公立医院经济管理篇1

目前，公立医院在实施预算绩效管理上面临共同的需求和共性的问题，研究其符合管理需要的预算绩效管理体系建设对同类医疗机构加强资源优化配置，提升运营精细化管理水平，促进医疗卫生事业健康持续发展有重要的借鉴意义。

一、公立医院实施预算绩效管理的必要性

1.落实国家政策要求，推动医改持续深化。全面预算绩效管理是将科学合理的绩效理念和方法融入到预算的编制、执行、监督等全过程中，以实现预算和绩效管理的有机整合。公立医院实施全面预算绩效管理是新医改的难点，也是推进国家治理能力现代化的内在要求。新医改以来，国家相继出台了一系列关于预算绩效管理的文件，不断强化预算绩效管理。2018年9月，由国务院印发的《关于全面实施预算绩效管理的意见》，对全面实施预算绩效管理进行统筹谋划和顶层设计，明确提出要加快构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系。2021年4月，由国家卫健委、财政部、国家中医药管理局联合印发的《卫生健康领域全面实施预算绩效管理实施方案》，提到建立健全卫生健康领域预算绩效管理制度体系，完善行业绩效指标和标准体系。可见，公立医院实施预算绩效管理已成必然趋势。

2.助推医院发展转型，实现医院健康可持续发展。从医院层面来看，加强预算绩效管理，符合医院发展转型要求。运行压力逐渐加大，亟需补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益，亟需围绕医院长期战略目标，借助全面预算绩效管理等一系列管理工具，合理利用现有的人、财、物资源，提高资源利用效率和资金使用效益，实现社会效益和经济效益双赢，实现公立医院的“三个转变、三个提高”，从而实现健康可持续发展。

二、公立医院实施预算绩效管理存在的问题

1.预算绩效管理制度不健全。完善、健全的制度体系是医院有效开展预算绩效管理工作的必要前提，近年来，国家对预算绩效管理的相关规定越来越多，但时至今日，仍未形成一个完整的制度体系，指导预算绩效管理工作有序开展。各省缺乏统一的操作指引，由此出现一系列问题：绩效目标填报内容各异，质量参差不齐；绩效运营监控主体不明确，侧重点不一；绩效评价指标单一，评价结果欠科学合理，预算绩效管理效果大打折扣。同时，医院外聘第三方机构参与预算绩效管理工作也缺乏统一规定，需进一步规范并制度化。

2.预算绩效管理的全面性不足。目前，大多数公立医院预算绩效管理处于探索起步阶段，绩效理念未牢固树立，基础不扎实，预算绩效管理的广度和深度不够。一方面预算绩效管理范围不全面，未涵盖所有资金预算和项目预算；另一方面预算绩效理念和方法并未贯穿到预算编制、执行、监督的全过程中，预算绩效管理工作流于形式、浮于表面。

3.预算绩效指标设置不合理。现阶段，各地公立医院预算绩效指标体系设置千差万别，表现为不完整、不合理，具体而言：一是绩效目标设置不科学，多数医院仅设置项目绩效目标，未设置医院整体、部门绩效目标，即使设置了项目绩效目标，指标也较随意、单一，缺乏依据且多数难以量化。二是缺乏完善、系统的绩效评价指标，在指标设置上往往更重视经济性指标，忽视公益性指标，同时也未结合行业特点及医院实际情况分别设置项目、部门、医院整体绩效评价指标，难以科学评价投入产出效益，难以为决策提供有用信息。

4.预算绩效管理激励约束作用不强。公立医院普遍存在“重支出轻绩效”问题，关注点都集中在如何花钱上，参与预算绩效管理的主动性、积极性不足，预算绩效管理激励约束作用得不到体现。一方面预算绩效管理责任主体不明确，缺乏实施预算绩效管理的组织机构，缺乏有效的追踪问责机制；另一方面绩效评价结果未合理运用，绩效评价结果公开力度不够，监督机制不健全，绩效评价结果也未与年度预算安排、问题整改、政策调整等挂钩。

三、S医院预算绩效管理实践

S医院是一家集医、教、研、防于一体的大型综合公立医院，近年来，按照国家政策和制度要求，结合内部管理需要，通过项目库建设、MDT多维度论证模式、构建分级分类绩效指标体系等系列举措，建立起较完善的全面预算绩效管理体系。

1.健全组织体系，强化制度保障。为避免开展无效、低效、高成本的预算绩效管理工作，S医院在已有的预算管理组织架构基础上，完善预算绩效管理组织体系，成立预算绩效管理小组，由医院主要领导任组长，办公室设在财务部，负责牵头组织开展医院预算绩效管理工作，并按照分级管理原则，明确预算绩效管理各层级的职责和分工。同时，制定并不断完善医院预算绩效管理制度，明确预算绩效管理的目标、原则，梳理并完善各环节操作流程，构建全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理“闭环”体系，推动预算绩效管理工作有序开展。

2.突出绩效导向，提高预算编制质量。

（1）建立预算项目库。医院涉及项目类型多、金额大，项目预算一直是医院预算编制的重点和难点，也是提高预算编制质量的关键点。S医院在借鉴财政项目库管理经验的基础上，建立项目库管理机制，将项目分为一次性项目和经常性项目，并结合项目属性、项目主要内容、实施周期等要素，分类设置项目入库标准，严把项目入库审核关。项目入库时，明确绩效目标，充分论证，严格审核；预算编制时，统筹考虑，按照轻重缓急，择优选择项目；医院根据实际情况，加强项目库的动态调整，滚动管理，提高预算资金安排的前瞻性、计划性。

（2）分级分类设置预算绩效目标。绩效目标是开展预算绩效评估及考核的基础，其科学性、合理性直接影响资金安排的决策合理性。为此，S医院以战略目标为导向，按照SMART原则，创新建公立医院实施预算绩效管理的实践探索立了分级分类预算绩效目标指标体系：围绕医院、部门、项目层级分级设置预算绩效目标，区分临床科室、行政后勤部门分别设置部门预算绩效目标，区分项目类别和项目资金来源分类设置项目预算绩效目标，并细化量化为预算绩效指标，包括数量、质量、安全、成本、时效、生态效益、经济效益、社会效益、可持续影响、服务对象满意度等指标。

（3）重大项目建立事前绩效评估工作机制。事前绩效评估是项目入库的前提条件，是提高预算编制质量的重要抓手。考虑到项目多且杂，S医院按照“统筹兼顾、突出重点”的原则，针对50万元及以上的重大项目，按照类别，分别组织专家围绕项目立项必要性、项目测算依据、绩效目标设置合理性、项目实施方案可行性等开展项目事前绩效评估工作。评估结果作为预算安排的重要依据，对未开展绩效评估或评估结果差的项目，不得纳入项目库，不予安排预算，从源头上提高资源配置的精准性和合理性。

3.加强绩效运行监控，落实预算刚性约束力。

（1）重点项目建立台账，专人跟踪督办。加强预算执行进度和绩效目标实现程度的“双监控”，是提高资金使用效益的重要手段。S医院严格按照批复的项目、用途、绩效目标组织项目实施，对财政资金项目和50万元及以上的非财政资金项目重点追踪管理，实行分管院领导牵头的项目负责制。由分管院领导牵头督促，项目归口管理部门负责统筹实施，预算管理办公室专人全程跟踪、指导、督促执行，切实保证预算项目落地落实。同时，归口管理部门和项目负责人按照项目实施方案，建立项目执行台账，倒排工期，夯实每月工作任务，加快推进项目实施。

（2）建立定期通报和分析机制，及时纠偏。S医院按月通报预算执行进度及预算绩效目标完成情况，分析差异原因，及时采取措施纠正，确保项目有序推进。对执行进度缓慢的项目，由分管院领导约谈项目负责人及归口管理部门负责人；执行进度严重滞后的，由院主要领导约谈，追究相关人员责任，并予以通报批评；对因国家政策法规发生重大变化、重大自然灾害等不可抗力事件，严重影响预算执行或绩效目标难以实现的，及时调整预算项目及绩效目标，提高资金使用效益。

4.开展绩效评价，提高资金使用效益。

（1）围绕绩效目标设置绩效评价指标。绩效评价指标设置是否科学直接影响预算绩效评价质量。S医院以预算绩效目标为基础，结合三级公立医院绩效考核指标要求，充分考虑经济性、公益性、可行性、投入与产出、项目管理等因素，按照医院整体、不同部门、不同项目分别设置绩效评价指标体系。以不同项目举例，科研项目设置项目按期完成率、资金使用合规性、科研成果数量及获奖情况、科研成果转化、对临床的指导作用等指标，设备购置项目设置设备到位及时性、采购合规性、设备使用率、检查阳性率、投资回收期、患者满意度等指标。

（2）综合运用多种方法建立评价体系。为提高绩效评价结果的准确性和合理性，S医院结合部门性质及项目特点，通过归口自评、归口互评和委托第三方机构评价相结合的方式，综合运用成本效益分析法、因素分析法、最低成本法等多种方法，组织开展绩效评价工作，尤其是针对基建项目、设备购置、大型修缮、信息化建设、财政资金项目等重点项目，实事求是的反馈预算执行情况、预算绩效目标完成情况、项目实施效果等。

（3）加大绩效评价结果公开及运用力度。绩效评价结果是衡量部门工作成效的重要标准，绩效评价工作的成败关键在于绩效评价结果的公开和运用。近年来，S医院不断提高预算绩效评价结果的透明度，绩效评价结果经院长办公会审议后予以公开，接受全院职工和社会监督。同时，将预算绩效评价结果作为问题整改、预算安排、奖惩问责的重要依据。绩效评价好的项目，重点保障；绩效评价差的项目，调减预算或直接取消项目；兑现考核结果，与评优评先和职务晋升挂钩，做到奖优罚劣。

四、结语

随着医改的深入推进，国家对公立医院实施预算绩效管理越来越重视，也提出了更高要求，然而现阶段，财政部门对公立医院实施预算绩效管理缺乏必要的辅导和指引，加之公立医院对全面预算管理应用较晚，在预算绩效管理实施过程中仍存在一些突出问题。基于此，公立医院应当加大预算绩效管理政策的宣传力度，加强预算绩效管理的组织领导，加强预算绩效管理人员队伍建设，强化预算绩效管理工作考核，同时，提高信息化建设水平，推动医院预算绩效管理体系不断完善，助力医院实现高质量发展。

作者:周洪

公立医院经济管理篇2

一、公立医院全面预算管理的现状

广东省财政厅、广东省卫生和计划生育委员会、广东省中医药局于2017年8月，联合印发了《关于印发广东省加强公立医院财务和预算管理实施办法的通知》（粤财社〔2017〕133号）。2019年，珠海市财政部门要求市级公立医院实行全面预算管理，全部收支按规定纳入部门预算，为了彻底摸清公立医院的全面预算管理情况，珠海市公立医院管理中心作为市级公立医院的管理部门，委托第三方会计师事务所，对公立医院的全面预算管理情况进行审计，明晰存在的问题，以进一步推进和完善公立医院全面预算管理。

1.对全面预算管理重要性的认识不够

公立医院的一些部门和工作人员认为预算是财务部门的事情，未实现全员参与，在预算编制时未密切联系战略规划。在预算执行过程中，并未按照预算方案严格支出，预算执行不够严谨，超预算支出的现象较为普遍，没有真正做到以收定支及控制收支平衡。一些公立医院未经主管部门审批，仅履行院内审批手续，随意调整预算方案，导致年底预算执行率不高，预算实际执行情况和预算编制存在偏差，影响了预算管理的规范性和权威性。

2.预算编制方法较为简单

部分公立医院在预算编制时，仍然选用较为简单的基数法，根据医院的历史数据，再适当结合业务情况，对预算收支项目进行一定比例的增减，没有考虑公立医院的发展规划，也未考虑社会经济环境变化、医疗价格调整等因素，影响了预算编制的精确性。这种预算方法虽然形式简单、操作简便，但是由于缺乏全面考虑，容易造成预算编制缺乏合理性。

3.内控制度不完善

部分公立医院在全面预算管理过程中，内部预算安排及调整、上报上级预算等环节，无经专人负责的审核记录、调整记录、签发记录等；内部决算及评价、上报上级决算等环节，无经专人负责的审核记录、调整记录、签发记录等；没有检查财务会计货币资金与预算会计资金结存的钩稽关系，没有专门检查预决算报表口径与全成本报表口径是否一致，以及相关指标是否存在钩稽关系。

4.预算绩效管理机制不健全

部分公立医院缺乏预算绩效管理意识，各部门对预算绩效管理的重要性和必要性的认识不足，没有设置完善的绩效指标，未建立奖惩制度，未将预算执行情况、预算工作效率、成本控制情况、绩效评价结果与医院工作人员的薪资待遇等挂钩，预算编制、预算执行工作好坏一个样，不利于调动医院工作人员的积极性和创造性，无法顺利完成预算目标。主管部门也没有明确公立医院的发展目标，没有设置具体的考核指标，对于预算编制、预算执行等工作情况，缺乏有效的绩效评价机制。

5.缺乏统一的编制口径、报表格式和编制规范

长期以来，公立医院上报给主管部门的，是一套与财政预算相对应的、主要以财政资金为主的部门预算报表。其中，收入预算包括事业收入、一般公共预算拨款收入和其他收入预算；支出预算分为基本支出预算和项目支出预算，无法覆盖公立医院的全部经济事项，难以对公立医院经营情况及财务情况进行预测。公立医院的自有资金占医院收支的绝大部分，自有资金的预算管理更加重要。作为本单位预算编制、执行、决算的责任主体，公立医院会编制一套符合管理要求的院内经费预算，各医院的编制口径、报表格式不相同。主管部门也未能与财政部门制定规范统一的编制口径、报表格式和编制规范，无法实现全口径预算报送，主管部门难以对公立医院工作进行整体规划，难以实施精细化的预算管理措施，以及开展有效的预算绩效管控。

6.信息化建设滞后

与企业相比，公立医院预算管理的信息化建设工作起步较晚，相关技术落后，业务部门和财务部门的信息融合程度不高。部分公立医院的预算管理尚未纳入医院信息化建设范围，无法满足新医改背景下公立医院的全面预算管理要求。公立医院开展全面预算管理，对信息化水平有较高的要求，需要大量的数据和先进的信息技术作为支撑，包括业务端数据的提取与归集，财务数据与业务数据相互连通与共享，以及数据之间的逻辑验证等。大部分预算管理工作仍然依靠EXCEL表格，进行人工填报、核算、统计和汇总，容易出错而且耗费人力，无法对预算执行工作进行实时管控。

二、公立医院全面预算管理的相关措施

1.搭建财务监管平台

主管部门要充分了解公立医院的预算申报及执行情况，需要构建一套完善的预算监管体系。结合数据收集、报表汇总、统计分析等综合管理需求，主管部门在2017年委托第三方软件公司，搭建了珠海市公立医院财务监管平台，统一进行财务日常处理，集中开展财务实时监管。2018年建成以来，开始在监管平台上进行预算申报，经过几年实践并不断完善，初步建立了预算编制及预算执行分析系统。主管部门每年通过监管平台，审核各医院上报的年初预算方案，监督预算的执行情况；通过预算执行情况分析，以及各家医院的横向对比，结合财务运营指标分析，实现了主管部门对公立医院预算情况的实时掌控，有效地解决了主管部门对公立医院的管理不全面、政策执行不彻底、财务情况不了解、报表上报不准确，以及公立医院反复报送数据等问题。

2.明确预算科目体系，统一预算编制内容

结合政府会计制度和医院管理的实际要求，根据公立医院的收入来源及成本分类管理需要，在财务监管平台上完善和充实预算编制内容，制定统一规范的预算科目体系和预算编制口径。主管部门统一要求市级公立医院编报年初预算，为后续的预算执行与监督工作提供数据支持。同时，增加运营控制指标，以满足公立医院管理需要和主管部门的监管要求。

3.明确预算管理工作环节，加强预算执行刚性约束

公立医院需要明确预算编制、预算审核、预算批复、预算执行、预算调整、年度决算等各环节的工作任务和要求，统一预算管理规范。根据财政部门关于编制预算的有关规定，公立医院将取得的各类收入全部纳入部门和单位预算，在规定的时间内组织做好所有收入及支出的预算编制工作。医院按照财务监管平台上统一的预算编制口径，在院内实行上下结合、分级编制、逐级汇总的预算编制活动；强调医院预算与单位实际有机结合，考虑前瞻性与合理性，合理测算年度内各项收支，根据资金的来源渠道和支出内容，将医院所有的经济活动收支全部纳入单位预算；在会计核算、预算管理、成本管理和财务管理等环节，保持归口部门和费用内容的口径统一，提高预算编报质量。公立医院通过财务监管平台上报给主管部门后，主管部门组织各医院的总会计师、财务专家进行现场审核，提出审核意见，确保医院的内部预算与报送主管部门的预算一致，避免形成两套预算。预算审核需要按照有关规定，明确收支总量、收支结构变化、人员经费、基本建设、大型设备购置等重点支出，以及筹资投资、结余资金使用等情况，严格控制不合理支出，设立大型医疗设备项目预算专家库，专门负责年度大型医疗设备项目预算的初审论证。主管部门审核后，报市财政局、人大批复，形成正式的年度预算。年度预算一经批复，不得随意调整。公立医院需要严格执行批复的预算方案，预算调整需要按财政部门的相关要求，在年中申请调整一次，报人大批复后方可调整，各公立医院批复的预算需要在规定的时间内公开。公立医院应完善各项预算管理规章制度，严格遵守预算执行、预算授权、预算审批等制度程序，形成全方位的预算执行责任体系。

4.加强预算管理分析

在财务监管平台上，实时获取5家公立医院财务数据，通过预算执行分析，比较年度、季度和月度不同时间段的实际数与预算数，对比分析预算执行情况；结合医院财务分析，包括盈余分析、收入费用结构分析、医疗费用控制分析、成本管理能力分析、偿债能力分析、资产运营能力分析、发展能力分析、工作效率分析等，形成季度运营分析报告，并定期通报；及时指导预算调整及预算执行工作，加强财务事中控制，督促公立医院不断加强全面预算管理。

5.加强预算绩效评价

笔者所在单位率先建立了公立医院大型医用设备综合评价体系，并不断进行完善；连续3年通过设备管理状态、设备配置效率、社会效益、经济效益等维度，对市级公立医院大型医疗设备进行综合绩效考核和评价；初步建立了符合公立医院自身特点的大型医疗设备管理绩效评价体系和投资效益评价体系，以考核促整改，督促公立医院加强对新购医疗设备的可行性研究。公立医院在充分考虑设备先进性、适用性、科研作用和教学成效的同时，还要从财务角度分析现金流量、投资回报期，考虑投入资金的时间价值和投资风险，切实提高设备的使用效益，控制维修成本，提升医院大型医疗设备购置的规划性和编制预算的可行性，加强大型医疗设备的使用管理和成本核算的精细化管理，也为主管部门审核下一年度的大型医疗设备购置论证提供参考依据。

三、公立医院全面预算管理实施效果

1.实现了主管部门对公立医院的全口径预算管理

通过财务监管平台，主管部门建立了统一的预算编制科目，细化了医院自有资金的预算项目，不仅掌握了各公立医院的年初预算，也为各公立医院的预算执行监控提供了平台和数据支撑。结合市财政部门对财政资金的监管，形成了财政部门主管部门公立医院的全面预算管理模式，解决了财政部门对医院业务不熟悉的问题，使得财政资金投入更加高效。通过加强对公立医院自有资金的预算管理，及时分析预算执行存在的偏差，为下一步公立医院成本管控和精细化管理提供参考依据。

2.强化对预算执行的刚性约束

对医院预算的调整，统一按财政部门规定的时间，在年中进行调整；每季度召开总会计师例会，通报预算执行情况；开展医院全面预算管理检查，加强审计监督，引导公立医院提升会计核算的规范性；加强费用支出审核与成本控制，落实预算执行控制要求，维护预算的严肃性和权威性。

3.全面预算管理意识进一步增强

通过统一规范的全面预算管理流程，公立医院的全面预算管理意识逐步增强，相继设立了总会计师岗位。主管部门向各公立医院派驻了总会计师，加强了监管。公立医院逐步建立了预算执行定期分析和专题分析，及时发现偏差，查找原因，不断加强精细化管理，强化成本管控和预算执行。

四、结语

综上所述，全面预算管理对公立医院规范经济活动，优化资源配置，降低和控制成本，实现公立医院可持续发展具有极其重要的作用；对公立医院提高内部管理水平，实现医院长短期战略目标，有着至关重要的作用。虽然经过工作实践，公立医院已经初步建立了全面预算管理体系，但是仍然存在预算管理信息化水平偏低、成本核算不完善等问题。因此，公立医院需要充分运用预算管理手段，加强对各类经济资源的分配、使用、控制和考核，加强精细化管理。公立医院需要通过全面预算管理来加强成本管控，建立现代化医院管理制度，进一步提高医院管理的精细化程度。主管部门需要充分发挥预算管理的控制、激励和评价作用，进一步明确公立医院预算管理的定位和目标，建立完善的全面预算管理体系和绩效评价机制，充分发挥全面预算管理的积极作用，促进公立医院高质量发展。

作者:张萍 单位:珠海市公立医院管理中心运行管理部

公立医院经济管理篇3

0引言

公立医院财务管理主要是通过医院会计核算，整合各种经济信息，为财务报表使用者提供决策信息和建议。现代医院财务管理与成本核算高度结合，是提高医院运营效率的重要手段。医院财务管理内部控制建设为财务管理发挥其效果起着重要作用。内部控制建设让财务信息更加真实完整，分析结果更加准确。因此，加强财务管理内部控制建设，提高财务管理水平，才能更好地为医院发展提供保障。

1公立医院财务管理内部控制中存在的难点

从2016年起，财政部要求行政事业单位要做好内部控制工作;2017年开始督导评价行政事业单位的内部控制工作;从2018年起，要求公立医院根据文件要求，编报内部控制报告，并按时呈报。经过几年的探索，公立医院内部控制工作已经得到全面开展。目前，公立医院每年都要出具内部控制报告。公立医院财务管理的内部控制建设，有利于提高财务管理分析水平，为医院决策层提供更加真实、全面、有效的参考，但是，从现实层面来看，公立医院财务管理内部控制仍存在许多问题。通过调查山东省多家公立医院，发现其在财务管理内部控制建设上仍存在许多不足。一方面，受传统发展模式的影响，公立医院为适应市场经济发展要求，在财政差额补助下，努力提高经济效益，获得生存优势，将医院工作的重心放到医疗业务的发展上，从而忽视管理方面的完善和提高，尤其是在内部控制的建设上;另一方面，内部控制建设需要投入大量的人力、物力和财力，要达到内部控制的目标，更是需要医院长期不断地投入，需要将内部控制建设作为一项日常工作来开展。有些医院在投入上远远不够，造成了内部控制建设问题突出，效果不明显。

1.1岗位轮岗落实不到位

很多规模较小的医院，例如乡镇卫生院，平均具备财务知识的人员只有1～2名，无法做到定期轮岗。部分大医院也存在财务轮岗落实不到位的情况，根据2019年山东省卫生健康委直属24家卫生机构的内控报告来看，有10%的医院未能完全落实轮岗制度。在医院财务管理上人员配备不足，是造成岗位轮换长期未落实的重要原因。

1.2内控建设主要依靠财务部门推进

医院内部控制建设一般采取由财务部门牵头，全院参与的模式。但在实践过程中，内控建设往往会全部落到财务部门上。财务管理工作仅仅依靠财务部门难以实现，一方面对临床医疗具体业务的管理，财务人员无法全面掌握;另一方面是审计配合的重要性，内部控制主要通过确定风险点后，对关键环节和关键控制点进行控制。

1.3财务管理内部控制与业务融合度不高

2021年实施的《公立医院内部控制管理办法》将原来六大经济业务的控制，扩大到整个医疗服务范围。整体上，要求医院内部控制建设要覆盖全部的经济业务，同时注重“业财融合”。传统医院财务管理主要重视医院财务数据的收集，并根据上级财政部门的要求编制报表。对业务的管理和监督，目前尚未有具体的案例和方法值得全面推广，这造成了财务在“业财融合”方面缺乏经验和指导，使其难以达到内部控制的目标。

1.4财务管理内部控制建设与医院管理体系的冲突

医院内部控制的设计主要目标是各项经济活动都在制度约束下进行，各个关键点上能够相互制约。目前，公立医院实行党委领导下的院长负责制，大额资金支出都需要院长签字通过。因此，院长个人意志与内部控制程序的有效结合成为难点。医院财务管理在内部控制设计上，基本上都按照规定编制内部控制手册，形成书面的内部控制制度，但在实践上，内部控制的具体操作仍停留在书面上，不断地用文件来执行文件，距离真正的落实仍有一段距离。

1.5财务管理内部控制信息化建设滞后

医院财务管理目前的财务软件主要用于会计记账、核算以及报表编报，在流程管理上并不理想。要推动信息化建设，必须要有信息化支撑。在实际操作中，大多数医院并没有专门的内部控制信息化软件，流程管控上主要依赖人工实现，这就容易造成错误百出，控制不力。

2医院财务管理内部控制建设策略

医院在财务管理的规范上，内部控制建设尤为重要。尤其是根据《公立医院内部控制管理办法》的要求，医院必须在财务管理上建立和完善内部控制流程和相关制度。医院财务管理内部控制建设，可以提高财务管理水平，保障财务信息真实完整，有效防范财务领域的舞弊和造假行为。

2.1财务内部控制建设要从制度上着手

医院财务管理内部控制建设，应主要从制度方面着手。医院财务管理制度众多，单就预算和支出方面就已经十分繁杂，资产与政府采购方面往往也有涉及。制度多，势必要求有一个统一的文件进行规范，财务管理内部控制建设就需要在所有业务的顶层进行制度设计。财政部在2015年12月21日发布《关于全部推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》，要求在2016年底完成内部控制的建立和实施工作，必须制定规范制度和内控手册。大部分医院都已制定和编制了内部控制手册，但是在工作实践中，需要不断根据业务发展和上级要求进行更新和修订，确保业务流程和制度要求符合实际;财务人员也应当不断提高内控意识。

2.2利用新技术落实财务管理内部控制要求

医院内部控制信息化建设在落实内控制度要求、提高工作效率、防范舞弊和差错上起着重要作用。推动信息化建设，重点要打破“信息孤岛”。目前，医院业务众多，医院管理系统HIS、办公系统OA、财务系统HＲP等软件被广泛应用，但是众多软件也有各自的技术壁垒，系统间数据不能互通，导致工作效率不高。实施内部控制信息化建设，需要一套完整独立的系统，可以实时监督各流程执行情况，同时也可以统计内部控制相关数据。因此，需要内控系统能连接各个在用系统，同时具备管控流程的作用。目前，这种系统已经开发成功，市场上有多个版本可供选择，但是医院出于成本和本院内控意愿的考量，在信息化上仍进展缓慢。通过调查山东省各省级公立医院，目前拥有相对完善的内部控制软件系统的医院寥寥无几，而且都集中在规模较大、资金雄厚的医院，而绝大多数一般规模医院无法独立承担内部控制软件的购置。因此，医院需要提高认识，舍得在信息化建设上投入资金和人力，从而达到事半功倍的效果。

2.3加强内部审计和纪检监察

医院内部审计部门负责医院风险评估和内部控制评价工作，组织开展风险评估和内部控制建设评价工作。内部审计部门对医院财务管理工作应负有监督和指导作用，所以加强内部审计工作，对于财务管理内部控制建设起着巨大的作用。内部审计在医院作用应该加强，风险评估每年至少进行一次，岗位设置以及职责的制定都应成为明文制度;财务管理过程中，岗位轮换制度落实要到位。有些医院因为规模较小，财务人员配备数量少，尤其财务部分负责人长期由一人担任，无法落实轮岗制度，可以通过开展定期专项审计工作，确保权力运行合法合规。纪检监察部门负责医院廉政风险防控工作，在开展内部权力运行监控时，应考虑医院财务管理方面的内部控制要求，落实相关制度要求，做好廉政风险方面的评估。

2.4提高财务人员的内控意识和专业技能

财务管理内部控制建设，离不开财务人员良好的业务素质。财务人员的配备要科学合理，不能因为压缩成本，就不顾及内部控制要求。一人兼职多个不相融岗位，会加大财务风险。在人员充足的情况下，更应科学搭配，做好人才梯队建设，保障职工合法权利，同时将内部控制的实施落实到人，避免人浮于事。岗位设置和权责不合理，不但会影响内部控制的实施，也会导致财务风险提高，影响员工的工作积极性。另外，需要通过建立奖惩制度，确保财务人员能够切实落实内部控制制度要求，同时提高他们的工作和学习积极性。

3结语

医院财务管理十分重要，尤其是在新时期，医院面临众多改革，国家和社会对于医院的要求不断增加，因此提高医院财务管理水平至关重要。财务管理内部控制建设，一是能够帮助医院提高财务管理水平;二是可以确保在风险可控的情况下，让财务管理更好地促进医院全面发展。所以，必须做好医院财务管理内部控制建设，才能全面推动公立医院的良性发展。

参考文献:

［1］刘杰，颜涛．内部控制在公立医院财务管理中的应用研究［J］．中国总会计师，2020(4):156－158．

［2］张娜．医院财务内控管理存在的问题及改善策略［J］．财经界，2021(9):90－91．

［3］王惠．针对完善医疗卫生机构内部控制的几点思考［J］．经济管理文摘，2021(8):96－97.

作者:刘腾 单位:山东省泰山医院