战略管理论文第1篇

关键词：战略管理理论;比较;企业发展

20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。

一、理论发展回顾

1.竞争位势理论的主要观点及局限

1980年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。

竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。

2.资源基础理论的主要观点与局限

波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此,以巴莱(Barney)、鲁梅尔特(Rumelt)为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为,对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。

然而,像竞争位势理论一样,资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。

3.动力能力理论的提出

1997年,提斯(Teece)为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次:(1)公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识;(2)专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源;(3)组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为,正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源;(4)创新能力。动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。

动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。

动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源),从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。

二、三种理论的比较分析

为了全面理解三种战略管理理论的实质,我们从企业的性质、利润的来源和企业成长的动因三个方面对这三种理论进行比较分析。

1.企业的性质

这三种理论对企业性质的看法存在着明显的差异。竞争位势认为企业是同质的,而后两种理论则认为企业是异质的。竞争位势理论将企业视为一部资源和产品的投入产出机器,只研究企业是怎样选择自己的投入,怎样决定自己的产出,即将企业看作“黑箱”,并是同质的。至于企业为什么会存在,它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同,则不加以研究。而资源基础理论引入了芝加哥的产业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配与使用,因此,这一学派的解释更多地是从企业内部的资源配置效率入手。它否定了竞争位势理论中企业同质的观点,认为在具有行政管理框架结构的企业中,外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中,由于附上了企业的专有资源,变得异质了。因此,生产过程的投入品从来不可能仅仅是外部资源本身,投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体———生产性活动。

动力能力理论更加注重整合企业专有资源的组织惯例与管理过程。除此之外,动力能力学派还认为经济是不断进化的,所以企业能力的创新更加重要,而这种能力的创新来自不断地学习。因此在动力能力理论中,企业被定义为多边形式下的产物,是有且只有一个指挥动作中心的具有广泛分权组织模式的,并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。

2.利润的来源

对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略)、扩大生产规模(低成本战略),以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。

3.成长的动因

企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金,这成为企业成长的动力。

三、三种战略管理理论对我国企业发展的启示

通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示:

1.企业发展应兼顾战略性与经济性

战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。

2.企业要增强制度与技术创新能力

资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。

3.注重树立优良的企业文化

通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法;另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。

参考文献

[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).

[2]Rumelt,RichardP1Schendel,DanandTeece,DJ,StrategicManagementandEconomics,StrategicManagementJournal11996,Vol1121

战略管理论文第2篇

企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特•巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德•D•钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。

1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。

近期理论研究的重点发展

20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。

战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。

其它重要理论的最新发展

(一)集群竞争战略

迈克尔•波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。

(二)合作竞争战略

美国学者詹姆斯•莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。(三)边缘竞争战略

1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。

(四)价值创新战略

2005年由W•钱•金和勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。

当前理论研究的发展趋势

理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。

理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。

理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。

理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。

参考文献:

1.倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理,2001(6)

2.罗珉.西方后现代管理的研究特点[J].南开管理评论,2002(10)

战略管理论文第3篇

21世纪的企业面临着巨变的环境，学术界对企业战略管理也有了新的认识，而我国企业还需考虑国际环境及我国内部经济环境变化的挑战。笔者总结了2008～2014年战略管理协会的主要议题（见下表），发现这些会议的主题，都与当时的国际政治经济环境密切相关。例如，2008年之后的全球金融危机，使得企业的经营环境面临更多的不确定性，原有的战略理论的适用性受到质疑。中国、印度等新兴的发展中国家的崛起、互联网时代企业经营模式的改变，都引起了学者们对战略管理理论的重新审视和思考。时代的发展对战略管理提出了挑战，研究者们从企业内部，到外部的环境，再到企业内外部环境结合的角度，研究了企业战略与环境之间的相互作用关系。在当今世界，企业的外部环境发生着日新月异的变化，互联网、大数据等的出现，正改变着企业赖以生存的环境。企业如何应对这些变化，战略管理理论又应如何指导企业实践，这些都是我们应思考的问题。笔者从环境学派中的组织生态学理论出发，结合管理研究方法中的情境化要求，探讨企业战略管理理论的实践性问题。

二、组织生态学的发展及其演化

环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战略行为的影响，甚至使得同一个理论在不环境下实践的效果大相径庭。这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。

三、战略管理理论的情境化及其要求

1.关于情境化的描述

战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因素作为情境的预测变项，将组织因素作为依变项，同时加入制度因素作为衡量。总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。

2.战略管理理论情境化的要求

战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。

四、战略管理情境化

1.对企业战略管理情境的思考

目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。

2.情境化研究的理论脉络

将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战略行为的影响、环境对企业成长的影响等，也可从核心竞争力的角度出发，研究企业在生态系统中的竞争优势、运行机制、系统内部成员之间的竞合关系等。

五、结论

战略管理论文第4篇

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【abstract】it is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. in this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. it analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. and then it research on the relation of the three on the whole. a triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.

【key words】strategic management; model; strategy; culture; structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

⑶ 在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。

⑷ 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

3、图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。

4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：

⑴ 企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。

⑵ 为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。

⑶ 企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。

⑷ 要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。

企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。 四、企业战略与企业组织结构

（一）企业战略与组织结构概述

20世纪60年代，钱德勒（chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。

（二）如何实现企业战略与组织结构的有效结合

1、企业战略对组织结构的影响

⑴ 企业战略的几个演进阶段

企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵ 企业战略影响结构的两个方面

第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。

第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。

其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。

最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。

⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于战略上需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的abb公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。

⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

五、战略—文化—结构

既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出来的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。

根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”

企业文化反映一个企业的精神面貌，决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团ceo张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有 三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化才是最重要的。

在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。

在上述模型中，企业战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控制的因素，从这一意义上说，企业战略决定企业文化和企业结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略实施。当然，这并不意味着企业文化和企业结构完全处于从属地位。虽然环境是企业不可控的，但对外环境的选择却会受到企业文化和企业结构的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与企业结构之间的关系来看，一方面，企业结构受企业文化的影响是明显的，因为企业结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，企业结构也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的。

我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌肤，三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然企业的智商很高，能制定好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，企业的智商很高，也有美好的灵魂，但如果没有强健的肌体，也难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。

现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。从把人当成“经济人”的科学管理理论。到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。

这里所提出的“企业战略管理模型”就是这样的一种尝试。在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。

这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。

结束语

企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理，是针对整个企业所进行的战略管理，从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发，以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理，对于管理实践有重要的意义。

【参考文献】

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[11] 安德鲁?坎贝尔等编． 严勇等译．核心能力战略［m］．东北财经大学出版社1999

战略管理论文第5篇

【关键词】战略管理会计存在的问题对策

具有战略性的管理会计，通常被称为战略管理会计（StrategicManagementAccounting，简称SMA），它是会计学一个新的分支，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。但是目前，SMA在我国的应用仍属探索阶段，人们对SMA还没有一个清晰的认识。战略管理会计最早由英国学者西蒙斯（Simmonds）于1981年在《战略管理会计》一文中提出，他认为SMA就是未来管理会计发展的方向，首次强调学习曲线与长期成本形态在衡量竞争优势中的重要性和了解竞争者成本结构的重要性，认为管理会计应多注重外在环境，并协助企业衡量其竞争地位。继Simmonds之后，威尔逊（Wilson）等人在《战略管理会计》一书中提出更加明确的定义：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”

一、我国应用战略管理会计时存在的问题

战略管理会计在我国的总体应用水平较差，主要表现在以下几个方面。

1、战略管理会计理论普及程度不高

目前我国财会人员的素质普遍不高，受过大学专业教育的不及10%，在素质相对高一些的国有企业及县以上集体企业的600万会计人员中，大专文化水平以上的也只有18.2%。战略管理会计理论的普及没有达到满意的程度，而且我国企业现有的中高级职称的会计人员由于年龄偏大且知识结构趋于老化，很难将现代管理科学应用于实践。

2、战略管理会计的应用对企业环境要求较高

目前，国外管理会计已经发展到一个较高的水平，而国内企业的管理会计水平远远没有达到财务会计水平，更谈不上参与企业决策并在企业中发挥重要的作用。发达国家都已经建立了先进的管理会计师培训制度，我国要参与国际竞争也必须逐步建立并完善管理会计师培训制度。如今美国注册管理会计师（CMA）已经登陆中国，并由美国注册管理会计师协会（IMA）和清华大学国际工程项目管理学院联合举办了首届“管理会计国际论坛”，为各领域的财务专业人士提供了一个全新视角。

3、企业对管理会计重视不够

尽管会计体系分为财务会计和管理会计两大块，但我国企业普遍缺乏战略管理意识，在会计工作中仍然是重财务会计轻管理会计。国内企业现在仍然习惯将主要的人力、物力和财力投向财务会计工作，而把管理会计只看作财务会计的一个附属品，对管理会计的研究与应用重视不够，投入精力不足，导致战略管理的实施工作很难展开。

4、我国的战略管理会计人才十分缺乏

会计人员对管理会计运用的影响主要体现在会计人员素质上。我国现阶段会计人员的总体素质比较低，突出表现为知识层次低、知识结构不合理和专业教育不足。现有的1300万会计人员中，具有注册会计师资格的仅有6万人，受过大中专以上教育的不到10%，70%的会计人员没有受过专门的会计教育。虽然他们在多年的实践工作中积累了一定的专业知识和经验，但总的来说，大多数会计人员的文化水平低、专业水平不高以及知识结构陈旧。随着新的会计制度和会计准则的出台，会计人员的职业判断能力越来越受到重视。同时，我国会计人员的职业水准不是很高，在会计披露上弄虚作假，造成会计信息严重失真。这些因素都限制了管理会计在企业中的进一步应用。

二、我国企业推行战略管理会计的对策

1、普及战略管理会计的理论知识

我国战略管理会计的建立应当密切结合中国企业的实际情况，加强对现有理论体系的重新评价，其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法。不要仅仅追求高深莫测的理论与数学模型，不要生搬硬套抽象的名词、概念与方法，而应该加强管理会计的研究与应用，便于广大会计人员和管理人员的实际操作。目前，我国的高等院校会计专业大都开设了管理会计课程，但其它经济管理专业大部分都没有开设，这也是有待改进的。在会计从业人员的继续教育中，也必须加入战略管理会计的知识，争取使所有会计人员都能对战略管理会计的理论和方法有一个了解。当然，这些措施都必须有相关政府部门的大力支持，这样才能促进战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。

2、营造战略管理会计运用的良好环境

要营造一个适合战略管理会计运用的良好环境，就必须积极推进现代企业制度。企业的体制和会计的作用有密切的关系，建立现代企业制度必然要求管理会计的深入运用。建立现代企业制度，首先应取消企业领导享受的行政级别待遇，也不再由政府指派，而改为在社会上公开招聘，由市场产生并磨练出真正的企业家。其次，还应进一步完善我国的法律体系，为企业创造一个公平、自由和竞争的市场环境，使企业能在这种环境中进行优胜劣汰。所以，要促使企业在管理中尽可能地应用管理会计技术与方法，必须不断深化经济和管理体制的改革，进一步明晰产权，改进企业行政当局的奖惩制度，不断完善市场机制，从而使每一个企业都能真正考虑依靠改进内部管理来保证自己在激烈的竞争中立于不败之地。

3、加强会计教育，提高人员素质

虽然几十年来我国管理会计成绩斐然，但要想使管理会计得到推广应用，仍需加大对会计人员素质教育的力度。建立一支高素质的管理会计人员队伍，才能架起一座管理会计理论和实践的桥梁，促进管理会计的研究与运用。我国现行的教育体制一直沿袭着计划经济体制下的教育模式，会计教学内容和教育体制无法适应知识经济下对管理型会计人才的要求。知识经济时代高校会计教育应以学生为中心，不仅需妥善运用资讯科技，同时亦需与经济学、管理学、心理学、社会学及统计分析等领域相结合，使学生具备科学整合的能力。进一步完善我国的会计专业技术资格考试制度，财政部门及企业主管部门还要加强对会计人员的实际工作水平和业绩的考核，两者均合格才能授予相应的技术职称。广大会计人员和其他有关人员都应积极支持、关心并投入会计继续教育的活动中，努力提高会计人员自身的素质。

4、建立管理会计师组织，推进管理会计的发展

首先，在中国会计学会或中国注册会计师协会这样的学术或职业组织内设置单独的委员会、研究会或小组，承担关于管理会计的有关事宜。其次，待条件成熟时，可由广大管理会计工作者成立专门的管理会计学术和职业组织，以推动管理会计更大的发展。最后，专门的管理会计组织成立之后，除抽象的有关领导和规划之外，更为具体和必要的是先规范会计名词术语，制定管理会计准则。条件具备时，我国有必要推行管理会计师证书考试制度。这种制度将会成为会计人员检验管理会计学习水平的标准，成为企业和会计师事务所聘用职务的依据，并将大大提高全社会对管理会计的认识。

5、在实践中积极推行战略管理会计

很多企业运用战略管理会计都取得了较好的成绩。青岛啤酒集团极力推行战略管理会计，提高核心竞争力，创建国际化大公司，成为中国啤酒市场的领导者和超级明星，谱写新的百年辉煌篇章。享誉世界的青岛啤酒，从20世纪90年代后期开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”以及“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合、机制创新”的独特管理模式和远大的战略目光，用青岛啤酒企业文化来整合子公司的管理模式和理念。青岛啤酒集团近期与世界上最大的啤酒生产商美国安海斯—布希公司签订协议，就双方结成战略关系进行排他性商讨。这将使公司在中国啤酒行业中保持增长和领先地位，增强公司的盈利能力。应该对企业运用战略会计的实践中涌现出的典型案例和重要经验及时进行总结并加以推广，以帮助一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。

6、积极建立战略管理会计信息库

战略管理会计的资料主要来源于财务会计，但受财务会计报告的影响，相关资料不能及时取得，使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。此外，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账和报账等工作，内部网络信息也仅限于一般的管理通知，管理手段的现代化并没有能够提升企业的综合管理能力，造成了企业资源的严重浪费。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息库，培养自己的战略管理会计人才。企业应在平时收集并整理来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行为分析报告、政府政策和统计公告、国际市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。在战略决策时，战略管理会计师则应运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理及时提供给决策当局，为企业决策提供信息支持。

【参考文献】

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[2]白晨曦：战略管理会计刍议[J].金融经济，2006（6）.

[3]包天铭：试论战略管理会计[J].商业时代，2006（1）.

战略管理论文第6篇

企业战略的实施离不开有效的项目管理，而项目管理工作的顺利进行也离不开科学的企业战略，二者是相辅相成的，是理论与实践的有机结合。企业战略统领全局，在项目管理过程中具有指导性、发展性、和计划性的特点。项目管理在建立、发展、实施的过程中与企业战略相辅相成，在项目全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等活动，都与企业自身发展战略规划部署一致。项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司战略实施方面。公司战略理论不断发展，企业越来越注重战略的实施，如果战略不能有效实施，战略本身就毫无意义。许多论述公司战略的书籍和文章将战略制定与战略实施分开研究，这是不科学的。项目是企业变革的发动机，项目带来新产品，提供新服务，建立新工厂，安装新设备。项目的实施可以改善企业的基础设施，为企业配置新的系统使企业不断更新。企业实施战略的过程中任何的变革都具体表现为项目。企业战略最具体的表述之一是项目组合，项目组合实现了战略规划向战略实现的转变。因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的关系。首先，成功的项目管理离不开企业的竞争战略，有效的竞争能够刺激项目不断改革与创新，从而得到发展与壮大；其次，项目管理的方式和途径离不开企业的营销战略，只有最适合的营销战略才能够最大程度地节省项目管理成本与时间，实现企业利润最大化；第三，项目管理与企业战略是相互作用的关系，项目的选择与实施离不开企业的发展战略，而企业的发展战略也是多个项目的长期整合方向，单个项目对企业战略也具有一定的影响力。企业的发展战略在一定程度上会受到企业项目选择的影响，二者之间是相互融合，相互促进，相互影响的关系；第四，项目管理工作的顺利完成离不开企业的品牌发展战略，企业品牌就是企业形象、理念和文化的综合展示，是企业发展的灵魂，项目管理实施者必须要充分认识到品牌战略的重要性。良好的企业文化能够有效提升员工精神面貌，调动企业员工的工作状态，从而对企业经营的各个方面产生积极影响。企业的管理者尤其应该具备良好的职业素养，深刻体会企业文化，为员工做好表率，做好项目管理工作；第五，企业项目管理团队离不开企业的人才培养战略，人才是做好项目管理工作的重要基础，项目管理团队需要各个专业的人才，这要求企业具有完善的人才培养战略，在企业实施项目需要吸纳人才参与时，保证高素质人才供应。

二、项目管理在企业战略中的重要性

项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。

三、项目管理在企业战略中的应用

项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。

1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性

部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。

2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法

随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。

3.科学、准确地选择适合的企业项目

企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。

4.对项目重点进行有效监控

项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。

四、结语

战略管理论文第7篇

管理者是人为因素的主要影响者，而员工的能力与素质也决定了企业战略发展管理的长期性和效益性。（1）员工的能力影响企业战略略管理的实施现如今的教育制度培养了一批又一批的“高智商，低情商”的社会人才，从校门走出的大学生们往往具备很强的理论性思维能力，却缺少实践能力和创新能力，如果一个企业的员工全都缺乏创新力，那么，长此以往则会导致企业战略管理方面的弱化。所以，企业在进行员工招聘时，不能只看中他们的学历和学习背景，更要考察他们的社会实践能力和处理突发事件的能力，以此，才能提高企业战略管理的效益。（2）员工的心态影响企业战略管理的实施员工的心态决定了他们工作的进度和效率，优秀的企业员工除了要具备良好的工作能力外，还要具备良好的心态来配合管理者进行企业战略的制定和规划。反之，如果企业员工的心态是消极和低迷的，那么在优秀的管理者也无法管理出优质的企业，自然对企业的发展产生影响。

二、企业战略管理人为因素的讨论

1.加大薪酬奖励，鼓励管理阶层基层更好的工作薪酬奖励是每个公司的必行法则，金钱的利益往往是很强大的，企业领导可以制定完善的薪酬制度，给企业带来经济效益和巨大发展的员工给予旅游、红包或是一个房子、一辆车等重大奖赏，领导只有懂得运用这些小资产的投入，才能调动企业人员的积极性，从而为企业发展带来更好的效益。

2.设立完善晋升机制一个企业员工的发展看重的是晋升机制，晋升平台的完善，才能使企业员工更好的进行工作并为之努力，企业可以根据员工的这一特点，建立晋升机制，为能力高的员工制定合适的岗位，让他们在合适的岗位中更好的发挥主观能动性，带动企业战略管理的经济效益和社会利益。

3.传载优秀的企业文化企业文化是被员工所认可和共同遵循的认知，只有优秀的企业文化得到传承，才能感染员工的内心。优秀的企业文化是一个企业的重要资源，只有将优秀的企业文化贯通到企业的员工当中，才能促进企业战略管理的优质运行。

三、结束语

战略管理论文第8篇

【关键词】知识基础理论；组织学习；知识分享；知识创造

1引言

面对日益激烈的竞争环境，许多原先奉行自我发展的企业都在寻求新的发展模式，其中一个典型战略是与其他企业合作或组建战略联盟。过去20多年来，几乎在世界各国所有的行业部门都形成了大量的联盟。企业进入战略联盟一般带有多重目的。传统的联盟目的是分享风险与降低成本。当前，许多企业通过联盟追求各种各样战略上和经济上的目标，比如规模和范围经济、新市场进入、技术转移和知识获取等。然而，由于结构不稳定、机会主义行为、关系风险与企业间冲突等各种不利因素的影响，联盟企业经常不能达到原先设定的利益目标，导致了联盟以极高的速率解体，很多西方文献报道了联盟的失败率在30%到70%这样一些很高的水平。因此，战略联盟被认为是一种内在不稳定的、本质上具有过渡性的组织结构[1]。

战略联盟的高速增长和频繁失败并存的状况表明我们在理论上对联盟的理解和实践中对联盟的管理都存在问题。这种困境要求我们对联盟形成的理论基础有一个清晰的认识。鉴于此，本文将对新近出现的联盟知识基础理论进行分析，并在此基础上着重对战略联盟内的组织学习、知识分享和知识创造等问题进行探讨，以期为我国企业管理联盟以提高联盟的稳定性和成功率提供理论指导。

2战略联盟的知识基础理论

2.1企业的知识基础理论

知识管理学者普遍认为知识是企业所拥有的最为重要的战略资源，知识已成为企业核心竞争力的主要来源。与传统的企业理论比如交易费用经济学和资源基础理论相比，知识基础理论采用了一个更为动态和宽泛的视角。一方面，知识基础理论并不仅仅局限于对知识本身（比如显性或隐性知识）进行研究，更为重要的，它强调动态的知识管理过程，即认为知识的获取、累积、使用和扩散等知识管理实践对企业的竞争优势和核心能力具有决定性的影响。另一方面，知识基础理论它融合了先前多种企业理论，比如资源基础理论、组织学习理论、认识论以及创新理论等。作为资源基础理论的扩展，企业的知识基础理论强调使用层级组织即企业而非市场作为一种获取和增加知识流的手段，企业被看作是一个“知识处理系统”或一个“专门和隐性知识的仓库”。此外，通过借鉴组织学习理论的一些观点，知识基础理论认为企业识别和管理知识的能力是其持续参与组织学习的结果。因而，企业的竞争优势和长期绩效取决于该企业能否有效地学习和创造新知识。

2.2联盟的知识基础理论

联盟的知识基础理论认为战略联盟像企业一样是一个“知识的集合”或“知识的仓库”，它能为企业提供多种机会以获取合作伙伴的信息、技术和知识，而这种机会通常是独自经营的企业在特定的时间和成本约束下难以获得的。也就是说，战略联盟为企业间的学习和知识管理提供一个独特的平台或管道。需要强调的是，联盟的知识基础理论强调动态的知识管理过程而不是静态的知识分类，它的研究对象不仅涉及企业间有效的知识转移、分享和使用，而且关注知识的有效开发和创造。这种动态的、过程导向的视角使得知识基础理论特别适合理解联盟内的知识运动过程。

3组织间学习

多数国内外知识管理文献强调两个核心的知识管理过程：伙伴企业间已有知识的转移和新知识的创造（例如新产品开发、创新工艺的改进以及技术的开发与商业化等）。在分析这两个知识过程之前，我们有必要对组织学习和吸收能力的概念有一个充分的认识，因为组织学习和知识管理是两个“不可分割的竞争对”[2]：知识是组织学习的结果而吸收能力在组织学习过程中扮演了关键的作用。

3.1组织间学习

早期的学习理论认为学习发生在个体身上，个体学习是组织学习的代表。但新近的研究表明学习也在团体、组织、行业甚至社会层面发生。这要求我们应在特定的环境和背景下研究学习概念。在战略联盟的背景下，学习被抽象地定义为“通过与联盟企业相互作用而获得的企业能力的增加”[3]。由此可以看出，组织间的学习是一种社会实践活动，学习的程度是逐渐累积的。从组织间学习的视角出发，战略联盟被认为是企业间“合作学习的经验”或者“学习的实验室”。

尽管组织学习是一个昂贵、费时的交流过程，但它是企业获取外部知识的重要途径。在此，我们应从概念上区分私下学习(privatelearning)和共同学习(jointlearning)。私下学习主要发生在企业内部，它产生私有知识并为企业带来私人收益。私有知识是内在可转移和可分享的。当私有知识在联盟企业间交换以后，私有知识变为共同知识。在这个转变的过程中，合作学习或者共同学习起了关键的作用，它使联盟企业共同开发共有的知识，而这种所有联盟企业都可以使用的共同知识将使所有联盟企业共同受益。

3.2吸收能力

并不是所有企业都有相同的学习能力，期望提高这种能力的企业必须拥有一定水平的吸收能力。企业的这种能力依赖于其先前累积的知识流，而这种知识流的开发是历史累积和路径依赖的，即企业可以通过长期投资于内部的研发活动和累积知识来发展更高水平的吸收能力。联盟中，合伙企业现有的吸收能力对其向伙伴企业学习和获取知识具有很大的影响。没有这样的能力，伙伴企业很难从对方学习和获取知识。相反，拥有高水平吸收能力的企业对于外界的新知识具有更强的理解、更快速的吸收、从而具有更高的可能性去赢取“学习竞赛”的胜利。

4知识的转移与分享

近些年来，学者们对联盟背景下知识转移和分享的研究呈现递增的趋势。理论方面的研究认为联盟是企业间学习和知识转移的一个重要机制。而经验研究则着重于从实证上证实这种机制的运行规律，包括企业间知识转移的必要性和可能性（即联盟对于知识分享是否具有促进作用），知识分享的决定要素，以及知识转移的途径和模式等三个方面。

联盟中的知识分享有两种方式。一、知识分享发生在联盟内。某一联盟企业的员工把该企业的私有知识带盟，联盟内其他企业的员工通过交流与合作学习等方式获取和吸收这些知识从而在联盟内实现知识的转移和分享。二、知识转移通过联盟发生在伙伴企业内。一个企业的知识首先转移到联盟中，然后从联盟转移给其他企业。这种方式下，组织学习发生在接受企业内而不是联盟中，接受者可以在企业边界内使用获取的知识。在此，联盟是一个纯粹意义上的知识转移管道或媒介，通过它的传递作用，私有知识可以很顺利地从一个企业传递给另一个企业从而实现知识的分享。

一系列要素会影响企业间知识分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：

(1)知识拥有者可转移知识流的总量及其转移知识的意愿，如果知识拥有者没有合作的诚意，知识的转移将变得异常困难；

(2)知识拥有者转移知识的能力，或称知识的传送能力，即知识的转移方通过适当的方式对知识进行解释和编码，确保知识的接受方能理解和接受知识的能力；

(3)知识的特性，知识获取的速率和效率因知识的显性和隐性本质而不同，通常隐性知识的转移比显性知识的转移更加困难、费时和高成本；

(4)知识接受方的学习意图，即更加期望向转移者学习和内化知识的接受者将更加有效地获取对方的知识；

(5)接受方的吸收能力或学习有效性，知识获取的成功与否主要由接受方吸收和内化知识的程度，即吸收能力的大小来反映，而企业的吸收能力又受到其累积的知识存量的影响；

(6)知识接受方与知识拥有方的知识重复程度。如果转移方的知识与接受方已有的知识结构一致，则对方的知识更加容易被获取和使用，一个主要原因是表达和理解这些知识的语言和编码都已被熟知；

(7)企业间交流的频率，更加频繁的相互接触和交流将促进企业间的知识分享与获取。

5知识创造

尽管知识管理这一主题得到了联盟研究者极大的关注，但主流的知识管理文献仍然缺乏对联盟背景下知识创造的研究。文献综述表明，日本学者Nonaka及其同事是第一个发展了一整套知识创造动态理论的学者[4]。Nonaka等人认为知识创造是以隐性知识为起点的隐性知识和显性知识相互转化的螺旋模型（SECI模型），即知识的社会化（个体之间隐性知识的转化），外在化（隐性知识向显性知识的转化），组合（显性知识的综合）和内在化（显性知识向隐性知识的转化）。

与Nonaka的SECI模型不同，本文认为不同类型的组织学习在企业间知识创造过程中起到了关键的作用。为了解释这一命题我们首先要区分两个概念上有差异的组织学习类型。一种组织学习被称为获取性学习，它建立在企业已有的知识和经验之上。联盟中，这种学习的目的是消化、吸收并运用现有知识去创造价值。也就是说，获取性学习为企业间知识分享和应用服务。另一种组织学习以开发新知识为导向。它主要发生在企业内并产生只对该企业有益的新知识。这种学习被称为开发性学习[5]。开发性学习的目的是发展一种先前任何伙伴企业都不曾拥有的全新知识。基于此，我们提出企业的开发性学习能力是企业知识创造的支柱。下面我们将具体分析这一命题。

从组织学习的视角来看，知识创造在本质上是一个复杂的、非线性的、交互式的组织间学习过程。它包含了一个持续的、多阶段的组织学习过程：向经验学习、获取性学习和开发性学习。首先，当企业开发私有知识和能力的时候，该企业必须向过去累积的经验学习。这种形式的学习可能存在于个体、组织和组织间水平。其次，根据定义，当企业获取外部知识和技术的时候，获取性学习将会出现。通过帮助企业接触和内化外部知识，获取性学习转而又成为企业创造新知识的基础。最后，作为知识创造的核心，开发性学习直接导致新知识的出现。总体来说，这三种类型的学习在企业间知识创造过程中起着互补的作用。它们的相互作用构成了另一个持续向上的知识创造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。

6结论

上述分析表明，组织学习、知识分享和知识创造可能是企业进盟的几种最重要的战略动机。先前的经验研究也证实了战略联盟可以促进关键信息和知识的转移、分享、使用和开发。而企业的知识管理活动转而又为其创造了竞争优势和经济绩效。基于此，战略联盟被认为是重要的知识分享与交换的平台，企业可以通过建立战略联盟来获取自身不能开发或不能从市场购买的技术和知识。这对身处激烈的国际竞争环境中的中国企业有很大的指导作用。我们在选取合作伙伴时，应该力争与那些拥有先进管理经验、一流技术水平和良好企业文化的公司合作，这将有助于我们学习对方的先进技术和管理经验。另外，在形成联盟以后，我们应制订学习计划，经常与对方交流互动，积极主动地向对方学习，争取尽快获取我们自身不能开发或成本很高的新知识和新技术。

参考文献

[1]Inkpen,A.C.andBeamish,P.W.Knowledge,bargainingpower,andtheinstabilityofinternationaljointventures[J].AcademyofManagementReview,1997,22:177–202.

[2]Hitt,M.A.,Ireland,D.R.andLee,H.Technologicallearning,knowledgemanagement,firmgrowthandperformance:anintroductoryessay[J].JournalofEngineeringandtechnologymanagement,2000,17:231-246

[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。

[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5:

战略管理论文第9篇

目前西方战略管理会计的研究主要关注以下四个领域：战略成本分析、目标成本法、产品生命周期成本法和平衡财务与非财务绩效表。我国学者关于战略管理会计的论述也很多，但涉及其内容体系的却很少，因此，笔者想对这一问题进行论述，以期起到抛砖引玉的效果。

战略管理会计的内容应包括六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价等等。

一、战略规划

战略规划，是指通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略，进行战略规划。

环境对企业来说是一把双刃剑，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速的反应，以适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争日益激烈的情况下，企业对环境的变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。战略管理会计需要根据企业特点及其所在行业的特点关注经济因素、社会文化因素、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

二、战略决策

战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性的决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计运用不确定条件下本量利分析和非线性的本量利分析，充分考虑可能发生的各种相关成本，使得决策方案更加科学合理。在进行长期投资决策时，充分考虑项目给企业带来的有形效益和无形效益，强调数量因素与质量因素并重，数量计算与综合判断相结合，使决策方案为最大程度地实现企业的战略目标服务。如企业在进行投资决策时，除考虑方案给企业带来的收入增加、成本减少等直接效益外，还应考虑因产品质量提高带来的重作减少、保修费减少，对良好竞争地位的维护以及因闲置时间减少而节约的成本等间接的无形效益，考虑投资项目结果对生产灵活性、质量适应性，对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。

三、战略成本管理

战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。它强调在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位，并借助成本管理，使企业更有效地适应其持续变化的外部环境，不仅考虑产品生产阶段发生的成本，而且将成本的管理扩展到产品研制、生产、售后服务等所有环节。

战略成本管理包括三方面的内容：事前的成本决策、事中的成本控制、产品的使用成本及其管理。

1．事前的成本决策。研究表明，80％的成本在产品的设计阶段就已经决定了，因此加强对开发设计阶段的成本管理对于企业生存发展非常重要。目标成本法是产品开发设计阶段成本管理常用的、重要的方法，目标成本法就本质而言，是一种对企业的未来利润进行战略规划的技术。其做法是首先根据对市场和顾客的调查确定能维护企业竞争地位的待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就能足够盈利的产品。这样使传统的成本管理向产品的设计开发阶段扩展，使企业在事前能做到对成本的有效控制。

2．事中的成本控制。随着生产自动化的日益发展，成本中的制造费用比例急剧增加，由70年前占直接人工成本的50％～60％，发展到今天的400％～500％；而直接人工成本却由原来占产品成本的40％～50％，下降到今天的不足10％，这就使得传统的分配制造费用的方法受到挑战，新的成本计算方法——作业成本法应运而生。作业成本法是一个以作业为基础的管理信息系统，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始到原料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、组装到发运销售的全过程，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。

3．产品的使用成本。在现代经济社会中，特别是对于生产耐用消费品的企业来说，必须从用户的角度来研究、分析使用成本的影响。因为用户的使用成本，实质上是生产成本的一种必要的补充，是为实现一定量的使用价值而发生的耗费，它直接影响用户对该产品的需求。实践证明，使用成本的高低往往能反映出产品的功能或质量的好坏。凡功能高、质量好的产品，其使用成本就低；反之，功能低、质量差的产品，其使用成本必然高或其寿命周期就会缩短。因此，如何在保证产品必要功能的前提下，使其使用成本最低，就成为战略管理会计所研究的内容。其方法之一就是研究成本与质量的关系，包括三个方面的内容：一是合理的产品使用周期，产品的使用周期是指，产品购买后投入使用到无法使用报废的时间；二是产品的品质，应保持在一个适当的范围内；三是合理的产品功能，产品功能以满足消费者需求为限，并非越多越好。要处理好这几个方面的关系，就要求企业在产品的研究开发阶段，根据消费者的需求、购买能力来进行产品设计，在生产阶段采用先进的成本控制方法，尽量降低产品的寿命周期成本。四、以作业为基础的全面预算

预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划，制定长期的销售计划，并根据对市场及顾客需求变化的预测，制定当年的销售计划。内容应包括项目预算、业务预算、分级归口的责任预算和行动预算。

对于业务预算与经营预算，应在将企业的职能部门划分为若干个企业中心的基础上，确定责任中心，采用不同的预算编制方法编制不同的预算。如采用弹性预算法编制制造费用和利润预算，采用零基预算法编制期间费用预算，采用滚动预算法编制销售预算，也可以把几种预算结合起来，借助计算机的帮助，使预算更好地为企业的发展服务，以加强内部经营管理。

对于项目预算，应纳入企业的战略管理体系。任何项目的投产，都应从企业全局出发作出安排，与主营业务相互支持，符合企业的发展战略，通过零基预算的编制控制项目支出，通过权限的划分和费用的严格审批加强控制，不同的作业由不同的部门负责，把投资项目归属到每一环节和每一岗位，确保其落实。

五、人力资源管理

人力资源战略管理会计是把人力资源战略的成本、价值、收益作为组织的资源，对之进行预测、决策、计划核算、控制、报告、分析、评价、考核，以提供企业有关人力资源战略的相关信息，帮助企业实现人力资源价值的满意值，最大限度的提高企业人力资源的价值。

人力资源的成本应包括取得成本、开发成本、离职成本。人力资源的价值包括个人价值、群体价值、整体人员价值。企业采用什么样的方式进行剩余价值的分配，对劳动者积极性的提高具有非常重要的影响，从而直接影响企业价值的实现。因此，战略管理会计必须将其纳入核算范畴，以使企业能够在充分利用其所拥有的人力资源的基础上，不断增强在市场上的竞争地位，取得最大的经济效益。

六、战略性业绩评价体系

从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效的引导管理者的行为。

战略管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价，来保持企业的长期竞争优势。近几年发展起来的“平衡财务与非财务绩效表”就是一种综合性较强的业绩评价体系。其核心思想是，企业需要在不同程度上满足在运营过程中涉及到的顾客、供应商、投资者、员工等的不同利益，强调非财务指标在业绩评价中的重要性，具有战略性绩效评价的特征。它将企业的战略目标转变为系统的绩效平衡方式，考核的内容包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量。