战略管理的概念第1篇

[关键词]高职院校 战略管理 概念内涵 基本特征 主要功能

[作者简介]刘志峰（1981- ），男，山西吕梁人，秦皇岛职业技术学院思想政治教育教学部副主任，讲师，硕士，研究方向为职业教育学。（河北 秦皇岛 066100）

[课题项目]本文系河北省高等学校人文社会科学研究项目2012年度立项课题“高职院校战略管理概念、功能及策略研究”的阶段性研究成果。（课题编号：SZ122027，课题负责人：刘志峰）

[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）08-0014-03

1976年，安索夫与德克勒克、海斯共同编著了《从战略计划到战略管理》一书，首次提出“战略管理”一词，并迅速在企业、商业界得到频繁使用。随着社会科学领域的繁荣发展，不同学科之间交叉融合的态势逐渐明显，战略管理的基本思想和方法也逐渐向教育领域渗透，特别是在高等教育领域得到了充分应用，催生出大学战略管理理论。作为高等教育的重要类型，高职教育同样需要战略管理理论的支持。

一、高职院校战略管理的概念内涵

自人类文明产生以来，就一直伴随着“战略”这一智力活动。“战略”与“定位”有着密切联系，主要指人们利用整合资源实现预期目标或方案，统领整个事情的发展过程，是方针、政策和任务的总目标。随着人类认识水平的不断提高，人们发现任何组织的运作发展都必须有战略的指引，由此组织战略逐渐纳入到研究者的视野中。组织战略理论认为，组织发展是一个动态复杂的过程，涉及诸多环境要素，这些环境要素之间相互联系、相互影响，共同决定和影响组织的生存发展。然而，这些环境要素并不是随意发生作用，需要人们根据组织发展的实际要求来加以整理利用，否则这些环境要素就不能够发挥出应用的功能效应。环境要素整合的目标就是促进组织目标实现，保证组织运作过程顺利推进。因此，就要确立一个整体目标、计划或行动方案来合理引导环境要素流向和组织发展走势。不仅如此，组织竞争优势的保持，适应环境能力的增强，也离不开具有普遍性和统筹性目标的设置。

人类社会的快速发展，使得组织的生存环境更加复杂多变，如何适应复杂多变的外部环境，提升竞争优势，获得持续发展就成为亟待思考的重要课题。在此背景下，战略逐渐纳入组织管理者的视域中，成为组织进行整体谋划与布局的有效工具，处理与外部环境关系的重要手段。从这个层面上讲，战略体现出组织适应环境变化的灵活性和实现持续发展的目标性，表现为一种带有整体性、全局性、规律性的安排和布局。由于战略是随组织发展而发展，变化而变化，所以它必然会体现出一定的阶段性，这种阶段性与组织发展的阶段性相吻合、相匹配，由此战略也具有动态演化的特征，呈现为前后承接，贯穿于组织发展的整个过程。

近几个世纪，政府应用战略思想来管理政府和社会。第二次世界大战以后，商业、企业领域开始运用战略，形成大量且具有特色的战略思想。①正是在商业和企业领域的渗透应用，战略的思想内涵得到了丰富和提升，有学者将这种现象归结为企业经营环境变化的结果。②因此，战略也更多被赋予了协调企业与外部环境之间关系，解决企业未来盈利、生存和发展问题的使命。与企业类似，高职院校也需要在不断发展、适应环境的过程中，合理选择与构建适合自身实际的战略目标，并对其进行有效管理，即战略管理。高职院校战略管理是对高职院校战略制定、战略实施和战略评价进行有效管理的活动，是保证高职院校发展战略顺利有效实施所采取的行动方案。高职院校战略管理既反映高职院校在特定时期的战略发展目标，也反映高职院校在特定环境中的战略发展定位，还反映高职院校未来发展的战略指向。它在思维上是将战略制定、战略实施和战略评价视作一个有机结合的动态过程；在目标上是保证高职院校发展战略的顺利有效实施，提高高职院校发展战略实施的绩效水平；在内容上是发挥高职院校竞争优势、弥补高职院校发展劣势，识别高职院校发展机会，化解高职院校生存发展危机，拓展高职院校发展空间，实现高职院校持续发展。

高职院校管理是一种有别于企业管理、商业管理的特殊管理，这种特殊性主要由高职教育的内容特征和发展要求所决定。因此，企业和高职院校的战略管理之间存在明显的差异性。企业战略管理的研究主体在理论上是企业，实践中是同一类型的企业，高职院校战略管理的研究主体在理论上和实践中都是高职院校；企业战略管理的研究主体具有较强的主动性，高职院校战略管理研究主体的主动性较弱；企业战略管理的实施主要由外部市场环境和企业能动性选择所决定，高职院校战略的实施主要由人才培养需求和高职院校主动性选择所决定；企业战略管理相对不稳定，会随着市场竞争环境变化发生变化，高职院校战略管理相对稳定，时效性较长；企业战略管理以实现经济目标为旨归，高职院校战略管理以实现社会目标和人本目标为旨归。

二、高职院校战略管理的基本特征

（一）开放性

高职教育战略管理的开放性可以从空间结构、时间发展和内容层次三个方面得到理解：在空间结构上，它与外部环境存在广泛联系，是高职教育与外部环境关联互动、相互作用的表现；在时间发展上，它会随着高职教育的发展演化而不断发生内容和形式的变化；在内容层次上，它主要表现为高职教育与外部环境之间物质循环、能量流动和信息传递的多元开放，以及高职教育系统内部各个环节之间的关联互动。高职教育作为教育系统的重要组成部分，它既与其他教育形态存在广泛联系，也与社会经济、政治、文化、科技等环境密切相关，可以将高职教育以外的社会环境视为高职教育的“生境”。各类社会环境因素都不同程度地作用和影响着高职教育的生存发展，并制约着高职教育内部结构和功能形态的变化。从高职教育内部系统来看，各种构成要素之间相互影响、相互制约，任何一个构成要素质量上的残次或者数量上的不足，都有可能影响到其他构成要素的运作发展，进而影响要素结构关系的有序稳定。高职院校战略管理就需要在综合协调各构成要素关系的基础上，不断实现和提升内部要素关系的平衡性与整体性。

（二）人本性

高职教育的基本功能是为社会培养高素质、高技能人才。正是通过人才培养，高职教育不断实现对外部环境的影响。然而，高职教育与外部环境之间是相互作用的，外部环境也在很大范围上影响高职教育的生存发展，高职教育必须适应外部环境才能实现持续发展。这种适应主要表现在高职教育人才培养的质量、数量、规格要适应和满足社会环境的需求，尤其要适应高职教育所在区域社会、经济发展的需求。③与其他要素相类似，高素质、高技能人才同样也参与了高职教育的运作及其自我培养的动态过程。为此，高职院校战略管理一方面要立足于社会环境需求，选择有助于提高高职教育适应性的内容和体系，不断促进高职教育与社会环境的有机协调与互动融合；另一方面要全面调动高职学生的积极性，充分发挥高职学生的聪明才智，为高职教育战略管理不断输入新的动力和活力。值得一提的是，高职教育战略管理的人本性不能完全借助于固定的评价标准和评价模式。评价方式、手段的模糊性和不易操作性，使得高职教育战略管理难以用已有的模式和方法进行绩效评价，因此，必须充分考虑高职学生的实际特点和发展要求。

（三）动态性

外部环境和内部结构不仅是高职教育战略管理的基本关注点，也是高职教育战略管理的重要依据和根本条件。相比较而言，外部环境的动态性更明显、更强烈，而内部结构的动态性则主要是在高职教育不断适应外部环境变化的过程中体现出来的。高职教育内部结构的变化主要是指高职教育不同发展时期的结构变动，是高职教育战略管理的基本参照。按照生命周期理论，可以将高职教育的发展过程划分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的教育内部结构都具有差异性，这种差异性决定了高职教育战略管理内容、重点和难点的不同。在初创期，战略管理需要着重保持高职教育系统的生态平衡和物能运转，预防和化解外界干扰，增强高职教育系统的自交稳定性；在发展期，战略管理需要以初创期积累的基础、条件为根本，进一步明确发展方向和目标，切实增强高职教育的竞争优势和特色专长，不断推进高职教育的持续发展；在成熟期，战略管理需要以巩固高职教育的核心竞争力为重点，不断完善高职教育的结构体系和功能机制，提升高职教育的社会适应能力和社会价值地位；在衰退期，战略管理需要以化解高职教育衰退威胁，吸收新的社会环境因子和开辟新的发展空间为根本，努力实现高职教育功能价值的转型和升级。由此可见，战略管理会随着高职教育生命周期的更替演进而不断实现内容转变和重点转移。

（四）延展性

作为高职教育所固有的生存法则和发展逻辑的外在体现，战略管理是高职教育与内外环境及要素、因子相互融合的集中反映，是高职教育根据未来内外环境变化态势，对自身的生存价值、发展理念、目标定位的重新审视。战略管理形成于高职教育的发展过程，又引领高职教育的发展方向，是高职教育实现遗传的生物基因，是高职教育持续发展的内驱动力和根本保障。延展性主要是指高职教育战略管理体系的“各生态要素能够在时间流程上实现承先启后、在结构功能上彼此一致”④，也可称为遗传性、复制性和再生性。延展性揭示，高职教育战略管理在生存发展过程中不仅要保持已有的竞争优势和特色，维系高职教育在教育系统、社会系统中的价值地位和作用，也要不断适应内外环境变化，调整内部结构，优化功能机制，通过对资源因子生态链的重组和发展空间的更新，实现持续发展和创新。从这个意义上讲，高职教育战略管理是一种稳定性和动态性、绝对性和相对性、继承性和发展性的有机统一。

三、高职院校战略管理的主要功能

（一）确保高职院校持续发展

长期以来，高职教育被视为高等教育的附属品，教学实践也习惯按照传统学科模式进行，注重理论知识的传授，忽视实践技能的培养，职业性、实践性特色不明显。在院校管理层面，尽管多数院校积极倡导管理理念的创新，但在具体操作中却仍然难以体现高职教育的特色。许多管理者认为，高职院校管理不需要考虑学校内外环境的变化，只需要关注学校运作的管理，保证各个环节不出现问题就万事大吉。有的院校甚至不注重管理绩效的考核与奖惩，使得很多教师员工认为学校管理不属于自身的职责范围，弱化了学校管理的效果。诸多实践表明，没有好的学校管理就不可能有好的办学质量，基于高素质专门人才培养的考虑，高职院校必须注重学校管理，以更好地服务人才培养与学校发展。

当前，随着高职教育的快速发展，尤其是国家示范性高职院校和骨干高职院校建设计划的先后实施，高职院校层次化发展的趋势开始显现，如何保证学校的健康持续发展成为亟待思考的重要课题。在这种情况下，许多高职院校开始重视学校的长效化管理，通过完善管理制度、创新管理方式、优化管理机制、整合管理资源等着力提升学校管理水平，使得学校管理成为保障办学质量的重要基础，实现二者的相互促进、相互提升。实际上，学校的长效化管理还必须依靠发展战略的合理制定。发展战略不仅指明了学校的办学理念、办学指导思想和发展目标，也提出了学校实现发展目标的方式手段和策略措施，是学校各项事业发展的主要依据。战略制定以后还要贯彻落实，并且根据战略实施情况进行战略评价、战略优化，然后再制定新的战略，如此循环往复，便构成了高职院校的战略管理过程。在战略管理过程中，管理者必须让所有教职工明确战略管理的意义，认识到战略管理既是一项全员参与、长期复杂的系统工程，也是一项惠及全院师生员工、攸关学院未来发展的重要工程，必须确保管理过程的顺利推进。

（二）推动高职院校变革

改革开放以来，尤其是进入高等教育扩招时期，高职院校的生存发展环境不断发生着重要变化，集中表现为国家关于高职教育改革和发展的政策文件和舆论导向发生变化，社会经济建设对高素质技能型专门人才需求的数量、质量和规格发生变化，社会公众对高职教育的认识以及接受高职教育的需求发生变化等。这些变化决定了高职院校要积极主动地进行变革，根据内外环境的变化，以满足生存、发展和竞争需要为目的，以提高高职院校运作效能为出发点，优化学校内部结构，创新学校管理方式的管理活动。作为一项复杂的系统工程，高职院校变革包括校企合作体制机制建设、专业建设、人才培养模式建设、师资队伍建设、实训基地建设、社会服务能力建设等方面。各个方面之间相互联系、相互影响，共同组成高职院校变革的内容体系，每个方面的建设水平都会影响到高职院校变革的绩效水平。由于变革涉及的层面、环节和要素较多，且历时较长，通常需要高职院校统筹规划，增强协调整合能力，而这也要通过战略管理来实现。没有战略管理作为高职院校变革的支持，很难实现对高职院校变革过程的合理控制和有效管理，也很难对高职院校变革的阶段性工作和成效作出客观准确的评价。高职院校的变革过程实际上就是战略管理的过程，二者在最终目标上具有一致性，都是以高职院校的持续健康发展为旨归。战略管理不仅影响高职院校变革动机的形成，也影响高职院校变革过程的进行。高职院校变革能否顺利进行，既取决于高职院校推行变革的决心和能力，也取决于高职院校对变革方略的有效管理。通过战略管理合理规划、统筹协调，高职院校的变革才能有效开展。

（三）促进高职教育系统健康运作

任何形式的高职教育，不论其规模大小都应有与之相适应的环境系统。环境系统中资源因子的丰度和效度决定高职教育的生存力、发展力，同时也决定其竞争力。对高职教育而言，环境系统起着基础性、保障性的作用，高职教育越想深入发展、取得竞争优势，就越需要营造良好的环境系统。高职教育正是在营造和优化环境系统并与环境系统不断进行交流互动的过程中，形成具有特定结构并表现明确功能的生态系统。高职教育生态系统不仅是高职教育存在及其运作活动的环境态势，也是高职教育生存发展指向和环境影响高职教育方式、机理的有机结合与能动体现。在确定生态系统的基础上，高职教育明确系统内部组成和外部环境，以及内外环境要素之间的关系结构和运作方式。生态系统存在失衡状态，高职教育生态系统也存在失衡的现象，例如，高职教育经费的投入与需求的失衡、高职教育生态区域分布失衡、输出人才结构与社会就业岗位及产业结构调整的失衡、传统文化观念及社会文化导向失衡、高职教育教师素质与数量失衡、高职教育专业及课程结构失衡⑤。这些失衡现象既严重影响了高职教育生态系统的有序运作，也在很大程度上制约了高职教育生态系统的功能发挥。要实现系统新的平衡与稳定，离不开政府的积极引导、社会各方的协力支持、高职教师主体性的有效发挥、高职院校资源的合理配置以及教育教学模式的改革创新。而上述这些方面都要通过战略管理来有效整合，进而形成合力保证高职教育生态系统的持续健康发展。因此，高职院校战略管理的过程就是高职院校协调内外环境之间关系的过程。其中，在外部层面主要协调与政府、社会各方力量的关系，在内部层面主要协调教育教学资源。作为高职教育生态系统的构成主体，各高职院校如果都能有效实施战略管理，必然会使系统的结构、功能和效益处于一种动态平衡的状态。从这个意义上讲，高职院校战略管理能够促进高职教育生态系统的稳定运作。

（四）促进中高职教育协调发展

目前，转变经济发展方式、发展现代产业体系、构建终身教育体系和建设现代职业教育体系的现实要求，迫切需要以科学发展观为指导，探索系统培养技能型人才制度，增强职业教育服务经济社会发展、促进学生全面发展的能力，推动中高职教育协调发展。中职教育和高职教育分属现代职业教育体系的不同层面，二者在办学特色、人才培养规格、作用发挥等方面具有明显差异。中职教育是高中阶段教育的重要组成部分，重点培养技能型人才，发挥基础性作用；高职教育是高等教育的重要组成部分，重点培养高端技能型人才，发挥引领作用。现阶段，中职教育要以保证规模、加强建设和提高质量作为工作重点，拓展办学思路，整合办学资源，深化专业与课程改革，加强“双师型”教师队伍建设；高职教育要以提高质量、创新体制和办出特色为重点，优化结构，强化内涵，提升社会服务能力，努力建设中国特色、世界水准的高职教育。中高职教育必须明确发展重点和节奏，优化整合资源，实现优势互补，推进合作共赢，形成有效合理，不断增强职业教育办学特色，提高服务经济社会发展的人的全面发展的能力。实现中高职教育协调发展，除了营造良好的政策环境之外，还必须依靠中高职院校主体能动性的充分发挥，特别是高职院校，要通过实施有效的战略管理，将提高质量、创新体制和办出特色提升到战略高度，强化内涵建设，提升社会服务能力，实现与中职教育的相互促进和共同发展。

[注释]

①刘献君.高等学校战略管理[M].北京：人民出版社，2008：5.

②商迎秋.企业战略管理理论演变与战略风险思想探析[J].技术经济与管理研究，2011（3）：66.

战略管理的概念第2篇

韦尔奇曾经说过“我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”；德鲁克也认为没有战略的组织就好像是没有舵的船；张瑞敏则认为一个企业没有发展战略，就没有发展思路，没有思路就没有出路。

可见，战略对一个企业的重要性，战略决定了企业的生产经营和绩效，有时候甚至决定一个企业的成败，有效的战略可以帮助企业获得长期的竞争优势；可以给顾客不同的价值和效用；可以为顾客精心设计价值链，不仅运营效率高，而且顾客体验好，感知价值明显。

总之，企业的发展离不开战略，更离不开有效的战略。

2、企业社会责任战略

环境是战略制定的基础，企业面临的环境可以分为市场环境和非市场环境，非市场环境是外在于与市场交易、但却与之相关的社会、政治、法律、舆论、文化等，能够为企业提供秩序的内外部环境因素，如果能充分利用非市场环境，那么企业就可以有效地运转，获得并保持长久的竞争优势，获得经济、社会绩效的统一[1][2]。面对不同的外部环境，企业采取的不同战略就相应的称之为市场战略和非市场战略。

非市场战略是企业在面对政府、金融机构、新闻媒体、公益机构、公众等利益相关者所组成的外部环境时所采取制定的有利于自己的一系列战略。我们重点研究非市场战略中的社会责任战略。根据企业采取非市场战略的事项类型进行分类，分为政治战略、社会责任战略以及社会公众与媒体战略[3]。其中企业社会责任战略包括3个层次：初级层次（对股东和员工负责）；中级层次（对客户、政府、环境以及社区负责）；高级层次（从事慈善捐助事业）[4]。

3、运用扎根理论分析浦发银行的社会责任战略

选择浦发银行，是因为早在2006年就了中国银行业第一份《企业社会责任报告》，迄今已连续7年。多年来，该行坚持围绕国计民生、金融普惠、优质服务、金融创新四大领域积极践行社会责任，支持实体经济发展，不断优化客户体验，关爱员工，努力回馈社会。

研究社会责任战略采用扎根理论，是因为企业社会责任战略是定性指标，主要是企业采取的具体行为，这些行为从不同层面表现在企业新闻报道、财务报表以及社会责任报告数据资料中，而扎根理论又正是一种定性研究工具，能够通过对资料的分析、比较提炼出有价值且根植于资料的结论，为建立一套理论解释而进行研究[5]。

运用扎根理论，笔者研究浦发银行的社会责任战略，最终形成概念模型。

3.1个案资料的开放性译码

开放性译码是指将搜集到的企业原始资料逐步进行概念化和范畴化，并对资料内容以及抽象出来的概念再综合的过程[6]。主要分为两个步骤：一是概念化，整理原始资料，从资料数据中发现概念、概念属性、维度，以概念将原始资料重新组合。二是范畴化，一些基本的概念编码可以根据其属性被归在一个更高抽象的概念之下，形成范畴[6]。

第一步，经过对浦发银行2010-2012年三年的社会责任报告资料进行逐句贴标签（定义现象）和初步概念化后，最终得到531个标签和255个初步概念。第二步，对第一步的初步概念进行归类、抽象，逐步提炼出概念；对已经得到的概念继续提炼、归类，逐步提炼出范畴，最后抽象出123个概念和68个范畴，于是概念和范畴逐渐替代了资料的内容。经过开放性译码的分析，将收集整理来的资料转化为利于比较研究的单位，以便能从繁多复杂的文字资料中透过现象看到本质，有利于进一步研究新问题新观点。

3.2个案资料的主轴译码

在开放性译码中，分解、提炼出来的范畴是独立的，没有深入探讨最终范畴之间的相互关系，所以引入主轴译码。主轴译码是将各个独立的范畴加以总结联结，从而将被分解的资料重新整理[7]。

典范模型是扎根理论方法的一个重要分析工具，典范模型包括“因果条件现象脉络中介条件行动/互动策略结果”六个方面的要求[8]，典范模型中被其他范畴进一步解释、说明的范畴就成为了主范畴，而条件、脉络、策略和结果等范畴，与“主范畴”有关而且帮助了解该范畴的，称为“副范畴”，因此，典范模型将范畴分为主范畴和副范畴，并构建起范畴间紧密的支撑关系。

在资料的开放性译码中，一共提炼了68个范畴，通过运用典范模型对范畴继续的归类和抽象，一共得出三个主范畴，分别是“AAA1责任管理”、“AAA2经济责任”、“AAA3社会环境责任”，而其余的范畴则是为了说明、解释这三个主范畴的副范畴，这些主范畴通过下面的典范模型而构成。典范模型以及范畴之间的关系如下表所示：

主范畴“AAA1责任管理”的典范模型

因果条件 AA5保护投资者、AA7维护与评级公司关系、AA60审议高管绩效和福利薪酬 现象 AA4董事会高效决策

脉络 AA1社会责任战略化、AA2社会责任品牌化、AA3社会责任管理化 中介条件 AA9风险管理、AA10内部控制、AA49建立审计组织

行动策略 AA8信息披露、AA17信用评级稳定 结果 AA12社会责任机构、AA14公司治理获肯定、AA16国际排名前列

主范畴“AAA2经济责任”的典范模型

因果条件 AA13优质服务、AA15金融创新、AA19支持国计民生、AA24金融普惠 现象 AA18网点增加、AA27灾备建设、AA53人民币业务国际化

脉络 AA23村镇银行服务三农、AA33合规管理收费、AA55客户业务办理高效、AA63优化客户申诉处理 中介条件 AA29拓宽融资渠道、AA30完善金融运行体系、AA54客户忠诚度评价体系、AA62提升客户安全意识和知识、AA43防腐倡廉、AA44反洗钱

行动策略 AA20支持文化产业和载体、AA21支持地方经济、AA22支持中小发展、AA65帮助客户财富增值、AA66提供客户专家顾问团、AA67提供客户业务诊断 结果 AA25网点服务转型、AA26客户满意、AA48合规经营

主范畴“AAA3社会责任”的典范模型

因果条件 AA32发展员工、AA40捐赠工作机制化规范化、AA52支持政府项目、AA13优质服务、AA15金融创新、AA28建设空中银行 现象 AA6同行互相沟通学习、AA35全行志愿者活动、AA56员工互助友爱、AA45节约环保、AA46绿色金融、AA47环境友好、AA59绿色信贷

脉络 AA34拓宽捐赠渠道、AA57培养后备干部、AA58征信知识宣传 中介条件 AA31关怀员工、AA36保障监管善款、AA68银政合作

行动策略 AA37扶贫帮困、AA38助学、AA39赈灾捐助、AA41援藏医保、AA42关爱老人、AA64支持世博亚运 结果 AA5最佳雇主、AA61志愿者活动优秀

战略管理的概念第3篇

1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。

美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

20世纪60年代初美国的质量管理专家a.v.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹（kennethsimmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。

为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。wWw.133229.cOM有资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。

1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（strategymanagementaccounting，简称sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。

1985年，美国的迈克尔·波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。

1988年，bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了sma的观点，认为sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。bronmwich认为，sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。

1992年govindarajan和shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。

1993年，美国管理会计学者杰克?桑克（jack shank）和戈文德瑞亚（v.govindarajan）等人在迈克尔?波特研究成果的基础上，出版的《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略成本管理的四个阶段（战略成本的简单表述、战略成本的交流、战略成本的推行、战略成本的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。

1995年，欧洲的克兰菲尔德（cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。

1998年，英国教授罗宾?库珀（robin gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位——管理会计(strategic mangement accounting, 简称sma)。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。

战略管理的概念第4篇

关键词：方向管理论 目标管理 管理系统 组织理念

中图分类号：G 304 文献标识码：A

方向管理理论于1986年6月首次提出的，在管理新思想不断涌现的今天，也应该算是一个具有较高学术及应用价值的创新的管理学理论。这一理论的很多结论因背离常识而显得太离经叛道，与传统企业战略管理的基本出发点和理论体系有极大的差异，接受该理论必须有一个过程。方向管理理论遇“冷”是其科学发展、不断完备的必然历程。方向管理理论的先进性、科学性，将会伴随着理论的研究及应用，不断地延展。

一、方向管理理论概述

方向管理理论就理论分类而言，应归于战略管理领域，是研究未来的理论。但与国内外理论界认同的战略管理理论相比，它又显得很另类。譬如，当几乎所有的战略管理理论都将战略方向与战略目标混为一谈时，这一理论却着力研究了二者的非同步性和非一致性，研究对于一个特定的战略规划，其战略方向的不变性与战略目标的可变性之间的关系；再譬如，当几乎所有的战略管理理论都在为设定战略目标、实现战略目标而努力的时候，这一理论却提出“战略目标的达到与否并不是战略管理成败的最基本判据”“ 对系统运动方向正确与否的把握，较之如何趋近目标的控制手段以及对目标实现程度的追求更为重要”；再譬如，当很多管理学家都认为规范化是管理“有序”的基本体现时，这一理论却提出“变化万端”才是“有序”的本质特征，强调创新与战略变革才是企业生命之源；再譬如，当如今管理学界很多人都在追求管理的模型化，热衷于运用数学方法提出具有一般解释力的命题时，这一理论却认为战略管理最核心的内容，主要应该体现在愿景层面甚至理想层面，而具象的愿景与抽象的理想的规划，是不可能也不应该做模型化处理。 战略管理首先是一门艺术，其次才是方法。在笔者看来，不仅战略管理，甚至包括一般管理行为的模型化研究，绝大部分是数学之花铺就的美丽歧途，大部分是一些管理学家在书斋里的投机取巧、自娱自乐、中看不中用甚至不中用也不中看。这些几近沦为杂志管理学、课堂管理学的“公理化”“精细化”管理理论，只能证明一些似是而非的逻辑推理，毫无思想性可言，对实际的管理几乎没有什么启发性，更谈不上应用性，成为管理理论中最典型的鸡肋。如此等等，不一而足。

二、方向管理理论的研究现状

如果说，现有研究对方向管理理论的创立确有些许贡献的话，大概体现在两个方面：

其一，提出了方向管理的概念。众所周知，目标管理的想法自古就有，在近代西方工业革命之后“可用性”思潮影响下，目标管理的方法更是得到了极大推崇。但总体看，目标管理作为一种管理理论还不够系统，不够严谨。自从被世人誉为“现代管理学之父”的德鲁克（Peter F Drucker），在《管理的实践》一书中完成目标管理理论的构思以来，管理学界普遍认为，作为“目标管理”概念的科学界定及管理方法的完整设计已经基本完成。但非常遗憾，德鲁克终究还是在研究“各个层次的管理者”如何“坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向”时，把目标与方向混为一谈了，没有提出方向管理的问题。

以德鲁克的能力与智慧，判断有目标管理就应该有方向管理其实是不困难的，发现二者在联系的基础上有区别也是很容易的。应该说，当德鲁克发现工作目标与愿景目标的区别时，他已经非常接近方向管理的核心内容了，当德鲁克在《公司的概念》一书中提出企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和建立一个“自我管理的工厂社区”时，他已经非常接近“自组织管理”的设想了。而对操作层面的“工作目标”与愿景层面的“战略规划目标”区别的认识，以及ψ宰橹管理思想精髓的理解，正是方向管理理论的两大基础。

我们冒昧揣测，德鲁克作为研究态度严谨的大家，之所以没有在目标管理研究的基础上对方向管理做进一步的研究，不是因为不存在方向管理的问题，也不是因为方向管理的研究不重要，更不是因为方向管理的研究太浅薄、太容易以至于不屑于研究，恰恰相反，是因为方向管理的研究太困难。待到自然科学的发展为方向管理研究提供了可资利用的工具理论时，德鲁克的精力和知识结构，已经决定了他不可能再进入到这一研究领域之中了。

从拟管理系统控制方式的视角看，战略管理之外的当下所有管理理论及管理实践，从严格意义上均可归类于目标管理。目标管理方法应用之广泛，可囊括至小到一个家庭的收支、一个企业的生产、销售、产值、利润等的目标控制，大到一个国家GDP、CPI、全球政治经济秩序等的目标控制。

正如《战略层面不确定性管理的思考》一文中所讲到的：在操作层面的具体工作中，“以不变工作目标为追求，以实现式管理为手段的管理模式，不管以何种形式在何时出现，都无法改变其作为一种技巧管理模式的特质。在管理过程中，一旦工作计划目标确定之后，管理者更偏重的是如何提升、完善有助于拟管理系统趋近目标的控制手段”。相对于工作计划目标实现的确定性，战略规划系统的非线性变化乃至长期行为的不可预测，决定了系统战略目标实现的概率特征，决定了所有战略目标管理其实都是一种“近似管理”，确定性战略目标的预设是相当困难甚至是根本不可能的，建立在确定性基础之上的传统的管理理论，根本无法适用这种不确定性的系统演化过程的管理。

而方向管理理论，是一种对系统长期运行过程中从无序向有序的演化进行方向控制的理论，是一种基于目标变动而方向确定基础上的管理理论。这一理论不仅不拘泥于战略目标的确定性实现，甚至容许战略目标在不确定状态下的颠覆及重设。这种建立在全新管理理念之上的管理理论，对于不确定性的管理具有非常重要的作用。

其二，找到了适用于方向管理研究的方法和工具理论。在现研究之中，所找到的研究方向管理的方法，一言以蔽之，自组织管理的方法；所找到的工具理论，一言以蔽之，是包括普利高津的耗散结构理论、哈肯的协同学理论、托姆的突变理论和洛伦兹的混沌理论等在内的一组自组织理论。

就学科分类而言，耗散结构理论属非平衡热力学理论，协同学是以物理学为基础的综合性理论，突变论、混沌理论属数学理论，但它们都具有横断学科的性质。在这四个理论中，耗散结构理论侧重研究系统能否演化以及系统演化的方向，协同学侧重研究系统演化的内在机制，突变论侧重研究系统演化的方式，混沌理论侧重研究系统演化的存在状态。这四个理论构成了研究系统演化的一组完整理论。

三、方向管理理论的创新

方向管理理论说到底，恰恰就是一个以方向控制为目的、以自组织管理为手段的演化控制理论，是一个系统在预设方向的演化过程中如何把控才能不偏离方向的自组织管理理论，这四个理论自然就成为方向管理的工具理论的必然选择。

倘若真能因仅仅提出理论的一个核心概念，找到一个研究相关理论的工具，就算是创立了一个理论，对梦想成为理论创新者而言，那当然很好，难度也不算太大。但其实在大多数情况下，这是远远不够的，建立一个包含一组概念、逻辑自洽的理论的框架体系，才应该是衡量一个创新理论的基本前提条件，也是理论创新的题中应有之意。

黑格尔当年在为其庞大的哲学演绎系统设计逻辑起点时，曾对“起点”做出了三条主要规定：第一，它必须是最简单的、没有任何规定性和内容的最抽象的概念。第二，它又是最丰富的。正因为它毫无规定性，才内涵了以后发展的全部可能性。第三，该起点作为一个统一整体的部分，它能把自身包含的多种多样的可能性和丰富的内容不断展开和外化，同时通过外化不断地认识自己，回复到自身。

黑格尔关于构建哲学理论体系及设计研究起点的思考固然很深刻，但毕竟管理科学作为应用科学，与哲学的研究对象不同，理论体系构建的原则不同，简单套用显然是不合适的。战略管理理论中不确定性管理的理念，相比较于经典管理理论、行为管理理论等，是一种更接近于“道”而非“器”的管理理念，换言之，战略管理的思考方式，是一种更“哲学”的思考方式。

战略管理的概念第5篇

关键词：人本价值;战略性人力资源;组织文化;管理理念

中图分类号：G0 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）02-0062-03

一、引 言

现代管理科学普遍认为，人力、信息、经济、物质这四种资源可以归为人力资源和物力资源两类，其中人力资源最为重要，因为物力资源必须被人力所界定和测量，被人力所利用和控制。生产力的结构模型也告诉我们，在由劳动对象、劳动资料和劳动者三要素组成的系统中，劳动者是生产力发展的主导方面，是唯一具有积极能动性的要素。20世纪中后期以来，随着科技的突飞猛进和社会发展加速，理论界和实业界越来越认识到在组织中，人力资源的开发和管理对一个组织的重要性。

人力资源管理发展理论：

1.人力资源概念的由来。Human Resources是在1950年前后的美国出现。

2.彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）的观点。（1）知识管理;（2）经理人是企业中最宝贵的资源;（3）管理中心提高“知识工作者的生产率”，管理出发点“绩效管理”。

3.资源基础理论。（Resource-based Theory）认为企业的竞争优势来自于有效运用资源的能力，即企业如果能够有效运用自身所拥有的构成战略资产的资源和能力，去从事其他竞争者所无法执行的附加值活动，就能够建立竞争优势。

4.流程再造理论。对企业流程进行根本性思考和广泛的再设计，以使得关键性的绩效衡量指标，比如成本、服务、顾客满意度等能够获得大幅度的改善。

5.组织学习理论。彼得・圣吉。学习型组织就是能不断增强创新能力的组织。

6.核心竞争力观点。Core Competence与众不同、独一无二的优势。

7.战略性人力资源管理理论。依靠核心人力资源以建立竞争优势，从而实现组织的战略目标。该理论的兴起和发展充分体现了人本价值的理念和思维在管理科学中的运用。从人本价值角度展开对战略性人力资源管理及其文化建设的研究是企业管理中一种创新模式。

二、战略性人力资源管理的兴起

1954年，管理学家德鲁克在《管理的实践》一书中指出，人是企业中具有协调、整合、判断和想象能力的特殊资源，“人力资源是所有资源中最有生产能力、最多才多艺、也最丰富的资源。[1]”企业员工作为一种资源又作为‘人’的双重特性都要求企业构建运用人力资源的最佳方式，人力资源管理与开发已成为现代组织核心要素。

早在20世纪80年代以前，日本的企业在人本主义理念指导下把企业管理的重心集中在对“人”的管理上，实施了诸如年功序制、雇佣终身等一系列管理制度。战略管理以及人力资源管理也都是近几十年来管理界新出现的研究领域。人力资源概念源于劳动力概念，劳动力通常被看作生产的要素之一，并没有被作为企业的特殊资源，Schultz（1963）和Becker（1964）提出人力资本理论后，传统的劳动力概念很快被人力资源概念代替。我国也从20世纪80年代开始使用人力资源概念，并被广泛传播和使用。把人力作为资源来管理和开发的学术思想源远流长，两千多年前的管子就说过：“一年之计，莫若树谷;十年之计，莫若树木;终身之计，莫若树人”。人力资源管理概念的前身是人事管理，人事管理是19世纪后期出现的，它源于一些雇主对雇员的病假、失业等的关注。在两次世界大战期间，人事管理主要涉及到人员的招聘、报酬的支付、工作工时、岗位培训等方面。20世纪50年代后，人事管理增加了包括专业基础培训、工资体系设计及管理等方面的内容。人事管理逐渐被人力资源管理代替。对二战后日本经济的高速发展原因的深入研究，促使人们把人力资源管理提高到企业战略的高度来认识。另一方面，20世纪70年代以来，越来越多的管理学家和经济学家热衷于研究各种经济管理战略，企业战略理论趋于成熟，许多战略性管理模式出现，这就使得企业的各个功能对他们在战略性管理中的作用进行反思，这其中就包括了人力资源管理。在这种反思中就出现了所谓的“战略性人力资源管理”，即人力资源管理的研究从微观层面转向了宏观层面。

三、战略性人力资源管理的含义

战略性人力资源管理的内涵主要体现在：一是以人为本的现代管理理念和趋势。战略性人力资源管理把人置于组织发展的战略层面之上来考虑，通过系统的人力资源管理工作激发人的积极性、能动性和创造性，并使其与组织的成长发展相一致;二是匹配性和柔性相整合的基本切入点。战略匹配或契合是战略性人力资源管理的核心概念，考虑组织的动态性和员工的社会道德性，柔性管理的理念与方法必须引入战略管理并与匹配性的根本要求相整合。战略性的管理突出了组织目标的确定性和组织战略的动态性，突出了人职匹配的重要性;三是体现一种战略性的活动。对传统人力资源管理，如招聘、培训、考核、薪酬等都要从战略层面来设计、组织、规划及实施;四是人力资源管理活动具有非常复杂的系统性。这个系统的良性运行必须具备合理的组织环境和结构、可靠的保障制度和体系、完善的基础设施和技术等条件，专业化的人力资源管理者只有在这些条件下才能开展卓有成效的人力资源管理实践活动。

四、人本价值在战略性人力资源管理中的体现

战略性人力资源管理从管理哲学的层面来看就是人本价值理念和思维被逐步接纳、认同和运用的过程。人力资源管理发展各阶段的基本特征具体体现着人本价值理念和思维发挥指导作用的程度[2]。

1.从“劳动力”到“人力资源”：人力资源管理的理念转变

人事管理本身是一个不断演化发展的过程，从20世纪以前到20世纪60、70年代，这期间的人事管理工作的大部分内容还只是确保按程序办事，属于事务性的工作，是组织的基本管理功能之一。

20世纪六、七十年代以后，人事管理逐渐转向人力资源管理。早在1954年管理学大师彼得・德鲁克就提出“人力资源”概念，“人力资源”真正得到管理学术界和实践者的广泛关注是在1965年Raymond E.Miles提出“人力资源模型”（human resources model）之后，他强调让员工参与和关心员工利益对提高决策质量、促进员工自我控制的重要意义。在20世纪80年代人力资源管理理论迅速发展起来，并与战略规划整合在一起。直到20世纪90年代初，Storey（1992）才通过对人力资源管理内在特征进行分析和阐述[3]。

人力资源管理特征在于：（1）工作内容更广泛，除了开展传统的人事管理工作，重点对人力资源规划及实践活动和辅助决策进行策划和实施;（2）与组织战略的关系更密切，人力资源管理在组织战略的制定中发挥辅助作用，与组织战略是双向联系;（3）重于对绩效的关注，绩效关注焦点由本部门绩效转向整个组织的绩效;（4）在组织中的角色更重要，人力资源管理的决策逐渐由执行者、操作者升级到向控制者、规划者。

2.作为“人本身”的“人力资源”：战略性人力资源管理的理念提升

20世纪80年代以来，随着经济的全球化发展，现代信息技术被广泛应用，组织的结构和特征、劳动力的特征、政府的法律和政策、行业的技术经济特点等都快速地发生着变化，组织文化和人力资本储备建设成为极为关注的一种新观点和新方向。随着战略管理理论的发展以及其研究层次、内容拓展，并寻求由理论向实际应用的转向。

基于人本价值角度的分析其主要特点：（1）组织关键因素是人力资源;（2）管理职能更加具有战略性，是战略决策、规划与实践活动;（3）与组织战略的整合度更高，人力资源管理职能与战略规划融为一体，互相作用;（4）更加强调人力资源管理实践的整体效应，使职员与团队二者之间的目标一致;（5）认为部门绩效和整体绩效密不可分，融为一体，追求员工与组织共同成长发展;（6）管理方式不同，人力资源管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理，而战略性人力资源管理侧重于人本及变革管理，属于前馈控制;（7）以提升职员能力和提高组织绩效来体现人力资源的价值;（8）人力资源管理者的角色不同和角色转变，成为战略伙伴。

3.人本价值在人力资源管理多维度特征中的具体体现

综上所述，可以从多个维度对人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理的特征进行比较，进而全面考察人本价值理念和思维在战略性人力资源管理中的具体体现和要求。具体体现在七方面：（1）管理理念;（2）与组织战略的关系;（3）管理职能;（4）绩效关注点;（5）管理方式;（6）价值体认;（7）管理者。

人力资源预测能够提高战略性人力资源的管理，如：人力资源需求预测、人力资源结构变动预测、人力资源供给预测、人力资源使用效率预测。具体运用马尔可夫模式：可以系统地针对影响企业未来员工需求的因素，科学、合理地预测企业未来人力需求。（1）整理有关各项职位的历史资料;（2）格局历史资料预估工作的转换稳定程序和转换方式;（3）按过去数字计算出工作间转移的概率;（4）依据矩阵模型预测。增加员工主人翁意识，简历组织内部及组织与社会和谐的关系。在众多人力资源管理理念中，人本价值管理模式对人力资源管理及组织文化建设有重要的影响。

五、人本价值的战略性人力资源管理对组织文化建设的影响

组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。组织文化是组织发展的关键因素所在，组织文化是在组织在追求生存和发展过程中逐步形成的，是指组织为发展制定的一系列理念和行为方式的总和，并且被员工所普遍认同并自觉遵循。现代组织将组织的使命、价值观、行为准则、道德规范、组织愿景和沿袭的优良传统与习惯归结为组织文化。在现代化的组织当中，组织的人力资源管理与组织文化是相互影响、相辅相成、互为促进，共同发展完善的。

1.文化对组织结构的影响

本文从中日文化对比来分析文化对组织结构的影响：首先，中国的家族企业，核心是财产的祖传世袭制，这在具体实践中表现为家长式的统治、等级制、相互的责任、家庭主义的、个人主义的以及这些特征的交织。另一个特征是没有一套系统的规则、体系或运作方式，从而专业化程度低，工人可能在企业所有者随意的想法下被派去做各种工作，结果也就只能是一个非正规的组织。人们往往首先考虑的是个人关系和情感因素，而非组织效率等客观条件;其次，日本式企业财团，企业财团曾经被当作是一种阻碍经济现代化的封建式结构，但如今这种网络结构和日本经济生活中的其它制度一样，日益被认为是日本经济竞争优势的来源，对于其它成员来说，企业网络降低了成本和风险、便利了沟通，促进了彼此信任和依赖，并将其与外部竞争隔离开来。

2.组织文化对人力资源管理的促进作用

组织文化的本质是人本管理，是要对人进行管理和约束，并对人产生积极的影响。显而易见，组织文化对人力资源管理工作的高效、规范化运作有较大的推动作用。组织文化建设是管理创新的重要内容，也是组织持续、快速、协调发展的重要保证，实施人本管理可有效降低人力资源管理成本。第一，先进、合理的组织文化可以吸引人才;第二，人本管理促使组织对员工进行人性化管理，充分考虑员工的感受和心理需求，有助于组织留住人才;第三，可以激励员工，有助于培养员工的工作兴趣，开发工作创造性;第四，为组织的员工培训工作起到一定的指导作用，间接地影响员工价值观的形成，端正工作思想，使其养成良好的工作习惯，形成员工对共同价值的认同;第五，组织文化可协助绩效考核顺利进行，消除员工对绩效考核的负面情绪。良好的组织文化可为员工提供良好的组织环境，使员工工作起来轻松、快乐、高效，这对员工来说也是一种精神激励，从而促进员工工作效率的提高。

3.人本价值理念为战略性人力资源管理注入活力，促进组织文化建设

实施人本管理为组织发展注入新鲜活力，这已成为战略性人力资源管理的普遍实施的一种管理模式。人本管理的基本要素包括组织人、管理环境、文化背景、价值观。有效进行人本管理，关键在于建立的合理的管理机制。树立人本价值和理念首先要以“人”为中心，研究“人”的因素，以“人”、“人力资源”来推动组织文化建设。

4.人本价值的战略性人力资源管理可以成为组织文化中的一部分

当今社会，人才竞争异常激烈，良好、健康的组织文化能减少成本、提高工作效率、提升品牌价值，增强组织影响力和竞争力。将人本理念融入人力资源管理当中，对人力资料管理及组织文化建设具有双向的推动作用，在人力资源管理工作实践中，人本价值的战略性人力资源管理会逐渐地成为组织文化建设中的一部分。如今，战略性人力资源管理不断被组织认可，并逐渐地得以运用和实施，这是一种管理上的创新和理念的更新。随着我国经济的不断转型和结构调整，战略性人力资源管理的重要性在组织管理当中体现的愈来愈明显。各级组织若将人本价值融入到战略性人力资源管理管理当中，使其成为组织文化的一部分内容，这势必将会对员工的思想、价值观、道德及行为的形成有着潜移默化的作用，对提高人力资源管理的高效运行是一种“催化剂”。

六、小 结

综上所述，战略性人力资源管理为组织达到战略目标提供制度保障[4]，对组织整体战略规划具有重要的意义，是组织建设中的重要制度之一。战略性人力资源管理对组织的有效管理和长远发展具有战略性作用，是目前人力资源管理中较为先进的管理模式，而人本价值在战略性人力资源管理中体现出了“以人为本”的理念，抓住了“人”的个体及其特性，实施人本价值的战略性人力资源管理，将其归结为组织文化的一部分，对完善组织文化建设有着举足轻重的促进作用，可以推动组织战略目标的快速实现。在组织的发展过程中，人本价值的战略性人力资源管理模式会得到不断地应用和实施，其相关理论也会在不断的实践中得以完善和深入研究，相信对组织的跨越发展和组织文化建设有着重要的意义。

参考文献：

[1] （美）彼得・德鲁克著.齐若兰译.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2006.

[2] 宋培林.战略人力资源管理：理论梳理和观点述评[M].北京：中国经济出版社，2011（3）.

战略管理的概念第6篇

一、理性思维观的认识

战略管理会计是没有这么多的方式，它更是一个概念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维，理念，企业管理人员可以帮助决策者形成不同的创新思维和远见。

1.战略上的优势。管理会计的战术出现视场变窄，没有充分考虑战略成本管理的问题。战略管理会计作为参考，为整个行业和竞争对手，与企业的成本竞争力，并积极寻求提高了企业的竞争地位。有时候为了获得及保持持续的竞争优势，为代价短期利益。取得了显着的成本领先，差异化，有竞争力的优势，并集中在三个方面。商界高层管理人员决策者判断该企业的竞争地位，对未来的利润和市场价值的理念的优点源自他们自己的头脑，指导他们的决策。可持续发展的概念。

2.可持续发展的理念。可持续发展的意思是：现在以满足需求，但不损害后代的能力，以满足自己的需要。知识经济时代，竞争的升级，企业领导人可持续发展理论强调保存的完整性和财富的利益。必须从亏损的国有企业，破产和崩溃的真正命运的经验教训。真正了解和充分利用对可持续发展的策略，管理会计的概念，以指导他们的决策。战略管理会计意义上说，会计长期价值，注重知识投资的管理理念，进程评价，评价的目标相结合，最大化的财务战略绩效评价方法，丰富在可持续发展的思想，是一个很好的工具，以帮助企业形成可持续发展的理念。

3.以出口为导向的。战术性管理核算忽视外部因素，不利于形成全系列的竞争力。与此相反，在论战略管理会计的生产本文由收集整理模式，为了满足外界客户的需要为中心，竞争该企业内部条件的基础上，集中在外部市场形成的相对竞争优势，决策是要考虑的内在因素，还要考虑对外的环境条件市场份额，客户盈利等。所有的概念，由内向型的出口导向型企业的管理者需要及时了解，并充分利用外部信息，管理，主动适应外部环境，为了在竞争中赢得主动权。

4.为了人为本的经营理念。战略管理会计初探其核心就是以人为本，激励人们最大限度地发挥人力资源的价值。为了完善其要求，企业管理人员一定充分认识到人才，知识及技术在企业赖以生存和发展的具有决定性作用，并建立管理思维，在进行深入研究及掌握员工的行为方式的思想，及承担积极有效措施，激励员工的积极性和创造力，使他们的才华更大的发挥。

5.完整的概念。战略管理核算的一个重要特征是崇尚诚信。具体来说，就是充分了解一个整体，企业与外部环境作为一个整体，其结果的短期及长期开发的一个整体，制程控制，以及作为一个完整的人，财，物是一个整体。其总体目标是该系统的最高目标，只有最好的是整体决策的优化管理，及要牢固树立总体概念，能够促进内部协调的运作，减少内置强化内部组织目标之间的连贯性功能障碍。要放弃过去，正好控制的做法，真正的过程控制及分析的结果，合并连接的制作和运作的各个环节，各个环节和总体目标，以实现竞争优势的企业作为一个整体。

二、会计技术的应用

1.在深入分析企业的“战略三角”的战略目标，制定一个长期的发展。生产和发展的长期业务发展方向和目标，要实现战略目标。企业发展的战略目标，首先要明确自己的长处和短处，在深入分析的缺点，从战略的高度，并有效地提高应努力通过其他途径来弥补不可避免的短期客户端的状态主充分的市场调研，市场动态研究，消费者跟踪研究顾客的喜好和趋势。同样，研究竞争对手，包括投资于资源的对手，产品结构，价值链组成的市场份额和发展现状研究及开发成本，战略目标和合作伙伴的地位的，准确的市场定位。然后，在此基础上，目前的竞争地位为出发点的企业，专注的经验和教训，学习国内外同行业的先进企业，一致的原则，发展高高科技，高效率，长远发展的企业战略目标。基于这个目标，然后制定发展计划，其中包括这个项目的引入和发展，产品的革新和提升，引进和人才的培养，器材，资金利用情况，并建立一种机制的完整性和使用科学和技术的成就和改造，除了市场份额，开拓进取的精神，让企业有积极的精神，争取做完最终实现企业化的战略目标而努力。

战略管理的概念第7篇

关键词：新服务开发前端阶段

一、服务概念的定义

在服务设计和新服务开发文献中经常会提到服务概念这一术语。各学者也从不同方面对服务概念进行了定义。Heskett（1986）将服务概念定义为企业希望顾客、员工、股东和债权人能够感知到的服务。Edvardsson和Olsson（1996）提出服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。Lovelock（1999）等将服务概念分解为服务营销概念和服务操作概念。服务营销概念描述了顾客可以从服务中得到的利益，服务操作概念描述了服务如何传递给顾客。Johnston和Clark（2001）认为服务概念包括服务操作概念、服务体验概念、服务结果概念和服务价值概念。服务操作概念描述服务如何被传递，服务体验概念描述顾客对于服务的直接体验，服务结果概念描述顾客得到了什么利益，服务价值概念描述了顾客感受到的利益与享受服务所付出的成本之间的比较。

国内学者蔺雷和吴贵生（2007）提出服务概念是指服务的原型，即能够为顾客创造和传递效用和利益的服务及各种子服务，主要包括两方面内容即对顾客需求的描述；通过相应形式的服务内容或服务包的设计满足顾客需求的方式。总之，服务概念是服务设计和开发中的一个关键阶段，服务概念由对顾客需求的理解而产生，并需要与企业的战略和竞争意图相一致。

二、服务概念开发的流程

（一）创意产生

服务创意产生的重要目的就是在识别顾客需求的基础上产生具有很大潜力的新服务创意。从内部上看，新服务创意的来源可以是营销部门、高级管理层、其他管理者和员工。特别地，第一线员工是新服务创意的重要来源。第一线员工在服务过程中需要与顾客直接交流，这样就使得员工在与顾客的日常接触中获得第一手资料，这些资料可以帮助企业能够深入了解不断变化的需求和市场动态，同时也是新服务概念产生的重要源泉。一些服务企业也认识到了员工是新服务创意的重要来源，它们越来越注重开发员工的知识和创造力，如柯达和美国航空公司建立了促进员工交流和沟通的创新系统；同时企业内部的研发部门也是新服务创意的重要来源。从外部上看，新服务创意的来源可以是顾客、竞争者、管制放松和外部专家。特别地，顾客是新服务创意的重要外部来源。Matting，Sanden和Edvardsson（2004）提出：从开创性和顾客价值来说，顾客的创意比专业服务开发人员的创意更具有创新性。Martin和Horne（1995）指出在创意产生阶段，顾客信息利用显得尤为关键，此外由于服务的易模仿性，竞争者也被认为是新服务创意的重要来源。例如，Teixeira和Ziskin（1993）提出接近80%的银行认为同业竞争者是新产品创意的重要来源。

在理论与实践中也形成了许多概念或创意开发方法（杨德林，2006），有思维法，包括主体促进法、思路扩展法、水平思考法等；协作法，包括头脑风暴法、专家调查法等；分析法，包括问题分析法、需求分析法、属性分析法等；系统法，包括TRIZ方法、创造力模板法、QFD方法等。

（二）创意筛选

服务创意筛选是新服务开发过程中的重要环节，是对众多服务创意进行筛选，以评选出符合市场需求、企业战略和自身能力的服务概念的过程。服务创意筛选，需要构造适当的指标体系并选择合适的筛选技术。概念筛选可以使用定性或定量标准。大多数服务企业都使用正式的筛选程序，其中利润、销售额和市场份额估计也常用作筛选的标准。一些企业还将新服务对企业形象的潜在影响作为特定的筛选标准。Kelly和Storey（1999）通过案例研究，将概念筛选标准概括为：财务表现、市场表现、特定管理输入、战略计划和可得资源等五项指标。财务表现主要是指成本、回收期、利润、收入等方面，市场表现包括市场利益、顾客需求和同业竞争等，特定管理输入包括用户评价、产品经理输入等，战略计划包括与企业计划的适合性、与整体战略的适合性等，可得资源包括系统能力、传递能力等。

此外，企业总体战略、服务创新战略目标和更具体化的新服务开发管理目标，都可能成为创意筛选的标准。关于创意筛选标准的选择，主要考虑：新服务开发目标兼容性、可能构造的服务产品的独特优势、成本、可能的系统协同效应、企业的资源与能力约束以及具体服务行业的特征因素等几个方面。

关于创意筛选方法，Rochford（1991）提出常用的筛选方法有分级法、清单法和分值法。Ambler和Styles（1996）发现服务企业最常用的筛选方法有顾客筛选、运营筛选、战略筛选、技术筛选和市场筛选。总之，在创意筛选过程中可能会出现更多必须考虑取舍的因素，这使得筛选标准的制定成为一个难点。因而现在也没有一个公认的创意筛选标准。因此，普遍的服务创意筛选标准的设立将是未来研究的一个重要方向。

（三）概念开发

服务概念是在服务创意的基础上形成的，是对服务创意的概念化，将创意变得更加具体化、结构化。根据Edvardsson和Olsson观点，服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。同时，一个典型的服务概念应包括对新服务的描述，采用新服务的原因，新服务特性利益的概述和继续开发的合理性。许多学者认为，由于服务的特性，在进行服务描述时不仅要关注核心服务，还要关注附加服务。核心服务是服务企业向顾客提供服务的主要内容。附加服务包括便利和支持。便利是为让顾客使用核心服务而附加的服务，具有方便核心服务使用的作用。支持的作用是增加服务的价值或者使企业的服务同其他竞争者的服务区分开来，它经常被企业作为一种差别化战略而使用。

（四）概念测试

概念测试具体要解决三个方面的问题：顾客对新服务创意的理解程度；顾客对新的服务概念的接受程度及喜好点；新服务能让顾客感受到哪些特别好处，符合他们尚没被满足的需求。通过概念测试可以看出顾客的认可程度，征求顾客意见，不断对新服务概念进行修改和完善。在概念测试阶段中可以采用定性测试与定量测试两种方法，但与定量测试相比，企业可能更偏向于定性测试。同时，各利益相关者都可以加入到概念测试中。企业还可以通过多种方式进行概念测试，如客户调查、目标组调查或测试目标市场对新服务概念的反应等。

综上所述，服务概念的开发是新服务开发获得成功的基础，同时又是难点。服务本身的无形特性决定了服务概念具有一定的模糊性，难以明确表达，也不具有新产品开发中可以触知的产品原型。因此，服务企业要对顾客需求进行全面、深入的分析，尽量准确地表达服务概念的内涵，减少抽象性，使新服务开发具备坚实的基础。

三、企业新服务概念开发的建议

明确新服务概念开发的原则。企业进行新服务概念开发须明确和坚持以下原则：概念开发需面向市场，以顾客需求为关注焦点；坚持战略导向，树立基于资源、能力和技术积累的新服务开发理念；尽可能采用集成化新服务概念开发方法。

新服务概念开发需要强有力的组织结构。新服务开发组织应具有高度的灵活性，高效快速的信息传递系统，较高的管理权利，充分的决策自等。总的原则是使新服务开发能快速、高效地进行。新服务创意或概念构思来源于多个方面，这表明有效的新服务开发应该是多部门集成式的、跨职能的团队开发。基于此新服务概念开发的组织架构应充分体现组织的支持与承诺、高层管理者的积极参与、企业内部合作和相互支持、快速的概念筛选决策和有效的信息沟通等要求。随着新服务开发项目复杂性越来越高，其沟通和协调的工作量越来越大，因此建立专门的项目小组成为越来越多的研究者和管理者倾向的项目管理方式。此外，多功能团队是将企业服务战略规划转化为商业收益的枢纽，其工作质量的好坏直接涉及高层管理者的决策和服务开发的顺利实施，因此如何加强对其管理有着特别重要的意义。

注重顾客需求和顾客参与。顾客需求的识别决定着服务概念开发能否成功，因此，在概念开发阶段能否有效识别顾客需求决定着整个开发项目能够成功，同时满足顾客需求的理念也应贯穿在整个服务开发过程中。只有站在顾客的立场上，制定和实施企业服务开发战略，才能生产出真正满足消费者需求的新服务。同时，顾客参与新服务概念开发减少了该阶段的模糊性，使该阶段活动更准确、更清晰。

注重员工培训、培养创新文化。企业新服务概念开发是企业业务层对市场需求信息的感悟、预测、分析进而产生新服务概念的活动，这个活动流程的效率与企业的制度和创新文化导向有着重要的相关性。同时，要关注员工的知识学习，积极鼓励员工不断学习和创新，形成知识共享，培养良好的创新氛围。综上所述，新服务概念开发是新服务开发的重要起点，对新服务开发的最终成功至关重要。然而，无论是在国内还是国外，关于新服务概念开发的研究文献很少，这也凸显出未来该方面研究的重要性和紧迫性。

参考文献：

1.LovelockC,VandermerweS,LewisB.ServicesMarketing:AEuropeanPerspective[M].London:PrenticeHallEurope,1999

2.JohnstonR,ClarkG.ServiceOperationsManagement[M].Harlow,UK:PrenticeHall,2001

3.蔺雷，吴贵生.服务创新[M].清华大学出版社，2007

战略管理的概念第8篇

内容摘要：新服务开发流程前端阶段是新服务开发的起始，决定着新服务开发的方向和效率。本文对新服务开发前端阶段进行了分析，并提出了一些建议，以期对企业服务开发活动有所帮助。

关键词：新服务 开发 前端阶段

服务概念的定义

在服务设计和新服务开发文献中经常会提到服务概念这一术语。各学者也从不同方面对服务概念进行了定义。Heskett（1986）将服务概念定义为企业希望顾客、员工、股东和债权人能够感知到的服务。Edvardsson和Olsson（1996）提出服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。Lovelock（1999）等将服务概念分解为服务营销概念和服务操作概念。服务营销概念描述了顾客可以从服务中得到的利益，服务操作概念描述了服务如何传递给顾客。Johnston和Clark（2001）认为服务概念包括服务操作概念、服务体验概念、服务结果概念和服务价值概念。服务操作概念描述服务如何被传递，服务体验概念描述顾客对于服务的直接体验，服务结果概念描述顾客得到了什么利益，服务价值概念描述了顾客感受到的利益与享受服务所付出的成本之间的比较。

国内学者蔺雷和吴贵生（2007）提出服务概念是指服务的原型，即能够为顾客创造和传递效用和利益的服务及各种子服务，主要包括两方面内容即对顾客需求的描述；通过相应形式的服务内容或服务包的设计满足顾客需求的方式。总之，服务概念是服务设计和开发中的一个关键阶段，服务概念由对顾客需求的理解而产生，并需要与企业的战略和竞争意图相一致。

服务概念开发的流程

（一）创意产生

服务创意产生的重要目的就是在识别顾客需求的基础上产生具有很大潜力的新服务创意。从内部上看，新服务创意的来源可以是营销部门、高级管理层、其他管理者和员工。特别地，第一线员工是新服务创意的重要来源。第一线员工在服务过程中需要与顾客直接交流，这样就使得员工在与顾客的日常接触中获得第一手资料，这些资料可以帮助企业能够深入了解不断变化的需求和市场动态，同时也是新服务概念产生的重要源泉。一些服务企业也认识到了员工是新服务创意的重要来源，它们越来越注重开发员工的知识和创造力，如柯达和美国航空公司建立了促进员工交流和沟通的创新系统；同时企业内部的研发部门也是新服务创意的重要来源。从外部上看，新服务创意的来源可以是顾客、竞争者、管制放松和外部专家。特别地，顾客是新服务创意的重要外部来源。Matting，Sanden和Edvardsson（2004）提出：从开创性和顾客价值来说，顾客的创意比专业服务开发人员的创意更具有创新性。Martin和Horne（1995）指出在创意产生阶段，顾客信息利用显得尤为关键，此外由于服务的易模仿性，竞争者也被认为是新服务创意的重要来源。例如，Teixeira和Ziskin（1993）提出接近80%的银行认为同业竞争者是新产品创意的重要来源。

在理论与实践中也形成了许多概念或创意开发方法（杨德林，2006），有思维法，包括主体促进法、思路扩展法、水平思考法等；协作法，包括头脑风暴法、专家调查法等；分析法，包括问题分析法、需求分析法、属性分析法等；系统法，包括TRIZ方法、创造力模板法、QFD方法等。

（二）创意筛选

服务创意筛选是新服务开发过程中的重要环节，是对众多服务创意进行筛选，以评选出符合市场需求、企业战略和自身能力的服务概念的过程。服务创意筛选，需要构造适当的指标体系并选择合适的筛选技术。概念筛选可以使用定性或定量标准。大多数服务企业都使用正式的筛选程序，其中利润、销售额和市场份额估计也常用作筛选的标准。一些企业还将新服务对企业形象的潜在影响作为特定的筛选标准。Kelly和Storey（1999）通过案例研究，将概念筛选标准概括为：财务表现、市场表现、特定管理输入、战略计划和可得资源等五项指标。财务表现主要是指成本、回收期、利润、收入等方面，市场表现包括市场利益、顾客需求和同业竞争等，特定管理输入包括用户评价、产品经理输入等，战略计划包括与企业计划的适合性、与整体战略的适合性等，可得资源包括系统能力、传递能力等。

此外，企业总体战略、服务创新战略目标和更具体化的新服务开发管理目标，都可能成为创意筛选的标准。关于创意筛选标准的选择，主要考虑：新服务开发目标兼容性、可能构造的服务产品的独特优势、成本、可能的系统协同效应、企业的资源与能力约束以及具体服务行业的特征因素等几个方面。

关于创意筛选方法，Rochford （1991）提出常用的筛选方法有分级法、清单法和分值法。Ambler和Styles（1996）发现服务企业最常用的筛选方法有顾客筛选、运营筛选、战略筛选、技术筛选和市场筛选。总之，在创意筛选过程中可能会出现更多必须考虑取舍的因素，这使得筛选标准的制定成为一个难点。因而现在也没有一个公认的创意筛选标准。因此，普遍的服务创意筛选标准的设立将是未来研究的一个重要方向。

（三）概念开发

服务概念是在服务创意的基础上形成的，是对服务创意的概念化，将创意变得更加具体化、结构化。根据Edvardsson和Olsson 观点，服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。同时，一个典型的服务概念应包括对新服务的描述，采用新服务的原因，新服务特性利益的概述和继续开发的合理性。许多学者认为，由于服务的特性，在进行服务描述时不仅要关注核心服务，还要关注附加服务。核心服务是服务企业向顾客提供服务的主要内容。附加服务包括便利和支持。便利是为让顾客使用核心服务而附加的服务，具有方便核心服务使用的作用。支持的作用是增加服务的价值或者使企业的服务同其他竞争者的服务区分开来，它经常被企业作为一种差别化战略而使用。

（四）概念测试

概念测试具体要解决三个方面的问题：顾客对新服务创意的理解程度；顾客对新的服务概念的接受程度及喜好点；新服务能让顾客感受到哪些特别好处，符合他们尚没被满足的需求。通过概念测试可以看出顾客的认可程度，征求顾客意见，不断对新服务概念进行修改和完善。

在概念测试阶段中可以采用定性测试与定量测试两种方法，但与定量测试相比，企业可能更偏向于定性测试。同时，各利益相关者都可以加入到概念测试中。企业还可以通过多种方式进行概念测试，如客户调查、目标组调查或测试目标市场对新服务概念的反应等。

综上所述，服务概念的开发是新服务开发获得成功的基础，同时又是难点。服务本身的无形特性决定了服务概念具有一定的模糊性，难以明确表达，也不具有新产品开发中可以触知的产品原型。因此，服务企业要对顾客需求进行全面、深入的分析，尽量准确地表达服务概念的内涵，减少抽象性，使新服务开发具备坚实的基础。

企业新服务概念开发的建议

明确新服务概念开发的原则。企业进行新服务概念开发须明确和坚持以下原则：概念开发需面向市场，以顾客需求为关注焦点；坚持战略导向，树立基于资源、能力和技术积累的新服务开发理念；尽可能采用集成化新服务概念开发方法。

新服务概念开发需要强有力的组织结构。新服务开发组织应具有高度的灵活性，高效快速的信息传递系统，较高的管理权利，充分的决策自等。总的原则是使新服务开发能快速、高效地进行。新服务创意或概念构思来源于多个方面，这表明有效的新服务开发应该是多部门集成式的、跨职能的团队开发。基于此新服务概念开发的组织架构应充分体现组织的支持与承诺、高层管理者的积极参与、企业内部合作和相互支持、快速的概念筛选决策和有效的信息沟通等要求。随着新服务开发项目复杂性越来越高，其沟通和协调的工作量越来越大，因此建立专门的项目小组成为越来越多的研究者和管理者倾向的项目管理方式。此外，多功能团队是将企业服务战略规划转化为商业收益的枢纽，其工作质量的好坏直接涉及高层管理者的决策和服务开发的顺利实施，因此如何加强对其管理有着特别重要的意义。

注重顾客需求和顾客参与。顾客需求的识别决定着服务概念开发能否成功，因此，在概念开发阶段能否有效识别顾客需求决定着整个开发项目能够成功，同时满足顾客需求的理念也应贯穿在整个服务开发过程中。只有站在顾客的立场上，制定和实施企业服务开发战略，才能生产出真正满足消费者需求的新服务。同时，顾客参与新服务概念开发减少了该阶段的模糊性，使该阶段活动更准确、更清晰。

注重员工培训、培养创新文化。企业新服务概念开发是企业业务层对市场需求信息的感悟、预测、分析进而产生新服务概念的活动，这个活动流程的效率与企业的制度和创新文化导向有着重要的相关性。 同时，要关注员工的知识学习，积极鼓励员工不断学习和创新，形成知识共享，培养良好的创新氛围。综上所述，新服务概念开发是新服务开发的重要起点，对新服务开发的最终成功至关重要。然而，无论是在国内还是国外，关于新服务概念开发的研究文献很少，这也凸显出未来该方面研究的重要性和紧迫性。

参考文献：

1.Lovelock C,Vandermerwe S,Lewis B. Services Marketing:A European Perspective[M].London:Prentice Hall Europe,1999

2.Johnston R,Clark G.Service Operations Management[M].Harlow,UK:Prentice Hall,2001

3.蔺雷，吴贵生.服务创新[M].清华大学出版社，2007

战略管理的概念第9篇

经济形势的转变，带动了人力资源需求的变化。我们先看一下我国人力资源的整体状况：有关数据显示，我国人力资源总数约占世界人力资源总数的30%以上。尽管我国有着巨大的人力资源数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3%－4%。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%－2%。全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2.3%，与发达国家的10%－20%还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……在这种经济形势下，用人单位要继续追求利润最大化，必须从“成本逐利”向“人才逐利”方式转变，所以中国正面临着极大的人力困境，也就是说中国的人力资源管理已经进入由初阶向高阶发展的阶段。

二、当前人力资源管理现状

中国引入人力资源概念不过二十余年，真正称得上规范的人力资源管理恐怕还是可数的，更多的还是停留在人事管理上，虽然人力资源管理工作的也按六大模块进行，但形式总是多于内容。在这一方面，很多跨国的大型外资企业反倒给我们做出了典范。人力资源管理的不规范主要表现在：岗位设置随意，多数是因人设岗，很少能够做到在公司成立之初从公司未来发展规划角度对岗位和职责进行设置；很多公司不成立单独的人力资源部，职能与行政部门合一，负责人力资源工作的只定岗1至2人，可想而知，声称的所谓人力资源管理其实还停留在传统的人事管理阶段；年度培训计划制订得很随意，缺乏严肃性和各类培训开展必要性的探讨，最终无疾而终，导致薪酬预算中的培训预算基本闲置；不能很好地做到人尽其才、物尽其用，做不到帮助员工进行职业生涯规划，让员工看不到希望、看不到前景，最终导致高离职率，缺乏员工队伍稳定与忠诚；或制度内容脱离公司实际情况，难以得到有效执行，或制度不公开、执行不公正、奖惩不透明；从事人力资源工作的多数还是非专业人员，甚至有个别用人单位认为不好安排岗位的人员都适合从事人力资源或行政管理工作。以上种种现象，说明我国的人力资源管理工作并没有彻底替代传统人事管理，严重地说，有些只是停留在人事上的发发工资、记记考勤、做做用工与退工等等这些冰山一角的人事工作。这种管理，根本无法提高用人单位经济效益，更提不到适应当前的经济形势。

三、新经济形势下人力资源管理对策