实行工程项目的目标管理，是通信工程项目管理的重要内容，是现代管理制度的重要形式，是当前工程建设中的一种先进的管理模式。基本内涵就是将目标管理理论和工程项目管理理论有机结合，运用于通信工程建设。通过以终为始的目标的控制来管理通信工程建设全过程，按时、保质、低成本地达成通信工程建设的最终目标。具体分析目标管理在通信工程项目实施中是否必要和可行，之前需要简要了解工程项目管理的特点和内涵。工程项目管理理论，经过多年的探索实践，渗入各行各业，初步形成了以招标投标制、合同管理制、项目法人责任制和建设监理制为标志的现代先进的管理制度，在我国经济建设中发挥了重要作用。具体到通信工程管理方面，在与我国传统文化和国有体制结合落地实践中，仍然存在诸多现实问题需要探索解决，例如在招投标工作中的组织目标不准确，常常以价格为导向，忽视了技术标准、器材质量及成本等重要因素，造成通信领域的“豆腐渣”工程。又如通信工程的监理制度，业主常以低价格中标且求快求政绩，专业监理人员配置数量少，素质不达标，无法完成业主所委托的监理任务，“走过场”现象普遍，使得工程管理变形走样。同时，通信工程项目管理有其自身的独特性，需标准化与合理化相调和，根据工程实际情况，合理灵活地寻找应对措施，适应信息时代动态的、不断变化的新情况。
(1)通信工程项目的特点
通信工程项目具有5T的特征，具体为一次性、时限性、时序性、时效性、技术性。通信工程项目是系统性工程，由相互关联的各项子项目组成，工程中各子项目必须按一定程序有机地耦合执行。除上述特点外，通信工程项目还具有规模大、占用资金多、牵涉面广和管理复杂等特点。
(2)通信工程的目标管理
目标是一切管理活动的出发点，是一切管理活动的归宿，也是实施工程考核管理依据。由于通信工程项目具有庞大性和复杂性的特点，其总目标往往需要分解为若干个子目标来完成。因此，目标管理具有多层次子项目和多层次组织协同运作的特点。子目标执行的控制和管理，有效处理好组织、群体甚至个人之间的利益冲突，使项目团队围绕总目标达成行动的一致性，尤为重要。在项目规划阶段，做好目标的层次体系分解和相关组织层次体系责任界面设计，是项目成功的先决条件。通信工程项目目标具有层次性、多重性、网络性及时效性等特点。通信工程项目的目标管理，还表现在项目资金预算的限制上，如何进行合理资金分配并取得效益最大化，是工程总目标的重要管理点所在。具体项目资金预算的目标管理通常涉及项目成本、进度及质量三个方面。
(3)实施通信工程项目目标管理的必要性
目标管理是通过过程管理而达成的，在此过程中，组织上下级责任目标分解，并以此作为指挥棒，指导经营指标设定、绩效评估和奖惩机制制定。以往的通信工程项目管理方式存在诸多弊端，设计、施工、监理等分工责任不清，缺乏必要的制衡机制，例如由建设单位委托设计工程师和监理工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段进行设备和施工招标文件准备，随后通过招标确定承包商；设备及材料由承包商负责采购，项目设计工程师和监理工程师与承包商没有合同关系，但承担建设单位委托其负责管理和协调工作。这些方式的缺点反映在项目管理上，表现为项目周期长、建设单位管理费较高、前期投入较高、施工变更时易引起较多索赔、总体费用预算失控、项目效益无法保障。实行工程项目目标管理后，从上到下都有各自的工作目标，同步设立工程进度、成本、质量标准，各层管理人员只要严格按照分层目标进行管理，就能保证项目顺利进行，达到预期效果。因此，实行通信工程项目目标管理，对工程建设的顺利进行和工程的效益保障是十分必要的。
2通信工程实行目标管理的前提条件和主要程序
2.1通信工程实行目标管理的前提条件高效执行目标管理，主要有以下前提条件
(1)每一位管理者，都应该具备良好的项目管理能力和经验，掌握SMART项目分解和管理原则，把具体的、可衡量的、能达成的、考虑到相关性的、有明确时间要求的目标层层分解。项目经理、设计人员、施工班组、监理人员等在各自领域中都有其明确子目标并协同运作，确保大的目标得以实现。(2)质量标准和成本预算也要按目标管理，分解到班组和个人，不同的程序或工序中有不同的专业目标和技术保障措施，同时做好风险储备，以应对不确定的风险。(3)IT高效管理，通信工程目标管理大数据化，把项目管理的各个监控点设计数据化，通过IT工具，建立起进度、质量、成本信息管理综合平台，把有效性管理透明化。(4)建立例行的基于数据的汇报沟通机制，问题和不确定风险集中协同处理，避免组织运作中的布朗运动。(5)结果评价及时激励。对于目标的实现，对质量、时间、进度、成本等过程进行综合评定并及时激励，以激发全员对目标管理的最大热忱和整体组织持续高效运作。
2.2通信工程项目实行目标管理的主要程序
(1)确立目标。根据通信工程项目的性质、任务、投资额、工程时限、施工队伍等情况，确定工程项目管理总体目标。例如某电信公司新建交换设备工程的工程项目目标确立图解，如图1所示。(2)分解子目标。根据总目标和组织层级特点，采用自顶向下和自底向上的方法，协调一致设立分层级子目标，明确各层级的职责目标及考核标准。
2.3建立科学的检查、考核、验收制度，完善调控手段和措施
为了确保各项目标的实现，需要对目标实施的进度情况、质量情况、均衡情况、落实情况、目标对策（措施）的落实情况以及需要检查的其他问题，按照目标管理计划要求进行检查。
3通信工程实施目标管理存在的问题及解决思路
由于通信工程建设项目具有5T的特点，我国又处于宽带建设、互联网建设、云计算/大数据建设等信息新时代，通信工程建设的新挑战已经摆在我们面前，现有工程建设单位管理人员急需专业能力提升和管理业务能力转型。摒弃传统守旧的管理方法，全面实施目标管理转型成为通信工程项目管理的重点。
3.1进一步提高对目标管理重要意义的认识，增强实施目标管理的自觉性
在青海省通信工程建设实践中，我们提出了“向目标管理要效益”口号。多年的实践证明，实行目标管理后，充分调动各级干部和全体员工的积极性和创造性，组织整体合力，已经形成对工程各个环节的考核、监督、检查和验收标准的体系化，在目标管理的牵引下，使业绩的评价更加公开、公平、合理，项目成功与员工收益有效挂钩，进而使通信工程项目管理提高到新的水平。
3.2进一步完善目标管理制度
结合新时代背景要求，为了进一步完善目标管理制度，根据青海省通信工程建设的实际情况，摸索出目标管理+的管理新方向。在合同、招投标、工程技术、工程质量、工程成本预算核算等方面全面推行目标管理。(1)加强合同目标管理。通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。(2)加强招投标目标管理。在年度总目标分解的牵引下，把工程项目的任务分解为若干子项目，给予资质符合要求并能承诺满足各项指标的承包公司开放参与竞标。同时，将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商参与投标。妥善提升主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等子项目指标的实现。(3)加强工程技术目标管理。工程技术的目标管理，涉及技术准备阶段、工程实施、新技术开发、资料归档等方面。所有这些子项目目标管理的推行，有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，保证工程项目施工秩序和质量，确保工程项目各项技术指标的实现。(4)加强施工质量目标管理。施工质量的目标管理，包括对有关单位的资质审查、进度过程中质量检查、工程完工质量的评定、建立日常质量管理制度等方面。按质量管理层次实行分级子目标管理，强化验收制度、第三方认证制度以及质量事故处理制度的不断自我完善。(5)加强工程项目的成本目标管理。工程项目的成本目标管理涉及施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。包括成本目标分解、编制成本控制计划、采取技术措施控制项目成本、实行计划与资金的动态管理等。同时尽量减少索赔事项的发生，要求把指挥和决策的失误等问题数据化管理，列入管理考核要素。(6)风险防范的目标管理。通信工程项目风险防范是项目目标管理实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。通过量化风险管理目标，强化风险考核意识，建立起整体风险防控机制。
3.3抓好项目目标管理的实施和检查工作
首先，目标管理制定必须符合实际，建设程序必须科学化、规范化。目标管理必须系统化，包括组织实施，检验结果，PDCA（计划Plan-执行Do-检查Check-调整Adjust）新的循环。做到目标测定和评价更加公开、公正、合理，通过合理的激励手段，配合严格考核和奖惩制度，不断把项目文化和质量文化的建设深入开展起来。
3.4重视团队建设，加强团队合作，更好地发挥团队作用
从高层管理者到普通职工都要积极参与到目标管理中来。组织员工参与并强化“以人为本”的主动式管理。注重创新和团队合作是通信工程项目建设文化的精髓，文化融合导致项目管理的自觉行为。文化融合依赖于具体的目标管理活动，目标管理必须以组织的核心价值观为准则，同时注重管理团队的综合素质围绕目标管理要求，不断提升自身水平。
3.5建立健全管理网络，提高科学化、信息化管理水平
第一条 为规范项目支出绩效目标管理，增强财政支出预算的合理性、科学性和可行性，促进财政支出项目按预定目标有效实施，切实提高资金使用绩效，根据省政府《关于建立和实施预算管理综合绩效考评机制的指导意见》和《州级部门预算管理综合绩效考评办法》等规定，特制定本规程。
第二条 本规程适用于州级预算部门（单位）为完成其特定的工作任务或事业发展目标、纳入州级预算编制范围的项目支出。
第三条 本规程所指绩效目标是州级预算部门（单位）的项目支出计划在一定期限内预期达到的产出及效果。
第四条 州财政局审核确认及批复的绩效目标应用：
（一）审核确认的项目支出绩效目标作为申报部门预算的前置条件以及项目支出预算安排的重要依据；
（二）批复的项目支出绩效目标作为项目支出预算执行、绩效评价和绩效问责的重要依据。
第二章 职责分工
第五条 项目支出绩效目标管理由州财政局统一组织，州财政局、主管预算部门及项目单位分级实施。
第六条 州财政局负责统一组织、实施州级项目支出绩效目标管理工作。包括制定绩效目标管理工作规范，指导和监督绩效目标申报工作，审核和批复绩效目标等。
对于预算金额较大、专业技术性较强、社会影响面较广的项目支出，州财政局根据需要组织包括大专院校、科研机构、行业协会等相关行业领域专家对申报的绩效目标进行论证、审核，确保绩效目标合理、科学。
第七条 主管预算部门作为本部门（单位）项目支出绩效管理的责任主体，负责具体实施本部门（单位）绩效目标管理工作。包括填报本级及所属单位项目支出绩效目标；按规定及时报送本部门项目支出绩效目标；指导、汇总、审核、批复所属项目单位财政支出绩效目标等。
第八条 项目单位具体负责本单位项目支出绩效目标申报工作。包括填制绩效目标并及时报送主管部门；对主管部门退回不符合要求的绩效目标进行修改并重新申报；按照批复的绩效目标使用资金及开展绩效自评等。
第三章 基本要求
第九条 绩效目标申报范围。州级部门（单位）拟列入下年度部门预算、财政性资金（包括预算内或预算外资金，下同）50万元以上（含50万元）的项目支出，连续两年以上（含两年）安排财政性资金的跨年度支出项目，以及财政性资金50万元以下的重要项目支出，必须申报项目支出绩效目标。
第十条绩效目标申报主体。编制部门预算并申请财政项目支出的州级部门（单位）为绩效目标申报主体。
第十一条 绩效目标申报规范。
（一）绩效目标应当包括以下主要内容：
1、预期提供的公共产品和服务，包括产品和服务的数量目标、质量目标、时效目标、成本目标以及服务对象满意度目标等；
2、项目支出的预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；
3、衡量项目支出的相关产出、服务水平和结果的评价专业指标。
（二）绩效目标应当符合以下要求：
1、合法合规。绩效目标要符合国家法律法规、省委、省政府和州委、州政府相关规定;
2、密切相关。绩效目标要符合部门职能，体现本部门、本行业事业发展规划以及项目实施内容，并与相应的财政支出范围、方向、效果等紧密相关；
3、细化清晰。绩效目标要内容明确、细化清晰。要有明确的绩效总目标和阶段性（年度）绩效目标，阶段性（当年）绩效目标必须根据项目的特性和具体实施内容，分年度、分阶段从数量、质量、成本和时效等方面进一步细化，形成具体可衡量的目标任务；要结合项目特点设定相关的评价专业指标，客观反映项目绩效水平和目标实现程度。
4、合理可行。绩效目标要经过充分论证和相关依据进行测算，符合客观实际，切实可行。
第十二条 绩效目标审核规范。州财政局和主管预算部门严格财政支出绩效目标审核，主要包括：
（一）财政支出是否申报绩效目标（包括绩效总目标和当年阶段目标）。
（二）申报的财政支出绩效目标是否符合本规程第十一条绩效目标申报规范要求。
（三）《州级项目支出绩效目标申报表》（附后）填列内容是否规范、完整。
第十三条 绩效目标申报材料。
（一）报送本部门单位绩效目标申报材料的正式文件。
（二）目标申报表（纸质表格一式两份）及电子文本，主要包括以下内容：
1、项目申请的依据、可行性和必要性。
2、项目资金来源及支出明细预算情况。
3、项目具体实施内容及实施进度计划。
4、项目资金使用预期目标及效益。
5、反映绩效目标实现程度的相关绩效指标（包括上年度实际水平及资金申请年度的预期水平）。
6、确保绩效目标实现的资源。
7、以前年度项目资金使用绩效评价情况及其他需要说明的问题等。
8、主管部门审核意见和州财政局审核意见。
（三）其他与项目支出绩效目标相关的资料。
第十四条 绩效目标申报时间。州级预算部门（单位）拟列入下年度部门预算的项目支出，必须在上报“一上”部门预算时，按本规程的规定申报项目支出绩效目标。超过规定时间不申报绩效目标的，不能列入下年度部门预算。
第四章 基本流程
第十五条 项目支出绩效目标管理主要包括绩效目标报送、审核、反馈及确认、批复、调整报备等工作流程。
第十六条 绩效目标报送。
（一）主管预算部门每年度上报“一上”部门预算时，按照要求确定下一年度部门预算项目支出编制范围。
（二）主管部门和项目单位按照本规程第十一条绩效目标申报规范要求，申报项目支出中所有子项目的绩效目标，填报目标申报表。
（三）主管部门按项目汇总本级及所属各子项目的绩效目标，填报目标申报表，并将该项目各子项目的目标申报表附后。
（四）主管部门按照本规程第十二条绩效目标审核规范要求，认真审核本级及所属单位申报的项目支出绩效目标，在目标申报表“主管部门审核意见”栏中出具“绩效目标符合申报要求，建议安排资金”的审核意见并加盖公章。
（五）主管部门将本规程第十三条规定的绩效目标申报材料在每年度上报“一上”部门预算时报送州财政局。
第十七条 绩效目标审核。州财政局按照本规程第十二条绩效目标审核规范要求审核主管部门报送的项目支出绩效目标，形成初审意见。
第十八条 绩效目标反馈及确认。
（一）州财政局在每年度部门预算“一下”时，将项目支出绩效目标如下审核意见反馈给主管部门。
（二）主管部门收到州财政局项目支出绩效目标审核反馈意见后，对绩效目标不符合要求的项目支出，由预算部门修改后，于15个工作日内重新报送州财政局审核。
（三）州财政局在收到重新报送的项目支出绩效目标10个工作日内，将审核意见反馈给主管部门。
（四）主管部门在报送“二上”部门预算时将调整后的项目支出绩效目标重新报送州财政局审核确认。
第十九条 绩效目标批复。
（一）州财政局在部门预算“二下”时，将审核确认的项目支出绩效目标批复给主管部门。
（二）主管部门将州财政局批复的项目支出绩效目标,批复给所属项目单位。
第二十条 绩效目标调整和备案。
（一）经州财政局批复绩效目标后，主管部门在项目实施过程中如遇到特殊原因需修改调整原绩效目标的，必须将修改调整后的绩效目标报州财政局审核备案。
（二）各部门单位自行调整的未经州财政局审核备案的绩效目标，不能作为项目支出预算执行以及绩效评价和绩效奖惩的依据。
招投标是分配社会资源的重要手段，通过招标发挥竞争机制作用，将社会资源分配给管理好、技术强的企业，多年的招标竞争，磨练了一大批建筑业企业，培养锻炼了一大批优秀的工程项目管理和技术人才，我国的招投标行业在改革开放的指引下，已经形成了国际化的招投标制度。目前，招投标制度已在国际国内工程项目建设广泛实施，是一种“公开、公平、公正和诚信”的市场体制。
随着我国经济体制的改革，国内经济建设中不断学习和借鉴国外的先进经验，引进竞争机制，以适应市场经济需要的思潮。我国的招标制度经历了试行、推广、兴起的发展过程，按照时间划分为三个发展阶段：
第一阶段：招标制度初步建立。八十年代，我国招招标投标主要侧重在宣传和实践，还处于社会主义计划经济体制下的一种探索。
第二阶段：招标制度规范发展。九十年代初期到中后期，全国各地普遍加强对招标的管理和规范工作，也相继出台一系列法规和规章，招标方式已经从以议标为主转变到以邀请招标为主，这一阶段是我国招标投标发展史上最重要的阶段，招标制度得到了长足的发展，全国的招标管理体系基本形成，为完善我国的招标制度打下了坚实的基础。
第三阶段：招标制度不断完善。从进入21世纪开始，随着建设工程交易中心的有序运行和健康发展，全国各地开始推行建设工程项目的公开招标。《招标投标法》根据我国投资主体的特点已明确规定我国的招标方式不再包括议标方式，这是个重大的转变，它标志着我国的招投标的发展进入了全新的历史阶段。
实行工程建设招标是我国建筑市场趋向规范化、完善化的重要举措，对于激励市场竞争、择优选择承包单位、节约成本、合理有效控制造价具有十分重要的意义。一些实力强的企业多中标、中好标，而实力差的企业，或是过去只靠关系、路子承揽工程的企业，逐步被市场竞争所淘汰，建筑市场秩序逐步好转，优胜劣汰的市场竞争环境逐步形成。
目前，各地的工程招标投标监管机构和其他一些监督执法机构，基本上都是事业编制，依靠收取一些监督管理费维持运转。对于这些行政事业性的收费，恐怕很难维持长久，而一旦收费被取消，这些机构的生存就会出现问题，市场监督执法力量不足的矛盾将会更加突出。
首先完善法规建设，建立统一、权威的法规政策环境。全面清理有关招标投标管理的各类法规和政策文件，彻底废除与《招标投标法》相违背的，含有部门利益、地方保护、行业封锁内容的法规文件。启动《招标投标法》的修改完善机制，增强操作性，减少下位法规可能相悖的空间，提高地方配套法规的质量。
调整监管方式，建立统一、规范、严谨的管理制度、监督机制、行业准则和市场秩序。强化招标投标备案制度，落实招标投标书面报告制度、招标结果公示制度、邀请招标批准制度。将企业的信用情况纳入工程招投标管理中，招标办针对此和建设局建筑业管理部门联合下文出台专门的文件。将市场主体的不良行为与评标直接连接起来，使违信用者无从立足；同时，通过设立投诉举报查处招标投标中违法违规行为，达到监管的目的。
规范招标行为，做好招标前的准备工作， 招标文件是编制标底和签订合同的依据，是工程管理的纲领文件。因此起草招标文件时应尽量详尽。如：土建主体施工招标时，注明综合单价包含的内容；如有甲供材，应说明材料现场卸货及保管的责任人；主体工程与专业分包项目的收口工作责任人；写明实际施工时发生工程量清单没有项目的结算方式等。清单中项目工程量准确，避免投标单位不平衡报价。
采用科学、严谨的评标办法，科学、严谨的评标办法主要表现在评标委员会要有严谨、科学的评标标准和办法。合同签订时一定要再将项目内容、标准、质量和工程量清单等主要内容予以明确，同时要防止合同漏项。
设置足额的投标保证金。有些招标文件对投标保证金没有约定或投标保证金设置过低，投标人先以较低的价格取得中标价格，在合同谈判中以不正当手段争取抬高合同价款或改变工程范围等实质内容。在使用上述手段达不到目的时，拒绝签订合同，给招标人造成损失。
关键词：建筑工程；项目管理；策略措施
Abstract: With the socio-economic development of engineering construction programs continued to grow. At the same time, the construction market competition is becoming increasingly fierce, the new challenges and demands of the enterprise's comprehensive strength. In this context, building construction enterprises must strengthen the management of engineering projects, improve their management level, to achieve the overall goal of the project construction, and enhance the economic and social benefits to promote long-term development of the enterprise. This paper focuses on the analysis and discussion of enterprise project management, discusses building construction site management, construction safety management, and strengthening project management Several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; project management; strategic initiatives
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
引言：建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。工程项目的管理水平在一定程度上直接影响着工程施工的顺利进行。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，加强工程项目管理，对于项目建设总目标的实现至关重要，对于提升企业的综合实力、促进企业的长远稳定发展具有重要意义。
工程项目管理的重要性
所谓建筑工程项目管理就是指以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。从项目开始到完成的整个过程，通过有效地控制与管理，促使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标的实现。总之，为了更好地实现工程建设目标，工程建设管理人员,必须要对工程项目管理的重要性给予足够的了解与重视。
实际工程项目中，必须要积极采用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，合理优化资源配置，促进项目总目标的实现，积极推进企业经济和社会效益的双赢。
施工现场管理
据相关统计表明，现阶段，国内大多数建设工程的工程事故都是由于施工现场管理不到位所引起的。正是由于施工现场管理不严，导致施工无序，施工人员缺乏文明意识，影响着工程的施工质量，甚至会引发恶性工程质量事故。
施工现场管理是工程项目管理的一个重要组成部分，它在一定程度上直接反映了承包商的管理水平和精神面貌。为了更好的提升施工企业的社会形象，项目部必须要采取有效地管理措施，对施工现场的管理给予足够的重视，将工程质量问题扼杀在萌芽状态，有效地保证工程施工的顺利进行。笔者建议应从以下几个方面入手，确保工程施工质量和安全：
一）加强“5S”管理
近年来，随着建筑业的发展，“5S”管理在越来越多的工程建筑过程中广泛应用开来，所谓“5S”管理就是指在生产现场对人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。实施这一方法能够极大地提升工程的施工效率和工程质量，有效地减少浪费及施工安全事故的发生，此外，它也有利于进一步推行全面的质量管理措施。
总的来说，这一管理方法主要包括整理、整顿、清扫、清洁及素养这五个方面。所谓整理就是指要对施工现场进行全面的检查，确保施工现场的规范和整齐。在实际检查工作中，要严格依据物品的使用频率明确区分要和不要的物品，将没有必要的物品以及每天产生的废品及时予以清除，为施工现场腾出更大空间，进一步推进施工现场的标准化和规范化，为更好的展开其他管理和施工工作奠定坚实的基础。另外，在施工现场还要做好整顿工作，合理优化资源的配置，切实将工程施工所需要的人、事、物等明确定量和定位，提高施工效率，创建良好有序的工作环境。在实际管理过程中，如果发现施工现场物品摆放杂乱、随地乱扔等现象应及时督促相关人员进行整顿。此外，还要将不良品集中放置并制作相应的标识牌，为更好地进行管理提供便利。
另外，还要采取有效的管理措施，确保现场环境的整洁。在进行现现场管理的过程中，应及时对施工现场及机械设备等进行清扫，确保施工现场整洁干净，为施工人员创造愉快轻松的工作环境，在减少脏污影响工程质量的同时，避免施工现场混乱对施工人员心态的影响，进而影响施工安全和质量。对此，可以落实责任制度，根据施工班组、个人划分清扫责任区，并且要定期进行扫除和清理工作。
在日常的整理、整顿及清扫工作中，要尽可能实现制度化、公开化和透明化，最好制定相应的评比办法和奖惩制度，充分调动在现场的每一位员工的积极性。另外，管理人员还应注意严格区分施工现场生活区与作业区，确保环境整洁，避免遭受污染，为施工人员提供良好的休息场所。
关键词：项目管理;工程项目;目标;投资控制;成本
我们在项目管理中将质量、进度、投资看成相互影响相互关联的整体，实施科学化管理，推进项目管理精细化，提高发展质量的核心。我们不仅要关注国内项目，还要特别关注国际项目，因为国际项目地域分布广，管理跨度大，公司管控相对薄弱，更需要规范项目管理，提高工程项目管理的目标控制水平。
1工程项目管理存在的问题
首先，海外项目受体制、机制所限，部分业务管理流程、项目管理措施相对先进企业有所落后，不能快速适应新形势的变化。其次，生产运行组织没有实现人机料组合的最优化，项目成本过程控制仍需加强，单项工程的效益空间需要快速提升。另外自身存在一些问题，有些单位和部分干部员工危机意识、忧患意识不强，没有牢固树立长期过紧日子的思想，缺乏精细管理、精打细算的理念。尽管已形成了较为完善的项目管理制度体系，但制度的学习宣贯不到位，执行打了折扣。
2工程项目管理的目标控制
项目是我们企业的立身之本，是效益的来源、发展的平台，通过突出抓好项目管理的目标控制即制即质量控制、进度控制、投资控制为核心的管理活动，提升项目管理水平。控制在很大程度上要通过措施、制度、技术来解决问题，才能实施有效控制。
2.1目标控制的项目优化管理
强化项目管理，最大限度降低成本，提高单项工程盈利水平，是实现海外项目经营指标的关键。根据全面成本控制理论和以往项目的施工管理经验，建立以财务部门为中心，以生产、行政、技术、质量、预算、材料、劳资、机械、安全等部门为纽带，以作业班组为基础的三级责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制体系。采用等级机构控制形式，使具体的成本目标值层层细化，落实到项目部、班组、作业岗位和个人。根据海外项目实际情况，编制出项目成本控制计划，对主要的材料费、机械费、人工费、管理费进行细化分解。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的效益。证项目在施工生产过程中的每一环节都进行成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样保证项目成本核算的准确性和一致性，真正做好项目成本控制。
2.2目标控制的管理制度优化
项目管理精细化体现在制度的优化，制度具有根本性，制度合规是管理合规的源头，是实现合规管理的前提基础。重点从市场开发、征地外协、物资采购、工程分包、合同管理等薄弱环节入手，把合规要求嵌入业务流程、融入各项制度、规范统一。采用多种手段，包括成本最低管理法、价值工程法、成本动态控制法等。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，达到可能实现最低的目标成本要求。在实行成本最低化法时，以降低成本的可能性和合理的成本最低化为原则。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。在项目施工中广泛推广价值工程法、量本利法和挣值法用数据说话，科学控制。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。根据设定好分项成本目标，定期检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
2.3目标控制的技术优化
我们在选择材料，通过优化订购渠道和流程，实现目标成本的优化控制，结合工程进度和资金使用量，科学确定进货数量，优化批次，减少库存，减少资金占用量。通过动态管理办法，按照科学分类（ABC管理法），对材料使用价值工程理论分析法，确定三类物资的类别，对于A类物资采用重点控制方法，B类物资采用一般控制方法，C类物资采用简单控制方法即可。根据类别不同，确定不同的管理办法、领料制度、采购原则。价格控制包括进价控制和运费控制。项目施工必须考虑工程成本，材料价格控制是重中之重，关系到整个项目的效益，材料选择优中选优，合理筛选，同等价格选择质量最好的材料，同时结合项目的周期进度，选择材料供应时间和地点，坚持就近取料，合理选择车型和运输途径，降低运费支出。在满足基本生产管理需要的前提下，采用统计学原理设计库存自动预警模型。据此模型结合出库量、采购周期、服务水平等历史数据，系统每月自动调整库存上下限。采取按预警下限值采购的策略，系统自动统计生成月度物资采购计划。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。
3结语
当前和今后一个时期，工程建设市场面临诸多发展机遇的同时，油气需求增速下滑，国家在项目审批、建设标准、安全环保监管等方面的要求更加严格，工程建设企业项目管理难度和风险加大。工程项目管理的目标控制必须把“环保优先，安全第一，质量至上，以人为本”的理念落到实处，贯穿于工程建设项目设计、施工和管理全过程，采取强有力的管控措施，坚决杜绝由于抢进度、赶工期等引发安全事故，结合项目特点开展好工程项目管理的目标控制，重塑竞争优势、提高市场开发成效。也是实现员工价值、树立诚信品牌现实需要。
参考文献：
关键词：建筑工程；项目管理；目标控制；研究
1建筑工程施工项目管理的运用
1.1建筑工程施工进度管理
目进度控制就是采用科学的方法确定项目进度，编制高效、经济、合理的进度计划，并且以此为根据，实时监测项目的进度情况。如果发现实际情况与计划进度有偏差时，要立即进行分析，找到发生偏差的原因，对进度计划进行修正，使其符合实际情况，实现最优化的工期。
项目进度控制是一个动态控制，也是一个循环进行的过程。在项目进度控制的计划中，由于存在各种干扰因素，会使得实际进度发生一些偏差。运用一定的方法分析产生偏差的原因，调整计划，使实际工作与计划在新的起点上重合，继续按计划进行施工活动。但是，在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，施工进度控制就是这种循环的动态控制过程。
项目进度控制要求在确保工程质量、控制成本在预算范围之内等要求的基础上，实现按计划完成工程任务。在实际的施工当中，由于计划的制定相对比较紧凑，而又有很多不确定因素的干扰，就需要项目管理部门对整个施工现场有深刻的认识和理解，能够根据不同的干扰因素，及时修改进度计划，最终保证施工的顺利进行。
1.2建筑工程成本管理
建筑工程成本是一个无比复杂的工作，它涉及到的范围比较广泛，主要是因为其建设过程比较复杂，内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程，就需要控制好六个阶段的成本管理，这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响，因此，要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理，每个阶段的成本管理都是不一样的，这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。
1.3建筑工程项目的质量管理
质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品，也是质量管理体系进行的质量，还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全，还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有：质量计划的制定；开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理，这样就能保证项目的结果，满足用户需求，并达到质量要求。
1.4建筑工程安全管理
建筑工程建设任务重、技术新、难度大，为解决好施工与安全之间的各种矛盾，严格贯彻"安全第一，预防为主"的方针，在进行建筑工程施工时，需要制订好安全措施，并以严字当头，一丝不苟，常抓不懈，认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面：
1.4.1加强安全生产教育，提高安全生产意识。
1.4.2安全责任到人。建立安全生产保障体系，实行安全岗位责任制，做到奖罚分明。
1.4.3针对各类工作特点，制订各类工作安全操作规程和安全措施。
2建筑工程项目目标管理实施
2.1建立完善的项目管理组织机构
建立以项目经理负责制的项目管理组织机构，根据已建立的项目目标系统，设置对应的职能岗位，其职权或开展有效工作的前提是，了解项目总目标，了解所在小组团队的目标，以及了解个人目标，并围绕目标开展工作。
2.2落实建筑工程目标的责任
根据上述的分析，建筑工程目标管理实施的重要环节是建筑工程目标的梳理。以一般建筑工程项目为例，从施工招标完成至开工备案有许多关键节点，因此要制定合理的项目前期工作计划横道图或网络图。同时依项目特性，在施工招标完成后，要求施工单位按批复报备的倒排施工网络计划落实已明确的各关键工序完成时间节点。并以此为依据，把各项目标落实到项目负责人、项目各专业岗位人员以及各相关施工单位。
2.3建筑工程目标管理的过程控制
基于目标管理的过程控制基本原理：即计划-执行-检查-处理-计划调整。建筑工程项目目标制定以后，首先要制定工程前期手续、材料采购、施工工期等各类目标的计划，从而控制和实现目标。之后是按计划执行，执行过程中受到影响，包括各子目标对资源的占用影响，目标自身突发问题产生的影响。以电力设施配套为例，因前期设计等因素的影响，如未提前进行准备，很有可能对竣工验收产生影响。对已产生影响的，项目部要会同监理公司进行监测、检查、分析、评价，及时提出处理意见，并适时调整目标，力求最大程度的消除或减少对项目目标的影响，例如质量隐患、设计变更、工期滞后、成本控制等等。因此在目标执行过程中要通过平衡资源，优化各项目作业之间的逻辑关系，确保项目完工关键时间节点或里程碑不变，如此反复，直至总目标的实现，或项目执行的结束。值得一提的是，工程项目信息化管理是项目目标管理控制的有效手段，运用好项目信息化管理将大大促进目标管理的实现。
2.4建立完善的考核和激励机制
2.4.1完善绩效考核。工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是客观、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
2.4.1.1设计合理的评价考核指标，根据进度目标，质量目标，安全目标，项目内部管理等配套设定相应的考核指标。
2.4.1.2建立规范的考核评价办法和程序，确保考核评价的公正、公平、合理。
2.4.2改进绩效工资体系。为激励项目管理人员通过努力，实现项目工程整体优质完成，打破现有的工资体系，大胆设计新工资模式。例如在保障项目管理人员的基本工资的基础上，灵活细分绩效奖金，包括工期奖金、质量奖金、安全奖金、成本控制奖金等。
2.4.3创新激励机制。一方面对于项目内部管理人员，在薪酬绩效考核的基础上，设置激励的奖罚措施，分别对工程建设过程中的安全、质量、工艺、文明施工、进度、环保、造价、重要节点及工程难点等进行奖励，奖励分为精神奖励和物质奖励。比如在评优评先中给予加分，在职务晋升中给予加分，或者给予适当的经济奖励。反之，在项目目标管理中执行不力的，要坚决给予处罚，必要的及时更换项目负责人。另一方面对于各专业施工单位，在施工合同中也可以约定奖励措施，例如文明施工奖励，在文明施工管理评比中获得市区考核先进的给予一定的奖励，鼓励施工单位按合同约定条款落实各项目标。
结语
工程项目管理在近十几年来发展迅速，工程项目目标管理的理念也逐渐为许多管理者所接受，近年来我们正努力探索，并逐步在工程建设项目中推行，我们相信运用好项目目标管理将促进工程建设项目水平的不断提高。
参考文献：
[1]范仞.基于新时期建筑工程项目管理实施过程中强化措施分析探讨[J].中外建筑，2015（1）.
关键词： 建筑工程项目；成本目标管理；成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
对于建设单位而言，工程项目达到最后的使用目的是其追求的主要目标，但同时，由于大部分复杂使用功能的工程项目投资额都较大，他们也有迫切的尽可能降低项目成本的愿望，所以对项目进行成本控制也是此类项目目标控制的主题之一。在项目的前期基本能确定项目的总投资额，前期控制是项目成本控制的关键，实施过程是项目成本变化的最为主要的阶段，其控制项目成本的重要性也不能忽视。
1.建筑工程项目的成本目标管理相关概念
1.1建筑工程项目成本
工程项目的成本是指在工程项目在立项、施工、竣工移交过程中因对资源的消耗所产生的所有费用总和。项目的成本即是将工程进行过程中所消耗资源用费用形式进行的表示。
1.2建筑工程项目成本目标管理
工程项目进行成本管理，其主要目标就是在保证项目其他两项目标即进度和质量目标能完成的情况下，尽量降低项目成本。对建设单位而言，成本目标的管理就是项目利益最大化与成本最小化之间达到最佳协调。由于近几年来原材料及人工费持续攀升，大部分的建筑工程项目成本都要超出预期成本，项目成本超标基本是不可避免的，有些建设单位对一些小的工程项目的成本重视程度也就不是太高。但是大型项目的投资本来就大，即便超出成本总体几个百分点，其造成的费用追加也是巨大的，所以，对大型工程项目的成本目标管理必须得到重视，防止成本过分超标。大部分复杂使用功能工程项目都是大型项目，因此，这类项目的成本管理同样要提高重视程度。
2.建筑工程项目成本目标管理的内容
建筑工程项目成本管理的目标通俗来说就是“低投入，高产出”，用低成本换取项目目标的实现。材料及人工价格近几年的变化幅度较大，如若过分强调成本的控制，项目的资源就可能不足，对项目的进度和质量目标就会产生不利影响，反而不利于项目目标的实现，甚至会因工期延误、质量不合格造成成本追加，成本的节约反而是增加了项目成本。所以，对项目成本进行控制，就要适当合理，不是说成本不超过或者低于预期成本才是成本项目管理成功，而是项目目标实现的情况下成本最低才是成本控制的成功，一般来说，影响项目成本的主要工作有以下几个：
2.1项目资源计划
通过对项目的进度计划及工程量进行分析，从而得出项目整体需要的各种资源及时间，确定资源清单，并将资源进行按照进度计划进行合理分配，这就是项目的资源计划。项目资源计划的主要目的在于对项目整体所需资源进行合理配置，防止项目资源不能充分利用的问题。
2.2项目成本估算
根据制定的项目资源计划，结合当前的材料、人工费用及未来一段时间的价格走势，初步估计项目的成本费用。这一工作具体作用是对项目的基本费用有大体的了解，建设单位可以由此进行资金的相关筹措工作。
2.3项目成本预算
这一工作主要就是由专业人员或机构制定项目的成本计划，为建设单位提供成本控制管理的依据。这一费用额度就是项目的预期成本，也是建设单位进行成本管控最为主要的凭证，项目成本目标的管理工作即围绕成本预算结构展开。
2.4项目成本控制
就是在项目实施阶段，根据项目成本预算对项目的实际成本进行的控制工作。这是项目成本控制最为主要的工作，也是项目成本控制目标能否实现的标志。主要任务是实时掌握项目实际成本与预算成本产生的偏差并寻找产生偏差的原因，及时进行管控工作，对由于材料、人工价格变化等引起的合理成本变化，可对原有预算成本进行相应调整；对由于工作原因引起的成本变化，要做必要的追责处理，由直接负责人程度相关责任。
2.5项目成本预测
由于项目实施过程中会产生实际成本与预算成本不符的现象，就要不断的调整成本计划。对引起这些变化的原因要进行分析，并要对接下来这些因素是否还会出现进行预测，以应对项目成本的再次变化，提前做好项目成本变动计划。成本的变动必然对项目的资金要求产生影响，如若不能提前做好资金应对计划，项目就有因资金短缺可能中途停工，这一工作对项目的正常实施具有重要作用。
3.实现建筑工程项目成本控制的方法
进行建筑工程项目成本控制，其主要的工作任务是保证项目质量和进度目标的情况下，根据成本计划，对项目实施过程中产生的费用进行控制、调节，及时对发生的费用偏差进行处理，尽可能保证项目其他目标的实现，同时满足成本计划。
3.1 项目成本管理的一般原则与主要工作
3.1项目成本管理的一般原则
1）效益原则
实现项目效益的最大化，是项目目标的追求，项目的效益包括经济效益和社会效益两方面。实现项目效益最大化，就要协调项目进度、质量、成本，使这三个目标全部实现。在施工阶段，保证施工质量，不仅实现了质量目标，还可减少后期的维修返工工作，从而也减少了项目成本；项目提前完工，也有利于人工费的降低，节约成本。从这几个目标的互相实现，就可提高项目的效益。其他两个目标的实现，有利于成本目标的实现，也是项目效益最大化的必要条件。
2）权、责、利相结合的原则
项目各分享工作基本都是分配到具体的职能部门执行，由他们负责施工工作、技术方案等的执行，他们的工作能力决定了工作质量的高低，对不同的人员明确工作权力、具体负责项目某个工作成本的掌控，以成本的控制情况进行奖罚。
3）目标管理原则
将项目的成本目标划分到各个具体的部门及具体负责人，成本控制的总目标由各分项的成本目标组合而来。在施工过程中，进行各分项成本目标管理，每个分项的成本目标出现偏差时，由具体的复杂人员及时进行上报，并采取有效措施进行成本目标的修正，通过分成本目标的实现保证总成本目标的实现。
3.2项目成本管理的主要工作
1）对成本支出进行监督
建设单位或其聘用的项目造价咨询单位，要对实施过程中产生的各种费用详细的记录与审核工作，并对已经完成的工序进行审计，使项目成本处于被全程监督状态。
2）将成本计划标准分解
即将项目成本进行细分，由参建单位具体制定其职责范围内的关于分项的成本控制计划。
3）施工成本分析报告
要求重大的费用支出或成本变动的直接发生部门做出书面的分析报告，使建设单位明确工程主要费用的发生情况。
4）成本的跟踪与诊断
在项目的建设过程中，难免发生成本超支的现象，对这些产生出现成本超支的工作，要进行分析，找出产生成本超支的原因，并提出针对性的意见，防止在接下来的工作中再次出现类似的成本超支现象；而且还要做好跟踪工作，检查整改方法是否得当，以做出及时的措施更正。
5）其他工作
如在发生技术变更，就可能要调整相应的成本计划，为此，要及时进行成本的变更测算，寻求最优的解决方案，保证变更技术方案实现的情况下成本最低。
通过本文的研究，可以为提高工程项目管理水平提供可靠的实践依据。同时，在建筑工程项目中，尤其是具有复杂使用功能的工程项目的管理模式进行研究分析，有可能构筑出一个和谐的建筑工程项目发展环境，从而可以减少建筑工程项目中各种利益冲突的发生和由之而带来的损失，并且可以在努力提高建筑工程项目经济效益的同时也带来良好的社会效益，为优化建筑工程项目管理提供科学的依据和切实可行的建议。
参考文献
关键词：成本；费用；管理
Abstract: this paper introduces the problems in project engineering target cost management. To strengthen enterprise management, improve the work efficiency and management level have very big effect.
Keywords: cost; Cost; management
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、建立项目工程目标成本管理系统的重要意义
目前，施工企业已推广应用了财务管理信息系统，使财务管理和会计核算步入了标准化、规范化和程序化的轨道，提高了财务信息的传递速度，这对加强企业管理、提高工作效率和经营管理水平都有很大作用。如果在基层队伍建立计算机信息系统，使项目工程成本核算实现电算化，对成本管理工作来说是一场革命，对提高经济效益和社会效益来讲有更加深远的现实意义。
1、有利于加强对成本的动态控制
“成本就是饭碗”，谁能有效地控制住成本，谁就会有饭吃。而成本控制是一项系统工程，即需要生产人员的直接控制，又能需要管理人中的间接参与，是全员、全过程的，人人都要围绕成本控制这个轴心而努力工作。应用计算机管理，可以改变传统的数据传递方式，提高信息传递速度，信息反馈快。能及时发现问题，暴露矛盾，有利于及时采取有效的控制措施，化消极因素为积极因素，反问题和矛盾消灭在萌芽状态之中，从而把成本控制工作真正地落到实处，克服过去秋后算账的弊端。
2、有利于促进企业管理整体水平的提高
建立项目工程成本核算管理系统，从项目目标值的确定，实际成本的录入，到成本核算的口径和方法，成本报表的编制等都进行规范和统一，把项目工程成本核算中共性的东西，形成一种模式固定下来，建立标准的基层成本核算体系。同时使项目的承包、项目的考核、项目的分配办法的制定都紧紧围绕项目核算这个中心。建立行之有效的运行机制，促使成本核算体系的协调运转，这样不仅使成本管理水平得到提高，而且会带动企业管理整体水平的提高。
3、有利于增强职工降低成本的意识到，提高经济利益
一线生产人员是施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理，使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是抓成本管理应该白领的最关键环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点。项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工的切身利益直接挂起钩来，会极大地调动职工的积极性，增强职工降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从源头抓起，使降低成本的口号变成广大职工群众直接参与的自觉的实际行动，从而达到提高经济效益的最终目的。
二、项目工程目标成本管理系统的建立
该管理系统主要突出计算机管理的先进性和科学性，从项目工程目标成本的制定、劳动定额的计算、实物量的消耗，到实际成本的核算都通过计算机处理进行动态跟踪和信息反馈，为预测、决策及制定管理措施提供科学依据。
1、项目工程目标值的确定
目标值是指公司或分公司下达的施工该工程项目的目标总成本。工程项目是指根据公司、分公司生产经营计划所列的项目。一般以项目工程作为成本核算对象，项目工程可以是单位工程，可以是单项工程，也可以是分部（分项）工程。但无论怎么划分，必须能够编制独立的施工预算，能够分清实际成本核算对象，便于对成本的分析和考核。
工程项目目标值以施工图预算为标准进行确定，将施工图预算中的基本直接费以及与项目工程施工有关的其他直接费下达给施工队或施工班组。与项目工程施工无关的或者施工队不能直接控制和掌握的有关费用，不下达给基层。主要包括管理费用、财务费用、税金、计划利润及外包工程费用。
目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，目标值定的是否先进合理，直接关系到项目工程成本管理办法的顺利推行。如果指标定的过高，容易挫伤工程队干部职工的积极性。如果指标唾手可得，又不利于成本的控制，为此应当采用“倒推法”来科学地确定目标成本。运作程序是：分公司承揽某项工程后，首先由预算部门编制出施工图预算，然后由分公司领导组织财务、预算、技术等业务人员。本着先进合进的原则，根据该工程的实物量和预算定额，对构成直接成本的人工费、材料费、机械费和其他直接费四项费用进行认真分析测算。同时参照以往同业工程的直接成本降低情况，结合分公司经营的需要，先确定出该项工程的目标利润，最后确定出该项工程的目标成本指标。
目标值确定以后，分公司将以目标责任书或承包合同形式直接下达给施工队伍或班组。目标值一旦确定就不能随意变更（设计变更除外）。
2、定额工日、材料消耗、机械使用费目标值的确定
项目工程总目标值下达给施工队伍以后，为达到施工成本的事前有效控制，先干后算，使施工管理的各项工作有计划、有步骤地进行，避免施工生产的盲目性随意性，工程队要编制施工预算。根据过去承担的工程项目及施工任务特点，对劳动组织、机械设备、材料领用等做出统筹安排，制定出切实可行的人工、材料、机械费消耗目标成本。
三、项目工程目标成本管理系统的实施
各项成本目标值确定后并输入电脑，就建立了项目工程成本管理系统。下一步就是要抓好该管理系统的实施工作，搞好实际成本的动态管理。
1、材料费的管理
材料费是指在施工中直接发生的构成工程实体和有助于工程实体构成的材料，包括主要材料、预制构件、非标设备、消耗材料等。项目材料员根据提出的限额领料单到供应部门领取，供应部门应及时地将出库料单返给工程队，能当天返回的必须当天返回，不能当天返回的必须在一周内返回（每周传递一次），料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写。项目成本员实际消耗的出库料单及时地录入电脑，进行材料消耗核算。
2、人工费的管理
人工费是指直接从事施工人员（不包括机械操作人员）的工资、奖金及农民工工资。人工费中工资部分按施工人员的实耗工日乘以日平均工资进成本，日平均工资按每月22.5天计算，奖金部分全部进入成本。由工程队额定员编制工资、奖金结算表，每周结算一次，转给成本员，由成本员录入电脑。实耗工日由班组长按施工人员每天记录考核，每周给成员传递一次，成本员输入电脑，电脑就会自动计算出该项工程一周发生的人工费。
3、机械费的管理
机械费是指在施工过程中使用各种施工机械所以生的费用，包括工程队自有机械设备的使用费，分公司机械队车辆的台班费，公司内部单位车辆的台班费以及公司外部单位车辆的台班费。
工程队自有机械的使用按实际发生数计入成本，包括机械操作人员的工资、奖金、设备的折旧费、修理费、材料配件费、燃料费等。每月终了定额员提供工资奖金数，机运员提供折旧和修理费，材料员提供材料配件费、燃料费，工程队长提供自有机械台班的使用情况。成本员根据所提供的数据进行核算。首先，编制自有机械设备费用统计表。其次，根据工程队队长提供的项目工程实耗台班数，对自有机械使用进行分配，编制自有机械使用费分配台班数。最后，成本员将自有机械费用分配表上项目工程分配的机械费用输入电脑。
工程队使用机械队车辆费用包括值班车、拉料车、吊车等各种车辆的费用。按分公司制定的内部台班价格每天传递一次，由分公司调度员根据路单编制“单位工程机械台班作用情况统计表”及时转给成本员，成本员输入电脑。
外部车辆是指分公司以外的车辆，按规定的价格每天传递一次，由调度员根据施工班组签字的路单，编制“单位工程机械台班使用情况表”转给项目成本员，成本员输入电脑。
4、其他直接费用的管理
其他直接费包括在施工过程中发生的水电费、生产工具使用费、检试验费、施工补助费、临时设施费、其他费用等。用电脑建立其他直接费流水台账，随时发生随时录入，能直接分清的直接记入项目工程成本，分不清的通过分配的方式计入成本，按当月完成施工产值进行分配。
其他直接费数据的来源由下列部门提供：水电费、检试验费由财务部门提供，生产工具使用费由材料员担任。根据出库料单统计，施工补助费由定额员提供，临时设施费根据实际情况统计。项目成本员根据各部门提供的数据资料登记其他直接费统计台账。
关键词：质量；进度；成本；控制；管理；原则；方法；措施；预测；计划
在测绘工程项目的实施过程中，测绘方的三大目标控制管理主要指质量控制，进度控制及成本控制管理。而三大目标控制管理之间又是相互依存，相互对立的关系，做好质量控制有利于项目进度控制，提高测绘生产单位经济效益。测绘成果质量是测绘产品在生产过程中各工序逐渐累积的，只有在生产实施各环节上进行有效控制，预防，减少或消除质量缺陷，才能保障进度计划正常运行，如果片面追求进度，忽视工序上的质量控制，势必造成工序生产窝工或工序质量返工，从而使工程项目无法按计划进度正常进行。同理，如果测绘生产单位不注意质量控制和进度控制，或者片面追求质量的提高和进度的提前，同样会给测绘生产单位的成本控制带来极大的困扰，无形中加大生产单位的生产成本，不利于测绘生产单位经济效益的提高！现本人就测绘工程三大目标的相关原则，方法和措施等作逐一探讨。
一、 测绘工程项目质量控制的原则，方法和措施
测绘生产质量管理应贯彻“质量第一，注重实效”的方针，以保证质量为中心，满足要求为目标，防检结合为手段，全员参与为基础，建立健全质量管理规章制度，促进测绘单位走质量效益型发展道路。影响质量控制的因素很多，有人，方法，仪器设备，作业环境和相关的管理制度等。影响质量因素的控制首先要做到事前控制，这是做好质量控制的关键！
质量控制原则： 测绘产品质量控制就是通过有效的方法，手段和措施，使受控的测绘产品在其规定的期限内达到合同要求的成果，并以此为根本目标，根据项目总体目标的要求，结合项目的生产方式方法及特点等制定合理的工序质量控制点，使每个工序在满足进度要求的同时，满足工序质量的产品要求。
质量控制方法：在测绘工程实施过程中，测绘项目工作组需采用科学的工作方法和有效的控制方法进行质量控制。即用辨证的观点面对测绘生产过程中遇到的问题。以实事求是的工作态度处理测绘实践中发生的矛盾，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；同时，在测绘生产过程中，测绘工作人员要抓好工程项目的事前、事中、事后全过程的动态控制。以事前，事中控制为主，事后控制为辅相结合的控制方法，强调测绘工作的前瞻性、预见性、计划性和指导性！测绘工程质量控制的具体方法一般包括按规范及合同要求进行精确的数据采集、内业数据整理、数据处理、数据审核、最终成果整理、成果审核等各个环节的控制。实践和总结证明，日常的数据采集和精准度控制是测绘工程质量控制最为重要的过程，但从质量控制的结果来说，测绘工作人员在开展测绘工作中，应能及时发现问题，解决问题，防患于未然，尽量做到预防为主！
质量控制措施：为了实现质量控制的目标和获得质量控制的结果，测绘工作人员通常采用组织措施，技术措施和经济措施进行质量控制。组织措施就是指从质量控制的组织管理方面实施控制。即测绘管理人员根据项目特点成立与其相符的组织机构，明确测绘项目的各级人员及其他相关人员的组织内部分工，明确岗位及职责，建立一个强有力的测绘工作组织。组织措施是其他类措施的前提和保障，是一项测绘工程项目能否及时，高效，保质保量，按计划进度完成的基础。技术措施是纠正质量目标偏差的重要手段。测绘工作管理者根据项目的特点及相关要求，制定合理的工作方法及相关技术措施，尽量保证在数据采集及数据处理等环节，准确无误！其所采取的方法，路线应科学有效，经济合理！经济措施就是在实际工作过程中，对相关工作人员进行奖惩，制定必要的奖惩制度，其措施是提高测绘工程项目按进度，保质保量完成的重要保证！
总之，测绘项目管理的过程就是测绘产品质量的控制过程，测绘产品的质量在于项目管理过程中的过程控制，为适应市场经济的要求，应对测绘质量实施有效的监督管理，加强质量控制，确保测绘产品的质量。
二、 测绘工程项目进度控制的原则，方法和措施
测绘工程项目的进度控制是指在项目实施过程中，对项目各阶段的进展和最终完成的期限所进行的控制，其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度控制是项目控制的一个重要方面，它与项目成本控制、项目质量控制等同为项目控制的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施之一。工程项目的进度控制是项目管理工作中的重要目标之一，如果不对项目的进度进行科学有效的控制，任其自由发展，往往会造成完工时间延长、人力物力的浪费。但如果盲目追求进度，不顾一切地赶时间、抢进度，又势必会造成成本加大、质量下降，给项目留下无穷隐患。因此，必须以科学的态度对待项目的进度管理问题，用科学的工具和方法对项目进行有效分解、合理计划、有序实施、全面控制，从而获得最好的经济效益。目前测绘工程广泛存在时间进度拖延的问题，因此必须采取适当的方法和措施，对其进行有效的控制，以提高对测绘项目的管理水平！
进度控制原则：进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，及时采取有效措施调整工程进度计划，使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标完成，即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
进度控制方法：（一）、制定测绘工程项目总目标和分目标进度计划。进度计划的编制，涉及测绘工程项目成本投入，仪器设备、人员投入，劳动力组合、合同工期要求等方面。根据这些综合因素，全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，制定出一个切实可行的进度计划。
（二）、对进度进行控制，则必须对测绘工程项目进行全过程控制，对计划进度与实际进度进行比较。在项目实施过程中，若实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快或进度滞后都会给项目的完成带来影响，都会给测绘项目的如期完成带来问题，因此都要及时采取有效措施加以调整，对偏离的控制目标找出原因，进行纠正。
（三）、进度协调是对整个测绘工程项目中各级人员分配、各项目工作组之间在人员和工作安排上的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，必须对这些关系加以协调，才不会造成工程实施秩序混乱，使测绘工程项目按期完成。 测绘项目工作进度计划是测绘项目工程进度控制的依据。因此编制测绘项目工作进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
进度控制措施：测绘项目工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的工作进度计划。测绘工程项目的实施进度受诸多因素影响，这就要求测绘工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究、预测、评估这些因素对工程项目进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要测绘工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。
测绘项目工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大控制管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加成本。工程进度的加快还有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证项目的进度，也保证了工程质量标准及成本费用的有效控制。 工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
三、 测绘工程项目成本控制的原则，方法和措施
测绘工程项目成本是测绘生产过程中各种耗费的总和。测绘工程项目成本控制，就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的成本费用支出，有组织、有目标、有系统地进行预测、计划、控制的过程，它是为了实现预定的成本目标，以尽可能地降低成本为宗旨的一项综合性的科学管理工作 。
测绘工程项目成本控制的要素包括工程质量、工程工期、施工安全等。通过技术方案的制定、项目实施的核算和测绘成本管理等一系列活动来达到预定目标，实现盈利的目的。
（一） 成本控制原则：项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入，测绘过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。厉行成本动态控制原则和费用节约原则。
1、动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将人、财、物投入到测绘工程项目实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有，如测区征地、临时租用费用的上升、天气的原因使工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等。
2、节约原则：节约就是在项目实施过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平来达到节约的目的。
（二）成本控制方法：1、全员成本控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，实行岗位目标责任制，充分调动职工的工作积极性和主动性，增强责任感和紧迫感，充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。2、全过程成本控制。首先要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实，越具体越好，要落实到班组甚至个人；责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。从项目的准备开始，经测绘过程至资料验收移交后的后期服务的结束。因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
（三）成本控制措施：成本控制概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制，找出有效途径，实现成本控制目标。
1、成本分析。测绘生产成本分析是对各种成本（包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用）进行分析、管理和归集，系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律、需求，降低施工项目成本的途径。
2、采取组织措施控制工程成本。要明确项目部的机构设置与人员配备，明确管理部门、作业队伍之间职权关系的划分。项目一般实行项目经理责任制，由项目经理统一管理，对整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超出成本支出。如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时找出原因，采取应对措施。
3、采取技术措施控制工程成本。要充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。
4、采取经济措施控制工程成本。（1）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是测绘项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。测绘企业必须以工程承包合同为标准，确定适宜的的质量目标。每项工程要达到什么目标要事先认真研究承包合同的要求，恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中，应注意从三个角度把握好质量标准：第一，对超标准创优工程，要从企业的宏观环境和自身实力，通过认真地去把握，不可轻易做出不切实际的承诺，片面追求虚名，增加测绘工程成本。第二，安全也是直接影响企业效益的一个方面，加强安全管理工作，势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力。第三，以合同为准则，及时确保工程款项按期收回。（2）人工费控制。人工费一般占全部工程费很重的比例，所以要严格控制人工费。企业要制定出切实可行的劳动定额，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。（3）材料费的控制。要严格计算材料的使用计划，杜绝材料浪费。（4）仪器设备费的控制。根据细化后的组织实施方案和调整后的单价分析，合理安排和充分利用仪器，减少停滞，保证仪器设备高效运转。（5）加强质量管理，控制返工率。在工程实施过程中，要严把工程质量关，把测绘管理工作真正贯彻到整个作业过程中，采取防范措施，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
结束语： 要做好测绘工程项目三大控制管理工作，测绘单位首先要从做好现场的组织管理入手，选派具有相应管理及技术水平的项目负责人，组建合理优化的测绘项目人员机构，在充分分析项目的工作特点，质量，进度，成本等因素的前提下，制定符合项目实际的工作方法，尽可能根据制定的控制计划，在最小预算成本下，按进度，保质保量地完成测绘工程任务！同时，只有把测绘项目成本管理与测绘实际工作相结合，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等工作进行科学管理，并建立适宜的激励约束机制，才能使我们的测绘企业经济能力不断提高，更好地立足于激烈的测绘竞争市场。
参考文献
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