人力资源战略规划步骤优选九篇

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第1篇

关键词：人力资源；战略规划；企业发展

一、人力资源战略规划的涵义

人力资源战略作为企业是实现企业整体组织战略的核心组成部分之一，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，是企业在对其所处的环境、条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排，与企业战略本身以及构成企业整体战略的人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理有着非常重要的关系，对企业总体战略的实现具有重要意义。通俗的说，人力资源战略规划，是企业的人员需求及如何实现这种需求所作出的计划。

二、企业战略与人力资源战略规划的融合

1.企业的人力资源战略规划

美国著名的人力资源专家詹姆斯・W・沃克认为，20世纪90年代的人力资源战略规划已经开始与人力资源战略联系起来，有如下的几种趋势：

（1）企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。

（2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境的分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。

（3）人力资源战略规划更加注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限制人力资源规划的范围。

（4）业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。

由此看出，企业的人力资源战略规划一定要适应企业的整体战略规划，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。

2.企业战略与人力资源战略规划的关系

3.企业人力资源规划的步骤

企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，尤其是对于中大型企业。管理者所要控制的系统大，只凭个人感觉或独立判断很难准确把握企业的真实状况，因此，要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。企业战略制定的和人力资源战略的制定程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。

（1）人力资源战略环境分析。人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析通常采取PEST分析法（PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即政治、经济、社会、科技）进行分析。内部环境分析主要包括：企业内部的资源企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。

（2）人力资源战略的制定与选择。人力资源战略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法对企业外部的人力资源环境进行分析。

（3）资源战略的实施。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。可是若想使制定的规划真正实施，就要使战略规划制度化，通过制度保证战略的实施，使其切实落到实处。

（4）人力资源战略的评估与控制。人力资源战略规划的评价与控制的基本目的是保证企业最初制定的人力资源规划及其具体实施过程动态实时地相互适应。所以，为保证企业人力资源战略规划的实施，就必须对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制，必须出台一套科学的评价与控制系统和机制，利用评估结果对最初的人力资源战略规划进行适时调整。总之只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。

三、人力资源战略规划对企业发展的意义

当今世界，人力资源战略规划越来越受到企业家们的关注，成为企业发展的热点和焦点问题。首要原因是世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力和挑战，企业不得不以全新的视角来审视世界。其次是企业在今的发展中若想把握事关全局的关键性工作，就需要明确地指出战略的重点。人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的重要工具。

人力资源战略规划的意义主要体现在如下几点：

（1）人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境，基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的调整。

（2）人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题，使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。

（3）人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率，从而达到劳动力水平的相对稳定。

（4）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性，帮助企业更好的应对变化。

总之，人力资源战略规划对企业的生存和发展具有十分重要的意义。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平。

参考文献：

第2篇

【关键词】人力资源；人力资源战略规划；国有企业

1.引言

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.

[5]付昕.国有外贸企业人力资源战略规划研究[D].首都经济贸易大学，2008.

第3篇

    一、何谓人力资源战略规划

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

    人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。

第4篇

【关键词】公司；经营管理；模式；相关问题

一、公司经营管理模式常见问题分析

（一）战略规划方面常见问题分析。企业的战略规划能为企业未来的发展指明道路和方向，为企业的可持续发展奠定良好的基础，但是从企业战略规划的角度讲，大多数企业仍然存在较多不足，主要体现在以下几个方面：第一，战略规划仍然停留在传统的“五年规划”中甚至更短，且规划只注重企业的发展规模、产品研发、利润情况等，缺乏完整的战略蓝图和战略支撑体系。第二，战略规划没有与经营计划、人力资源计划、财务计划、绩效管理等有机结合，形成完整的战略管理控制及执行体系。第三，战略规划仍停留在公司领导部门，没有与企业其他管理及执行部门、员工日常经营活动有效地联系起来。第四，企业没有按照战略规划合理的配置资源，某些关键战略目标的实现没有得到保障。

（二）业务流程方面常见问题分析。企业在业务流程方面存在的问题主要从四个大方向体现：流程结构、流程环节、流程节点及流程管理。而流程结构问题主要为：流程的系统性较差，缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程未进行整体考虑；流程主体不明确，对某一流程的负责部门没有做明确规定及对不可分割的工作却由两个或多个部门负责，造成双重管理；流程过长，一个流程中设计多个步骤或子流程，各子流程间存在较为复杂的依赖关系，造成流程运转不顺畅。流程环节问题主要为：存在多余的环节及环节跳跃；缺乏必要的信息反馈；流程环节顺序不合理及执行错位等。流程节点问题主要为：缺乏计划性，一些需要根据计划进行的工作而在实际执行时则变成根据相关部门提出需求进行。流程管理问题主要为：流程设计与公司战略不匹配；流程控制性较差，各部门“各扫门前雪”使得流程运行缺乏整体推动力。

（三）人力资源管理常见问题分析。很多企业随着规模的发展壮大，开始重视人力资源管理，但大多数企业的人力资源管理仍然停留在表层，缺乏对人力资源更深的认识及开发能力。目前大多数企业人力资源管理常见的问题主要为：缺乏人才市场观、竞争观以及人力资源整体战略规划；缺乏对部门职责的科学界定及岗位职责的明确描述；缺乏完善的激励机制及约束机制；部分企业的专业技术人员中仍然存在重行政职务轻技术职务的现象；缺乏对培训及绩效考核更深层的研究与执行等。

二、公司经营管理模式变革对策研究

（一）战略规划存在问题对策研究。企业的战略规划除了详细制定短期发展计划及“五年期”发展计划外，更应该结合国际市场的发展情况及国家政策倾向制定更长期的战略计划，并根据市场情况及国家政策的更新做出适当的调整，以保障企业能够持续良好地发展。同时，企业的战略计划中除了规划企业在未来的发展规模、产品研发、利润情况等外，也应该详细制定人力资源规划、资源配置计划、财务预算及财务管理工作、绩效管理工作、支撑体系的工作及调整措施。另外，企业在制定战略计划时，要鼓励其他部门及员工参与，群策群力并结合员工日常经营活动，制定详细的执行计划，让员工与企业一起并肩作战发挥自己的最大潜力，将企业的战略有效地执行起来。

（二）业务流程中存在问题对策研究。业务流程中存在问题的主要对策是业务流程再造，结合企业实际的业务流程情况，梳理出现有的业务流程图，根据现有的业务流程图，及实际的每个流程的工作情况，改造现有的工作流程，对流程中存在的多余的烦冗的流程予以精简，环节跳跃及相关的流程予以重新整体规划及整合，并为每一个流程明确主体，规定主要责任部门及主要责任人，对每一个关键流程及节点工作制定信息反馈制度及工作监督制度。对流程管理中存在的问题，管理层应注重管理策略、管理能力及激励约束措施，以保障每一个工作流程的顺利运转。

（三）人力资源管理中存在的问题对策研究。人力资源管理工作，除了公司管理层要注重人力资源管理外，人力资源部门工作人员的管理及执行能力也很重要。人力资源管理工作不应该仅仅停留在企业人力资源管理的表层及人力六大模块的事务性工作上，更应该深入研究人力资源市场的情况及企业所需员工的心理需求和能力的培养情况等。同时，对于企业里面存在的岗位职责界定不清、缺乏完善的激励及约束措施等，人力资源管理部门应该根据企业的实际情况制定合理的制度及机制；而对于某些技术型公司中专业技术人员重行政岗轻技术岗的现象，人力资源管理部门应该在公司里树立正确的思想及氛围，并根据专业技术人员对企业的贡献大小制定合理的薪酬激励措施。

参考文献

[1]王素丽.企业经营管理中财务管理的现状与对策[J].辽宁广播电视大学学报,2013(2):58-59.

[2]欧方久.强化企业经营管理完善企业经营机制[J].经营管理者,2013(32):52.

第5篇

关键词：约束理论 瓶颈 资源配置 战略规划

在新一轮城市公立医院改革“重心下移，资源下沉”的政策背景下，大型公立医院无论从外部环境还是内在需求都必须进行战略规划转型和内部管理改革。约束理论作为从生产领域引入管理会计领域的重要理论，在医院发展的各个阶段起到了关键作用，特别是在当下大型公立医院由“向外扩展型战略”转向“向内精细化管理战略”转型期，基于约束理论基本步骤的资源配置分析，是医院进行战略规划和内部管理的重要依据。

一、 约束理论概述

约束理论（Theory of Constraint，TOC），是20世纪70年代以色列物理学家Goldratt博士在最有生产技术（OPT）理论的基础上发展而来的一套管理理论。该理论认为实践中企业的生产系统是一个相互依赖的资源链，在所有投入到生产系统中的资源中，只有很小的一部分控制着整个生产系统的有效产出，具有这样特点的资源就是瓶颈资源。TOC是一套改进解决约束的流程，基本步骤包括：第一，找出企业的主要瓶颈或约束资源。第二，寻找突破瓶颈的办法。要求企业采取一切可行措施，以最大限度地利用制约的资源，提高制约资源的利用率，从而使企业的产出最大化。第三，使得所有其他活动资源配合企业在主要约束因素下的活动。第四，提升约束条件的能力。第五，重复上述步骤。

二、 约束理论在医院A战略规划的应用

（一）公立医院A的基本情况

医院A创建于1946年，是该地区最大的综合性医院，是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。医院建筑面积近23万平方米，现有住院床位数2 729张，年出院病人11.06万人次，年手术量达到11.1万台，年门诊量约439万人次。改革开放以来，在公立医院改革的政策背景下，大型公立医院A经历了以下几个发展阶段：

第一阶段：总体改造阶段。1992年至2002年是医院A的总体改造阶段，住院大楼和门诊大楼的建设和落成，大型医技检查设备的落户和启用，为医院A下阶段的高速发展和扩张提供必要的基础和保障。

第二阶段：高速发展和扩张阶段。2003年至2012年医疗需求快速增长，在整个公立医院呈现出偏好规模扩张的行业趋势下，医院A经历了高速发展和扩张的十年。十年间平均开放床位增加了48%，出院人次增长了131%，门诊人次增长了67%。

第三阶段，成熟阶段。经过十年的总体改造和十年的高速发展阶段，医院A规模已接近最大化；受国家分级诊疗制度的推进的影响，医疗服务工作量增长速度放缓，见图1。因此，2013年至今医院A逐步开始探索“由内向外”的发展战略，探索“优化结构，优化资源配置，提高资源的使用效率”的精细化发展途径。

（二）约束理论在医院A不同发展阶段的应用

医院A近十几年的发展规划和历程，也是约束理论在医院规划和布局中应用实践的历程，不同发展阶段面临不同的约束资源，医院A遵循着约束理论的基本理念进行医院整体资源的规划和配置。

第一阶段，床位资源瓶颈期。

2000年以来，整个医疗行业呈“井喷式”增长。面对社会医疗需求的增长，处于高速发展起步阶段的医院A，面临外部医疗行业的变化，床位资源成为医院业务发展主要约束条件；床位资源的不足一方面影响必要医疗服务的提供，另一方面导致病源的流失和行业地位的下降。新住院大楼的全面投入使用，保健大楼的落成和全面启用成了突破床位约束资源的主要途径，2001年至2004年间，平均开放床位以每年11%的速度增长，平均开放床位由1 351张增加至1 871张，增幅达到38%；住院人次也实现了相应增长。

第二阶段，人力资源瓶颈期。

2001年至2004年以来医院A的床位资源扩张实现了医疗服务量的高速增长，在人力资源的配备未能与逐年扩张的床位和逐年增长的工作量相匹配时（2001年至2004年人员数量年增幅仅为3%），一方面人均工作负荷过高影响职工身心健康，另一方面可能存在医疗纠纷隐患，引发医疗安全问题。2006年起，医院A 开始积极推行新的人力资源管理方案，引进人才，2005年至2009年，人员以每年7%的速度增长，员工人数由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。

第三A段，手术医技类平台科室瓶颈期。

随着床位资源、人力资源瓶颈的逐步打破，手术医技等平台类科室的对医疗业务的约束逐渐凸显出来：随着近年来医学检查化验等诊断手段的高速发展以及疑难病的逐年增多，伴随医院A门诊量、出院人次的逐步提高，平台类科室运转能力有限的情况下，部分间医技检查科室（如放射CT室、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周至一个月，一方面影响了医疗诊断、治疗的及时性，导致部分病源的流失；另一方面也严重影响了床位周转效率。以心脏超声科为例，2009年至2014年心脏超声科检查人次以平均每年9%的速度增长，平均预约等候天数从2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高达196%。

三、 基于约束理论的医院A资源配置分析

处于高速发展阶段的医院A（2003年至2012年）基本沿袭着粗放式资源配置模式，即依靠增加生产要素的投入来实现规模的扩大、服务量的增长和医疗收入的迅速增长。前两个阶段的瓶颈期均通过直接增加资源投入的方式解决，最终使得整体资源利用效率不足，资源分布结构不合理，闲置与浪费并存，运行一段时间即产生新的约束资源。现针对医院A第三阶段面临的手术医技类平台科室瓶颈期进行医院A的资源配置总体情况分析。科室现将不同床位规模下，部分手术医技类平台类科室的资源配置和工作量情况列示如表1。

按约束理论的管理步骤，为解决现阶段医院A的瓶颈问题，建议遵循约束理论的基本步骤，解决瓶颈问题：

（一）瓶颈的识别分析阶段

医院A应该根据现阶段工作量和运营现状寻找医疗流程的瓶颈环节。如前文所述，2010年以来，部分医技检查科室（如PET中心、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周甚至一个月；影响了医院的运营效率，也造成了病源的流失和临床诊治的延误。从表1中2004年以来的工作量增长数据来看，在病人排队等候时间逐年延长的情况下，以上医技检查类科室的工作量增长率（10%以上）均超过了门诊、住院人次的增长率（4%、7%）；说明此类科室的瓶颈现象并非科室工作量下降导致，而是客观上在医院整体医疗流程上出现了瓶颈环节――医技检查环节（部分医技科室）。

（二）寻找瓶颈环节的瓶颈因素或约束资源

找到医疗流程的瓶颈环节后，需要进一步识别瓶颈环节的约束资源。从资源的角度来看，约束资源包括人员、设备和房屋，因房屋资源相对紧缺且医院整体改造后相对稳定，调整空间有限，因此本文暂不对房屋资源进行分析和讨论。根据表1所示，近11年来，医技科室资源配置的增长情况来看，人员配置的增长远低于医技科室工作量的增长，可推断人力资源为瓶颈环节的约束资源。

（三）基于瓶颈因素调整短期医疗计划

短期内，在资源投入有限的情况下，为缓解医技类科室排队等候时间过长的情况，需要其他医疗环节配合瓶颈环节相应调整医疗行为习惯，包括：对各类科室开单的医技检查项目的阳性率进行分析，敦促门诊、住院科室减少不必要的检查开单，严厉杜绝滥开检查、化验处方；另一方面，加强辅助类科室如输送中心对检查病人的输送和衔接，避免出现部分时间“机等病人”，部分时段病人集中前往检查科室的情况。从医技科室的角度来看，短期内可以增加运营时间，如夜间、周末加班，集中处理积压的等候病人，但因人力资源限制，很难长期保持人员的超负荷劳动，因此仅能作为短期的解决手段。

（四）基于瓶颈因素调整长期战略资源规划布局

长期来看，在医院进行下阶段战略资源规划时，重点关注对瓶颈环节的约束资源的投入；根据第二步的初步分析，可考虑人力资源的配备上，加强对瓶颈科室的倾斜。同时探索建立资源配置规划分析表，在医院整体战略规划、资源布局的基础上，根据历史工作量和资源配置情况，以及医院未来战略规划方向，建立医院资源配置规划模型，如表2所示，作为医院未来资源配置的战略规划依据。

四、 结论和建议

（一）约束理论是公立医院进行长期战略规划和短期管理决策的重要依据

在政府卫生资源下沉、大型医疗机构规模受限的医疗改革方向下，在社会公众就医的期望值逐年提高的社会因素影响下，一方面，无论从大型公立医院拥有的医疗资源，还是病源资源来看，大型公立医院垄断地位在未来将逐渐受到削弱；另一方面，政府和社会公众对大型公立医院的公众满意度、医疗服务质量和便捷情况、内部资源使用和管理效率等方面提出了更高、更明确的要求。基于以上外部环境因素，大型公立医院的发展战略应逐渐由“向外扩张战略”逐渐转向“向内精细化管理战略”，即在规模受限、补偿机制尚不完善、医疗政策限制等资源约束的条件下，优化内部资源配置，改进内部流程，提高运行效率。因此约束理论是现阶段公立医院进行长期规划和短期决策的重要依据。

（二）约束理论在医疗机构的应用应基于定性分析和定量论证，寻找和识别瓶颈资源，再通过对瓶颈资源供给的增加和对瓶颈资源需求的减少等长短期决策解决瓶颈问题

在医院发展的初期，基于约束理论的定性分析判断即可发现瓶颈、提出解决瓶颈的方案；但随着医改的深入，医院的发展，若约束理论的应用仅停留在定性分析，并以此为基础进行粗放式资源配置，缺乏系统全面的资源配置分析和论证体系，则必然难以单纯依靠增加资源投入解决阶段性瓶颈问题，将势必导致医院内部整体资源利用不足，资源分布不合理，闲置与短缺并存，短期内仍会出现新的瓶颈资源的问题。因此，在医院现阶段发展情况下，需要在t院各项资源投入和产出量化系统分析的基础上应用约束理论的基本管理步骤，进行医院的战略资源配置规划，并从瓶颈资源的供给和需求两方面提出解决方案。

（三）建立全面的管理会计分析和决策系统，为医院战略规划和管理决策提供参考方案和建议

避免以往的“拍脑袋”管理决策和粗放式战略规划，围绕医院的战略定位和发展规划，结合外部环境信息、内部管理信息，财务和非财务信息搭建全面的医院管理会计分析和决策系统，综合运用相关理论和方法，进行定量和定性的成本分析，业务流程分析，基于分析结论提出管理建议和决策参考依据。

参考文献：

[1]白明.基于约束的生产系统再造及评价方法[J].工业工程，2005，8（5）.

[2]朱海丽.浅议管理会计在医院中的应用策略[J].商业会计，2012，（22）.

[3]郑阳晖.大型公立医院扩张型战略模式原因分析[J].中国卫生济，2012，（12）.

[4]黄哲.浅谈新医院会计制度下医院成本管理[J].商业会计，2013，（18）.

第6篇

摘要：随着电力企业的快速发展，电力企业的人力资源管理越来越成为公司战略目标实现的重要支撑，在此情况下，如何结合企业未来五年的战略规划，设计针对性的人力资源管理规划内容，就成为电力企业的重中之重。本文通过多年的管理实践，采用1345的方法，探讨电力企业人力资源规划的设计策略、步骤及方法。

关键词 ：人力资源规划 人才供求 管理效能

最近几年，随着二大电网企业“以客户为中心”的营销服务理念的逐步落实以及技术电网、智能电网建设工作的全面深入，电力企业的人力资源管理模块已经成为企业总体战略目标实现的重要支撑力量，其在企业管理中的重要性就越来愈重要。2016年开始又是一个新的五年规划，企业更应该未雨绸缪，提前规划未来五年企业在人力资源结构、人员数量、素质、人才队伍建设、员工学习成长、绩效薪酬、企业文化的具体愿景、使命、目标、措施等，以应对不断增长的用电量需求、智能电网建设、市场交易及客户服务等工作。

那么电力企业该如何科学设计制定未来三年、五年乃至更长久的人力资源规划具体策略呢？笔者根据多年工作经验，总结出人力资源规划1345体系，以供参考、借鉴。

一、人力资源规划目的

人力规划是连接战略规划和企业业绩的必由之路，通过人力规划，在三方面提高组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与企业战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。具体到电力企业，主要目的在于下列几点：

第一，规划人力资源人员计划。通过人力规划一方面对电力企业人力资源管理现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力资源需求做出预测，以便对电力企业人力资源的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和学习培训计划。

第二，促使人力资源合理运用。根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。并形成健全的人才引进、培养、选拔、使用、激励人才的工作体系，形成有利于人才成长和发挥作用的制度环境和氛围，为电力企业战略发展提供强有力的人力资源保障

第三，提高人力资源管理效能。通过人力规划对现有的人力结构做出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于职位、职位适合于人”；同时，在员工岗位胜任力、绩效管理、薪酬管理、培训和学习、企业文化等方面制定相应的具体措施让人力资源效能发挥最大化。

考虑到电力企业国企的特点，在进行具体的人力资源规划过程中，电网企业可以考虑134步骤，即：一个框架、三个原则、四个阶段。具体内容如下：

二、一框架

电力企业人力资源规划的总体思路，框架必须以集团公司、省公司的整体人力资源框架为主题，必须要对各级人力资源管理整体战略进行解读，对组织架构的研究，对用人制度进行剖析，对员工队伍进行调研等，确定电力企业未来人力资源管理的愿景、使命及具体目标。

三、三个原则

原则一：充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则。电力企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力资源规划要充分考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、学习教育开发等模块紧密接口。

原则二：以人力供应为重点的原则。电力企业未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。

原则三：促使企业和员工共同发展的原则。人力资源规划不仅要面向企业，同时也要面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力资源规划，体现出电力企业文化的人力资本管理理念。

四、四阶段

在明晰了项目整体框架及规划操作原则之后，电力企业应该遵循“四个阶段、五个步骤”的原则实施此项目。

1.调研诊断及人才供求分析阶段

首先从电力企业员工队伍现状、人员结构特点入手，进行现有人员资源稽查；其次，将以电力人才当量为出发点，通过线性回归分析、电力弹性系数预测分析、马尔可夫转移矩阵分析等多种方法科学预测现实、未来、整体、各类各层人力资源的需求情况；第三，通过对电力学校、社会招聘等人员的供给分析，确定未来五年电力企业可以实现的人力资源结构、人才结构及员工队伍数量、用人机制等。

2.人力资源提升与方案修订、调整阶段

通过对电力企业整体战略、人力资源战略的解读，确定未来五年电力企业的人力资源规划总体愿景、使命、目标等；并据此对目标进行分解，并形成涵盖人力资源管理的招聘、培训学习、绩效、薪酬、职业生涯规划、企业文化等六大模块在内的人力资源提升措施及计划，在方案初稿出台之后，通过与电力企业的反复讨论、修订、最终形成可以下发的人力资源规划整体方案。

五、五步骤

1.步骤一：管理现状调研诊断

对电力企业人力资源管理现状的调研诊断是构建电力企业人力资源规划的开始，也是确保规划切合电力企业客观实际，做到规划有理有据的关键环节。具体内容如下：

第一，采取文案研究、内部员工访谈的形式对电力企业人力资源管理现状进行调研，进行问题的初步鉴定和问卷设计依据；确定整体规划设计原则和思路。

第二，采取问卷调查的方式明确方案涉及内容：电力企业现有人才结构、人才当量、绩效管理、薪酬管理、学习与培训、基地建设、招聘、员工职业生涯规划、企业文化等。

第三，对电力企业人力资源管理现有的“短板”问题进行深度挖掘，以找出其短板形成的深层原因。

第四，进行问题的求证，从供电局、职能部门、各层级员工等角度全面了解电力企业人力资源管理现状，寻找电力企业与先进电力企业人力资源管理的差距，为下一步整体规划设计的制定寻求依据。

2.步骤二：人力资源供求分析

第一，需求分析。在进行人力资源总体供求分析之前，需要对企业整体人力资源战略进行解读、定位以初步明确电力企业未来五年人力资源管理的总体方向和目标，并在明晰电力企业人才当量的基础上进行人力资源管理的供求分析。具体分析维度如图1所示。

第二，供给分析。企业人力资源供给来自两个方面：一是企业内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素：企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（离职、辞退、合同到期解聘等）。在进行内部人力资源供给分析的时候，项目组将采用马尔代夫转移矩阵、人员接替图等方法，设计合理的内部供给通道及人才供给库。二是外部人力资源供给。通过人才市场、高校、外部人才调入、正常人员流动等，预测人力资源供给情况。

第三，结构设计。在完成人力资源供求分析的基础上，需要对电力企业未来五年的员工队伍进行人力资源结构设计，分为四个步骤，分别是“确定员工总数”、“确定管理人员占比”、“确定管理和非管理人员细分结构”、“差异分析和处理”。

3.步骤三：人力资源提升策略制定

第一，整体定位。电力企业人力资源规划的目标定位，应紧扣电力企业关于人力资源管理的整体思路，并在此基础上考虑电力企业客观实际。在项目实施过程中，建议采用头脑风暴、分组讨论、SWOT矩阵分析等方法。并在此基础上，确定人力资源管理的数量、成本、效率、可持续发展指标，如表1所示。

第二，方案设计。针对目标定位中所涉及到的人力资源管理的各个模块，可以考虑设计不同的具体提升措施及实现路径。一是招聘与队伍建设模块：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人员进出机制、员工队伍建设、四好班子建设、人才梯队建设等内容。二是培训与学习模块：主要涉及到教育培训需求分析、课程研发、内训师队伍建设、培训基地、效果评估、培训体系设计、培训效果评估、培训信息化平台设计等内容。三是企业文化管理模块：主要涉及企业文化宣贯、深化、深耕等内容。四是薪酬管理模块：主要涉及薪酬总额控制、分配体系设计、薪酬结构、福利设计等内容。五是绩效管理模块：主要涉及绩效管理模式选择、绩效目标制定、绩效计划分析、绩效考核、绩效沟通、绩效申诉、绩效结果运用等内容。六是职业生涯规划模块：主要涉及员工职业通道设计、生涯规划、学习路径图等内容。

4.步骤四：规划支撑保障

在电力企业人力资源规划的总体定位、内容等已经制定之后，为保证人力资源规划工作得以有效实施，还需要对电力企业现有的人力资源规划管理制度、方法、标准、流程进行优化整合。

第7篇

关键词：企业发展战略 人力资源战略 战略选择

人力资源管理是为实现企业的战略目标服务的，本质是企业保持持续竞争力的工具。大多数企业虽然认识到了人力资源管理的重要性，但对于战略性人力资源管理的认识普遍还处于刚刚起步阶段。近年来，一方面国内企业频频出现用工紧张，另一方面，大中专毕业生就业难，这种用工矛盾，反映出中国企业长时间人力资源管理混乱，没有战略性人力资源管理规划，不能在企业发展战略的指导下进行适宜的人力资源战略选择的恶果，也突出了研究的必要性。

1 什么是企业发展战略

企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施，它对其他企业战略起到统帅作用，其针对的问题更全面。一个优秀的企业，应该站在战略发展的角度制定长远规划，用其它企业战略落实企业发展战略，其特征是：

1.1 企业发展战略侧重于解决企业整体性问题，解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件，企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。

1.2 企业发展战略重视长期发展问题，如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题，对企业的长期发展不但要提前谋划，而且要提前分析解决。

1.3 企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛盾或攸关企业可持续发展的关键问题，这些问题、基本矛盾解决不好，那么即使奋斗也不会收到成效。

1.4 企业发展战略不是常规方案，而是创造性思路，统筹企业发展战略要靠大智慧，固然要借鉴先进理论和先进经验，但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。

2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用

2.1 科学的人力资源战略，可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。企业的成功依赖于优秀人才的贡献，企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识，需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划，需要企业上下凝心聚力，共同协作。企业制定的战略规划、战术方案，都需要各种类型的人才去承担，去执行，去完成，而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源，使其更符合企业发展的需要。

2.2 优化人力资源配置，能够提高人力资源的利用效率，使人尽其才、才尽其用。当代企业之间的竞争就是人才的竞争，谁拥有实力雄厚的员工队伍，谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下，区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化，资源的共享成为普遍现象，企业之间的竞争，就只剩下了人才的竞争，只有人力这种资源，具有不易被模仿性。

2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现，又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的，只有其承载在人身上，才能得到更好的体现，所以，人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。

3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择

企业间的战略目标不尽相同，处于不同时期、不同阶段的企业，有着不同的企业发展战略，大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业，不能套用相同的人力资源战略方案，这正是人力资源具有不可模仿性的原因。

3.1 基于稳定战略的人力资源战略。处于成熟期的企业，为了保持现阶段的资源配置和经营状况，大多采用稳定的企业发展战略，短期内不进行跨行业发展，不进行规模扩张，维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略，企业也会采取相对稳定的人力资源战略，即其目标主要是保持稳定的人员配置，尽量减少较大的人员波动，因为企业规模不发生大的变化，通常不会出现大规模裁员或新聘现象，员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略，由于企业没有大的人力资源调整，可以稳定军心，员工不必担心大规模的裁员、调整，也没有由此所带来的恐慌感，所以员工离职率会比较低。

但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激，会过于求稳，趋于安逸，部分员工会感觉企业发展过于缓慢，前景有限，而且员工的结构层次长时间不发生变化，员工晋升、发展机会也有限，这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以，此时的人力资源战略，其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工，核心员工通过掌握着企业产品的核心科技，能为企业带来巨大的效益，是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存，必须留住这部分人才，人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑，重要岗位的员工，其薪酬待遇要有市场竞争力，普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。

3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。当企业处于财务困难时期，企业发展处于困境时，通常采用紧缩战略，即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入，将重点放在可以快速取得效益的部分，以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业，应该对内部组织结构进行重新规划，在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构，控制投资比例，这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下，招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少，除非必要，由于简员增效，企业也不再需要有日常的招聘工作，同时为了开源节流，控制成本，许多企业还会调整薪酬结构，因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。

企业进行重组，裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题，因为一时裁员，势必影响士气，人人自危，那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”，他们亲眼见到同事被裁掉，同时担心自己随时会被解雇，势必会产生一系列恶劣影响，例如负面情绪，意志消沉，消极怠工，效率低下，对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除，将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通，消除忧虑，恢复士气，提升效能。在实施紧缩战略的企业，一个良好的人力资源战略规划，必须能实施好裁员工作，并能在善后过程中发挥良好的管理能力，包括平稳解聘方案，良好的沟通方式，解聘后的安抚手段，解聘员工的安置等等，当然，最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。

3.3 基于扩张战略的人力资源战略。企业处于上升势头，要进一步扩大规模，扩大、扩建或是开发新产品，向其它未涉足的新领域进军时，采用的是扩张战略，通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等，外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。

无论是哪一种方式，企业都要扩充现有的组织规模，积极推进企业间的兼并与重组，也可以强化自身建设，拓展营业规模，这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后，应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构，就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构，尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构，从而控制成本开支，提高经济效益。但这种裁员，一般不会涉及到原有的技术人员，因为他们掌握着核心技术，主要涉及的是一线的操作工人，并购企业的管理层也会发生较大变化，原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替，或者共同管理经营，在这种情况下的人力资源战略，其重点是人力资源力量的整合，以及如何形成合力，提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张，就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤，以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展，就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点，针对不同层次的员工开展系统性培训，推行有竞争力的薪酬待遇，使能者多劳，多劳者多得，从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。

当然，面对具体的企业发展战略，还会有很多因素存在，企业需要因时、因地制宜，全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略，其工作重点都是服务于企业发展战略，做好人力资源的管理与开发工作。

参考文献：

[1]王坤.企业战略与人力资源战略的匹配关系[J].商业时代，2008（10）.

[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2009.

[3]马丽丽.全球化背景下跨文化人力资源战略管理研究[J].现代企业文化，2009（6）.

第8篇

一、当前人力资源管理现状分析

自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变。随着我国经济快速发展，绝大部分企业对人力资源管理的重视程度有所提高，但缺乏对人力资源战略长远规划，只重视简单的招聘、考核、考勤、绩效管理，没有根据公司发展对人才战略管理做过合理的规划，加上我国经济市场结构处于调整转型的阶段，很多制度还不够完善，人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训与开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。许多企业人力资源结构配置不合理，存在着某些岗位人员过剩，某些岗位紧缺人才的状况，总之在人才管理创新方面存在一定的局限性，无法实现企业经济效益，不利于对企业可持续健康发展。

二、现代企业人力资源管理存在的问题

(一)人力资源管理的体系不完善

随着人才战略的开发与管理，很多企业在一定程度上对于人力资源管理给予了一定的重视，但许多企业没有从开发人的能力的角度出发，没有根据企业未来发展制定需要的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，并且也没有制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度,使人力资源的经济效益难以显现。另外，企业对人力资源战略的培训投资较少以及开发的支持力度较小，企业文化层次差距比较大，普通工人文化参差不齐，技术过硬的人才相对欠缺，管理人员缺乏高素质，企业自身培训力度不够，管理人员所受到的相关教育也少，人才战略规划就无从谈起，给企业未来发展造成一定的影响。人力资源的管理手段比较单一，相对落后。没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起，不利于企业发展。

(二)绩效考核体系不完善

现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。绩效考核相对简单，考核程序老套，不能充分体现出一个优秀员工的工作业绩，那么这种绩效考核体系缺乏一种严格的规章制度，考核价值没有严格的意义，从而引起员工之间的矛盾，会造成上司和下属之间关系紧张，影响员工的积极性，严重会影响大量人才流失，给企业正常运作带来一定的影响。另外对员工开发环节仍缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。

三、加强和完善企业人力资源管理对策研究

(一)完善人力资源管理体系，建立战略性规划体系

随着市场竞争的程度的进一步加强，人才战略的竞争更是激烈，现代企业必须不断完善人力资源管理体系，建立战略性长远规划体系。具体来说应做到以下几点：(1)转变人力资源管理部门的角色，根据企业未来发展走战略性规划方针，可利用多种管理手段把人力资源管理成为企业有效增值创造保障。(2)不断提高人力资源管理工作人员专业业务水平，加快企业人力资源管理实现科学化的程度，运用所具备的专业知识，更好的为企业员工提供内部咨询和服务。(3)从我国国情出发，并考虑到外部环境市场竞争，企业发展战略规划，应对企业人力资源的规章制度做进行审核和评价，并进行一些适应性改进。另外，在借鉴西方先进的管理理论和技术时，需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。

第9篇

[关键词] 中小企业； 人力资源开发； 人力资源战略

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 051

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0099- 02

人力资源开发是构成企业核心竞争力的关键要素。而知识和技能的有效结合是通过人力资源实现的。所以，人力资源是形成企业核心竞争力的基础，任何一个企业都必须提高人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。

我国中小企业对人力资源开发提出迫切要求，人力资源开发应如何运作才能保证和促进中小企业的持续稳定健康发展，这一课题既是理论的需要，又是发展中小企业的现实要求。

1 中小企业人力资源开发存在的问题

1.1 人力资源的供求结构失衡

这主要表现在中小企业的人力资源的总体数量不缺，但是供求结构失衡、整体的素质也不高，中小企业的一般人员过剩、高素质的管理人才和高水平的技术人员存在很大的缺口。主要原因在于中小企业在人才选拔和录用的过程中，比较看重学历和资历，轻视能力和水平，另一方面表现在人岗不能很好匹配、岗位与专业匹配性差，造成结构失衡。

1.2 缺乏完善的人力资源开发规划

大多数中小企业在人力资源开发上不仅没有明确制定人力资源开发的步骤和方法，而且没有进行可行性分析。这种现象导致中小企业在招聘、培训、评估、考核、激励、约束中出现了一系列的问题。如中小企业在急需人才时，才考虑招聘；在人员素质不符合中小企业本身的发展需求时，才考虑培训；在人才流失之后，才考虑评估考核激励等。由于缺少人力资源开发的系统规划而使得人才流失严重。

1.3 缺乏长期有效的激励手段和绩效评估体系

中小企业陷入管理困境而且扭曲了激励的导向和推动作用是因为中小企业缺乏科学有效的激励手段和绩效评估制度。这主要表现在：① 薪酬结构单一，报酬未能呈现出层次化，无法吸引优秀人才； ② 考核办法单一，缺乏有效程序及完善体系。这明显不能满足核心员工的多样化需求，难以有效地激励员工努力工作，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求，从而影响员工的积极性。

1.4 缺乏科学的人力资源战略

越来越多的中小企业逐渐认识到人力资源开发对中小企业具有重要的战略意义，并着手制定中小企业的人力资源规划。中小企业原有管理模式如制度照抄照搬不适合企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，加上企业发展较快，因此人才更多的是从市场招聘，不能真正将人才当成基础性投资看待。于是这些企业在制定企业发展战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

1.5 中小企业吸引人才的能力不足

人才在中小企业生存和发展过程中起着关键性的作用。中小企业在吸引和留住人才方面很难与大企业相比。因为大企业可以凭借企业本身雄厚的实力和名气吸引各种的高素质的管理人才和高水平的技术人才，大企业在员工的招聘、培训、考核、评估等方面都具有规范化的管理。因此相对中小企业在吸引高素质的管理人才和高水平的技术人员时存在着较大的劣势。可见中小企业在激烈的竞争中面临的严峻的课题是怎样获得长期生存和持续发展的动力和能力。虽然中小企业的成功依赖于中小企业多方面的因素，但是人才战略是整个企业发展战略的核心。

2 中小企业人力资源开发的对策

2.1 认清企业自身的人力资源需求

当中小企业处在成长期，通常由一些有共同经历或相互熟悉的人组成骨干层，根据实际情况，骨干层可能包括决策、管理、执行、操作等的全部或部分层次，规模可能从几个人到整体团队。此阶段人力资源管理的主要工作目标是建立满足业务要求的各层团队。人力资源管理的主体可能是一个本身就不健全的人事部门，或者可能就是老板自己。此阶段人力资源管理的首要点是认清企业自身的人力资源需求。对企业自身的内、外部环境和发展的合理定位是此阶段人力资源管理的前提。人力资源需求的具体描述应当是从具体岗位、业务出发的，对人力资源的能力、技能、素质、资质等业务直接相关的明确要求。当中小企业处在发展阶段，需要将人才对企业的期望考虑在内，将人员的求职动机和中期稳定性包括在对人力资源的需求中。明确人力资源需求的过程同时就是企业对自己的业务与人力需求进行相关分析的过程。实际操作中，人力资源管理的主体一定要和具体的需求岗位的主管领导深入交流并达成一致。

2.2 制订和企业发展相匹配的人力资源战略规划

明确战略规划、人力资源规划和人力资源开发体系与具体的执行计划是做好人力资源开发的主要的内容。明确战略规划、人力资源规划和人力资源开发体系的联系在于中小企业的整体的明确战略规划目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容又为人力资源开发体系、制订具体的人员补充计划、人员录用计划、人员培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。人力资源规划不仅是中小企业发展战略的重要组成部分而且还是企业人力资源开发工作的基础和依据。而中小企业恰恰没有充分认识到这一点，从而在具体制订人力资源规划和实施过程中没有得到足够的重视。中小企业只有从制订人力资源开发的规划做起，明确战略规划目标，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。

2.3 建立和完善科学的企业内部培训制度及员工个人发展

满足企业对人力资源需求的重要途径之一是内部培训制度。中小企业更是如此。内部培训时不仅要学技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度。要做到培训目标明确化、培训内容计划化、培训方式制度化、培训对象分类化、培训效果检验化。调动和发挥员工潜在的积极性和创造性表现在与鼓励员工学好本职专业技术的基础上，学习其他专业知识，实现工作轮换制以培养更多的“通才”，避免员工流失给企业造成更大的损失。

在人力资源培训实践中应注意以下几个方面：首先，中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间，包括授权管理和内部晋升机制两个方面，为员工提供适合自身要求的上升道路，让员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁。只有当员工能够清楚地看到自身在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

2.4 建立科学合理的激励机制

人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的，人性理论的发展则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体，因而要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。要建立物质激励和精神激励相结合，形成全方位、多层次的激励机制。实践中要遵循权变原则，采用哪一种激励方式要因人因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物资激励、事业激励、责任激励、晋升激励等，通过满足员工的物质需求、心理需求、自我实现需求等，强调人才作为整个公司的价值创造者的作用，使整个公司的绩效评估标准化，创造一种能够不断更新的机制并使之制度化。

2.5 建立吸引人才、留住人才的机制

中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，于是在中小企业发挥个人能力的空间和机会较大，即中小企业在吸引人才和留住人才方面也具有自己的优势。由于中小企业量大、面广、起点不高、多集中于劳动密集型产业而且由于中小企业的规模小，结构单一，因此各级人员之间的沟通十分方便，上级与下级之间十分容易形成共识。并且从这一点来说中小企业更容易形成和谐的工作氛围，同时在中小企业中，对人才的使用是多方位的，往往是搭建了一个工作平台，人才才能发挥较为充分，因此只要解决用人无序的问题，合理地安排员工的工作，就会对人才形成强大的吸引力。中小企业必须根据自身所具有的优势以及自身所处行业的特点来制定相关的人才使用及留人政策。

主要参考文献

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[2] 王克岭. 中小企业人力资源开发与管理创新[J]. 经济问题探索，2005（2）.

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[4] 鲁延琴. 企业如何开发人力资源[J]. 中小企业管理与科技：下半月，2008（5）.