时间:2023-04-01 10:29:48
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1.1用绩效管理提高公司的凝聚力
华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏,部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大,严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2],目前主要靠劳务用工来解决,这些人员对公司缺乏足够的依赖,没有将公司作为自己的公司,从而缺乏团队的合作精神;而部分关键岗位的技术人才的流失,更显现出公司缺乏足够的吸引力,这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外,更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通,将团队的合作精神发挥到极致,从而能够形成有效的企业文化,提高公司的凝聚力。另一方面,通过制定与绩效相联系的人才规划,既实现对高级技术管理人才的重视,也实现对一般人才的重视,体现合理的绩效回报。
1.2用绩效管理改善员工激励机制
目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先,因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平,因而技术类人才存在一定的流失。其次,收入分配政策相对落后,考核体系不健全,所以员工的工作热情不高,效率低下;第三,公司存在以考核作大棒的倾向,人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四,人才培训制度的不合理,用人机制缺乏灵活性,存在论资排辈的现象,这使得年轻人感觉发展的空间受限,制约了他们工作的积极性。在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标,并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段,既起到约束的作用,又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理,可以避免员工考核和分配制度上的无效,有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统,这也有助于公司经营决策信息的收集,也有利于对决策效果的客观评价,提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力,也使人才利用不足一目了然,这有利于公司提高人员配备的合理和有效,改善人才的选拔和用人机制。
1.3用绩效管理提高人力资源培训的效果
公司每年都要进行员工的培训工作,但从公司角度,针对员工的培训基本缺乏有效性,有完成任务之嫌;而从员工角度,除了为了学历的学习之外,基本也都是为了完成任务而参加培训,培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外,培训偏向于短期热点,缺乏提高员工素质的长期效果培训,没有建立起公司绩效与培训的相关关系,没有合理有效的员工培训长远规划,因而在培训效果上是有所欠缺的。在公司落实绩效管理,可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面,由于绩效管理的需要,公司要相应的安排相关的培训,使得培训具有针对性;另一方面,员工为了提高绩效待遇,必须获得相关的业务知识和技能,有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训,将绩效管理理念深入到公司的每个员工,从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训,又通过培训,提高了员工的人格素养,使人力资源培训效果落到实处。
1.4用绩效管理提升公司的企业文化水平
企业文化是为全体员工所认同、遵守,并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观,对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下,公司所面对的挑战越来越大,企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。推行绩效管理,在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平,建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则,并据此建立起合适的企业制度,推进企业产品和服务更上一个台阶。
2推行绩效管理需要注意的事项
2.1注意区别绩效考核与绩效管理的差异
实际上,绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节,绩效考核只是绩效管理中的一个小环节,绩效管理需要持续不断的沟通,其全过程包括所有的管理职能:计划、组织、领导、协调、控制。
2.2注重绩效管理的循环过程
绩效管理是一个循环过程,包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈,因此,在推行绩效管理过程中,不能固化形式和内容,要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。
2.3做好与公司价值链的衔接
从价值链的角度,只有不断提高独特的价值观的管理才有战略的实现,才有价值的创造,才有价值的分配,绩效管理是提高这种价值链的执行力的有效手段,不能将它们对立起来。
2.4坚持树立“以人为本”的管理观念
施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性,绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化,同时还要对各个部门的职责进行详细的了解,在这一基础上,管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准,通常来说,绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工,所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用,绩效计划一般可以分为三个阶段,第一阶段是准备阶段,第二阶段是沟通阶段,最后一个阶段是确认阶段。
(1)准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现,搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类,一种是组织信息,一种是一个团队的信息,一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择,在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境,员工的个人性格以及工作方式等等,这样才能更好的保证预期效果的实现。
(2)沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围,在沟通中,沟通双方通常都要站在平等的位置,这样才能为沟通打下良好的基础,双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议,很多实际的例子表明,被考核者的自越大,绩效管理的效果就越好
(3)确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后,很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划,这一计划需要有关部门的审核,这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。
2、做好绩效评价的内容设计
在建筑企业组织绩效考核的时候,评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择,也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题,当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容,企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大,但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为,促进施工企业经济效益的实现,对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容,考核标准主要有三种,在进行考核标准制定时,需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性,在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性,同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准,如果将这些考核内容用书面的形式表现出来,一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面,所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。
3、正确选择绩效评估方法,克服常见误差
绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用,绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,在选择绩效评估方法时要遵循以下原则:最能体现组织目标和评估目的;对员工起到正面引导和激励作用;能比较正确、客观地评价员工工作;评估方法相对比较节约成本;评估方法实用性强,易于执行。绩效考核中常见的误差及克服:
①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。
②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高,就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工,这种问题就更容易发生了。
③居中趋势。所谓居中趋势,就是被考核者的考评等级都向中间靠拢,这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用,对于企业提高绩效的作用很小。
4、结语
我国的高校在近几年里都在进行持续的扩招,但是这样的行为使得部分高校在很长的一段时间里都运行在一种缺编的状态中,很多的高校都存在着专任教师紧缺的问题。
二、高校人事管理向人力资源管理的转变建议
(一)树立正确的人人力资源管理思想观念
思想是行动的导向,我们只有首先从思想观念上做出转变方可促进管理方式的转变,转变了管理方式,才能转变管理结果以及管理目的。对于人力资源管理而言,正确的思想观念就是“以人为本、以教师为中心”。我们说的“以人为本”重点在于坚持以教师为本,在校园中营造出一种尊师重教的氛围,要把尊重教师的意愿、正视教师的需求,提升教师的创造性以及积极性作为管理的原则,借助于更加合理和人性化的人力资源管理措施提升教职工的工作积极性,让他们更乐于参与高校发展战略以及发展目标的制定,更大程度地发挥教师的聪明才智和潜能。
(二)健全分配激励机制
我们高校的一个人才资源现状是教师相对紧缺,在这种情况下,要建设好教师队伍,最基本的是要稳定人和吸引人,但是激励人和发展人更是决定性因素。
(三)对现有的人力资源管理制度进行规范
要对现有的人力资源管理制度进行规范,第一步是要对高校内部组织结构进行规范,第二个是要对高校人力资源的连续性、稳定性以及公开性做出保障。
(四)合理配置高校内部人力资源
每一个高校的内部人力资源配置都不简单,甚至可以说是非常复杂。人力资源配置受制于社会的文化、经济、生产以及政治等条件。要想达到合理配置高校内部人力资源的目的,第一步就是要按照内部和外部的环境、条件的改变,对高校内部组织结构进行进一步规范和不断的优化;第二步是提升高校人力资源的成本管理,以达到合理配置以及更好地利用人力资源的目的。
(五)以绩效管理取代传统的绩效评估
每一个人的个人需求都有内在和外在的表现,基本的物质需求就是个人需求的外在表现,这是较低层次的需要。而尊重、自我实现以及个人成就感就是个人的内在需求,这些需求属于更高层次的需求,而我们提倡的绩效管理包括有很多环节的内容,如绩效考核、绩效反馈面谈、绩效计划以及目标的制定、绩效辅导等,对于内在要素的管理非常重视,着眼于人的内在需求以及内在动机等人的心理方面的要素。所以说,以绩效管理取代传统的绩效评估与我国高校的人力资源的特性更相适应。
(六)创造人才发展的校园环境
人力资源管理尤其注重和员工之间的沟通交流,非常关注组织凝聚力以及组织观念文化,以培养职员对组织的认同度与责任感为工作重点之一,因此我们的高校要加大力度创造一个突出自身特色的校园文化,创建出一个学习型的组织,在校园营造出一个优良的学风、教风和校风氛围。
三、结语
1.来源范围窄,部分学科人才资源短缺。高职院校的专业教师,应主要来源于企业,是文武双修的“双师型”人才,但目前青年教师队伍“从校门到校门”的现象仍没有根本的改变。很多年轻教师是从本科高校毕业后直接进入到高职院校任教,这些人缺乏实践锻炼,动手能力普遍较差,难以教出技能型应用人才。同时,这些教师因社会及自身各种原因,经济压力比较大,承担了比较多的教学任务,课时量大,工作超负荷,根本没有时间和精力去参加培训和实践锻炼,这样“双师型”素质教师的培养就出现了较大的困难。
2.招聘时过分强调物质方面的待遇,但效果往往差强人意。高职院校尤其是其中公办的院校仍以旧有的“铁打的营盘流水的兵”的观念对待新进教师的选聘,在招聘甄选环节将自己定位的高高在上,等着优秀人才尽收囊中。特别是重学历轻技能,导致在教学中,面对技能课程,不能胜任教学改革要求,需进一步培训,另方面再去花大资金外聘技能型教师。这是对人力资源的浪费,同时也增加了人力成本。
3.管理手段仍比较落后。许多高职院校仍采用“以事为中心”的管理方式,传统的人事管理手段像新进教师对岗位的自我适应、打卡的硬性考勤制度、无过就等于有功的奖惩体制、无期限的劳动合同等,挫伤了新教师的积极性和热情。随年龄增加,学习和创新的热情逐渐消退。
4.未能很好推广终身学习的理念。目前,高职院校青年教师实际工作经历和经验少,指导学生的实践能力缺乏,教师自身又缺少实践锻炼的平台。院校本身对其提供到企业实践的机会也不重视,对个别教师通过努力实现的继续教育和培训也无任何的奖励和减免费用等鼓励措施,宁愿招聘高资历高条件的人才也不愿花功夫去培养已有的人才。另外,公办院校教师的“退出通道”基本上缺失的,其职称基本上是能上不能下,因此,也很少有解聘的现象,很多青年教师工作几年后就激情渐减,不求进步了。
5.用老套的考核方式应对所有岗位,所有人。高职院校对教师通用的考评方式是大组互评也即360度考评,每年如出一辙,打分波澜不惊,无刺激效果。在例行的学生打分环节中,反馈又极少。年复一年,只剩例行程序。
6.未能体现薪酬结构的合理、公平和公开。高校教师的薪酬结构设计简单,主要由财政的统发工资和院校的结构工资两部分构成,在设计时,没有考虑到本校教师薪酬的对外竞争性、对内公平性等特点。大多教师至始至终不理解自己的薪酬怎么得来,课时工资如何计算,一切都是稀里糊涂。
二、高职院校青年教师人力资源管理构想
青年教师是高职院校的未来和希望,是搞好高职教学工作的主导力量,是高职院校能够长远稳定发展的根基,搞好青年教师的培养和管理必须转变旧有观念,从人力资源管理的各个环节入手,为青年教师创造一个好的环境和氛围,使其将青春的力量和热情挥洒在事业上。
1.把好入口关,创新人才引进机制。打破旧有的唯学历、职称论。学校应该在“从校门到校门”的必然选择中,端正高高在上的思想和态度,不能只是一味的等待,放低姿态,主动出击,在师资引进中严格把好“实践技能”关,在社会和企业中寻找符合专业技能要求的“专家”,让这些“专家”把真正的实践带入学校,带上课堂。同时,计划好其之后的培养路线,多提供企业培训和学习实践的机会,对主动参与的培训和提升给予不同层次的奖励和支持。
2.做好“工作分析”,缩短青年教师的适应期和磨合期。很多高职院校都存在任职者一人担负多种岗位职责,相互交叉的情况。很多领导认为,能者多劳,更是将繁重的工作压到部门个别几个教师尤其是年轻教师的身上,认为其他老教师或是能力差的教师用了还不如不用,是在重复做无用功。殊不知,这反而造成了工作量的不平衡,大家忙闲不均,心有怨言。工作分析可以相对解决该情况,而且对于新进青年教师,可以以此熟知自己的工作和岗位要求,弥补差距,缩短其适应期和磨合期。
3.用好管理中的“蘑菇定律”,帮助青年教师尽快成长。“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理的心态。现在有许多青年教师放不下大学生的架子或研究生的身份,不愿委屈做些端茶倒水、跑腿送报的小事,忍受不了做这些平凡的工作,因此态度消极频繁跳槽。新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。当然,蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式,管理者要把握使用的度,被管理者也要诚心领会,早受益。
4.实行“以人为本”的软性管理制度。高职院校很大程度上沿用传统的人事管理模式,单以职称、工资等物质刺激来获得士气与积极性,这在某种程度上否定了青年教师的主体地位。“巴掌与甜枣”的硬性制度会否定人才的主体地位和社会性,破坏人力资源发挥作用,应该结合高职院校特点与实际,将硬性制度柔和化或予以适度的弹性。
5.加强培训,鼓励学习。教师培训应是终身制的。特别对于青年教师,不仅应在知识、技能领域提供在职培训,在思想行为及职业道德上也应有相应的教育措施,降低教师们来自各方面的巨大压力。投入大量资金,鼓励在职教师攻读更高的学位,通过定期培训有力促进师资队伍结构的良性变化和健康发展。
6.科学考核,加强沟通与反馈。高职教师更要有“双师”的职称资格,因此须建立完善的绩效评价体系。建立科学合理的考核体制,拉开绩效差距,加强沟通反馈,更注重实际的考核内容,在薪酬中加以体现。
一个企业要在市场中能占有自己的份额且持续发展下去,就需要企业能够制定合理的发展战略目标,包括近期、中期以及长期目标的制定。企业在自身制定的战略目标的基础上依据市场的环境以及企业自身的生产条件等确定出年度的投资及经营计划,这样就能确定出企业的具体实施方案。企业的经营目标是企业战略目标的具体细化及落实。需要注意的是,企业经营目标的依据是企业的战略目标,并且企业还要根据自己的生产过程以及员工实施时存在的一些问题随时进行调整对其进行改进。企业的年度经营目标向每个部门进行细化分解就成为了部门年度的业绩目标,然后每个部门在向具体负责的岗位进行分解,形成了岗位关键业绩指标。这样,企业的经营目标达成情况就对企业的绩效考核依赖程度相当高,企业绩效考核成绩越高,那么企业的年度经营目标达成情况就会比较好,企业的战略目标也就能够实现。同时,人力资源管理部门需要注意的是,绩效考核在具体实施时,需要注意对各个部门及每个岗位负责的员工,要能够进行公正且客观地评价,对每个部门及个人所作出的贡献能正确评价,这样就能够对优秀部门及优秀个人能产生激励作用,鼓励其继续提升绩效,对绩效较低的部门及个人也能够使其找到自身差距,找到办法改善自身。电力企业必须要结合单位自身的生产经营情况以及业务开展方式,建立起以业绩及个人能力为基础的一个评价体系,实施绩效考核工作,然后将电力企业的年度经营目标进行逐层分解,落实至每个部门、岗位上,将个人的工作目标也能纳入到单位的目标中。通过责任落实到个人,调动起员工的工作积极性,努力完成单位制定的工作任务及目标,使得电力企业的战略目标能切实的实施。
二、人力资源通过绩效考核的开展得到改善
企业的战略目标是依据市场的情况以及未来的机会来进行制定的,人力资源则是针对企业的战略目标来进行人力配置,这也使得人力资源的配置状况与企业的战略目标总是存在一定的差异。企业一般都是通过改善人力资源的状况来对企业的绩效进行改进,通过提高员工任职的能力来调动员工的工作积极性,这样就能提高企业的生产效率,实现了企业的经营目标。绩效考核在具体实施时必须要对每项工作进行具体分析,这样在实施时才能具备基础的说服力以及实施意义。企业需要对重点岗位工作人员的专业知识、技能、身体情况以及其他相关情况进行熟悉,针对上述特点制定绩效指标,使得员工能发现自身的不足,然后有针对性的提高自己,努力达到绩效考核的指标要求,进而就能有效的改善人力资源的现状。对于电力企业来说,比如供电公司的运行维护,该工作岗位的工作内容较为固定,且生产的周期长,工作时要求态度严谨,具体的工作内容为日常电力维护及检修。这种岗位实施考核评价较为复杂,但是这个岗位的安全责任非常大。我们针对这种特点,可以实施“安全生产指标落实到人”的措施进行评价,这样就能提高员工的安全意识以及责任意识。绩效考核的实施使得员工能够认识到本岗位工作的重要性,使得员工能够明确自己的工作任务及目标,有效的改善了员工的工作态度,改善了员工的工作业绩。
三、绩效考核必须能切实落实到人力资源管理的每个环节
员工的绩效考核管理工作实施程度直接影响到绩效管理工作实施的情况。绩效管理工作一方面能对员工给予正确的评价,合理的按劳付酬;另一方面,绩效考核的结果也能使员工发现自己的不足之处,方便其对自身进行完善。绩效考核必须能落实到实处,其结果也要能与员工薪资、职务调整等人力资源管理的每个环节相挂钩。
(一)员工薪资及奖金
绩效考核的结果真实的体现了员工对企业的具体贡献,这也使得企业在薪酬的具体分配上有了明确的依据,根据员工的贡献制定合理的绩效工资,使得绩效结果的不同也能对应不同的薪资。这样就能实现企业薪资体系的公正与客观。
(二)合理规划员工的职业生涯
绩效考核的结果包含着员工的职业技能信息,它能明确员工的职业发展方向,对员工分析自身优势有了明确的东西,员工也能依据绩效考核的结果对自身的职业规划进行及时的调整,发现自身的长处,提升自我的上升空间。
(三)调整员工的职务
员工职务的调整能提高员工的工作积极性,是一种激励的手段,它直接关系到员工的薪资以及工作的环境。因此,在绩效考核结果中业绩优秀的员工要适当的给予奖励,对于那些成绩出众并且具有潜力的员工可以给予其晋升职务的奖励,这也能给其提供施展才能的机会;对于那些绩效成绩不理想的员工,则要根据其具体的情况,对职务进行重新的调整或工作调动,使得其能在其他岗位上充分发挥自己的才能,达到事得其人的效果。
四、结束语
当下大部分高校在人力资源管理中制定的激励机制包括:利用绩效考核方式实行相应的奖惩制度、评优晋升方式和工资福利原则等强制性措施,在高校看来,教师进行教学和培养学生的目的就是为了获取更大的绩效、评优和晋升,而不是从心态上去影响到自身的行为,不是以提升自我作为工作动力,说明高校没有健全以提升教师素养为基础的激励机制,应该让教师从本质上获得支持与鼓励,而非以强制性“激励”方式开展工作。
二、建立以激励机制为基础的新式人力资源管理模式
高校的人力资源管理中的激励机制,是为了实现提高教师工作积极性的目的,以满足教师现实需求的前提下,提高教师的工作效率,从而完善高校的人力资源管理制度。以激励为基础,是对教师作为社会个体的尊重,只有满足了不同教师的需求,适当为教师提供公平、公正的竞争平台,并合理利用精神激励方式,才能进一步鼓励教师积极开展工作。
1.有效将人力资源管理与高校行政管理相结合
高校的人力资源管理工作是高校整体行政管理工作的内容之一,且与高校开展的管理活动息息相关,主要体现在教师进行科研教学方面的管理、后勤总务管理和学生工作管理等形式,因此为了保证高校人力资源管理工作能顺利开展,需与高校内部行政工作管理相结合,即行政管理的激励机制要与人力资源管理中的激励机制具有关联性和一定的相通性,保证人力资源管理工作在行政管理之下能顺利、稳定开展[2]。
2.满足教师现实需求的前提下实行精神激励机制
为保证教师能全身心投入到工作中,首先要满足教师基本的生活需求,解决好的教师现实问题,才能有效提高教师参与工作的积极性。以物质为基础的激励机制虽然能让教师在工作中获得直接的利益,但是物质利益不应该是一名高素质高校教师的最终工作追求,而以精神激励机制为基础。如果教师经过多年时间取得的科研成果需要得到领导者的肯定和鼓励,并给予充分的精神嘉奖,才是教师获得最大的鼓励,达到激励教师更加辛勤工作的目的[3]。因此在高校的人力资源管理工作中,在保证教师现实生活得到有效保障的前提下,实行精神激励机制为管理主线的人力资源管理方式,能够充分调动高校教师工作的积极性。
3.建立绩效等级差异激励机制
做好高校人力资源管理工作,需要充分尊重不同的教师经过努力获得的成果,并根据成果之间的差异满足不同教师的需求,才能给教师在工作中提供展现自我创新性一面的机会,从而激发教师工作的积极性。高校教师也是社会的独立个体,都会存在不同性格上的差异,也会有不同年龄、性别和受教育的程度,这些不同的因素让教师具备了与他人不同的特质,也就构成了教师之间的不同需求。很多高校会制定不论贡献大小和绩效差别的激励机制,即实行同等的激励机制,不具备差异性的激励机制表面上是十分公平的规定,但是实际上却是不尊重教师科研成果的表现,因此以教师绩效成果的差异为依据,建立绩效等级差异激励机制才是对教师最公平的激励机制,从而有效在教师之间建立起无形的竞争平台,让教师在教学过程中积极探索,认真钻研,进而提升教师自身素养,还能有效提高全校的整体教学水平。
4.激励机制要充分尊重教师科研成果
高校对人力资源进行管理过程,要保证激励机制的建立充分尊重到教师科研成果,根据教师获得成果的不同给予相应的奖励,只有让激励机制建立在公平之上,才能保证激励机制能有效的在人力资源管理工作中发挥出作用。如果激励机制缺乏公平性,建立的激励机制很可能对人力资源管理工作起到消极影响,打击高校教师的积极性,从而让教师在工作中找不到归属感,有些高校甚至出现教师人才流失的现象。因此,为保证激励机制的建立起到充分尊重教师科研成果的作用,并保持公平性,应对教师给予的奖励与教师所获得的成果成正比,在公开、公平的环境下,为全体教师提供竞争的平台,保证不同教师之间的奖励标准有一定的梯度。
三、结语
在人力资源管理的过程中,绩效管理发挥重要作用,企业通过建立绩效管理体制,能够将员工的利益与绩效管理有机的结合在一起,以不断激发员工工作的积极性,进而将更多的时间和精力投入到实际工作中,为企业获得更多的经济收益。在构建绩效管理体制的过程中,管理人员应当始终坚持“多劳多得、少劳少得”的基本原则,以充分发挥员工的潜能,使员工的劳动和报酬相一致。因此,科学、合理的绩效管理体制,不仅能够满足员工自身利益,也能够培养员工的团队合作精神,加快企业的发展进程,使企业能够在激烈的市场竞争中占据有利地位,以实现企业的可持续发展。
二、人力资源绩效考核管理存在的主要问题
1.无法实现公平、公正的基本原则。现阶段,在企业进行绩效考核的过程中,不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核,以致无法实现奖惩分明制度,这不利于激发员工工作的积极性,以为企业获得更多的经济收益。因此,企业在进行绩效考核的过程中,应始终坚持公正、客观的原则,以不断树立企业在员工心中的权威,进而使员工能够更好的服务于企业的发展。
2.绩效考核理念淡薄。目前,在企业发展的过程中,企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性,没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。在考核的过程中,不能够将绩效管理与员工自身利益有机的结合在一起,无法体现绩效管理的激励作用,进而不能充分发挥绩效管理的作用。
三、完善人力资源绩效管理体系的对策
1.建立健全绩效管理体制。目前,在绩效管理方面,应当依据企业发展的实际状况,制定科学、合理的绩效管理方案,并且在方案中应当包括以下几个方面,即与绩效管理相关的政策、实施绩效管理的阶段与具体方法、明确绩效管理人员应当承担的责任,以及实施绩效管理的具体流程等等,进而形成全面、系统的绩效管理系统。此外,在企业日常生产、运行的过程中,管理人员应当全面落实绩效管理体制,在绩效管理方面,应当重视过程控制,并且依据部门、岗位的不同,制定与之相适应的管理目标,及时发现问题,并且采取有效的解决对策,对出现的问题进行总结,以充分发挥绩效管理的作用。
2.实现绩效管理的信息化。伴随信息化时代的到来,信息技术已经逐渐应用于企业绩效管理过程中,因此,这就要求企业应当充分利用信息化的优势,做好绩效管理环节。企业应实现绩效管理的动态化,以加强信息的透明度。通过实行信息化的管理方式,不仅能够简化考核流程,也能够提高绩效管理效率,进而获得良好的绩效管理效果。
3.及时反馈评价结果。在企业进行绩效管理的过程中,对于考核的结果,管理人员应向企业所有员工与领导公开,员工可以随时向上级领导反映存在的问题,领导应重视员工提出的问题,并且采取有效的解决对策。因此,通过实行评价结果的反馈,能够使管理人员及时发现在绩效管理中出现的问题,以调整和优化绩效管理方案,进而实现绩效管理的科学性、合理性与可靠性。
四、人力资源绩效管理体系构建的基本流程
1.制定科学、合理的绩效考核规划。在绩效管理的过程中,绩效考核规划的制定至关重要,通过制定绩效考核规划,使员工能够认识到绩效考核的主要目的,并且熟悉和了解绩效考核的主要模式、考核标准以及考核内容等等。通常情况下,在企业发展的过程中,通过制定考核规划,以此为基础,实行绩效管理,进而确保在绩效管理的过程中,管理人员能够遵循法律法规的基本要求,以不断激发员工工作的积极性,进而加快企业的发展进程。
2.绩效辅导。在企业发展的过程中,在绩效考核方面,企业为使自身获取更多的经济收益,应当对管理者进行考核。因此,这就要求企业应当对管理者进行绩效辅导,管理人员在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中,应经常与员工进行交流与沟通,并且不断关注员工的日常表现,是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控,及时发现问题,并且找到解决问题的对策,及时调整和优化绩效管理规划。此外,管理人员应当向员工讲解企业实行绩效管理的主要目的,并不只是扣除员工工资,是为了弘扬企业的文化,激发员工工作的积极性,使员工在已有的基础上都会有所进步,以不断加快企业的发展进程。员工在明确绩效管理目的过后,会以正确的心态面对绩效管理,这有利于绩效管理的顺利开展。
3.绩效考核。在绩效管理的过程中,绩效考核占据主导地位,绩效管理的主要目的是绩效考核,绩效考核包含很多方法。主要体现在以下两个方面:首先,关键事件法,是指在企业进行绩效考核的过程中,应当依据员工的实际表现,即员工是否对企业做出过巨大的贡献,以及是否损害企业的利益,按照这些标准对员工进行绩效考核。其次,360度考核法,是指在考核的过程中,对于考核对象,应当吸取领导、员工、客户的意见,例如,上级领导对考核人员的评价,下级员工对考核人员的日常表现有何看法,客户对考核人员是否满意等等,充分考虑其他人的意见,进而全面、系统的评估考核对象。
4.考核结果的反馈。绩效管理是否能够收到良好的效果,应当实行考核结果的反馈制度,才能够确定。现阶段,在企业发展的过程中,通常情况下,以结果为考核的部门是销售部,然而,在其它部门,主要关注过程考核。因此,在考核的过程中,管理人员应当综合考虑各种影响因素,并且还应始终坚持公平、公正的基本原则。
五、结语
(一)我国中小民营企业的重要地位
民营企业通常是指按“四自原则”,即:自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了中国生产力的发展。据全国工商联调查结果显示:目前我国99%的企业都是中小企业,其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6%,工业新增产值的74.7%,社会销售总额的58.9%,税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75%以上,专利约65%是中小企业发明的,75%以上的技术创新是由中小企业完成的,80%以上的新产品是由中小企业开发的。今后新经济增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。
(二)中小民营企业人力资源管理的重要性
“人力资源是第一资源”,人力资源对生产力发展起着决定性的作用,对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理,人是知识、信息、技术等资源的载体,人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争,戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本,而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势,相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识,以及制度上的缺陷,使得人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为民营企业进一步发展的障碍,从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年,从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、中小型民营企业人力资源管理现状分析
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响,企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会,掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式,创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源,这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此,初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点,而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长,其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
随着体制改革的深化,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化,竞争变得更为激烈,仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反,中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一股独大导致发展风险增大,员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。
(一)缺乏科学的人力资源战略
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源,它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展,以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高,他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源规划,也取得了一些成绩。同时,为解决“头痛医头,脚痛医脚”的应付式管理,不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看,中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。
但由于意识与实际操作过程中存在差异,人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受,但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查,被问到制约企业发展最重要的资源时,63%企业主认为是融资,47%回答是产品销售,38%认为是市场开拓,只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时,由于人才流动性大,中小企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大时间急,所以人才更多地是从人才市场招聘,不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。
(二)家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比例高达66%以上,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示:中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为,企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出,资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。
民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免人的“通往风险”和“逆向选择”、减少成本等。但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为:①企业并没有足够信得过的亲人可用,如果*熟人介绍来扩大网络,使得关系趋于复杂,信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战,民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小,思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低,外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队。
据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为,就福建省的情况来看,企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才,即不仅要有深厚的工商管理理论功底,又具备丰富的实践经验的人才,如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印,所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确,没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说,他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业,而且还要配置企业,或者说支配企业,希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说,他的目标不在于拥有,而在于支配,资产是谁的他无所谓,他们更兴趣去支配资产,资产增值了,他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下,即便聘到合适的职业经理人,民营企业主也不愿放弃经营权,造成职业经理人在企业中发挥不了作用,那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说,他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小,宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下,即使高端经营人才勉强进入民营企业,也会引发一系列矛盾,如职业道德出现“败德”现象,即企业在可能降低待遇,将就用人;职业经理人不很好地履行职责,或在履行职责过程考虑少付出,或是从其他地方弥补利益,以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善,企业主不愿放弃经营权,必然设置一些约束,反过来又让职业经理人没有被信任感,感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。
(三)管理机构设置不科学,人员素质不高
要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制,必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的,必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清,尤其是对核心员工激励不到位,将会影响士气进而影响企业绩效,这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理,仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言,不仅专职人力资源管理人员配备很少,分工也不明确,即使有也大多未受过专业训练,大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
(四)人力资本的投入严重不足
经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现,越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认,这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样,可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用,但它能生产更多的利润,足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短,企业要谋得在竞争中创新发展,就必须对职工进行终身教育和培养,以保证企业发展所需人才技能的更新。然而,大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大,固定的培训经费不足,培训场所和培训时间亦难保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训内容以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示,采用上岗前进行相关技能培训的有324家,占52.7%;采用边干边学方式培训的有271家,占44.13%;仅有14家企业回答将员工送学校培训,仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时,在583份有效问卷中,回答缺乏师资的147家,占25.21%;缺乏经费投入的171家,占29.3%;回答生产任务无法安排培训的114家,占19.6%;因员工流动性大而不作培训安排的最多,达到237家,占40.1%;竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排,占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长,认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高,人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。另外,有些企业虽然较重视人才培养,但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训,也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托,因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险,多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知,外招与内部培训之间,除了有培训成本之外,还存在人员任用风险问题。
(五)缺乏长期有效的薪酬与激励机制
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实施企业目标的过程,也就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性,出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要,企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工,公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利,或者改善工作环境,提供良好的休假以及员工娱乐等。
1.有助于促使高校教育教学、科研等活动的顺利举办。
高校人力资源和其他资源相比较时,它是高校教学设备、资金、信息和技术资源中最重要的。只有通过正当地安排高校老师参加教育教学和科研等活动,处理好老师之间的关系,那么高校人力资源才可以更好的和其他资源结合在一起,实现良好的分配,进而保障高校的教育、教学、科研等活动有序、健康地进行下去。
2.有助于激发老师的热情,提高工作效率。
高校人力资源管理中的人指的是社会中的人,他们不仅需要衣食住行等物质生活条件,还有思维、情绪、自尊,所以在进行高校人力资源管理时,首先要给老师们提供一个符合他们工作和需求的办公环境,只有这样才能让他们在工作中找到乐趣、在乐趣中勤于工作,并努力的充分发挥自己的潜能和奉献全部的知识,为学校创造更多的价值,也就是多造就人才和研发更高水平的学术成果。所以,学校应该擅长弄好精神鼓励、物质鼓励、行政鼓励和政治思想工作之间的关系,使得老师能够时刻保持一颗热情工作的心,充分利用自己的优势,刻苦学习技术并提高钻研能力,持之以恒地进行教育教学科研和服务工作,进而提高了工作效率。
3.有助于创建完善的人力资源流动制度。
这种制度是按照契约关系来判定个人的权利与义务,进而明确工作的期限。不仅可以自由的流出,而且还可以有条件的随时准入。高校组织者不仅可以解雇、辞掉那些不能胜任工作的员工,而且还可以聘请那些有条件的优秀人才。这个制度是高校制度中至关重要的部分。然而人力资源管理则是高校管理中最为关键的部分。只有那些具备一批高水平员工的学校,才有可能培养出高质量的人才。要不然,一个高校即使拥有一流的装备、技术,但缺少人力资源,那么,再先进的设备和技术都无法实现最优的效果。所以,高校首要就是发展一批高素质人才,重视并强化高校人力资源的发掘、引入、科学流动,做好员工的培训、教育工作,是实现高校由以前的人事管理向人力资源管理转变的必要环节。
4.有助于削减劳动成本,提高老师的工作效率。
老师的工作效率是指在教育、教学、科研等活动中投入的成本和工作量之间的比率。因为高校人力资源管理重视人力资源的发掘,激发老师的潜力,提高他们工作的积极性,最终实现老师劳动技能的提高,只需要较少的人就可以干相同的工作量,在很大程度上削减了劳动成本。所以,合理地分配高校人力资源,有助于削减劳动成本,提高老师的工作效率,但是一定要以高校人力资源管理原则为前提。
二、市场经济下高校人力资源管理模式
1.转变观念,培养高校人力资源管理新思路。
高校一定要转变观念,实现由以前的人事管理向现代人力资源开发和管理的转变。现代人力资源的开发和管理不仅有利于节省成本、提高业绩以及增加出勤率等,而且还着重优化了工作环境,提高了员工的福利,并实现了员工成长和发展的目的。高校应该认清人力资源管理的性质和发展情况,着重人才的潜力发掘,提高其工作热情,来实现高校对人才发展的要求。在观念发生改变的情况下,高校人力资源管理在扮演的角色上也要进行改变,也就是说在发展战略的同时,还要担负起共同发展的合作机构、教学管理职能专家、员工发展的支持者、学校改革的提倡者等的责任。
2.市场机制下进行高校人力资源的分配。
高校人力资源分配是对那些拥有担当高校教育、教学、科研、管理等能力的人在不同区域、不同性质高校中使用上的指派。一般而言,高校人力资源分配模式有两种。第一种是计划分配资源模式,也就是通过命令性计划,对社会人力资源进行安排。第二种是市场机制分配资源模式,也就是把市场作为引导的方向,对社会人力资源进行安排。第一种实际上是依赖人的主观意识而进行安排,最终就不可避免地会与实际相冲突,会很轻易地犯主观随意性的错误,导致资源分配不科学。过去国内高校长期使用计划模式进行分配人力资源,造成人力资源分配效率一直在低水平状态游荡。党的十四大明确了国内经济体制改革的目标模式是创建社会主义市场经济制度,市场经济的实质是由市场机制分配人力资源,也就是在政府的宏观调控下,依据市场的需求情况,由市场主体对人力资源进行自由分配选择。这种选择是客观的,进而达到资源的合理分配以及分配的高效率。
3.创建层级人才资料库。
把不同专业的优秀人员资料填写在计算机中并进行分类保存,从而高校可以方便、快捷地找到适合自身发展要求的专业性人才。这样的人才资料库是要在国家职能部门的指导下按统一标准逐步创建和兼并的。第一,创建高校人才资料库;第二,创建地方高校人才资料库;第三,创建国家高校的人才资料库;第四,融合到地方人才库或者是人才市场;第五,高校通过人才库选择需要的人才。如果要实现层级人才库有条不紊地运行,就需要通过不断增加新数据、新资料来完善层级人才库。除此之外,国内高校人才资料库或者通过自身亮点选择自己所需要的人才,促进国内高校的高等教育发展。
4.建立社会保险制度。
首先,应该形成高等人才是高校高等教育所有的概念,以促使科学流动。其次,应该放宽对户口和档案的限制。应该让个人户口紧跟他的工作单位,废除该用人单位的档案管理系统,以满足档案管理和人才市场相统一的要求,并由该用人单位承担档案管理的保管费用。用人单位应该替员工保存在单位工作期间的相关信息。一旦员工要跳槽,他可以带着相关材料一起到新单位,并把材料当作参考资料。即使没有带到新单位,也不会影响到应聘结果。更重要的是可以避免因原始档案的限制而影响人员的流动。最后,应该尽力推动住房补助、完善医疗保健和健全个人养老保险制度,特别是个人的养老保险制度,实行账户系统和卡系统,并将相关费用存储到相应的卡中。员工拥有这个卡的使用权,也就是说不论在什么地方工作,不论年龄和工作时间的限制,只要他们的工作还在原单位,那么就应该依照标准,把相关费用打入他们的账户或卡中就可以了。
三、结语