资金集中管理论文第1篇

论文摘要：本文研究了多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性，同时就其实行企业资金集中管理的过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的完善对策。 论文关键词：多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司 资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。 一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性 1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。 2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。 3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。 二、现有资金集中管理模式的不足 1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。 2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。 3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。 4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。 三、完善对策 1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方

资金集中管理论文第2篇

就资金预算管理的含义而言，具体是指联系某个企业目前经营的实际情况，在借鉴以往类似情况的具体相关数据和丰富的经验，对企业资金的需求量进行合理地预算，除此之外，根据企业经营活动、生产活动等各个方面的实际情况，以及相关部门的管理活动的情况，将资金进行合理的安排和科学的分配。就资金预算的具体内容而言，除了涉及资金本身直接的流入和流出之外，还包括企业在面对资金不足或者周转不济的严峻问题的时候所需要的筹集资金的方法，以及在企业资金有剩余的情况下如何充分使用的方案等。实际上，资金预算管理是对资金的收支的基本情况的掌握，以及平衡收支差额的详细计划。如果要使得某一企业日常的生产活动、经营活动的顺利进行得到一定的保障，并且使得主管人员能够清楚了解资金的实际动态，就必须做好资金预算管理工作。

二、加强资金预算管理提高资金使用效率的策略

（一）制定并落实资金预算的考核标准

如果要实现某一个目标，就应该在设立目标之后，在向着目标努力的同时以一定的标准来约束。很多企业为了激励和督促员工更好的、全身心地投入到工作中，往往会通过考核业绩的方式来鼓励表现优秀的员工更加努力和鞭策表现不好的员工及时改进。因此，如果要加强对企业的资金预算管理，就应该制定资金预算的考核标准，并且贯彻落实到相关的每个员工和相应的部门。企业资金预算考核标准的制定和落实在一定程度上对于该企业的资金预算的管理工作具有十分重要的意义。如果没有制定具体的资金预算的考核标准，只是一味地在会议上或者在平时的工作中重复倡议，也未必会见到效果，那样一切都好像是纸上谈兵，只会变成空话、套话，企业的资金预算管理的加强只能停留在形式上，做的是表面文章。因此，制定和落实企业资金的预算管理的考核标准显得十分重要。

（二）提高企业财务人员的业务水平和道德修养

近年来，面对社会中的经济利益诱惑，很多从事会计和财务工作的人员都因为一时贪念而纷纷“落马”，企业的资金的运用和经济收益状况都不同程度上受到了不小的影响，所以，如果要加强企业的资金预算的管理，就应该尽可能地规避财务人员失德而带来的资金风险。除此之外，随着人们生活水平和质量的提高，财务人员对于专业能力的提高有所疏忽，当今企业中也不乏由于相关财务人员业务不精通而造成重大损失的例子。因此，一方面，企业要提高财务人员的业务水平；另一方面，企业也要注意财务人员的道德修养的提高。

（三）应用资金集中管理系统

随着现代科学技术的快速发展，信息化时代的到来，各行各业的办公都实习自动化，一些相关的、实用的新系统不断被开发和应用，也正是这些系统为各行各业的工作效率的提高提供了便利。在高科技发展迅速的大时代背景下，对于企业的资金预算管理的加强而言，利用一种新型的系统来实现高效管理是相当明智的选择。因此，资金集中管理系统的应用一方面可以加强资金预算管理的工作，规避众多不必要的风险；另一方面，在一定程度上能够降低人为因素的困扰，并且从某种角度来说，也保障了企业的资金的安全，为企业资金预算的管理提供了智能化的高效管理模式。从某种层面来看，资金集中管理系统的应用对于强化资金预算管理而提高资金使用效率具有十分的价值和意义。

（四）加强资金预算调整的审批

在企业的整个发展和进步的过程中必然会面对各种不确定因素的干扰，如果某一方面的情况发生改变，其使用安排的资金也会随之有或多或少的变化，所以对于资金的预算也要进行相应的调整。而在对资金预算调整的时候，一定要谨慎小心，有时候企业往往会因为时间紧迫等诸多外部环境原因而慌乱，导致资金预算的失误，因此对于资金预算调整的审批环节的工作一定要十分重视，加强资金预算调整的审批在一定程度上如同一道强有力的后盾支持着资金预算管理的强化，也带动了企业的发展。

三、结语

资金集中管理论文第3篇

论文名称：浅析企业集团资金管理模式的现状与问题

学院：会计学院

专业：会计学(国际会计方向)

学生姓名：yjbys

一、论文选题的动因(背景或意义)

资金管理是企业财务管理的核心。企业集团作为若干企业组成的经济联合体，最重要的联结纽带是资金。在企业集团以企业价值最大化为理财目标的情况下，以资金管理为中心具有较为充分的理论依据与实践依据。由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。因此现代企业集团在资金管理方面选择适当的资金管理模式成为一个至关重要的现实问题。

二、论文拟阐明的主要问题

本论文的主要目的在于探索企业集团资金管理的问题与模式，以提高企业集团资金管理的效率，实现企业价值最大化的财务目标。论文的构思建立在现代企业理论和财务管理理论的理解基础上，论文研究的基本思路是探讨企业资金管理的内容和作用，指出企业集团资金管理的特殊性和重要性，再着重分析企业集团资金管理所面临的突出问题以及产生这些问题的原因，提出多种企业集团资金管理的模式，并对它们的适用性和现实中优缺点进行分析比较，从而试图提出作者自己对于企业集团资金管理的建议。

本论文主要采用规范研究的逻辑方法，同时结合案例分析、数据分析、图表分析进行了论证。本文的基本观点是选择合适的资金管理模式有利于企业集团的资金配置效率，有利于解决企业集团在资金管理中所遇到的一些问题。

三、论文提纲

一、企业集团资金管理概述

1.企业集团的概念与特征;

2.企业集团资金管理的内容;

3.企业集团资金管理目标;

4.企业集团资金管理的原则。

二、企业集团资金管理的模式分析基于图表

1.企业集团资金管理的常见模式

2.企业集团资金管理的模式优劣分析

三、企业集团资金管理所面临的常见问题分析基于案例和数据分析

1.资金散乱，使用效率低下;

2.监管不力，缺乏事前、事中的严格监督;

3.信息失真，难以为科学决策提供依据;

四、解决企业集团资金管理问题的对策

1.实现资金的集中管理，提高资金的使用效率现金池先进管理技术介绍

2.探索多种监督方式，确保资金的安全和完整;

3.以先进的计算机技术为手段，健全财务规章制度，减少人为因素，实现高效率的信息化管理。

四、论文工作进度安排

序号论文各阶段内容时间节点

1、20xx.9.10选题

2、20xx.10.5确定论文题目

3、20xx.10.10开始写开题报告

4、20xx.11.1开始写论文初稿

5、20xx.2.28完成论文初稿

6、20xx.3.30论文定稿

7、20xx.5.15论文答辩

五、主要参考文献及相关资料

[1]中国注册会计师协会。财务成本管理。[M]，经济科学出版社，2015年。

[2]伍柏麟。中国企业集团论。[M]，复旦大学出版社，1996年。

[3]袁琳。论企业集团化与财务管理集中化。[J]，《会计之友》，2000年第9期。

[4]马学然。树立资金管理的三个理念。[M]，《经济师》，2015年第1期。

[5]赵东方。集团结算中心结算系统的构建。[J]，《财会月刊》，2015年第19期。

[6]任勇。财务结算中心：集团公司集中管理内部资金的有效方式。[J]，《财会通讯》(综合版)，2015年第13期。

[7]于增彪、梁文涛。现代公司预算编制起点。[J]，《会计研究》，2002年第8期。

[8]张芳。论企业集团的未来财务管理模式。[J]，《上海会计》，2001年第4期。

[9]陆正飞。论企业集团化与财务管理集中化。[J]，《财会通讯》，2000年第9期。

[10]CharlesT.Horngren,GaryL.Sundem.WilliamO.Stratton.IntroductiontoManagementAccounting,PrenticeHall,12thEdition

六、指导教师意见

资金集中管理论文第4篇

[关键词]资金集中管控问题对策

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0329-01

一、问题的提出

加强集团资金集中管控，对于优化集团内部资源配置、节约资金成本、提高资金使用效率具有重要意义。我国大型建筑施工类中央企业大都建立了资金集中管控模式，集团资金集中纵向相比有较大进展，资金归集额度不断上升，资金使用效率不断提高，为集团发展提供了有力支持，但资金集中的广度和深度还有很大的提升空间。本文分析了该类企业集团在实施资金集中管控存在的问题，提出了加强资金集中管控的对策，以期起到抛砖引玉的作用。

二、文献综述

国外对集团资金集中管理进行了早期理论和实证研究。阿尔钦Alchian（1969）、威廉姆森Williamson（1975）和梅尔斯Myers （l984）等从交易成本角度对内部资金市场进行了早期研究，内部资金市场理论成为解释企业内部资金配置的重要理论。20世纪90年代后，随着内部资金市场研究的规范化，开始兴起内部资金市场与外部资本市场的关系研究。Agarwal S&S.N.Ramaswam、Kent D.Miller（1992）提出了跨国企业资金集中管理的重要性；Castaneda（2002）研究了1995-2000年间墨西哥金融瘫痪前后内部资金市场与企业的融资选择之间的关系。我国集团公司随着20世纪80年代经济体制改革的不断深化开始诞生，学术界对集团公司的运作进行研讨，集团公司资金管理也开始出现。熊小定（1994）开始探讨紧密型集团公司资金管理，韩广敏、王玲、赵轶群及董志军等（2004）研究了集团公司资金管理模式，舒文舟等 （2007）在前面研究的基础之上开始探讨资金管理模式及价值分析，并对现阶段存在的问题提出分析意见与对策。从国内外文献研究看，对集团资金集中管理的研究都随着集团公司的诞生而产生，具有较强的实践指导意义，本文在上述理论研究基础上，以建筑施工类中央企业为例，研究分析该类企业集团资金集中管控存在的若干问题，并提出进一步加强集团资金集中管控的建议。

三、建筑施工类中央企业资金集中管控存在的问题

从建筑施工类中央企业的监管政策看，近年来国资委、银监局等监管部门对中央企业资金集中管理定位更加清晰、要求更加明确，虽然未将资金集中管控效率直接纳入考核，但是各中央企业集团在强化资金集中管理上普遍面临一定的压力，也日益得到更多的重视；从集团战略和资金管理情况看，集团进一步加强对子公司管控、优化资源配置、强化风险管理，集团资金集中也从单一的经营现金和存量现金的集中转向对全现金流集中管理上，但是仍然存在着多头融资、资金归集积极性不高、资金内部定价缺乏正向激励等问题。从中央企业群体来看，各企业集团资金集中管控能力和水平参差不齐，通常设立财务公司和金融板块的集团管控水平较高。

（一）法人单位级次较多、业务板块多元化、施工单位点多面广等不利因素影响了资金的归集效率。该类企业集团一是管理体系层级较多，资金归集链条较长，影响资金集中效率，不利于资金集中的深化管理；二是业务板块多元化，资金管理跨度较大；三是施工地点遍布在全国大多数地区，资金在途时间较长，影响资金的归集效率；四是部分中央建筑类企业进入战略转型的关键时期，一系列城市基础设施建设、一级土地整理、保障性住房以及房地产开发、市政道路、高速公路和体育场馆等民建项目大多以BT、BOT等方式进行运作，项目收款期较长，资金回收量少且受政策限制归集难度大。

（二）外部宏观政策变动对资金集中的影响程度持续加深。银监会2011年的《流动资金贷款管理暂行办法》、《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》（“三个办法一个指引”）等一系列加强信贷资金监管的有关规定，尤其是对贷款资金受托支付以及对房地产预售资金监控的规定，都加大了资金归集和集中管控的难度，各类监管资金占货币资金比重持续上升，部分企业集团的资金集中指标受此影响呈下行走势。

（三）集团内部资金集中管控激励约束机制需要进一步健全。在尚未实行统借统还的建筑类中央企业中，银企合作占用资金仍是影响资金集中的主要原因。该类集团资金集中管理制定了一系列制度，并将资金集中度作为年度预算指标，纳入对二级子公司领导人任期经营绩效考核指标体系，集团财务公司也有对子公司一定的年度奖励，对未完成指标的单位进行通报，在集团各类会议上进行表彰或批评，这些在前一阶段对子公司资金集中工作具有明显的促进作用。但面临外部银行争相揽储和复杂的金融环境，这些激励措施还不能对子公司形成有效吸引，需要进一步健全资金集中的激励约束机制。

三、加强建筑施工类中央企业资金集中管控的建议

（一）多措并举，推进融资授信集中债务统筹管理，逐步解决“受限”资金。对于尚未实行债务统筹的该类企业，大力推进债务融资集中管理，一是开展融资授信计划管理，通过编制年度计划，统筹安排各子公司授信额度和合作银行；二是实施对子公司融资授信的备案和审批月度管理，对预算外的融资和非结算银行融资进行审批；三是加强与各整体合作银行的协调力度，通过融资授信集中，对融资授信产生的各类资金进行统筹管理，包括各类信贷保证金、贷款资金使用、维护银企关系资金存放等等，逐步解决受限资金问题。

（二）加强资金集中考核，完善资金集中激励机制。为深入推进资金集中管理，一是将进一步强化资金集中考核的宣贯，加强对二级单位资金集中度的考核；二是对于已经成立财务公司的企业集团，建立基于资金集中的财务公司利润分配考核制度，将财务公司利润分解到资金集中的二级企业，并给予一定比例的分润，视同对应二级企业完成的利润指标；三是完善内部资金转动态移定价机制，充分考虑内部实体资金供需情况以及外部资金头寸松紧和价格变动，建立具有正向激励效果的定价机制。四是集团财务公司出台优惠政策进行激励，在信贷支持、存款利率、咨询服务上给予优惠，引导子公司主动资金集中。

（三）搭建客户服务平台，提升金融咨询服务水平。企业集团一是按资金集中度对子公司进行分级，确定不同的客户级别和对应的授信额度，并给予区别性的贷款利率优惠；二是按资金集中度对子公司存款设定不同的存款利率和理财产品，给予区别性的存款利率优惠政策；三是不断增强服务意识，提升金融咨询服务水平，加大与子公司的沟通力度，采用VIP客户等营销模式，开展存款营销。

参考文献

[1] Williamson O.E.Corporate Finance and Corporate Governance [J].Joumal of Finance，1988.

[2] Kent D.Miller.A Framework for Integrated Management in International Business[J].Joumal of International Business Studies，Second Quarter，1992.

[3] 斯蒂芬A.罗斯等著.公司理财[M].机械工业出版社，2000.

资金集中管理论文第5篇

[关键词] 集团公司资金管理管理控制系统

集团公司中控股公司和被控股的子公司都是独立的法人，作为独立的公司它们都有其各自的经营目标，这使得集团公司的资金管理面临严峻的挑战。从国内外的研究状况而言，集团公司财务管理的重点是关注资金运动，目前国内针对此问题的研究多集中在集权与分权孰重的理论探讨以及具体的资金控制模式上面。本文认为，集团公司资金管理控制研究应该贯彻系统性、动态性的技术路线，谋求一种具有普遍指导意义的管理流程或模式，将所有围绕资金管理的策略与措施整合在一起。因此，本文将研究目标锁定在集团公司资金管理控制系统上，力图通过应用管理会计学中的管理控制系统理论与方法（MCS），研究我国集团公司的资金管理问题。

一、集团公司资金管理中存在的问题

资金是企业的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。近年来，随着集团公司大量涌现，企业规模迅速扩张，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，出现一系列问题。具体表现为：

1.财务信息传导失真，企业决策失灵

由于管理幅度宽、地域分布广等客观因素，以及下属单位出于各自的利益，有意提供虚假信息，使得集团高层决策者获取的财务信息不及时、不全面，决策失去科学性和前瞻性 。

2.资金散乱，使用效率低

问题主要表现为集团下属各成员公司的账上资金少数十万多则上百逾千万，造成大量资金闲置 、沉淀；而集团总部却又为筹集急需的小额资金而为难，资金在途时间少则二三天，多则一周，使资金需求总量不断攀升，资金的运行效率低下 。

3.预算流于形式，监控滞后无力

问题主要表现为资金调配的随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新还旧来维持经营；年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作困难，时常难以支付到期的债务。

4.管理权限模糊，资金的“产出”不高

问题主要表现在集团总部集权过多时，容易出现子公司“不要钱，也不做事”的消极现象，影响理财积极性；而当下属公司分权过大时，容易出现资金调度失灵、管理失控，甚至滋生 滥用权力、挪用贪污的现象。无论哪种现象都会使资金的杠杆作用大打折扣。

资金管理对于集团公司的持续健康发展意义重大。集团公司实行资金的统一管理，有利于发挥集团公司的整体优势，提高资金利用效率，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等。另外，资金实行统一管理还有利于合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。随着经济的发展，竞争的加剧，集团公司的规模不断发展壮大等因素，资金管理控制在整个集团公司管理系统中的地位，又进一步显现。

二、集团公司资金管理改进的理论基础――MCS理论

近年来，随着世界范围内经济竞争的加剧和企业规模的扩展，西方企业界和理论界对管理控制系统（MCS）的建立和应用研究日益重视，认为管理控制系统是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程，是实施组织战略的工具。20世纪80年代末，管理控制系统（Management Control System）在欧美各国的成本管理会计领域里首次得到应用和推广，并被西方企业界证明是一种行之有效的实施战略管理的重要工具。

从上图可以看出，管理控制系统的运行基础是企业的目标和为实现目标而制定的战略。战略计划为实施这些目标和战略做准备，在制定这个计划时要用到所有可获得的信息。责任中心同样要遵守许多规则和其他信息，它们运作的结果要进行测评和汇报。测评时将实际结果同计划相比较，以回答“运作是否令人满意”的问题。如果结果令人满意，就要对责任中心给予表扬或其他回报。如果表现并不令人满意，反馈的信息就会引发责任的修正和对计划的重新考虑。为此，国外理论界认为管理控制系统是“管理会计工具的逻辑整体，用于收集和报告数据信息并评价业绩”。它主要包括战略计划、预算控制、业绩评价和激励机制四方面内容。也就是说，一个设计良好的管理控制系统能够帮助和协调决策过程，鼓励企业中的个体采取一致行动。

三、集团公司加强资金管理控制系统的框架设计

针对集团公司管理体制与机制的特殊性，本文提出一个重要观点，加强和完善集团公司资金管理控制的关键是要建立起一种系统性、动态性的控制模式。为此，本文将MCS引入集团公司资金管理实践，重点是要将集团公司资金管理过程中的战略制定、预算编制、过程控制以及绩效评价等四个方面的关键内容有机结合，建立起一套专门针对资金管理的管理控制系统。该系统的基本框架如下：

1.集团公司资金管理控制系统的目标

集团公司资金管理的目标其实就是企业理财的目标。究竟是应该追求利润最大化符合企业发展实际，还是要把股东价值最大化作为企业管理与发展的终极目标成为众多集团公司关注的问题。长期以来，利润一直作为企业理财惟一的核心，受到企业管理人员特别是财务人员的推崇。毫无疑问，盈利是企业存在的日的，企业从事生产经营的日的就是为了取得利润。但是利润在反映企业盈利能力强弱时，有时候并不能客观地揭示企业真实的盈利状况。从理财的目标看，现代企业理财的目标应该是股东财富最大化，因而理财工作的立足点就是如何使股东财富增加。从股东财务最大化的角度看，能准确衡量股东投资收益的指标不是利润，而是通过利润所转化的股东实际所得到的现金性收益。因此，现金性盈利占企业盈利总额的比重，就成为衡量企业盈利质量的标准，而努力提高现金流的质量与收益就成为理财的工作实质。

所以，本文认为，基于集团公司法人治理结构的不断成熟，集团公司资金管理的目标应该屏弃传统的利润最大化目标，以股东价值最大化作为指导日常财务管理工作的基本导向。

2.集团公司资金管理控制系统的原则

（1)资金管理的三权分立原则

三权分立思想源于西方资本主义政体，体现了行政、司法、立法三种权力的制衡。公司制作为现代企业最有生命力最为典型的制度，其治理结构充分体现了三权分立思想。股东大会、经理、监事分别体现了决策权、行政权、监督权。在资金管理体制的设计上也提倡贯彻三权思想，使资金决策、运作、监督评价三权分立，相互制衡。今后，集团公司的管理体制必然反映社会化生产的特性，逐步与国际惯例接轨，实现管理和信息的透明化，则资金管理体制必然要求三权分立。

（2)全面资金管理原则

全面资金管理思想是指在资金管理的流程上强调全过程管理；在资金的运作上强调全民参与；在投资的效益管理上强调全面降低成本。资金管理是一个动态的过程，在这个流程中有员工的参与，存在成本和费用的发生，实施资金全面管理战略就是从战略的高度全面管理资金。

（3)日常管理极限原则

集团公司资金管理的目标应该是实现股东权益最大化。这一目标在实现的资金运动管理中可针对不同的责任主体做如下分解:利润最大化，成本费用最小化，风险最小化。这便是资金管理极限化思想在实际经济活动中的体现。

（4)资产投资有偿原则

资金管理中难度最大的就是投资项目管理。从众多集团公司中广泛存在的争抢投资、不讲投资效益的现状而言，必须从机制上解决集团公司下级单位争投资争项目的问题。为此，应该在集团公司资金管理控制系统中力推行投资和资产有偿使用，使下级单位在投资和资产的占用上不再免费，在成本的压力下杜绝低效无效的投资。

3.集团公司资金管理控制系统运作的关键环节

根据管理控制系统理论，一套完整的管理控制系统需要涵盖战略制定、预算编制、业绩评价和激励机制等四个重要部分。本文关于集团公司资金管理控制系统的研究中，从关注资金流动的管理原则出发，重点分析系统运作四个关键环节:集团公司现金流战略、集团公司资金预算管理、集团公司资金运动集中控制以及资金管理效果评价。

(1)现金流战略选择

管理控制系统运行的第一步是根据战略目标制定战略计划。战略计划是一个决定组织将采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量的过程。集团公司资金管理控制的首要关键环节是根据集团公司的资源条件、发展方向选择合适的现金流战略。因为资金管理的基本对象就是现金流动，从某种程度上看，现金流战略可以视作理财战略的核心。现金流战略是从属于企业战略系统的一个小分支，它的实施必须服从配合企业整体战略管理模式。现金流战略可以依据企业适应性战略模式的特点，划分为激进型、防守型和调整撤退型三种基本类型以及跨国经营环境下的现金流战略。集团公司在资金管理控制中，首先就是要根据经营环境和发展愿景，选择合适的现金流战略。

(2)资金预算管理

预算管理是管理控制中使用最广泛的一种控制方法，也是集团公司资金管理必不可少的工具。集团公司的辖下众多子公司及二级单位，母公司通过预算编制、项目审批、集中结算、全面考核等管理环节，可以形成对下级单位资金运动的闭环控制，对保证资金安全的具有重要意义。

(3)资金运动集中控制

虽然管理控制系统是一套完整严密的系统，但是对于系统运做过程必须要建立起有一个集中控制的环节，作为信息交换的枢纽。事实上，无论是责任预算的形成、业绩评价以及激励都离不开资金集中运作这个关键点。众多集团公司资金管理失败的案例表明，传统的企业资金管理理论和实践已难以适应企业集团经营管理的要求，探索新的企业集团资金管理模式己迫在眉睫。集团公司采取资金集中管理模式，可以在统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、财务公司模式以及跨国经营的现金集合库模式中进行优选。

(4)资金管理评价指标选择

业绩评价系统属于管理控制系统中的一种结果控制系统。它由评价目标、评价对象、评价标准、评价指标和业绩报告几个基本要素构成，其中业绩评价指标和标准的选择是关键问题。集团公司面向投资中心的资金管理主要采用投资报酬率、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量等传统指标但是这些指标信息的采集、分析都基于企业财务报表(基于已发生的权责），反映的是企业的发生成本，没有考虑到股东投资的机会成本，因此很可能激励公司管理者的短期行为，忽视企业的长期价值的创造。而在股东价值最大化的目标统驭下，集团公司资金管理实质上就是价值管理，资金的效果好坏就要看企业价值是否得到了增值。为此，本文力主将经济增加值(EVA)作为集团公司资金管理效果的评价指标。

四、结束语

集团企业资金管理的办法和途径在企业界一直是一个见仁见智的话题。本文认为集团公司的资金管理比单体企业的资金管理更为复杂，其资金管理过程必须是一个闭环过程。从基本的管理逻辑角度分析，集团公司的资金管理过程，首先要有与企业发展愿景、使命、战略向适应的理财战略，这种战略可以归结到现金流战略上;其次，必须利用好全面预算这种重要的内部控制工具，以使得战略与具体的管理活动有紧密衔接;再次，在资金运动的过程中，必须要建立一个信息平台，采集、记录、分析、整理所有的资金流动信息，这样才能实现对资金流动的动态控制；最后，当资金运动结束，应该选择比较理论内涵先进、具有较好激励效果的评价指标进行事后评价，以验证管理策略的可行性和效益性。

参考文献:

资金集中管理论文第6篇

关键词：财务集约化模式；资金集中管理；问题；解决方法

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01

资金是企业运营的血液，资金集中管理是企业财务集约化管理的重要部分。同时财务管理中的资金管理是直接影响企业的内部控制管理和企业发展战略制定的关键所在。所以说当前只有根据企业的未来发展战略，制定合理的资金集中管理方式，才能发挥财务集约化模式的真正内涵和优势。资金集中管理还要依托于一些经济学理论，如委托理论、交易成本理论和内部资本市场理论。

一、财务集约化模式中资金集中管理的优势

（一）财务集约化模式中资金集中管理使资金规模效益达到最优化

企业项目的开展取决于企业资金的安全性，同时企业财务管理取决企业的投融资渠道和能力。当前企业财务集约化模式中资金集中管理主要是依托于银行管理，实现企业资金的回笼控制，实现项目管理、内部控制管理、投融资计划的资金同一进出，保证资金的正常运行，也使得企业资金能够形成规模化，产生规模效益，最终协调资金规模形成创造最优化的效益收入。同时财务管理下的资金集中化管理使企业能够形成定期的银行账户查询，实现资金流通的电子化远程操控管理，及时发现企业经营中的坏账和假账。

（二）财务集约化模式中资金集中管理减少企业不必要的资金成本

由于当前企业的资金支出主要由项目资金和内部资金构成，相应地要求企业资金归集也实现项目资金归集和内部管理资金归集。在企业经营管理中，明确的资金归集方式能够实现每笔资金流通去向的清晰性，从而保证资金使用的有效性，同时对于项目资金所产生的收益进行比较分析，确定企业各个项目发展的必要性和可行性，从而减少企业对没有收益的项目进行资金投入，减少企业不必要的资金投入，提高资金集中管理的积极作用[1]。

二、财务集约化模式中资金集中管理的困难

（一）财务集约化模式中资金集中管理信息技术支持不足

当前企业的财务集约化模式主要依托于大数据技术对于各项企业财务信息的收集和分析，但影响资金集中管理的企业内部管理信息相关数据收集难度较大。另外企业财务集约化全面、系统的信息平台主要就是依靠信息数据构建起来。信息技术的不足容易导致资金集中管理中较难实现资金的统一调度、拨备，同时影响数据产生和传输，影响资金管理的集中性特点[2]。

（二）财务集约化模式中资金集中管理的管理体制落后

财务集约化模式并不是企业经营先天拥有的管理体制，而是在后天经济环境发展中不断优化创新得来的。因而当前企业财务集约化模式中关于资金管理的相关体制制度延续了历史有关管理经验，一定程度上具有落后性，如资金预算管理采用的是传统的预算方式，而资金预算的规划和设计的项目具有繁复性特点，项目管理需求和内部管理的资金预算往往交互叠加，导致资金预算结果混乱，实际操作效果较差。

（三）财务集约化模式中资金集中管理资金风险管理机制不健全

随着经济全球化的发展，金融危机所影响的范围越来越大，资金集中管理会增强资金风险应对能力，但同时由于资金集中，规模较大，系统风险会较为集中。同时，资金信息安全也是影响资金风险的重要内容。一般而言，当前主要的资金集中管理模式中缺少对资金信息安全和资金系统安全的风险识别、评估、应对机制，未能有效的应对资金和信息安全的挑战 [3]。

三、财务集约化模式中资金集中管理的优化措施

针对于上述提到的关于财务集约化模式中资金集中管理的问题，可以采取以下优化措施[4]：

（一）持续提高企业财务信息技术水平

加强企业财务信息技术水平，不仅仅要求加强对大数据技术的创新使用，还要求对企业整体的信息技术的协调统一，实现各个相关信息的衔接和共享。同时要求在信息技术水平的支持下优化创新信息系统平台，实现企业各个环节资金财务信息的统一对接，加强企业对资金管理的及时把握。

（二）创新优化资金预算体制

资金预算涉及到企业项目资金、内部管理资金等建设运营资金，是企业财务集约化模式中和日常经营活动的重要内容。因此要明确各个项目各个生产、投资环节的资金预算指标，提高资金预算的条理性；或要求资金预算具有完整的组织结构特点，能够采取合理的预算程序和预算方式，加强不同项目之间资金预算的协同管理，最终建立资金预算评价体系，提高企业资金预算的有效性和实用性。

（三）完善资金风险管理机制

风险是企业经营发展中必不可避的现象，关键在于采取合理方式予以应对。建立完善资金风险管理机制，加强对资金风险的预警能力，通过企业资金发展规律，建立一个资金风险管理体制，有效构建指标因子，赋予指标权重，通过指标变化进行资金风险识别，合理评价风险等级，并提出相对应的管理措施。另外要实现资金风险管理体系和信息技术平台的有机结合，实现电子信息化的风险管控，通过资金数据的动态变化，进行资金风险的事中控制。

四、结语

综上所述，财务集约化模式中资金集中管理对于企业的资金安全性和经济效益具有重要的意义。但同时资金集中管理处于发展上升的阶段，在实际操作使用中仍然存在不容忽视的影响发展的问题，如信息技术水平低、资金预算混乱、风险意识弱等。所以实现资金集中管理的优化措施要从这些问题中入手，建立有效的体制，推动资金管理中各个环节的规范化、科学化发展，从而实现企业资金的集约、安全、高效，推动财务集约化管理模式的改进，为企业发展提供有力支撑。

参考文献：

[1]朱青.项目管理理论在县级供电企业财务集约化管理中的应用[D].华北电力大学，2012.

[2]李振东.国家电网公司财务集约化模式中的资金集中管理问题研究[D].西南财经大学，2013.

资金集中管理论文第7篇

关键词：金融资源 管理 建筑企业

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）01-141-02

在我国由低收入国家向中等收入国家的发展过渡时期，建筑业为国民经济的增长做出巨大贡献，效益持续增长。但是建筑类企业普遍具有技术发展不均衡，资产负债率较高及工程风险管理体制有待完善等特点，且在传统的发展模式下，建筑类企业集团存在对金融资源认识不足、管理不够、效率不高的现象。

一、金融资源配置与监管相关理论

据金融资源论观点，金融资源是国家、地区财富增长的重要因素。企业是金融经济的细胞，金融是金融经济的血液，企业之间与企业内部也存在着资金的流动和资本的配置。金融资源也存在于企业集团之中，称为“企业集团金融资源”。

经济货币化、经济金融化导致了金融经济时代的来临，金融资源配置成为资源配置的核心，是政府调控经济的重要媒介和工具。金融资源的供给和需求将直接影响到一国宏观经济运行和总供给、总需求的变化。金融监管指一个国家（地区）的中央银行或其他金融监督管理当局依据国家法规的授权对金融业实施监督管理的称谓。目标是金融监管理论与实务的核心问题，对金融监管目标的认识直接决定或影响金融监管理论的发展方向，主导着具体监管制度和政策的建立与实施。

二、建筑类企业集团金融资源特征

作为大型企业集团，建筑类企业集团的内部金融资源包含三类内容：财务性金融资源，包括金融资产、金融负债和或有负债等；实体性金融资源，包括建筑类企业集团集团有控股、参股的各类金融机构和金融关系；保障性金融资源，包括金融信息系统、金融人才等。企业集团处在不同发展阶段，其发展战略、面临的经营问题、管理成熟程度不同，面临的金融环境也可能不同，因此金融资源的管理范畴和管理水平存在较大差异，金融资源管理体现不同特征。

经过多年的探索与发展，建筑类企业集团资金管理取得了良好成效，为金融资源统筹管理奠定了坚实的基础。按照管理的范围和重点不同，建筑类企业集团财务性金融资源管理可分为现金集中管理、流动性集中管理、资产负债管理阶段。

建筑类企业集团发展初期，经常面临资金短缺、融资渠道不畅等问题。建筑类企业集团的首要目标是维持正常生产经营，并力图扩大生产规模，因此金融资源的种类单一、规模较小，几乎不具备金融投资的实力和能力。期间，建筑类企业集团通常最关注对资金，尤其是现金收支的管理，这一阶段的金融资源管理称作现金管理。这一时期建筑类企业集团现金管理重点在于转变旧的资金管理思想，有效挖掘内部资金潜力，有效扩展融资渠道。一是成立资金结算中心。撤销二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户；将分散的银行账户统一集中管理；资金所有权不变，结算中心统一办理结算并监督各成员单位资金支出；结算中心内部有偿调剂资金余缺。二是成立财务公司。建筑类企业集团在资金结算中心的基础上成立了财务公司，目标是解决资金分散问题，有效调剂资金余缺；融通成员资金，建立资金有偿使用机制；发挥融资窗口作用，拓展融资渠道；发挥金融调控作用，降低融资成本。

在建筑类企业集团成长期，一方面实力加强、资金相对充足、举债能力提高；另一方面，产业快速发展产生大量资金需求和资本市场投资增值动力，金融资产、金融负债、金融关系等金融资源急剧膨胀。在这一时期，现金仍是建筑类企业集团资金管理的主要对象，但资金管理的范围已经拓展到票据、融资、投资、担保、应收应付款等其他金融资源。

这一时期，建筑类企业集团资金管理的总体思路是：推进资金集中管理，提高管理效益；塑造信誉，多渠道筹集低成本资金；完善制度，规范资金支出、控制资金流向；以“安全、及时、高效”为目标，建立“一个全面，三个集中”的财务管理体制。

企业集团进入成熟期后，更加注重内部挖潜、提升管理水平、提升资金效率。这阶段，金融资源管理的对象不仅包括产业资金，还包括金融机构和各类风险，产业资金管理较第二阶段更精细化，管控更有效，且需要满足产融结合模式下新的管理要求，需要更高效地发挥金融机构在企业集团发展中的作用。

三、建筑类企业集团金融资源配置与监管方案设计

建筑类企业集团金融资源的配置的总体目标是：建立适应“一带一路”发展要求的、先进高效的金融资源监管与配置体系；进一步强化总部、金融企业和所属企业在金融资源监管、配置与执行操作方面的功能定位与职责分工；推进内部资金转移定价体系建设，以市场化机制和模型化、精细化方式进一步优化金融资源配置，提升资源效率效益。

1.统一规划并统筹实施金融资源发展战略。依据企业集团中长期规划，制定年度金融资源发展规划，具体包括总量计划、资金计划、债务融资计划、金融投资计划、年金管理计划、保险计划、金融人才计划和信息系统建设计划等内容。

2.明确金融资源配置思路。建筑类企业集团金融板块架构已初步形成，金融业务从单一的现金管理向现代金融、产融结合转变。根据金融资源的流向，金融业务可以归为五类：流动性管理、信贷、租赁、投资和其他业务。从集团层面对金融资源进行二次配置。其中，第一次配置为业务配置，即将金融资源先配置到各业务品种。第二次配置为机构配置，即将各业务品种上配置的资金，按照“谁能干给谁，谁能干好给谁；明确内部界面划分，兼顾效率与公平”的原则在内部金融机构之间进行配置，同时对外部金融机构予以一定的配置。

3.优化金融资源监管方式。建筑类企业集团金融资源监管体系包括顶层设计、风险管理、信息系统和人员四个方面的内容。建筑类企业集团实施全过程、全覆盖的金融资源监管活动，依据金融资源的运作流程，确定金融资源监管战略，建立“三级监管”、“三道防线”与“一道防火墙”监管体系，降低波动性、避免名誉和财务损失、适度获取风险收益。

金融资源监管战略是一个结构性框架体系，是金融资源发展战略的重要组成部分，为融资、授信、投资、资金交易和日常运作管理等各项金融资源活动建立风险管理目标和边界，并提供风险管理指导。企业需要明确各相关主体的风险偏好和风险容忍度，以及资本约束和限额体系为核心的风险战略的实施和落实机制。

建筑类企业集团应建立完整的风险偏好体系，通过有效的考核目标和激励机制作为风险偏好的有效传导机制。集团还需培养健康有效的风险文化支持风险偏好、战略和定位在集团各业务层级的有效传导。风险偏好的表述包括定量指标，如风险的硬性指标、风险缓释资本、业务实际占用资本、所能承受的最大损失金额、收益的波动性指标；定性指标，如风险的软性指标，对某项业务的态度，是大力发展，还是在控制风险的基础上审慎开展，对承受不可量化风险和平衡因素的态度；确定零容忍度风险，如禁止洗钱，以及其他任何违反国家和监管部门有关要求的业务和交易等。

参考文献：

[1] 白钦先.知识经济时代的新金融资源观.金融时报，1999

[2] 白钦先，杨涤.21世界新资源理论――关于国民财富源泉的最新研究.中国金融出版社，2006

[3] 杨涤.金融资源配置论.中国金融出版社，2011

[4] 刘宗超.生态文明观与全球资源共享.经济科学出版社，2000

[5] 阿瑟.刘易斯经济增长理论.商务印书馆，1999

[6] 陈元.金融要用严格的信用约束机制配置资源.中国投资，2011

[7] 秦池江.对金融资源观的商讨.金融时报，1988

[8] 巴曙松.中国金融结构的变迁与宏观金融政策的调整.经济科学，1977

[9] 张荔，姜树博等.金融资源理论与经验研究.中国金融出版社，2011

[10] 王曙光.金融自由化与经济发展.北京大学出版社，2004

资金集中管理论文第8篇

本文运用相关财务管理知识和管理学理论，分析集团企业在营运资金管理过程中存在的问题及原因。在此基础上，进一步分析相关营运资金管理方案在集团企业的应用。

具体的分析思路是通过分析企业集团营运资金管理的概念及特点，再针对集团营运资金管理存在的问题进行深入分析。在此基础上，给出解决集团企业营运资金管理问题的具体实施措施。

本文主要运用系统分析的方法，在对营运资金管理的相关理论和文献进行分析研究的基础上，理论与实践相结合，对企业财务管理体制及资金集中管理的相关理论及模式系统地进行了研究。在相关分析的基础上，从七个基本方面提出了集团企业营运资金管理的有效方法。

【关键词】集团企业 营运资金 管理

集团企业是由多个企业组成，具有共同利益与特殊密切关系的企业群，具有群体性、多元化、层次化、综合性的特征。

对于集团管理而言，财务管理的好坏，直接折射出经营管理水平的高低及经济效益的大小。财务信息是决策层进行决策时的重要依据。集团企业要保持竞争优势，必须抓住资金管理，采取有效的管控措施，提升经济效益。

集团企业资金管理趋向集权是普遍现象。但是，在国内集团企业因成员企业多，地域分布广，加之先进的资金管理理念和技术手段缺失，对资金控制的能力还显不足。表现在：企业缺乏统一的资金管理模式，各子公司业务，在资金流上没有形成相互关联的整体，产生运营风险的概率较大。有些子公司资金短缺要向银行贷款，另一些子公司资金富余却又没有合理理财，直接导致整个集团资金运营成本提高。

根据现代财务管理理论，营运资金内涵划分为三个方面：第一，广义的营运资金，指企业一定时期内的全部流动资产；第二，狭义的营运资金，指在某个时点上，企业流动资产和流动负债的差额；第三，一定时期内企业流动资产和流动负债的“总和”被界定为营运资金。在这里“总和”是流动资产和流动负债相互关系的直接反映。

营运资金的一般特征：第一，周转的短期性，一般都能够在一个营业周期或者一年内回收；第二，实物形态的易变现性，企业面临暂时性资金周转困难时，可迅速变现短期投资、应收账款等流动资产回笼资金；第三，数量的波动性；第四，来源的多样性；第五，实物形态的变动性，营运资金通常在现金、原材料、在制品、产成品、应收账款和现金之间顺序转化，不断循环往复，形成一个完整的资金循环过程，如图1-1所示。

通常营运资金管理的目标是不断提高盈利能力的同时，要保持适当的偿债能力。这就对营运资金管理体制的选择，提出了更高要求。选择营运资金管理体制，关系到集团组织结构的设置与权责利关系的明确。营运资金管理体制，可概括为三种：集权制、分权制、集权分权相结合制。对集权与分权问题的认识上，应遵循集中有分、分后有集，任何倾向极端的认识都是错误的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。作为集团管理者应当根据企业类型、所处发展阶段等因素，综合考虑、全面评估，选择与经营实际相适应的资金管理体制。

对企业来说，资金循环与人体血液循环一样，有着不可替代的作用，要保证经营活动开展，必须持有一定量营运资金。通常企业营运资金循环，是从支出现金购买原料开始，经过系列转换后，出售产品并收回现金。在这个过程中企业规模、市场销售、通货膨胀、现金流量甚至行业特征等，均会成为营运资金的影响因素。

集团营运资金管理出现问题，通常是以下原因导致：第一，内部存在信息孤岛，不能实现信息共享，导致信息失真；第二，缺乏事前、事中监控，出现“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”；第三，子公司多头开户，资金零散分布、使用效率低下、资金沉淀严重；第四，预算执行不彻底，资金管理不到位；第五，没有形成有效的资金集中管理模式等。

为加强集团营运资金管理，可从以下几个方面进行思考：第一，统收统支模式，现金收支权力高度集中于集团财务部门，各子公司不再单独设立账户，提高资金规模效益；第二，备用金拨付，各分支机构持支付凭证到集团财务部门报销现金支出，补足备用金额度，分支机构没有资金决策权，仅有一定的资金使用权；统收统支和备用金拨付模式，比较适宜集团内相距不远的各分支机构之间，对于独立核算子公司不太适用。第三，设立结算中心，实现集团内成员企业资金调剂、内部监控，降低财务费用；第四，开设内部银行，通过银行化管理，设立结算账户、发放内部贷款、建立信息反馈，加强资金管理；第五，设置财务公司，作为集团子公司，财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，承担集团理财任务，实现对各分支机构的现金控制。分支机构也可以自主经营自身现金，实现双赢。

完善集团企业营运资金管理的建议措施：第一，实施财务人员控制，对其进行有效安排，推行委派财务人员或财务总监委派制；第二，统一各分支机构账户管理和结算方式；第三，统一集团和下属公司的财务会计制度，实现制度对接，推行资金和账户统一管理；第四，推行预算管理，科学合理界定二到三级资金预算管理；第五，加强集团内部审计，事前、事中、事后审计相结合；第六，建立集团结算中心，统一集团内部账户、合理规划资金使用、有效调剂规范管控、提高资金使用效率；第七，以零营运资金理念指导企业营运资金管理，努力缩短生产时间、改善生产条件，降低存货水平、推行零存货管理，保持资金结算畅通，加强流动负债管理。

对于集团企业，营运资金管理必须从经营全局进行思考。集团本身管理层级多，分支机构分布范围广，其营运资金管理体系是一个复杂、多元的系统。集团必须考虑与其他内部管理系统的衔接。如何在投入最少，产出最高的原则下，寻求外部金融机构的支持。为了对集团营运资金进行有效管理，应该思考如何在更广泛的领域内，建立对集团提供资金管理服务的全能型金融服务公司。最终目标就是要最大限度地利用闲置资金，发挥作用、提高效率，降低集团资金运营成本，为集团企业的长期生存和发展打下坚实的基础。

参考文献

[1]张英，刘媛媛.营运资金安全性与管理效率评价.湖北工业大学学报，2009，12.

[2]程博.营运资金管理研究评述.湖南工业大学学报，2009，4.

[3]查尔斯，吉布森.财务报表分析.北京：中国财政经济出版社，2007.

[4]刘树海，齐二石.流程管理模式下的营运资金管理研究.现代管理科学，2008，10.

[5]王竹泉，逢咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望.会计研究，2007，2.

[6]李易.谈资金集中管理模式及预算.齐鲁石油化工，2008，4.

资金集中管理论文第9篇

[关键词]企业资金管理 风险 对策

随着我国企业的规模不断发展,对企业资金管理的理念、模式、手段都提出了巨大的考验。本文结合我国企业资金管理的特点,在分析了常见的企业资金风险存在形式的基础上,对我国现有的资金管理进行深入研究,旨在更有利于资金在集团内安全有效运转,达到资金使用的高效率和高效益。

一、企业资金管理的理论概述

1.企业资金管理定义

企业资金管理,就是对企业的资金流、资金调度、资金结算和资金运作等进行的系统化管理。资金管理是企业管理的一项重要内容,也是企业财务管理功能的延伸与细化,它处于集团整个管理体系的中心位置。资金管理强调对企业资金流的控制,侧重于加强和完善资金在企业内部的循环、余缺调剂与放大效益。

2.企业集团资金管理的形式

资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理。企业集团资金管理形式分为三种:即集权式管理、分权式管理和折中式管理。集权式管理是指下属公司所有资金都集中于集团母公司资金总库,利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作,并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。

二、企业资金管理风险分析

1.企业集团内部管理存在的问题

(1)企业集团公司治理问题: 有些企业集团对子公司控制力偏弱,集团公司甚至沦为一般的管理职能部门,下属公司对总部的资金管理要求执行不力,条块分割严重,在集团范围内调配资金难度大,难以形成合力,不能发挥资金协同效应;① 资金余缺不均,分散占用,企业集团无法对资金实施有效监控;②资金调度不力,资金利用效率低下;③集团内部资金监控体制不健全;④资金管理的手段和方式落后,没有形成有效的资金管理模式;⑤信息技术应用普及程度不高,缺乏完善的资金管理信息系统;(2)外部监管的制约。企业集团成员企业之间资金流动受金融监管制约存在一定的政策障碍。从现行金融监管法规看,目前中国对企业间的直接借贷行为在政策上基本是予以禁止的,例如中国人民银行颁布的《贷款通则》第61条规定:“企业之间不得违反国规定办法借贷或者变相借贷融资业务”。这样,企业集团实现资金集中管理存在着一定的政策障碍;(3)人力资源风险。公司财务管理制度不完善,或执行不力,或用人不当,会引起未经授权的支付发生,或员工产生舞弊行为,致使公司资金损失。如前不久报道的某出纳员利用单位印鉴管理制度不完善、银行对账单审查不严等漏洞,5个月内侵吞公款161.8万元;(4)高风险业务风险。包括股票买卖、外汇交易、商品期货及衍生品交易、金融期货及衍生品交易、委托理财等投资业务。若市场价格向不利方向变动,或交易对手违约,或选择的证券机构违约,或进行违规越权投机交易时就可能给公司带来巨大的财产损失,甚至破产;(5)财务报告风险。

财务报告风险是指由于企业没有按照规则或者提供不真实的信息给使用者,导致信息使用者做出错误决策而给公司带来的不利影响。不仅影响公司在资本市场上的声誉和形象,而且有可能面临由处罚引起的交易成本增加。

三、企业资金风险防范对策

1.增强企业资金管理内部控制意识

内部控制是我国企业资金管理的一项长期战略,对改进我国企业资金管理的风险控制能力、提高运营绩效具有重要的现实意义。主要控制策略如下:(1)企业资金管理资金业务组织结构的规范性。做到前台交易和后台结算分离、自营业务与代客业务分离、业务操作与风险监控分离,建立岗位之间的监督制约机制。(2)企业资金管理业务经营权限与额度的确定。应当充分了解所从事资金业务的性质、风险、相关的法规和惯例,明确允许交易的业务品种。 (3)企业资金交易业务的风险控制。企业资金管理应当建立完备的资金交易风险评估及控制系统,制定符合该企业特点的风险控制政策、措施及定量指标,开发和使用量化的风险管理模型,对资金交易的收益和风险进行及时的、审慎的评价。(4)对高风险风险控制。企业资金管理应当明确金融衍生品的性质、风险揭示和对冲策略,并根据本企业的风险承受能力合理确定风险限额和相关交易参数。

2.努力提高财务人员素质

当前,财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效,在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高,从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制,工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容,对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此,加强对财务人员的财务软件与计算机知识培训,对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练,同时经常检查和评价每个职工的工作成绩,会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。

3.强化财务信息的决策支持职能

在集中核算与细化管理高度统一的基础上,建立先进的财务分析机制,建立资产负债、损益、成本分析模型,通过与标准指标范围对比,确定重点关注方向,对关注对象通过对比分析、因素分析、结构分析等方法,揭示其客观影响要素和内部管理等深层次原因,依据分析结果,提出决策建议,规避潜在风险,改进管理工作,全面提高财务状况质量。使既有信息和手段的效能得到最大程度的发挥,以实现财务工作的终极目的,为生产经营和管理决策服务。

4.实现集团信息集成化管理

为实现企业集团物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理,在集团内部必须实现财务的集成化管理,才能实现对资金从源头进行控制,通过远程处理、在线管理,实现对财务的动态管理和对业务的全过程管理。实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变,要经历“三步走”的目标:第一步,实现集团内部财务上的集成;第二步,实现集团内部财务与业务的集成;第三步,实现集团与整个价值链的集成,这是集成化财务管理的最高目标。

参考文献:

[1]欧日香:企业集团资金管理与投资管理的集权与分权.审计月刊.2006.(4)