业人事档案管理优化措施

3.1扩展人事档案信息搜集范围

在企业内部升职和岗位调整的过程中，参考人事档案的信息有助于企业管理者做出正确的人事决策。管理者通过查阅人事档案中记录的员工个人信息、素质能力评价及工作经历等，可以更全面地了解员工，挖掘员工的潜力，从而做出正确的人力资源调整决策，使得企业内部的人力结构变得更加合理和科学。此外，人事档案管理还可以扩展信息搜集的范围，对员工的个人爱好、获奖情况、特长、工龄等信息进行搜集和分类，建立完善的人事档案档案数据库，通过信息技术分析企业人力资源特征，帮助企业挑选合适的人才，最大限度地发挥企业人力资源的效率。

3.2加强对人事档案信息的分析

企业的人力资源管理部门要善于对人事档案中记录的信息进行分析和总结，利用分析结果为企业各类岗位选择合适的人才，实现企业人力资源管理的长远发展目标。在人事档案管理的过程中，还要注意对员工的各类信息进行分类管理，把握同一类别信息的共性和差异，从而准确地判断企业目前的人才使用效率和人才配置的合理性，帮助企业管理者及时地对人力资源进行调整，充分发挥人才把控作用，优化企业资源配置，最大限度地发挥人力资源的效率。

3.3充分利用人事档案，制定合理的激励政策

企业的人才管理离不开对员工的职业发展规划，对于企业的人才，开辟广阔的职业发展舞台是企业留住人才的核心战略，在职业规划的过程中，要帮助员工明确发展方向，并制定科学合理的人才激励政策，激发人才潜力和工作热情。企业在制定人才激励政策时，可以参考人事档案中的内容，根据不同岗位员工的实际情况，针对性地设置激励措施，最大限度地调动员工工作的积极性。此外，企业人力资源管理部门要更好地分析和深度挖掘人事信息，帮助企业管理者制定出具有多样性且目的性更强的激励策略。

人力资源管理类工作第4篇

关键词：人力资源管理；类型学；资源基础观；战略人力资源管理；业务类型；矩阵

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）12-0037-04

一、类型学研究兴起的背景与意义

类型学源于人类古老而朴素的分类思想，事实上人类本身就是一种分类的结果。分类意识和行为是人类理智活动的重要特性，人类的认知和创造过程本身以分类为基础，世间万物在人类心智上重叠形成“概念”，概念之间的运作演化构成人类思维的分类框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架将现实事物分门别类，并通过预期和矫正开展各类创造活动。自然科学中的分类行为称为分类学，社会人文领域中的分类行为则称为类型学，二者既相互区别又相互联系（王蕾、闫红伟，2007）[2]。自然科学领域，生物学中的纲、目、科、种的分类法就是以类型学为基础；社会科学领域，考古学中的“标型学”、马克思划分的社会形态都是基于类型学的思想（黄书亭，2008）[3]，因此，类型学在心理学、医学、语言学、社会学、管理学等领域应用广泛。

（一）问题提出

类型学是关于客体类型的哲学方法论学说，是具体科学的学说；客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。类型学是一种分组归类方法的体系，本质上是分析归纳的认识方法论，其作用是为更深层次的研究提供认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质文化表象的差异，还可以把握物质文化内在的有机联系，使具体类型的概念成为具有确切意义的实体（熊燕，2010）[4]。不难看出，类型学具有两大特点：一是全面性，即全面提取分析对象包含的信息；二是关联性，即集中归纳各类对象共同的特点。

（二）研究意义

近年来，类型学或类型研究在组织领域，特别是人力资源管理领域取得了丰硕的成果。国内外学者采取类型学的方法，开展了一系列归类分析，更好地理解人力资源管理的目的和内涵。但这些研究大多相对独立，由不同的研究者分别完成，缺乏统一的分析和整合。在此，我们力图引进类型学的理念，发掘其中的联系，尝试建立人力资源管理主要影响因素的类型学研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的前因变量，全面理解组织人力资源管理的影响和决定因素，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展企业人力资源管理实践。

（三）研究框架

本研究主要关注的就是四分法，尝试以理论基础的四分法为源头，通过对基于理论的资源基础、战略定位和发展方向进行矩阵分析。依据美国学者Barney（1986）提出的资源基础观（RBV）[5]，在很大程度上，组织的资源决定了组织的战略和业务类型，而组织的战略又能影响组织的资源选择和业务发展，同时组织的业务类型左右了资源的获取与组织，战略制定与实施，三者之间存在交互作用。从已有研究来看，尽管战略人力资源管理（叶海英、刘耀中，2010）[6]、情境人力资源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重视，但对于资源基础观、战略模式和业务发展的各自类型与交互机制仍处于起步阶段，国内的研究凤毛麟角。本研究的研究框架如图1所示。

二、人力资源管理主要影响因素的类型

类型是类型学、类型研究、分类的过程之一和阶段性成果。由于各种类型具有稳定性、不变性（李兆锋、牛忠江，2008）[9]，分类方法具有复杂性、层次性，分类思想具有针对性和普适性（黄书亭，2008）[3]，因此影响深远、应用广泛。类型本身具有多种分类模式，如两分法、三分法、多重分类法等。在管理学领域，“管理方格”就是一种多重分类法。其中，引入数学领域的矩阵和象限，通过横、纵两个维度进行分类的“四分法”在人力资源管理研究中广为使用。当然，基于矩阵的“四分法”并非为了象限而四分，而是根据类型的两、两维度，采取同一坐标下的、直观的展现模式，用以考量组织人力资源管理的种种类型。

（一）资源类型影响人力资源管理类型

资源基础观（Resource-based View，RBV）强调组织内部资源是打造持续竞争优势的关键，并显著影响组织战略与战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“资源”本身是一种经济学的视角，“资本”则给予了资源可度量的方法和条件。因此，资源基础观给出了一个理论架构，使得人力资源研究者和实践者更好地理解战略挑战，也正如此，战略人力资源管理在企业战略管理中扮演着积极的角色。同一组织内可能存在不同的人力资源配置，因此一种人力资源配置不能代表整个组织的结构。

Lepak、Snell（1999）[11]基于经济学、组织理论、战略管理和战略人力资源管理的文献，梳理并整合了交易成本理论、人力资本理论和资源基础观，提出了人力资源结构，从人力资本的价值性和独特性两个维度将雇佣模式分为四种（如图2所示）：知识型（内部开发）、市场型（购买）、合同型（交易）和合作型（联盟）。每种模式都有自己对应的雇佣关系，人力资源配置用以定义雇佣模式，维护雇佣关系以及人力资本的战略特性，并在组织与员工的付出与获取之间保持平衡。人力资本的战略价值性取决于它为企业竞争优势或者核心能力的贡献程度，是一种能够改进企业效率和有效性，开发市场机会，消除潜在威胁的潜力。人力资本的战略价值越大，更易转化为企业的核心价值，企业越应该将其内部化，降低市场交易成本；但内部化会增加管理成本。人力资本的独特性影响交易成本，可体现人力资本稀缺化、专业化及公司专有化程度。人力资本的独特性越明显，更易转化为企业的竞争优势，企业越应该对其加以投资；而通用性的人力资本可以从企业外部获取。

（二）战略类型框定人力资源管理类型

组织战略也是人力资源管理类型的重要影响因素，它直接决定组织的人力资源管理战略或采取的战略人力资源管理模式。事实上，战略人力资源管理并非资源基础观的直接产物，而是资源基础观发展的一种工具或者手段，组织战略和企业战略也是如此。Harzing（2002）[12]等国外学者根据企业的定位和发展，把战略分为以下四种类型（如图3所示）。其中，时下备受关注的国际人力资源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨国、全球和多国战略发展的理论和背景。

象限一表示跨国战略（International Strategies）：即企业根据全球商业环境给自己定位、创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变，同时针对特定国家的市场。象限二表示全球战略（Global Strategies）：即各个产品市场相关联，高度全球化竞争，主要战略要求是效率，公司整合以成本效率生产标准化产品，子公司只是母公司产品的一个“管道”，不需要对当地市场需求做出反应。采用全球战略的集团公司，往往施行“标准化”和“一体化”，其总部设定可以因公司战略的改变而调整。象限三表示本土战略（Indigenization Strategies）：即集团公司几乎不参与全球竞争，而始终关注本国或本土市场，不太关心国际市场情况。本土战略针对的是不采用或者尚未采用海外战略的集团公司。我们发现，越来越多的中国大型集团公司随着业务发展和组织完善，正逐步放弃本土战略，而把目光投向更广阔的海外市场。象限四表示多国战略（Multinational Strategies）：全球竞争较低，主要是本地市场竞争，针对不同的当地市场调整产品和政策，整个公司是个分散的网络，子公司相对自治，需要对当地市场做出反应。采用多国战略的集团公司一般给予子公司较大的权限，子公司相对自给自足从而针对不同国家的市场。

（三）业务类型作用人力资源管理类型

如果说资源基础观给出了组织人力资源的类型，组织战略框定了组织人力资源的战略，那么，组织业务如何影响人力资源管理？组织业务战略究竟又如何与人力资源管理相互作用呢？一般而言有三种途径（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是将管理模式或个体实践与战略匹配；二是预测未来人力需求所需的战略目标或环境条件；三是使人力资源管理与组织战略和结构一体化。由此，研究者尝试提出组织业务战略与人力资源战略的交互作用模型。

组织成长期望是组织目标的一种“人”，高成长一般意味着更多的机会、成倍的战略和竞争选择、更丰富的现金流和更多元的扩张。组织准备度量战略执行所需人力资源技巧、数量、模式和经验的有效性或可获取性。因此，组织准备正是战略执行可能性的主要代表，并可预测资源与形势需要的契合程度。工业和产品成熟等变革和进化的力量，促使战略情境从左至右转型，即当技术和战略改变时从组织准备高的（充分的）向低的（不足的）情境转型。在绝大多数产业中，技术转型使得当前的技能和技术随着时间的推移而失去竞争力。同时，产业也从聚焦于营销、研发和发展的新兴产业向聚焦于产品、制造的成熟产业转型。因此，变革和进化促使情境从上至下转型，即当市场饱和及新竞争者不断涌入市场时从高成长期望向低成长目标转型。当产业和产品日渐成熟，机会逐步减少、成本大幅上涨、竞争愈加激烈，谋求成长将越来越困难。组织转型致其从一个象限向另一个移动是环境条件和组织选择交互作用的结果。简而言之，战略人力资源管理的结构具有两个维度：一是组织的目标，另一个是人力资源的有效性或可获取性。组织选择对于组织目标和投资决策起到重要的影响；环境约束和机会对于潜在的汇报起到重要的影响；而组织选择和环境同时影响人力资源的有效性和可获取性。组织成长准备矩阵（如图4所示），恰是运用类型学的概念探索这一复杂的问题，以系统方式展示这一多元的关系，对今后的战略人力资源管理研究有着重要的启示。其中，横坐标的左侧为组织准备较高的，右侧较低，这与其他图示的矩阵走势不同。

三、研究讨论和对策展望

上述研究基本独立，没有太多的相关性；且研究成果处于不同的年代，学者们的学术背景和环境差别较大。但在本文设定的研究框架下，这三类主要的研究成果可以“积沙成塔”，在一定逻辑脉络下形成有机联系的整体。在学术意义上，这一建构正是本文的最大创新，尝试梳理整合了人力资源管理主要影响因素的类型，尝试将不同时间的研究建立可供借鉴的逻辑关系，对于今后的研究和创新给出了可供探寻的路径。在实践意义上，这一建构可供管理实践更多地思考人力资源管理模式与实践的“来龙去脉”，追根溯源，从企业资源、特征和战略的视角理解人力资源管理的建构、模式与创新。从而在根本上，构建人力资源管理与组织资源、组织战略、组织业务的演进、互动和作用关系，比较全面地梳理出人力资源管理形成、适配和发展的机制。

事实上，每一类型的组织资源配置、战略选择和业务类型都决定了不同的人力资源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例（详见图2），每一个象限代表的不同类型就隐含着不同的人力资源管理模式。象限一中，基于知识（内部开发）的雇佣模式价值高、独特性高，多采取内部发展、长期雇佣的方式，雇佣较安全，围绕员工的技能和能力进行管理，员工忠诚度和工作自较高；人力资源实践多采取培训开发、授权、参与决策、基于能力和潜力的晋升、绩效考核、薪酬体系等。象限二中，基于合作（联盟）的雇佣模式价值低、独特性高，多采取联合生产、互补、结盟的方式，降低成本，维持关系；人力资源实践多采取结盟、联合产出、能力互补、信息分享、团队激励、经营关系等。象限三中，基于合同（交易）的雇佣模式价值低、通用，多采取外包方式的辅助型人力资源，通过数量调整雇佣的灵活性；人力资源实践多采取绝对服从、有限权力、严格规定、基于工作流程和结果的绩效考核、计时工资或按任务结算的工资（计件工资）等。象限四中，基于市场（购买）的雇佣模式价值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、节约开发成本，职业发展共生共赢，员工忠诚度较高；人力资源实践多采取较少培训、有限参与、标准化工作、市场化薪酬水平和结果导向管理方式等。

既然不同的理论类型可以导致不同的人力资源实践类型，因此可以寻找到合适的人力资源管理策略与方法。仍以人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例，下一步，企业可以采取如下措施来抵抗人力资本的衰退。一是通过员工培训既能阻止人力资本的衰退，又可以提高人力资本的独特性，将人力资本从第二和第三象限转移到第一象限和第四象限。二是可以通过岗位轮换、交流任职等提高人力资本的价值性，将人力资本从第三和第四象限转移到第一和第二象限。三是可以根据战略愿景和业务发展，拓展业务领域，提前储备专门人才，将现有核心能力用于新的领域，或者培育成为未来核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力资源管理方式或基于增加的基础来使用联盟者或者合同工，提高边际产品与成本比率。例如，在当前的人力资源实践中，业务外包、人力资源外包已经在软件业、建筑业、航空业、金融业中广泛采用，这一人力资源模式的理论溯源正源于此。

参考文献：

[1]熊馗.“乡村—都市”连续统——人类聚居形态的类型学思考[J].现代城市研究，2000，（4）：4-6.

[2]王蕾，闫红伟.关于类型学中西方研究历史的对比[J]. 山西建筑，2007，（2）：11.

[3]黄书亭.危机管理的类型学分析[J].科技和产业，2008，（9）：78-83.

[4]熊燕.中国城市集合住宅类型学研究——以北京市集合住宅类型为例[D].武汉：华中科技大学博士论文，2010.

[5]Barney，J. B.，Arikan，A. The Resource-based View：Origins and Implications[M]//M. A. Hitt，R. E. Freeman，and J. S. Harrison，The Blackwell Handbook of Strategic Management. Malden，Mass.：Blackwell，2002：124-188.

[6]叶海英，刘耀中.战略人力资源管理综述——基于三个理论和三个视角[J].中国市场，2010，（18）：34-36.

[7]Godkin，Lynn；Valentine，Sean；Doughty，Graeme；Hoosier，Brooke. A Retrospective Content Analysis of Organizational Behavior Papars Related to China[J]. Organizational Analysis，2005，13，（1）：15-29.

[8]Jia，Liangding；You，Shuyang；Du，Yunzhou. Chinese Context and Theoretical Contributions to Management and Organization Research：A Three-decade Review[J]. Management and Organization Review，2012，8（1）：173-209.

[9]李兆锋，牛忠江.行业协会限制竞争行为的类型学分析[J].现代商业，2008，（20）：258-259.

[10]Patrick M. Wright，Benjamin B. Dunford，Scott A. Snell. Human Resource and the Resource Based View of the Firm [J]. Journal of Management，2001，27：701-721.

[11]David P. Lepak，Scott A. Snell. The Human Resource Architecture：Toward A Theory of Human Capital Allocation and Development[J]. Academy of Management Review，1999，24（1）：31-48.

[12]Harzing，A.W.，Acquisitions Versus Greenfield Investments：International Strategy and Management of Entry Modes[J]. Strategic Management Journal，2002，3：211-227.

[13]Cynthia A. Lengnick-Hall，Mark L. Lengnick-Hall. Strategic Human Resources Management：A Review of the Literature and a Proposed Typology[J]. Academy of Management Review，1988，13（3）：454-470.

The Evolution and Innovation of Typology for Human Resource Management Research

——Based on Matrix of Quartation

Cai Ningwei1，2，Zhang Lihua1

（1. School of Labor and Human Resource，Renmin University of China， Beijing 100082， China；

2. Operation and Management Department，Head Office of ICBC， Beijing 100140， China）

人力资源管理类工作第5篇

一、企业人力资源管理特点

对于企业而言，人力资源战略管理，主要就是将资源作为基础，根据企业人力资源特征，站在战略角度中考虑各类问题，以此提高企业的持久竞争能力，达到预期的管控目的。对于企业而言，可以将其资源分为三类，为：人力资源、物力资源、财力资源，其中，最为重要的是人力资源，是企业生产操作与创新的核心体系，可以提高企业的市场竞争优势，提高其工作成效，?p少实际工作中存在的各类问题。具体为以下几点：

1.人力资源价值性特点

在企业发展中，人力资源可以作为主体实现经济价值，属于企业的重要资源，其价值就是可以为企业带来经济效益，降低企业的生产造价，提高企业的经济水平。例如：职工在实际工作期间，可以降低产品生产中的废品率，提高生产质量，节约各类资金。企业在与职工建立合作关系之后，可以更加公平的对待职工，提高其积极性，使其在创新工作形式的基础上，为企业带来更多的价值。由此可见，企业需要重视人力资源开发与管理工作，做好价值分析工作，完善人力资源管控机制，吸纳更多的现金人才，在一定程度上，可以提高企业人力资源管理工作成效，优化其工作体系，减少各类问题，提高企业的核心竞争能力。

2.人力资源稀缺性特点

在市场激烈竞争的情况下，企业人力资源具有一定的稀缺特点，从经济学角度而言，就是人力资源有限，一方面，企业人力资源存在显性的稀缺问题，在一定时间之内，劳动力市场中缺少某一方面的人才，难以为企业提供充足的专业人才，导致出现“挖墙脚”的现象，如果企业无法利用科学的人力资源管理方式开展相关工作，将会导致出现人才流失的现象。另一方面，是人力组员隐形稀缺问题，就是在企业发展中，人力资源具有非均质性特征，难以有效提高其工作成效，且在市场化判断期间，很难利用人力资源培训与开发的方式对其进行处理，导致企业的人力资源管理工作存在差异，由此引发稀缺问题。

在企业发展中，人力资源稀缺问题会影响企业的经济效益，无论是显性稀缺还是隐形稀缺，都会导致企业人力资源水平逐渐降低，难以提高其工作成效，甚至会影响企业的长效竞争能力。

3.人力资源难以模仿特点

企业人力资源管理工作的开展，具有难以模仿的特点，属于企业的竞争优势，但是，如果企业竞争对手可以模仿人力组员形式，将会导致竞争能力逐渐降低。因此，需要利用人力资源开发与培训的方式，建立独立的人力资源形式，对人力资源进行难以描述与隐性处理，以此提高其难以模仿程度，减少各类工作问题。同时，在企业人力资源管理期间，劳动市场存在完善问题，在市场混乱的基础上，无法提高企业的竞争能力，且在人力资源管理期间，可以创建良好的文化氛围，根据人力资源管理工作要求与特点，对其进行全面的控制，减少其中存在的问题。

二、人力资源战略管理在提高企业竞争力中的作用

在企业实际发展期间，人力资源战略管理较为重要，企业需要予以足够重视，利用科学的管理方式对其进行处理，具体作用为以下几点：第一，如果企业人力资源无法体现出营业价值，将会导致其竞争力降低，无法满足相关要求，这就需要利用人力资源战略管理方式，利用科学的管控方式开展相关管理工作。其次，企业人力资源在稀缺性影响之下，经常会出现竞争问题，因此，需要制定完善的战略管理方案，按照相关规定开展相关管理工作，利用科学方式提高人力资源管理工作水平。第三，企业在人力资源管理中，战略管理工作较为重要，可以在提高企业短期竞争力的情况下，促进企业的长效发展。第四，企业传统的人力资源管理工作难以满足相关要求，无法提高企业的经济效益，然而，在应用战略管理方式之后，可以有效提高企业的经济效益与竞争能力，达到预期的管控目的。

三、企业人力资源战略管理措施

1.重视人力资源开发工作

企业需要对人力资源进行开发，使其具备一般技能与特殊技能。对于一般技能而言，主要是有利于企业经济发展的技能，例如：员工在实际工作期间，可以具备一定的认知能力与管理能力，掌握专业知识与外语知识，保证可以为企业带来一定的经济价值。对于特殊技能而言，主要就是企业具备的价值，可以根据企业的发展需求，按照竞争对手与政策特点等，全面开展人力资源管理活动，以此提高企业的核心竞争能力，达到预期的管理目的。一方面，企业需要制定完善的管控方案，根据企业实际发展需求等，对其进行全面的创新处理，使其可以向着更好的方向发展。另一方面，需要企业人力资源管理机构可以提高员工的就业能力与工作能力，使其掌握先进的工作技能，利用良好的薪资管理方式，减少人才流失问题。

企业要想提高长效竞争力，就要重视员工特殊技能的开发，以免出现竞争对手模仿的现象，提高员工的市场转化能力，培养其工作技能，达到预期的人力资源战略管理目的。

2.营造良好的文化氛围

企业需要针对人力资源战略管理工作要求，营造良好的文化氛围，创造人才条件，按照企业发展要求等，建设高素质人才队伍，提高企业的长效竞争力。同时，企业在人力资源战略管理期间，需要制定完善的人才管理方案，对人才进行全面的管理，提高其薪资管理水平，及时发现其中存在的改动现象，利用科学的工作方式开展相关处理工作，在提高人才薪资水平的情况下，减少人才流失问题。

3.人力资源系统管理措施

企业在对人力资源进行系统化管理的过程中，需要制定完善的管控方案，按照人力资源选择、评估与奖励等要求开展相关活动，利用科学的人力资源管理方式，提高其工作价值。一方面，企业在人力资源管理期间，经常会出现与政策冲突的现象，需要企业利用科学的战略管理方式对其进行处理。另一方面，需要提高企业竞争对手的识别能力，按照相关要求创新工作形式，以此提高企业的竞争能力。

4.利用人力资源提高经济效益

企业在人力资源战略管理期间，需要科学应用人力资源提高其经济效益，减少其中存在的问题。一方面，需要培养职工的敬业精神与创造能力，使其在实际工作中可以为企业的经济发展做出贡献。另一方面，需要站在长远发展的角度对人才进行分配，在人力资源开发与规划管理的情况下，提高其工作水平。

人力资源管理类工作第6篇

Fang Huiyu

（Administrative Office of Donghu Park，Quanzhou 362000，China）

摘要：本文从组织变革时期民营企业人力资源管理面临的主要问题出发，探讨了履行好人力资源管理职能的几个前提，并指出组织变革时期民营企业人力资源管理战略思考，即建立与企业发展战略相匹配的分层分类的战略性人力资源管理体系，以及基于战略思考与管理现状的具体对策。

Abstract: Based on the main problems of the private enterprises HRM in the period of organizational changes, this paper analyzes several premises of performing human resources management functions. It also points out the strategic thinking of private enterprises HRM during organizational changes, which is establishing strategic HRM system of hierarchical classification and the specific countermeasures based on the strategic thinking and management status that match to the enterprise development strategy.

关键词：组织变革时期 民营企业 人力资源管理

Key words: organizational changes；private enterprises；HRM

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0115-02

0引言

目前许多民营企业进入组织变革时期，人力资源管理对企业的重要性彰显，而如何结合实际解决人力资源管理面临的问题，是民营企业人力资源管理者面前的首要任务。

1组织变革时期民营人力资源管理面临的主要问题

1.1 人力资源管理面临专业难题组织变革时期的民营企业人力资源管理面临着五大专业难题：薪酬管理、职位描述与不同层面核心人员管理、员工培训、绩效管理、操守风险控制。

1.1.1 薪酬管理薪酬是员工对企业要求的底线，而薪酬管理却成为目前民营企业人力资源管理的头号难题。许多企业近几年发展较快，不断地从外部吸收大量的优秀人才，在这个过程中，企业既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，导致问题越积越多。在推进人力资源管理落成中，寄希望于薪资体系改革将以上问题进行系统的一揽子解决，但因理解性偏差与操作执行的过于机械僵化等，出现旧有问题暂未解决新问题层出不穷的局面与现状。

1.1.2 职位描述与不同层面核心人员管理职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。企业仅仅做了相关职位的相应文字性描述，其深层性应有的职位管理作用未能发挥，这也是各层面核心人员管理的缺位的根本原因。

1.1.3 员工培训企业培训目前存在几大困惑：①培训的效果难于确保；②企业高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一；③由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。

1.1.4 绩效管理人力资源管理的核心环节就是绩效管理，绩效管理的难点在于：①绩效的标准难于确定；②各方对绩效管理的理解存在明显的偏差；③绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓操作规则和实战经验，实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。

1.1.5 操守风险控制近几年民营企业大量接收兼并国有企业和大量招聘有工作经验的管理人才，而这些管理人才又大部分来自国有单位。国有企业的原有的行为习惯和具有中国特色的“灰色”行为，这无疑对民营企业人力资源职业操守风险带来极大的挑战和潜在的隐患，如进行防微杜渐性的防范性抑制和引导则会逐渐将风险化解和消除。反之，其“经验”则会在民营企业的管理土壤中蔓延和腐化，将对组织产生极强的破坏作用。

1.2 人力资源管理者深陷在事务性工作中目前许多民营企业不同层面的人力资源管理者的工作现状是：深陷在事务性的旋涡而难以自拔。如果这种情况不仅出现在新接手企业的基层人力资源主管身上，还常常发生在不同层面人力资源管理者的工作中，甚至出现在人力资源高层管理者身上。究其原因，是因为对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，对于人力资源管理在企业整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调。同时回馈检讨人力资源管理的体系的有效运用与否和人力资源管理自身的工作方法等都有不够深入科学的缺陷；加之执行力的不足和头痛医头、脚痛医脚的短期行为等使人力资源管理一直处于疲于应付的被动工作局面。

2组织变革时期民营人力资源管理的战略思考与相应对策

2.1 建立与民营企业发展战略相匹配的分层分类的战略性人力资源管理体系摆脱目前民营企业人力资源管理现状的根本在于：建立与企业发展战略相匹配的分层分类的战略性人力资源管理体系。为此需要解决两个层面的问题：一是进一步明确企业的战略方向,引导并确保被员工理解认可；二是不同层面人才的合理使用并真正被“激活”。在民营企业战略性人力资源管理体系建立过程，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理。

战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理（即以价值创造――价值评价――价值分配贯穿人力资源管理），辅以激励机制和沟通机制。

2.2 基于战略思考与管理现状的具体对策

2.2.1 狠抓执行力深入调研、屡清思路、抓住重点、夯实基础，执行力是关键。企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而执行层核心的价值就是执行能力。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要，人力资源管理者亦是如此。基于目前民营人力资源管理现状应该首先在深入调研的基础上把握住工作重点、难点和问题点，依据企业发展战略和要求以及问题的轻重缓急进行整体把握，理清思路加强工作执行力和贯彻的跟进与到位性。同时必须认清人力资源管理不是一项利用某种新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。

2.2.2 贯彻落实授权与放权把握人员、建设队伍、分线分层管理，授权与放权是关键。可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，通过企业“一把手”工程和“要职要员”管理测评等摸清并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对所依据的两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为核心管理人员、高层管理人员、中层管理人员和一般员工。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：①对企业纵向与横向权责体系的理顺。企业建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层―管理层―操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。企业的价值创造主体，是企业的领导层和核心业务类人员。价值创造主体的获取和业务能力提升，是企业人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。②以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理。建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

企业必须围绕“价值创造――价值要素的分析――价值要素评价――价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了企业的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。具体思路：对于核心管理人员，适合采用“年薪制＋企业股份＋股票期权”的薪酬体系；对于高层管理人员，适合采用“岗位工资＋奖金分红＋股票期权”的薪酬体系；对于中层管理人员，适合采用“岗位工资＋绩效工资＋奖金分红”的薪酬体系；对于职能部门一般员工的薪酬体系，适合采用以岗位分析和职位评价为基础，以岗位工资为主，绩效工资为辅；对于业务部门一般员工的薪酬体系，适合采用以任职资格和职位评价为基础，以绩效工资为主，以岗位工资为辅的薪酬体系。

2.2.3 重视核心人员的识别与管理①对核心人员的识别与规划。管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。业务战略决定企业所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。②梯形队伍的建立与后备力量的储备培养。核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养和持续到位性政策的保障，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。③到位性政策建立与适宜性激励，留住核心员工。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理。

对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。要确保持续性和保障性激励的到位，使其无后顾之忧地全身心投入工作，并和企业形成潜在心理契约，而企业实施员工持股计划和股票期权应是对这些企业核心人员建立与企业荣辱与共的一项有效措施。

参考文献：

[1][美] James W.Walker著，吴雯芳译.人力资源管理战略[M]. 北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]赵曙明，刘洪主编.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2002.

[3]秦志华.CHO――人力资源总监[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[4]秦志华，洪向华主编.总经理[M]. 北京：中国城市出版社，2002.

人力资源管理类工作第7篇

【关键词】人力资源管理；特征；开发

现代人力资源管理不同于传统的人事管理，把握和正确认识现代人力资源管理的特征，是企业顺应市场经济体制和经济全球化趋势的必然要求。

1.　现代人力资源管理的主要特征

1.1　从理念上看，具有“以人为本”的特征。从本质上说，现代人力资源管理是一种人本化的管理，它把人看做是有价值并且能够创造价值的资源，把开发人力资源看做是企业获得经济利益的重要手段，在管理中注重的是人的潜在能力和整体素质的开发与提高。现代人力资源管理特别强调学习、交流、创新的重要性，其核心思想是尊重人、理解人、信任人、培养人，给人以更大的发展空间。发达国家的许多企业已经不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力资源所蕴藏的巨大潜在能量，对人力资源继续积极地开发和投资。我国的人力资源管理理念正在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，这种转变是建立现代企业制度的需要和人们主观认识的一个重大转变，它不仅仅把人事工作在企业中的位置提高到了一个重要的高度，而且将人视为企业生产力、企业发展的核心动力源。

1.2　从功能上看，具有“整体性”。现代人力资源管理是建立在科学管理基础之上，具有系统性、整体性。对人员实行分类管理，如按管理的主体有政府的人力资源管理、企事业单位及其他社会组织的人力资源管理；按管理的客体有国家公务员管理、企事业人员及社会各类人员的管理等；还可以按分类需要和分类对象本身的特点逐层分解，如企业把员工分为管理人员和非管理人员两类，管理人员又分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员三类；一线工人又可按工种进行细分等。在分类管理的基础上，通过系统优化的原理把人员结构、层次、相关性等各种要素整合起来，使整体功能大于部分功能之和，充分发挥人力资源整体功能的作用。

1.3　从管理内容上看，“内容丰富”。现代人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富了，工作范围拓宽了，工作内容增加了，工作内涵加深了。它根据组织的发展，设计组织结构，进行工作分析，制定人力资源规划，合理组织和使用劳动力，进行员工的教育和培训，帮助员工实施个人职业生涯计划，建立科学的绩效评估体系与激励机制，进行人力资源的会计核算等。特别是近几年，有关专家学习先进国家人力资源开发和管理的做法，建立了科学的人员计算机测评系统，为正确认识和有效发挥人力资源的现有才能、开发人力资源所具有的潜能提供了较好的科学依据，对于建立科学合理的用人、育人机制，使人力资源得到有效开发、合理配置、充分利用起到了很好的作用。

1.4　从管理的地位上看，具有“战略性”。把人力资源管理与实现单位的目标紧紧地联系在一起，关系到单位战略目标的实现，人力资源的重要性使人力资源管理的地位大大提高。现代人力资源管理被视为一种专业性的工作，现在人力资源部门大都被设置在管理的高层以专家的身份提供专业性知识、技术和技能，协助企业高层管理者制定政策、战略；同时，高层管理者直接参与人力资源管理活动，把人力资源管理与组织的经营战略结合起来，共同运作。人力资源管理的重要地位对从事人力资源管理的人员素质提出了更高的要求。一个高水平的人力资源管理人员要有良好的综合素质，较强的组织领导能力，具备很好的管理学、经济学、心理学、数理统计学、组织行为学、社会学等方面的知识，才能适应现代人力资源管理的需要。最近，国家劳动和社会保障部出台了企业人力资源管理人员的国家职业标准，对从事人力资源管理人员提出了具体的岗位要求，使人力资源管理工作专业化，更好地为单位的发展提供有力的保障。

1.5　从管理方式上看，具有“互动性”。（1）现代人力资源管理是一种参与型、透明型的以人为本的管理方式，以尊重员工、满足其需求、帮助其达到自我实现的目的，因此，它的管理是在单位战略目标指导下，对员工实行一种个性化、互动式的管理方式。从员工的招聘录用开始，即与员工设计个人的职业生涯发展规划，在“我能为你做什么”的指导下，量身定做提供个性化的培训方式，实行互动式的管理，逐步把个人的发展溶入到单位的战略发展之中，为人力的培养、使用提供良好的发展空间，让个人与单位共同发展，不仅使个人实现了自身价值，也为单位造就了一支资质优良的人力队伍。

（2）现代人力资源管理是以人为中心开展工作，是一种和谐型、合作型的关系。它将人看做是活的、主动的因素，是一种具有能动性、创造性的资源，寻求“人”与“工作”相互适应的“我——你体系”的契合点，将人的发展与单位的发展有机地联系起来，企业要发展需要人力资源的支持，员工要想发展离不开企业的培育，在企业与员工共同互利的合作下，达到“双赢”的目的。在这种氛围中，管理者与被管理者的关系是建立在和谐、合作的关系之上，强调人际关系的融合，强调团队合作精神，体现了企业的活力和凝聚力。

2.　现代人力资源管理理念的启示

现代人力资源管理是建立在市场经济的基础之上的，随着我国市场体系的建立，现代人力资源管理也在逐步产生、发展和完善。我们要进一步解放思想，开拓创新，与时俱进，努力建立与市场经济相适应的人力资源管理体制和制度。

2.1　树立现代人力资源管理意识。

要尽快从传统人事管理的思想框框中解放出来，从战略的高度树立现代人力资源管理意识。

2.1.1　要树立“人力资源是第一资源”的观念。随着现代企业结构的变化，在人类走上知识经济的过程中，高新技术产业迅速增长，技术密集、智力密集型产业的比重不断提升，人力资源已成为最重要的战略资源，人力的数量和质量是经济增长和社会发展的关键因素。因此要不断深化“人力资源是第一资源”的认识，确定人力资源开发的新理念、新思路，把培养、吸引、用好人力摆在重要战略地位。

2.1.2　要树立人力资源开发的观念。在科学技术日新月异，经济全球化继续发展的时代，加强人力开发已成为当今社会发展的重大问题。要努力发掘人力潜力，适应经济和社会发展的需要，并使之成为推动经济发展的生产要素，就必须做好人力开发工作，重视人力资源的能力建设，强调对人的适应能力、学习能力、创新能力、运用信息网络技术能力和跨文化交流能力等方面的培养开发。

2.1.3　要树立人力资源配置的市场化观念。人力的需求信息应在市场上反应灵敏，各类人力可以在广阔的空间选择职业。目前在人力资源管理中存在一方面人力积压，另一方面人力不足的现象，这与人力配置市场化程度不高有关。因此要加快发展人力市场化，完善人力市场服务功能，促进人力流动，做到资源共享，实现市场在人力配置中的基础性作用。

2.1.4　要树立人力竞争国际化观念。经济全球化促进了人力流动和人力竞争国际化，提高了人力资源开发的速度和质量，对人力资源开发工作提出了更高的要求。因此，对人力资源的管理要面向全球，开发利用好国际国内两个市场，努力吸引各方人力和智力，使人力资源工作更好地为经济建设服务。

2.2　搞好人力资源整体开发。

人力资源的开发具有系统性和整体性特征，因此在开发过程中要整体推进。

2.2.1　要从单项能力开发向综合能力开发方向发展。一个组织要发展，必须提高员工整体素质、综合能力，而不是单一的、独立的某项技能或内容。

2.2.2　要从个体开发向团队开发方向发展。以前的人力资源开发基本上是向个人倾斜的，学习培训也基本上是属于组织安排的，这种安排往往与工作脱节。随着新经济时代的来临，人力资源开发讲究的是与科学合理的工作流程相协调的团队合作意识和团队合作精神。提高团队的竞争力和作战能力，是组织制胜的关键。

2.2.3　要从技巧开发向能力开发方向发展。技巧是作业工序中某个环节的操作技能，已不能满足组织发展的需要，强调人的综合能力和综合素质是新经济的要求。所以，能力开发特别是团队能力开发已变成组织共同崇尚的目标。

2.2.4　要从阶段性开发向终身学习方向发展。强调终身学习是现代组织的崇高目标，建立“学习型组织”是组织发展的方向，阶段性开发已不能满足组织持续发展的要求，终身学习和开发则成为组织活力的源泉。

2.3提高人力资源开发的效力。

现代科学技术的发展、经济的全球化对现代人力资源开发不断提出新的要求，因此要不断研究培训的方式，积极创新实践，从而提高人力资源开发的效果。

2.3.1　要更加注重人力资源开发的绩效。面对激烈的国际竞争环境，为保持企业稳定发展，各个企业都把提高工作效能和生产力作为人力资源开发的目标，强调人力资源开发要注意发挥组织活力，符合组织发展目标，因而企业非常强调人力绩效管理系统，以塑造高绩效组织。

2.3.2　要积极运用现代科技手段。由于电子技术的发展使得员工培训的方法和方式发生了重大变化，利用光碟、网络、模拟系统、虚拟实境、远端学习等技术和方式，使组织可根据工作需要，以快速、有效及节约的方式让员工及时得到工作所需要的知识技能。

2.3.3　要坚持多样的学习技法。学习技法和过程的多样性主要得益于多学科在人力资源开发中的应用，心理学、生理学、音乐、体育等都在人的学习和训练中加以运用这些技法的应用不仅训练了人的智商，而且训练了人的情商。

现代人力资源管理是随着经济的发展、社会的进步而产生和发展起来的，必然会对人力资源管理不断提出新的、更高的要求，人力资源管理必须与时俱进，不断发展、创新、完善，才能适应生产力发展和社会进步的要求。我们要紧跟形势，与时俱进，认真探讨人力资源管理中的新情况、新问题，不断探索人力资源管理中的新方法、新路子，把现代人力资源管理工作不断推向新的阶段。

参考文献

［1］　瞿共和.现代人力资源管理与传统人事管理的区别［J］，领导科学，2004，（15）.

人力资源管理类工作第8篇

关键词:公共部门;人力资源管理

随着知识经济时代的到来和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起,我国公共部门的人力资源管理也正在经历一场深刻的变革。因此,分析公共部门人力资源管理的现状及其存在的问题,并依此采取针对性的改进措施十分重要。只有建立科学、有效、合理的公共部门人力资源管理体制,才能确保我国公共部门的高效运转。

一　公共部门人力资源管理的特点

在现代社会,人力资源管理已经成为组织管理活动中的一项基本的管理职能。从一般意义上说,人力资源管理就是指组织为实现管理目标而对其内部人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理行为。与公共部门相适应,公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益,而根据国家相关法律、政策的规定,对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。

公共部门人力资源管理具有一般人力资源管理的共性,但由于公共部门自身的特性,决定了公共部门人力资源管理有其特殊性。这种特殊性主要表现在以下几个方面:

(1)利益取向的公共性。公共部门的人力资源管理不允许谋求其部门的自身利益,公共管理包括公共部门人力资源管理,必须以公共利益为其最基本的价值取向。

(2)管理行为的政治性。以政府为核心主体的公共部门掌握社会公共权力,在社会价值的权威性分配中起关键性作用,所以公共部门人力资源管理不可避免地具有政治性色彩。

(3)管理层级的复杂性。以政府为核心主体的公共部门,是一个纵横交错、层级节制的庞大的组织结构体系,这就决定了公共部门在人事管理权限的划分、人力资源的获取、配置、使用等方面都具有与私人部门所不可比拟的复杂性。

(4)绩效评估的困难性。公共部门的产出是公共物品,大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点,无需通过市场就可以消费,并且难以量化,难以确定个人在其中的贡献份额,因此对公共部门的人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。

(5)法律规制的严格性。公共权力具有两重性,既可以用来实现公共利益,也可以用来谋取个人私利。因此必须以专门的法律、法规对公共部门人力资源管理加以严格的规范,在各个环节上以法律形式予以约束,依法进行管理。

二　我国公共部门人力资源管理的问题

公共部门人力资源管理是公共部门实施管理活动的前提和基础,它直接影响公共管理活动的正常开展。目前,我国以政府机关为代表的公共部门人力资源管理状况不容乐观,管理中存在许多不足之处:

(一)我国公共部门对现代人力资源管理理论的系统认识不足

现代人力资源管理与传统人事行政差别很大。传统人事行政以严格的规制对员工进行管理,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作。人力资源管理理论认为:人应该取代工作成为管理的核心,管理不应该站在对立的角度来对人进行控制,而应该将工作人员作为一种主动的资源进行管理,激发员工的主动性和创造性,进而增强组织的能力。它注重把开发人的潜能与实现公共组织的目标联系在一起,是具有战略与决策意义的管理活动。目前,我国许多公共部门仍习惯于把人事管理过程归纳为“进、管、出”三个环节,以工作、职位为中心,把人看作是完成组织目标的工具,强化对人的控制,这与现代的人力资源管理思想背道而驰。

(二)公共部门的运行机制面临挑战

现行的公务员运行机制不能适应经济社会发展的要求。薪酬和晋升是我国公共部门的两大主要激励机制,二者作用的发挥都以绩效考核为重要依据,由于绩效考核功能的弱化,薪酬、晋升与实际绩效的关系存在不确定性,从而降低了薪酬和晋升的激励作用;同时,作为行政部门的激励机制较为规范化、制度化和严格化,激励机制的灵活性不够,激励效果不明显。另外,由于以重人伦为核心的儒家文化的影响,公共部门竞争上岗的用人机制尚不健全,缺乏科学性和严密性,竞争未做到法治化和制度化。

(三)职位分类制度尚未科学化

职位是人力资源管理的组织基础。职位分类是指在工作分析的基础上,依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件,区分若干具有共同特色的职位加以分类,并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度[ 1 ] 。目前我国职位分类还不发达,公务员的分类系统仍以领导职务和非领导职务的划分为主,而且在实际操作中缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容,特定的职位要求的职责和条件通常没有明确的规定。此外,对于国家权力机关和党群团体的工作人员,目前参照国家公务员制度进行管理,仍旧是“不同类型干部,同一模式管理”。[论文网 LunWenData.Com]

(四)考核流于形式,难以形成激励

公共部门进行绩效考核时,大多数由上级领导来完成,然而工作绩效是多维度的,不同个体对同一绩效得出的结论是不相同的,因此这种考核方式信息面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。考核标准不明确,《公务员法》规定公务员考核的内容是德、能、勤、绩、廉五个方面,同时注重考核工作实绩。但在实践中,一方面缺少评价实绩的客观标准,使得注重实绩这一考核原则变得模糊;另一方面,公务员的考核大多是定性的。德、能、勤、绩、廉缺乏量化从而难以比较,并且对这五个方面的权重没有明确的规定。考核结果方面主要存在的问题是忽略结果的应用,没有针对考核中存在的问题制定个人发展和培训计划,也没有明确考核结果与薪金和职务调整、选拔培训之间的具体联系。

(五)公共部门人力资源管理信息基础薄弱

信息是人力资源管理的数据源和分析源。目前公共部门人力资源管理信息,大多限于人员状况、薪酬、培训、绩效考核等方面的简单数据,对人力资源的信息管理也只是对这些原始数据的收集、录入和简单处理,缺乏深入分析,未能充分利用计算机、网络等工具,实现人力资源管理信息的电子化。同时,公共部门人力资源信息有不充分、不对称情况,信息分析和利用的工具存在不适用等问题。信息基础的薄弱,使得公共部门人力资源管理信息共享性不足,进而导致公共部门人力资源管理决策的低效。

(六)人力资源培训工作与实际需要存在差距

我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训没有统筹考虑,存在的问题主要表现在:第一,开发培训缺乏科学的需求分析。公共部门在培训规划的同时,没有将组织战略与公务员个人需要有效结合,忽视了对培训需求的分析,导致培训没有明确的目标,效果无法评估,培训开发的积极性也就越来越低。第二,培训的内容不科学。我国各类干部培训机构的培训内容与高校的课程设置大同小异,只是知识难度更低。另外,我国各级党校和行政学院对公务人员的培训大多以思想品德和政策理论为核心,不注重人的潜能的全面开发。第三,培训方式落后。以课堂讲授为主,角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用,培训效果大打折扣。

三　我国公共部门人力资源管理发展的策略

公共部门人力资源管理,既要制定战略,明确目标,又要确定战术,把握策略;既要破除旧观念,更要改革旧体制;既要制定适应知识经济时代的人事政策,还要解决人力资源管理法制化等问题[ 2 ] 。针对上述公共部门人力资源管理中存在的问题,国家公务员制度应采取相应措施进行改革。

(一)提高人力资源的重要性,加强对现代人力资源理论的系统认识

公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想,重视人的作用,把行政管理人才看作是能带来直接效益的资本,给公共部门人事管理理论和实践工作带来全面更新。因此加强对现代人力资源理论的学习与认识十分重要。具体方法是:首先要加强宣传。我国公共部门及公务员对现代人力资源理论的认识有限,因此要加大宣传,树立“人力资源是第一资源”的观念。其次,政府应该探索吸引高层次人才的新途径。政府的高级人力资源管理人员相对匮乏,短期内又难以培养出合格的人力资源管理人才,因此高级人力资源开发与管理人员的引进应受到重视。

(二)合理改革管理机制,引入规划管理

在管理机制相关改革中,首先,公共部门领导者要树立正确的用人观念,在公共部门内部实行待遇靠贡献、岗位靠竞争、机会靠能力的竞争机制,实现人员能进能出,干部能上能下的灵活合理的用人机制;其次,应该建立公正、合理的激励机制,充分尊重并满足职员自我发展和参与的需要,进一步发挥公务人员的创造潜力,提高人力资源的利用效率,推动整个公共部门的发展。同时公共部门应该引入和制定公共人力资源规划,有效地预测组织的人才需求状况与结构,以此来指导人力资源管理活动的各个环节。

(三)建立科学的、适合国情的职位分类制度

职位分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定,不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性,只强调人适应职位要求,而忽视人的能动性、创造力。目前的趋势是以“概括性的工作描述代替了详细的工作描述”[ 3 ] ,不强调职位分类的细化。如加拿大政府对公务员制定的“通用分类标准”,该标准按照责任、技能、努力程度、工作条件等四个因素,对职位进行衡量,将所有的公务员职位分为八大类,这种标准具有简单、通用、公平的特点,使管理更为有效,并为公务员创造了更多的流动机会。我国可以借鉴国外的先进方法,结合本国国情,制定一套适合我国公共部门的科学的职位分类制度。

(四)加大考核结果与收入高低的联系

考核工作中存在的问题需要有关部门采取措施加以改进,如建立考核责任制、订立科学易行的考核绩效的标准等。公共部门人力资源管理应该“越来越多地将市场的法则和机制引入到人事行政管理活动中,强调人才的竞争和发展”[ 4 ] 。市场法则就是要根据工作实绩决定经济收入,因此要加大考核结果与公务员收入之间的联系。我国公务员实行的是以职务和级别为主的职级工资制,其中可根据工作实绩调整的部分很少,难以起激励作用。可以借鉴新加坡政府推行的“个人工作表现奖金”制度:对表现超过本职工作要求的公务员给予一定的奖金。以平日的考核来确定“表现”,从而将考核结果与个人收入状况有效结合起来。

(五)利用现代信息技术,实现管理手段的网络化

现代人力资源管理活动不再是信息的简单记录与归类,它需要对这些原始数据进行深入分析,从中发现组织人力资源管理中存在的问题,并提出合理的解决建议,因此组织的人力资源管理信息平台建设势在必行。首先,公共部门应建立共享性的信息系统,一方面使成员随时了解组织人力资源管理的相关信息,另一方面使组织及时获得成员对组织人力资源管理问题的反馈;其次,公共部门应根据组织需要建立分门别类的人力资源管理系统,如培训、薪酬、绩效等专门的人力资源管理信息库,以便组织在人力资源管理过程中快速获取相关信息,提高人力资源管理决策的效率。

(六)建立旨在提高行政能力的培训体系

我国公务员培训要以提高行政能力为宗旨。对此我们可以采取以下措施:第一,要进行科学的培训需求分析,利用企业中流行的工作任务分析和工作绩效分析方法科学地评估培训需求,明确培训目标,有针对性地提高公务员素质;第二,要在培训内容上根据公共人力资源的特点,贯彻学用一致、按需施教、讲求实效的原则,更新课程设置,注重系统性和针对性的有机结合,同时强调专业技术培训与人文精神熏陶的兼顾,注重对公务人员潜能的开发,引进人格拓展训练等先进方法;第三,要采用不同的切实可行的培训方式,实行长期与短期相结合,正常培训与继续教育同步,在岗与脱产并举,另外要注重引入案例教学、角色扮演、主题研讨、情景模拟等先进教育方法。[论/文/网 LunWenData/Com]

参考文献:

[ 1 ]孙柏瑛, 祁光华. 公共部门人力资源开发与管理[M ]. 北京:中国人民大学出版社, 2004年. 169.

[ 2 ]国务院研究室. 国务院部委领导论中国加入WTO:机遇、挑战、对策[C ]. 北京:中国言实出版社, 2002年. 78 - 79.

人力资源管理类工作第9篇

关键词：人力资源；现代企业；分类；职业精神；管理；竞争力

Abstract: human resources plays a decisive significance for the development of enterprises, the core of human resources management is how to attract people, use people and inspire people, create suitable conditions for enterprises to recruit all kinds of necessary talents; to strengthen the management of human resources, to enhance the core competitiveness of enterprises and comprehensive strength.

Keywords: human resources, modern enterprise, classification, occupation spirit, management, competitiveness

中图分类号：C931.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

二十一世纪，科技进步日新月异，世界进入了知识经济时代。知识经济的本质就是人才经济。我们只有更加有效地整合和利用现有的一切人力资源，才能提升我国的核心竞争能力和综合国力，实现中华民族的伟大复兴。

现代企业的核心竞争力的获得和保持,越来越多地取决于企业内知识员工的创造力和竞争力，人才资源是第一资源越来越具有决定性的意义。认识以人为中心的重要，认识人力资源在企业中是最具有潜力、最具有弹性的重要作用，认识“以人为本，以德为先，人为为人”东方管理文化的精髓，大力推进人力资源开发和管理, 以人力资源管理理念全面提升各项工作，推进企业管理的科学化和现代化，全面提升员工的整体素质，促进人的健康成长和潜在美德的实现，在激励作用下，人尽其才，增长劳动生产率，促进现代企业增强竞争力，实现企业腾飞。

人是社会生产力中最积极、最活跃的因素，有工作能力并愿意为社会工作的经济活动人口，都可以视为一种资源——人力资源。人在进行一定的社会实践，用生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要来达到对某种目标的渴求或欲望，在企业目标实现的同时，最大限度的实现自我价值。

企业最关心的是绩效！企业有了好的绩效才能生存。作为物力资源和财力资源的粘合剂，人力资源是企业之本，是企业的首要战略资源。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平，形成和谐的工作气氛和提高工作效率，以人为中心，发挥其积极作用，使其才能像源泉一样充分涌流。人是变化发展的实体，必须不断维持或提升，才能保持其价值。每个人都有自我成长和自我发展的动机，都有学习的需求和本能，可以通过自身的努力和持续不断的、多样化的学习去适应时代的要求，改变自己，发挥创新作用。领导的基本任务是必须创造一种环境，设法利用未开发的人力资源并提供充分发挥其潜在能力的机会，创建学习型企业，促使人才不断学习，提升能力以创建学习型企业为载体，鼓励人才学习，形成不断学习、终身学习的浓厚氛围，使学习成为各类人才的一种生存方式、生活方式、自觉行为，不断吸收新信息和新知识，实现人才的全面发展，以人类本性进行活动，尽力做出最大的贡献。人力资源管理要研究职工的选拔、训练、评价、使用等人事组织问题,研究工作动机、鼓励手段、意见沟通、组织结构、领导行为等心理学问题，以科学的方法把人及人力看作企业最大的财富和资源，把人的因素视为最积极、最活跃的因素，以人文关怀为基础，以员工需要为出发点，强调人性化管理，营造有归属感的企业文化，最大限度地调整人与人的关系，人与事的协调，调动人的积极性和活力，提高人员素质，充分挖掘人的潜力，为人的发展提供机会和空间，使得人力资本增值，人的内在潜能增值。员工对企业的归属感、认同感、满意度提高，保证劳动生产率持续提高，自觉自愿通过自己的劳动创造出满足需要的对象，最大限度地满足整个社会经常增长的物质和文化需要，这样社会才能发展，企业才能真正腾飞，作到可持续发展。

人力资源管理问题的核心是怎样吸引人、使用人和激励人，即制定一个什么样的“识人”标准和“用人”机制。摩托罗拉、西门子、海尔等世界著名企业，均把人才作为最宝贵的资源，为了充分利用好这一资源，在衡量选拔人才上他们均坚持“非凡才智加敬业精神”的标准。因此，他们的用人的核心是人员行为态度以及相关知识、技能的匹配程度，即人力资源的行为质量。因此，建立人与事相匹配，事得其人，人尽其才，才尽其用，优胜劣汰的用人机制，使职工建立一种职业意识、职业道德，重建一个职业精神，是人力资源管理的主要任务。

人力资源管理必须根据不同的人力资源特点分级分类进行管理。人力资源概括来讲可分成三种类型：第一类能够自己独立做好一摊工作；第二类能够带领一群人做事；第三类能够制定战略。第三类人才尤显珍贵，属于人力资本范畴。作为企业应在对第二类、第三类人员中的选拔、培训、培养方面下工夫，建立企业自己的人力资本队伍，实现企业的战略目标。

人力资源观念的落后是最危险的落后，人力资源的进步是最有潜力、最具有后发优势的进步，人力资源观念的更新是提高人力资源管理水平的前提。要提高各级主要领导对人才资源的重视，坚持党管人才的原则，真正建立起人才资源的忧患意识、竞争意识、开放意识。认真落实科学发展观，把人才资本作为最大的资本，把人才优势作为最具有竞争力的优势，用发展战略目标凝聚人，用崇高的精神激励人，用严格的制度规范人，用先进的企业文化熏陶人，用真挚的感情关心人，用不断优越的待遇及其机制吸引人，用好现有人才，引进急需人才，留住关键人才，培养未来人才，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，把道德、知识、能力和业绩作为衡量人才的标准。努力创造良好的政策环境、工作环境和生活环境，努力营造有利于引进人才、留住人才并充分发挥人才作用的良好舆论和环境，使现代企业成为吸引、培养、聚集人才的高地，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的高地，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间，使企业成为人才辈出之地、人才聚集之地、人才创业之地，实现企业的人力资本增值，实现人才资源的快速积累和质的飞跃，人才辈出、各尽其能、各得其所，为现代企业的发展提供强大的人才支撑，实现企业的腾飞。

参考文献：

(1) 王东飚.论人力资源管理的必要性[J].中国外贸,2009(3).