战略规划第1篇

关键词：战略规划经营规划，统筹学理论系统方法

 

为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把握战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。

第一，制订战略规划的目的与经营规划的不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力和活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐形的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的唯一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前利益，调整某些对未来有影响的关系。而制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样很可能造成企业发展的不平衡，给自己留下更大的隐患。论文参考网。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。所以，机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。

第二，由于战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功经验形成的思维形式不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，是制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成了自己战略上的失败。

第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿所、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时看望自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。

第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计。不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。

第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。凡是尾随其它企业的规划，虽省力而由于缺少创新而失去未来的主动权。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，更有效发挥主动权。

第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中直接增加收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。论文参考网。现在不少企业集团的规划既不像战略规划又不是经营规划，其原因可能是由于各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。

第八，战略规划实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。

第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。因为董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划则是由总经理根据战略规划设计实施的。论文参考网。

第十，战略规划的研究制订绝不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法。系统方法的有效性限于在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内才有效。而统筹学理论正是适应不确定情况出发把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须有统筹思想来指导。

根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。

参考文献：

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[2] 吴晓波跌荡一百年[M] 中信出版社 浙江出版社 2007

[3] 郎咸平整合[M] 东方出版社 2008

[4] 松下幸之助经营沉思录[M] 南海出版社 2009

[5] 马钧中国最具狼性的总裁[M] 武汉大学出版社 2008

[6] 伍柏麟中国市场化二十年[M] 山西经济科学出版社 1999

[7] 科特勒 营销管理[M] 上海人民出版社 2003

战略规划第2篇

公开信息显示,第十二个五年规划自2008年年底起开始筹备,因此其中的主要内容已逐步浮出水面。摩根大通经济研究报告显示,尽管为未来五年设定的年度实际国内生产总值增长目标可能维持与第十一个五年规划设定的7.5%不变,但增长的重点却转向调整增长模式而非加快增长步伐,在中国出口前景不明朗的背景下将经济增长重心转向国内消费。此外,中国经济不大可能回复近几个周期以来持续的双位数增长,这一观点已得到普遍共识。

事实上,国家发展和改革委员会已列出下个五年规划期内需进行改革的多个重点领域,包括全国收入分配,大型国企垄断的行业、能源及资源定价机制,财政及税收系统,以及金融系统。另外,为促进中期内的可持续增长,政府需继续强调能源及资源使用效率,扶持相关的新兴战略产业也将成为讨论重点。

新兴产业成“十二五”重点

十七届五中全会于10月15日至18日在北京召开,会议将审议《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》。据有关专家透露,大力培育和发展战略性新兴产业,将被明确为“十二五”规划编制的重点之一,相关产业的发展方向、战略重点和重大举措也将随之确定。

据透露,在“十二五”电力行业规划中,将强调对水电、核电、风电和太阳能发电等清洁能源进行大规模投资,火电将大举让路,装机量退居70%以下,清洁能源装机将超过30%。资料显示,我国已在16个省市中初选核电厂址51个,机组244台,装机规模2.7亿千瓦,其中沿海1.5千瓦,内陆1.2亿千瓦。按目前核电建设进度,2015年可达到4000万千瓦。2020年核电装机要达到7000万千瓦,　“十二五”期间需开:E3000万千瓦。也就是说,到“十二五”末期,核电机组将在现在不到1000万千瓦的基础上增长三倍。而截至2010年6月底,我国在建核电机组23台,总装机2540万千瓦,占世界的40%,已经成为全球核电在建规模最大的国家。核电的太规模建设将给相关的设备制造,配件以及材料等相关企业带来巨大的发展空间。

除了包括核电,光伏发电、风电等新能源产业之外,新材料、节能环保、高铁产业、生物技术、新能源汽车、信息产业等新兴产业也面临轮涨或补涨潜力;其中政策扶持强度大、产业化前景广阔及加速产业化应用的如新能源电动汽车及相关产业链、物联网、节能环保产业等值得重点布局。

抢占高端制造业制高点

在第十二个五年规划中,大力培育和发展战略性新兴产业是重点,其中,高端制造业可能成为重中之重。

“中国制造”闻名世界,但是中国制造,尤其是高端制造业与世界先进水平还有一定距离。“十二五”规划核心是抢占高端制造业制高点,将“中国制造”变为“中国创造”。

今年的政府工作报告中,明确把高端制造产业列为六大战略性新兴产业之一。高端制造业即处于制造业价值链的高端环节,具有技术、知识密集,附加值高,成长性好,关键性强,带动性大等特点。

为了带动企业的创新积极性,政府投入将在“十二五”期间加码。目前,在科技领域,全国的研发投入约占GDP的1.5%。今后5年,这一比例将扩大到2―2.5%。如果今后每年的经济增速维持在8%,“十二五”期间科研投入将达到45892亿元,超过2008年4万亿的投资规模。而这些仅仅是科研投入,还没有包括项目投资、税收减免等因素。

实际上,其他五大战略性新兴产业――新能源、新材料、节能环保、生物医药,信息网络都与高端制造业存在千丝万缕的联系。同时,信息网络技术也将带动制造业的升级。“任何一个传统的制造业,一旦采取革命性的信息化技术,都有可能发展成高端制造业。”中国工程院院士、著名装备制造专家柳百成表示。

柳百成认为,高端制造业的自主创新能力在“十二五”期间一定会有所突破,并形成若干个有独特优势的高端制造产业群。当前,世界上已经涌现出一批工业强国,大体可以分为三种类型:一是在企业技术、市场、产业等方面具有全面强势的一流工业强国,如美国、日本、德国;二是整体处于优势,同时局部强势明显的工业强国,如英国、法国、意大利等,三是局部强势非常突出的工业强国,比如瑞士、韩国,瑞典、俄罗斯等。这些不同类型的工业强国,都拥有一批自主创新能力强、资源整合能力强的高端制造产业群。其主要特点表现为:一是企业国际竞争力强;二是技术创新能力一流。三是产业集群国际领先;四是工业体系绿色环保;五是文化,教育、生产业等软实力突出。今年8月,工信部部长李毅中曾明确表示,工信部将制定“十二五”装备工业发展的思路和重点工程建设,优化产业空间布局,促进区域、产业协调发展。

高端制造业从现有的基础来看,四个区域已经初具规模。首先是长三角地区的船舶制造等优势产业。《长江三角洲地区区域规划》中明确提出,发挥大型机械,成套设备及汽车、船舶研发制造等方面的优势,巩固提升装备制造业水平。以上海、南通、舟山等为重点,建设大型修造船及海洋工程装备基地。结合上海地区船舶工业结构调整和黄浦江内部船厂搬迁,重点建设长兴岛造船基地。

战略规划第3篇

第一章

总

则

第一条

为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。

第二条

战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。

第三条

公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：

（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。

（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。

（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。

第四条

本办法适用于公司本部及子公司。

第二章

组织机构及职能

第五条

集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。

第六条

公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。

战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。

第七条

科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。

企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。

第八条

各子公司的主要职责：

为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。

第三章

战略规划的制定

第九条

战略规划主要内容：

（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。

（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。

（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。

（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。

（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。

第十条

战略规划编制流程如下：

（一）

战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。

（二）

公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。

（三）

科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。

（四）

战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。

（五）

各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：

各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。

第四章

战略实施与控制

第十一条

根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：

（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。

（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。

（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。

第十二条

公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。

第五章

战略规划评估与调整

第十三条

公司战略规划评估与调整工作程序如下：

（一）

科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。

（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。

（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。

第十四条

战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。

第十五条

当以下情况出现时，战略规划应随之调整：

（一）集团战略规划进行了重大调整。

（二）公司战略进行了重大调整。

（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。

（四）外部环境发生了重大变化。

（五）内部资源和能力发生了重大变化。

（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。

（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。

第六章

奖

惩

第十六条

战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。

第十七条

各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。

第十八条

未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。

第七章

附

则

第十九条

战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要

在“分析－决策－执行－反馈－再分析－优化调整－再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应按照此制度及时做好修订工作。

战略规划第4篇

关键词：现代化战略；目标；战略管理

中图分类号：F124.1

现代化战略是实现现代化目标的方法。发达国家的现代化目标是保持世界领先水平或世界先进水平，发展中国家的现代化目标是追赶和达到世界先进水平，发达国家和发展中国家的现代化战略有很大差别。现代化战略既是现代化科学的一个组成部分，也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。

一般而言，现代化战略是基于现代化理论的战略，发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家，后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以，现代化战略与发展战略既有联系又有区别。

一、现代化目标

现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型，例如，战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定，需要遵循现代化规律，把握世界发展趋势，认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。

（一）理论基础

现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为，现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成，包括国际分化、国家分层和副作用，包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等；第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的；国家现代化的理论目标是完成第一次现代化，完成从农业文明向工业文明的转型；完成第二次现代化，完成从工业文明向知识文明的转型；追赶、达到或保持世界先进水平；国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量，促进社会的公平和进步，促进人的全面发展，促进人与自然互利共生等；发达国家的政策目标是保持世界先进水平，发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。

一般而言，国家现代化目标包含三类目标：共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化，追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色，强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。

固定目标：完成第一次现代化，形成第一现代性，减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化，它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。

动态目标：完成第二次现代化，追赶、达到和保持世界先进水平，减少副作用等。目前，没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期，发达国家能够完成第二次现代化。那个时候，发达国家的第二次现代化水平，可以作为完成第二次现代化的参考标准。

（二）目标制定

现代化目标有不同类型和特点，它们的制定方法有所不同。一般而言，固定目标的参考标准是已知的，可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标；动态目标的参考标准是世界先进水平，可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。

一般而言，战略目标的制定大致包括三个内容：战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标（共性目标、个性目标和减少副作用）的综合集成。

首先，战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。

其次，战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。

其三，选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。

其四，选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。

其五，减少副作用目标。需要个案分析。

其六，提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。

（三）主要方法

首先，目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上，进行政策目标预测。目标预测方法很多，例如，线性外推、非线性预测、目标逼近等。

其次，标杆法。选择某种水平为参考标杆，设置政策目标。一般而言，发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值；发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线（门槛值）、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。

其三，竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下，分析国家的竞争优势和劣势，选择可以保持和扩展的竞争优势，培育和形成新的竞争优势，形成自己的优势特色，提出个性目标。

（四）注意事项

制定现代化目标，一般需要注意如下问题：

首先，尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。

其次，符合国情。政策目标不能脱离实际，必须考虑国情和国际环境的制约。

其三，适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些，政策目标的时间跨度不超过5年。

其四，可行性。通过努力能够实现，不努力实现不了。社会可以接受，国力可以支撑。

其五，特色性。不同地区的政策目标，可以相互借鉴，不宜相互攀比。

其六，开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响，保持目标的弹性。

一般而言，现代化目标的不同类型目标，需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标，发达国家和发展中国家的政策目标，发达地区和发展中地区的政策目标，不同领域和行业的政策目标，都会有自己的特点和要求，需要区别对待。

二、现代化规划

现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图，是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程，是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型，例如，战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定，需要遵循现代化规律，需要考虑客观条件和国际环境，需要量力而行。

（一）理论基础

现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为，现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段，两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式，两次现代化的协调发展是综合现代化；2005年发达国家已经全部进入第二次现代化，少数发展中国家已经进入第二次现代化，绝大多数发展中国家处于第一次现代化，部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。

（二）规划制定

现代化规划包括许多基本内容，如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言，规划制定过程是一个目标导向的开放过程，目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。

首先，目标分析。解析战略目标，明确基本任务，提出分段目标和年度目标等。

其次，路径选择。选择基本路径，选择实现三个目标的细分路径。

其三，模式选择。选择三个目标相关的合适的模式，或者进行模式创新。

其四，重点选择。选择三个目标相关的重点，明确重中之重，相应配置资源。

其五，政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。

其六，形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。

现代化战略规划，一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。

现代化实施计划，应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。

（三）注意事项

首先，一个重点。共性目标的实现途径和方法，是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平，追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。

其次，四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。

其三，分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。

其四，分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。

其五，国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。

其六，地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。

一般而言，现代化规划，发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等；发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。

三、战略管理

现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作，需要全过程的和良好的信息沟通。

（一）战略制定

战略制定大致包括三个主要内容：目标制定、规划制定和战略预评价。

首先，现代化目标的制定，核心是长期目标和基本任务的制定。

其次，现代化规划的制定，核心是分期目标和实施方案的制定。

其三，战略预评价，对各种战略方案进行评价，遴选优良战略，提出优化建议。

战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。

战略制定周期大致有四种：任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。

（二）战略实施

战略实施大致包括三个主要内容：启动、执行和定期调整。

首先，战略启动。公布战略和实施方案，明确重点和措施，配置资源。

其次，战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。

其三，战略调整。根据外部变化和内部进展，对战略进行必要调整。

（三）战略评价

战略评价大致包括三种评价：前期、中期和结果评价。

首先，前期评估。在战略制定阶段的战略预评估，包括目标评估。

其次，中期评估。在战略执行中期的执行评估，提出调整建议。

战略规划第5篇

企业战略规划是企业战略管理过程中的第一步，许多教科书都有对传统的企业战略规划程序的阐述，这些阐述之间大同小异：首先，确立企业使命和战略目标。当这两者确定后，企业及企业的各战略事业单位根据它们来制定战略，分配责任和资源；其次，进行企业外部环境和内部条件分析。通过外部环境分析，努力发现企业未来的机会和威胁，而通过内部条件分析，可以找出企业的优势和劣势。有不少人认为这是战略分析的核心；第三，根据以上的分析结果，选择战略类型。最后，根据战略类型，制定职能性政策以支持战略行动。

二、传统战略规划程序在实际操作上的困难

传统的战略规划程序看上去的确通俗易懂，但笔者在企业从事经营企划管理工作中运用该程序时的确感到其对指导实务工作也有一些困难之处，这些困难可以归纳如下：首先，使命空泛，对于战略规划实务来说很难产生实际意义的指导作用；其次，战略目标背后的思考逻辑不明确。战略规划思考不能完全在战略目标确定之后，因为战略目标不能只是战略规划的起点，也应该是战略规划的结果和执行战略的起点，否则战略目标就纯粹成为了企业家的战略雄心的体现，不够理性化；第三，外部环境分析缺乏针对性。依照传统的战略分析架构，在进行环境分析时，尚未出现战略方案，因此很难判断哪一项环境因素是与本企业战略选择息息相关的；第四，内部条件不易评估。没有未来可能的战略方案，则对企业资源和条件的优劣势较难评估。最后，简化的战略分类容易忽略战略的多样性和复杂性。

三、战略规划程序的实务思考

由于传统的战略规划程序在实务上存在不足，笔者提出以下的新的战略规划思考程序，它主要包括一下几个步骤：

1、描述现有战略方案

列出目前的战略方案便于审视企业当前的战略经营的内涵，并且未来的战略方案必定和现在的战略方案有关，那么从现在的战略方案着手可以使战略有一定的连贯性。描述战略方案可以考虑选择若干个重要的方面来进行，既突出重点，又不会显得很累赘。

2、检验目标达成水准

检验当前的战略方案绩效如何，能否达成相关利益者的要求与期望。

3、找出环境前提和条件前提

一个成功的战略，必然是建立在许多前提之上的。当这些前提存在时，战略才可行，如果前提不存在或发生重大变化，则战略的可行性就受到很大影响。所以找出环境前提和条件前提就是指从现在的战略方案出发，通过严密的逻辑推理，反推出该战略方案得以成功或可行的理由。

4、研究环境前提和条件前提的变化

列出前提以后，要逐项检查这些前提是否已经发生了变化或者在可见的将来会发生什么变化，这样进行的过程类似于传统战略规划过程中的环境分析和条件分析，但不同的是现在的分析是有针对性的分析这些环境前提和条件前提所包括的内容的变化趋势。

5、描述未来战略方案

根据现有的企业战略方案和环境前提、条件前提的变化情况，结合企业家的战略创意和战略雄心，描述未来的企业战略方案。从理想的角度来说，未来的战略方案应该不只一个。

6、检验未来各战略方案满足新目标组合的程度

每个战略方案的营收、利润及成长情况、风险水准是否达到或接近各利益相关者的要求，如果某一战略方案明显达不到该要求，则不必进一步分析了，但如果各战略方案均达不到该要求，则很可能是该要求过高，需要通过相关人员的沟通在目标组合上有所妥协。新晨

7、找出未来各战略方案的环境前提和条件前提

该步骤和第三步在逻辑思考和具体操作上是完全一样的，不同的是具体的环境前提和条件前提有一部分发生了变化。

8、验证环境前提和条件前提

该步骤和第四步类似，只是第四步重点放在了研究现有战略方案的环境前提和条件前提的变化情况，而该步骤将重点放在验证未来战略方案的环境前提和条件前提是否成立上。

9、选择未来战略方案

选择未来战略方案的基本原则是在目标组合可以接受的方案范围中，看哪一个方案的环境前提和条件前提最为满足，就选择该方案。但在实际操作中，可能没有一个方案的所有前提均可以被验证或成立，这是只能选择相对满意的方案进行，这也体现了决策往往不是最优决策而是满意决策的管理原理。

10、制定职能性政策

最后一步是根据选择的未来战略方案制定职能性政策以支持战略方案落实为行动。

战略规划第6篇

关键词：战略规划 战略执行 核心竞争力 战略地图

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫•P•诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。

战略规划第7篇

【关键词】企业财务战略规划

企业财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出企业为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。

一、分析企业所处的环境，选择适合的财务战略模式

财务战略的选择，必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。在进行财务战略环境分析时，不仅要了解战略环境的内容，还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲，财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上，对企业所处的发展周期阶段可以有个正确的界定，然后再选择符合自己的财务战略模式：是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。

1、扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。

2、稳健型财务战略。稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施稳健型财务战略的企业的一般会表现出“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。

3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，企业的经营风险相对较大。采取防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

二、做好财务战略中的营运资金管理战略规划

企业需对营运资金管理进行战略规划，合理运用资金，充分发挥“财务杠杆”的作用，确保营运资金充裕，警防资金链断裂。从企业营运资金管理的特征看，应该从以下几个方面着手进行战略规划：

1、现金管理规划。加强现金管理，对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上，要维持―定的付现能力，以保证日常资金运用的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约。

2、存货管理规划。加强存货管理，建立科学的库存储备，缩短库存周期，对库存呆滞积压物资，采取灵活方式快速变现。

3、应收账款管理规划。加强应收账款的管理，建立和完善应收账款管理体系，采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况，收集其基本状况和经营状态，了解其信用状况，判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上，既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款，又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。

三、多渠道筹资财务战略规划

筹资管理战略规划就是企业根据内外环境状况和趋势，对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构，这对企业的发展有着很重要的意义。

1、完善自身，以积极解决“贷款难”问题。企业财务信息透明度低，担保主体又无法确切落实，使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况，企业应以更长远的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，还要努力树立好的信用形象，按期偿还贷款，积极和银行取得联系，增进双方了解。有条件的话，企业可以自己建立独特的内部信用评价体系，以诚信为基础，自己提供有关信用评价的信息，解决现今企业信用评价的困难。目前，中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中，企业可以同它们增进交往，共同商定企业的发展规划，力争取得银行的理解和长期的支持。此外，应按银行规定使用借人资金，取得银行的信任。

2、面向社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强企业的发展后劲、减轻竞争压力，还可以打破原有的权益结构，突破家族式管理的约束，增强公众的了解，提高知名度。目前，中国证监会对中国证券市场进行了重大改革，具有相当规模和实力的股份制企业，可以考虑创造条件争取在企业板市场发行股票融资，另外，很多企业，尤其是一些高新技术企业和成长型的企业，可以通过进入创业版的方式融资。此外企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。

3、向企业优秀、核心骨干员工推行股权激励机制。实施股权激励机制,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。

此外,实施股票期权激励，当员工行权时，企业可以筹集到一笔行权资金。

4、适当负债，优化资本结构。企业受规模限制，承受财务风险的能力较低。为此，企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系；负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡，做到“适当负债、结构合理”。企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。为此，应该努力做到以下几个方面：一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本；在资本有限的情况下，选择能达到的投资规模。二是企业实现的税后利润应尽可能多积累，充实资本。三是要努力改变过度负债的局面，尤其是经济衰退期切忌过度负债；短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。

四、企业投资管理战略规划

投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针，即投资的重点、强度、速度，以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则，制定投资方案，促进企业的长远发展。企业投资方面应注意以下几点：

1、稳健理财，切忌盲目扩张。企业在寻求发展过程中有两个常犯的错误：一是将营运资金用于固定资产投资。企业营运资金周转一般比较紧张，但若经济形势较为景气，也有可能实现较丰厚的利润积累。这种情况下，企业往往会对营运资金周转不甚关注，而急于扩大固定资产投资，从而导致营运资金周转新的紧张。二是分散投资。企业发展过程中，为了避免产品单―情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难，而新的投资项目上又不能形成一定规模，难以建立竞争优势。所以，企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。

2、积蓄财力，适时实现规模扩大。企业实现发展的关键在于：―是日常要作好积蓄财力的准备，二是要抓住有利时机实现发展。当然，财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成，只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证，而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。

五、做好成本、费用财务战略规划

成本控制是财务战略的一个重要组成部分，前提是要树立起成本观念。企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点，建立规范的成本控制制度，确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围，制定明确的成本费用核算的会计业务规程，科学地选拔和任用成本会计人员。其次，应加强成本预算的执行力度，实现预算控制。再次，利用“船小好调头”的特点，采用作业成本管理等方法，提高企业经济效益。最后，应积极采用目标成本管理，通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系，不断完善企业目标管理制度，明确企业成本管理的责任，使成本费用得到有效的控制。

六、收益分配财务战略规划

企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策，在日常做好积蓄财力的准备。这样，有利于抓住时机，实现发展。因此企业需要做好以下几方面工作：第一，企业在收益分配前，必须对企业的内外多种因素综合起来考虑，如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等，根据企业所处的环境，考虑以后的发展，制定收益分配政策。第二，当今企业间的竞争主要是人才的竞争，只有留住企业的优秀人才，才能保证企业未来的发展动力，所以在分配时，还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才，也是企业应该研究的课题。

财务战略规划是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略规划应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对企业的保护，企业所处的宏观环境得到了很大改善，我国的企业必须学会在困境中求生存，制定出科学合理的财务战略，并以此指导自身的财务活动，稳健理财，积蓄财力，适时寻求规模扩大，求得更大发展。（2011-10-13）

【参考文献】

[1]刘志远.企业财务战略［M］.大连：东北财经大学出版社，1997。

[2]傅红英．企业财务战略的管理对象和财务战略类型[J]．会计之友,2004，7。

[3]黄国良、 陈建华.企业总体财务战略[J].企业管理，2002，（7）。

[4]陈乃醒.我国中小企业发展现状及对策研究[J].武汉理工大学学报（社会科学版），2004,(6)。

战略规划第8篇

关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计

在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求――稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。

一、何谓物流战略

广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。

物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。

二、物流战略的层次

虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。

一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：

1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。

2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。

3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。

4.基础性战略

战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。

三、物流战略规划与设计

物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。

1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。

2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。

企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。

3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。

4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。

四、小　结

物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。

参考文献：

[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006

战略规划第9篇

关键词：战略规划 战略执行 核心竞争力 战略地图

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍――有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫•P•诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称――“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划――企业发展方向定位战略执行的规划――企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

参考文献：

1.欧高郭.麦肯锡高层管理论丛――亦真亦幻的核心竞争力.三联书店，2001