人才到岗后工作计划第1篇

关键词：职业发展规划 业务 系统 设计 HR信息化

一、职业发展规划的意义

以企业战略目标和组织发展需要为中心，形成以岗位体系和职级体系为基础的职业发展通道，结合员工的能力素质水平和个人职业发展意愿，将其匹配到最合适的岗位和职业发展通道，优化企业的人力资源配置，最终达到提高企业劳动生产率和员工职业满意度的目标。

人力资源是企业的第一资源，职业发展规划是企业做好人才管理工作的基础和核心工作，是企业人力资源管理工作的重要环节，对企业持续经营和长远发展意义重大。

对于企业员工来说，实行职业发展规划，可以回答如下的问题：第一，认识到到我能做什么：帮助员工客观清晰地认识自身的职业能力和潜力。第二，哪里是我的职业发展目标：帮助员工准确定位其个人职业发展愿景，包括近期和中长期目标。第三，如何达成我的目标：帮助员工找到实现其职业愿景的可能和最佳途径。

对于企业自身来说，实行职业发展规划，可以解决如下的问题：第一，企业需要什么样的人才：帮助企业客观清晰地认识自己的人才需求。第二，企业拥有什么样的人才：帮助企业及时了解自己目前的人才状况。第三，提供哪些职业发展通道：帮助企业建立符合业务战略发展的职业发展通道并和员工交流。第四，人才是否在合适的岗位上：帮助企业合理地配置人力资源，做到合适的人在合适的岗位上工作。第五，关键岗位是否有后备人才储备：帮助企业做好关键人才的保留和继任者安排，减少人员流动对企业业务工作带来的冲击和影响。

二、国内企业职业发展规划的现状

国内企业目前对员工职业生涯规划管理工作有一定的认识，也有一些企业开始搭建素质模型并定期进行员工的能力素质测评，部分企业也有接班人计划或者后备干部的选择、培养制度。但很多企业在员工职业生涯规划管理工作中普遍存在着以下的现象和问题：一是企业对员工有关职业发展的诉求关注不够；二是能力素质模型的定义和分级不够完善和清晰；三是岗位体系的定义不够统一全面；四是没有清晰定义并量化岗位的能力素质需求（任职资格要求）；五是缺乏及时有效的员工能力素质水平评价制度；六是没有清晰定义的职业发展通道；七是关键岗位没有明确的接班人计划；八是没有及时、完备的数据信息积累和系统管理平台，难以支持职业发展规划的不同角色的应用。

三、职业发展规划能力提升的目标

企业施行员工职业发展规划，目的是要形成以事及岗位为中心、符合企业发展战略的职业发展通道规划，并选择合适的人员进入相应的发展通道，为企业的长远、健康发展选拔、培训、用好、留住和储备关键核心人才。

要达成以上目标，需要关注以下的人力资源管理能力建设：第一，岗位体系设计能力：形成以岗位职责（“事”）为中心的岗位职级体系。第二，职业发展通道设计能力：建立符合企业发展战略的职业通道。第三，员工能力评估能力：建立完善的员工能力评估体系。第四，职业发展通道与人才匹配能力：支持高效量化的人才遴选和匹配使用。第五，保留和继任者计划管理能力：拥有良好的人才保留和继任计划，留住企业关键核心人才。

四、职业发展规划管理的主要业务假设

由于企业类型（外资、国有、私营等）、发展阶段、规模大小、所处行业的市场化和竞争程度不同，各个企业对人才管理特别是员工职业发展规划管理的需求关注点和缓急程度会有不同。但总体上看，可以归纳出如下具有代表性的一般需求假设：第一，以人（员工）职业发展规划管理的基本对象，以员工所在部门、岗位、职级的能力素质要求为出发点，通过不同形式的能力素质测评确定员工的能力素质水平。第二，在企业明确定义的岗位/职级体系的基础上，定义可能的多种职业发展通道，包括横向、纵向和混合式的职业发展通道，类别可以有技术类、职能类、管理类、服务类、操作类等不同的职业发展通道（路径）。第三，通过周期性员工职业发展调查可以获取员工的职业发展意愿及行动计划，其中主要的项目为员工从公司提供的各职业发展通道中选择自己希望从事的职业发展通道，以及期望的达成职业目标的措施，如培训、轮岗、外派工作等；可以按短期、中期和长期的职业发展目标分别提交，短期为三年以内的职业规划，主要是确定近期目标，可以要求同时提交比较明确的行动计划，中期一般为三至五年的规划，长期为五年以上的职业规划。第四，通过岗位能力素质需求和员工的能力素质水平的匹配提供员工和岗位的匹配图，以图形方式如九宫格或者雷达图输出，也可以按部门提供部门内员工和岗位的平均适配度。第五，对企业按一定规则或者按个案选定的关键岗位，安排若干名后备人员，并管理后备人员的培养、考核、成熟程度、任职和使用情况，可随时提供关键岗位后备人员安排情况、后备深度和宽度，并对后备人员任职所后备关键岗位的情况做动态跟踪。

五、职业发展规划管理系统框架概要设计

要做好企业员工的职业规划管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，还需要有效的系统工具和平台支撑。人力资源管理信息系统（eHR）可以对此项工作提供良好的数据库和工具支持。

职业发展规划管理模块作为eHR系统的一部分，其框架概要设计如图所示，图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关对象，来源于核心HR管理模块；处理部分是系统提供的主要应用和功能；输出部分为系统提供的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。

六、实施员工职业规划的收益分析

从定性的角度分析，职业发展规划主要可以使企业的人才评价、配置、使用、培训方法更科学、信息更全面、决策更高效、监控更及时，同时变被动使用为主动发展，增加员工的职业参与度。对于企业内部不同的角色会有如下的收益：第一，企业决策层。可以全面掌握支撑企业人才管理工作和战略决策的信息；实时掌握员工能力评估、人才后备等工作进度；明确人力资源状况及相关岗位权责归属。第二，管理控制层。确保各人才管理各项关键业务得以实施；确保按照既定的标准执行；实时查询本部门内各岗位能力素质要求、员工的能力素质水平；了解本部门员工职业目标的选择；追溯本单位（部门）员工的职业发展达成情况。第三，操作层。实现职业规划管理业务所需专业知识信息的共享并提供简单易用的系统平台（识别、推荐、评价、搜索）；实时掌握待办事项状态；实现无纸化、无边界操作，摆脱地域和时间的束缚。第四，员工。通过职业发展规划，员工可以有明确的职业发展方向，看清努力和发展和目标；及时了解当前岗位和意向职业发展通道中岗位对任职者的能力素质和资格要求，清晰了解应该补充和提高的知识和技能。员工可以通过系统平台提交个人的能力素质评价、职业发展通道选择，及时获取最终个人的能力素质评价结果。

从定量的角度分析，可以使企业及时掌握并着力提高以下关键指标：第一，员工的岗位能力素质匹配度。员工能力素质评价结果和当前任职岗位或者指定岗位的任职要求的计算分析结果，可以折算为百分比显示。第二，组织的平均能力素质达标率。按单位/部分计算能力素质达标的人数和占比。第三，员工职业目标达成率。考量员工实际从事岗位所在的职业发展通道和员工期望的职业通道的符合程度。第四，关键岗位后备人员深度。按照岗位的汇报关系树（或者按组织的隶属关系树），考量企业内关键岗位后备人员的逐层安排情况；可以按单位统计后备人员的平均深度。第五，关键岗位后备人员宽度。按关键岗位考量后备人员的人数，可以按单位、职务、职级统计后备人员的平均人数。第六，关键岗位继任者培养上岗成功率等指标。考量关键岗位后备人员在一定期间内成功任职所后备岗位的百分比。

通过以上指标可以度量企业的人才管理和职业规划工作的效益，通过和行业、规模和发展阶段类似企业的上述数据指标对标，可以评估企业职业生涯规划管理工作的质量和效果，及时发现存在的问题，通过不断的优化实施方案和积累经验和数据，最终达到提升员工对个人职业发展的整体满意度。

七、总结

第一，企业实施员工职业生涯规划，需要做好一定的基础工作，如：岗位体系的建设，包括岗位的定义、岗位的分级分类、有规范、统一定义的岗位说明书；能力素质模型的建设，包括核心能力、领导能力、专业能力等，对所有能力项目需要有简单明确的说明，并设立相应的能力分级标准。

第二，要做好员工职业生涯规划工作，单靠企业人力资源部门的努力工作很难取得实际的效果。首先需要获得企业主管和分管领导的重视和推动，其次是要获得相应业务部门负责人的主持和积极参与，最后也是最关键的是获得员工的支持和参与。人力资源部门作为组织发起和协调部门，要做好组织、协调、监控和跟进工作，实际施行的效果最终也需要上述各类人员的肯定。

第三，职业生涯规划不是一个可以一蹴而就、立竿见影的工作，需要总体规划、分阶段实施、稳步推进、慢慢积累，同时在推进过程不断修正工作方法、流程、表单等要素。对下属企业多、人数较多、规模较大的单位，可以分阶段、按步骤实施。比如能力素质模型建设可以先选取核心素质，再领导能力，再选专业技术和技能操作能力等；素质测评也可以选择部分单位或者一定级别的部门岗位先行试点，再逐步推广。

第四，做好员工职业生涯规划，数据信息的积累尤为重要，选择一个稳定、持久有较长生命周期的软件系统平台尤为重要，不论是自开发、购买实施商业软件或者使用云计算SAAS租用模式的平台。同时要做好和核心人力资源资源数据如机构、岗位、人员、培训、考核数据的双向集成和接口。

参考文献：

[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力资源管理.中国人民大学出版社，2007

人才到岗后工作计划第2篇

1、建立人事信息平台。第一，完善公司在职员工的基本人事信息数据库，包括核实、调查相关人员信息、签署意见办理员工入职、转正、调岗等手续（人员包括集团总部人员及分子公司担任要职人员）。第二、编制和收集各岗位的职位说明书。根据2014年从各公司收集的各部门岗位说明书，编制定岗定编标准，计划在上半年将各部门的岗位说明书编制整理成册，发给员工，让员工熟悉各岗位的要求；第三、建立人才梯度建设中的后备人才库，包括重要岗位储备人才的职业发展规划和培训计划，为集团公司的发展提供人才保障，在此基础上及时更新和维护公司人力市场储备库，这是一个长期的过程。

2、建立内部沟通机制。为搞好集团公司人力资源管理工作，计划在集团人力资源部和分子公司之间加强人力资源部沟通、员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现波动的时机进行，公司与公司之间加强沟通，及时发现问题，根据员工反映问题和意见以上交人力资源部处理，做到处理及时、反馈及时。

3、积极开展培训教育。员工的培训教育是人力资源开发的基础工作之一，一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到因材施教，有针对性地培养，为集团的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。因此，我部门结合各子分公司人事、培训部门，制定各级员工的培训教育计划，并认真组织实施。培训工作主要有以下几方面内容构成：

（1）、建立培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容按员工入司顺序，制定新员工入门教育、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。

（2）、培训教育的主要内容

①政治素质培训：学习邓小平理论、“三个代表”的重要思想和科学发展观，树立正确的世界观、人生观、价值观。

②业务素质培训：学习本岗位所需业务知识、岗位知识，不断提高业务能力和工作效率。

③相关知识培训：学习市场经济知识、经济管理知识，提高驾驭市场的能力；学习计算机知识，掌握现代化管理的技能；学习各种法律、法规，不断提高法律意识；学习领导艺术，不断提高组织协调能力。

（3）、培训教育的形式

①采取集中培训教育或分级、分类、分层次的培训教育方式，举办长、短期脱产培训班或业余时间培训班，提高员工的业务素质和现代化管理的能力，增强员工的改革创新意识和市场经济意识。

②选送优秀中青年员工进行高学历继续教育，以提高他们的整体素质。

③上岗前培训。被聘用的人员上岗前必须进行岗位培训。

④对达不到技能岗位要求的人员必须进行短期脱产学习，考试考核后方可上岗。

总之，我们的培训教育，并不只是单单对员工的技能培训，还包括员工的好品格，还将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等，同时通过《浙江越隆控股集团学习奖励制度》，对优秀的员工进行奖励。通过执行好的培训教育计划，创建知识型、学习型企业，同时达到满足我集团公司人才发展的需求。

4、优化人员机构，提高公司的经济效益，保障职工的利益。了解各部门分子公司人员结构情况、人员需求情况，结合集团公司发展战略推进和市场竞争的要求，改进管理人员聘用机制，建立和完善技能人员上岗机制，完善各类人员的考核评价体系，拓宽人才选择渠道，建立长效管理机制，计划：（1）年初和年中策划大型的招聘活动,包括参加招聘会,在报纸上刊登招聘广告和策划招聘专场;（2）完成上一年底分子公司的人员调整工作,及时维护和更新公司的人力市场,为本年度的外埠人员配制做好一定的人才储备;（3）2015年3月前制定各岗位的职位说明书和用人标准,并确认任职资格;并建立合理,规范,高效的用人制度;（4）随时建立人才梯度建设中的后备人才库和公司外聘后备人才库;（5）完善各项人事制度,并编制成册,发放给每个分部一本<<员工手册>>。

做好员工退休手续，按照各公司员工所在地不同的要求，建立了整套的员工档案年龄、出生地、常住地、联系地址、联系人、联系方式等电子档案。计划于年初做好全年的员工退休工作计划，理清当年应退休人员并及时通知办理相关手续。对于已经退休的员工，定期保持和退休员工的电话联系，了解和掌握退休员工的现实情况，对退休员工提出的问题进行耐心、细心的解释，并第一时间进行解决，决不拖后。

5、完善薪酬激励机制，规范薪酬福利体系。立足我集团实际，从调动员工的工作积极性和稳定员工队伍入手，努力深化人力资源部管理的项目，用好政策范围内的一切有效手段，使员工的收入协调增长；突出各类岗位员工的激励机制，建立有利于调动有贡献员工积极性的激励机制。加强薪酬制度建设，整理和统计集团以及各分子公司的人员基本信息，其中包括学历、职称、年龄、工资级别等信息，全面了解，从中掌握各层员工分布情况，以制定完善的工资日常管理办法、工资档次晋升机制、员工考勤休假制度等配套制度，加强对各部门工资分配、发放、工资总额执行情况的监督检查，促进薪酬管理的规范化和精细化，增强员工归属感，责任感。

人才到岗后工作计划第3篇

关键词：职业生涯；培训计划；职业晋升

中图分类号：C913.2 文献标识码：A

在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为在人争夺战中的另一重要利器。对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。那么，究竟什么是职业生涯规划、究竟应该如何进行你的职业生涯规划呢？职业生涯和培训又有什么样的联系呢？

一、职业生涯规划的一般原则

任何企业关键岗位员工职业生涯的发展规划，主要遵循以下几点，每一点和培训计划都息息相关：

1 发展战略导向：制定职业生涯规划前提要和企业发展战略相结合。我司关键岗位人才引进和培养恰巧与公司五年发展规划相呼应，公司要基于发展规划来确定关键岗位人才引进和培养需求，员工要基于公司发展规划来设计自己在公司的中长期发展。

2 适度超前储备：面对公司的快速发展以及内外部环境变化的动态性，关键岗位人才引进和培养要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。公司前几年实习以岗定人，人员设置极其有限，当部分员工离职时发现不了替代的人员，于是在每年应届生招聘中，加大了储备，为其定置合理有效的见习计划。

3 内部培养为主：基于行业的特点和公司的现状，关键岗位人才以内部培养为主，外部引进为辅。即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。我们针对各个车间员工工种的不同，定置了各工种培训计划。培训科目从意识到技能，从一周内到长期计划，然后每个岗位评级进行测评，合格者进行加薪或升职。入厂后对于各工种特殊性进行了长期的培养计划从学徒期－成长期－成熟期－教练期都有了统计的计划，这样我们对于各类人群各类工种都有了一个合适的发展规划。

4 领导问责培养：各级部门负责人对下属部门的关键岗位人才培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入年度考核。各部门领导平衡计分卡中都涉及人才培养达标率，对于培养对象年底都有一系列考评体系，直接影响到各部门领导的年终收入。

5 优胜劣汰培养：对关键岗位人才不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。我们对于各个关键岗位都设计了任职模型（表1），关键岗位采用一年一聘原则，对于年终考核较差的员工立即淘汰，结合关键岗位任职模型聘用更加适合的人员，对新人的成长有了激励的作用，对老员工无形中也加大了他们的压力。

关键岗位任职模型基本结构（表1）

岗位名称： 岗位编号：

核心能力

必备经验

其他要求

岗位关系 可升迁至此的岗位

可相互转换的岗位

二、 建立适合的人才发展通道

多通道个性化，可能处在不同年龄段的人有着不同的感触，也有着不同的想法。有些人突然间发现对自己的前途比较茫然，不知道将来要去干什么。有些人则想走出国门镀镀金，提高一下自身素质，为以后获得晋升，得到高薪打个基础。公司培养关键岗位人才，应该坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法。一般企业对新进学生设计三个通道：

6.1技工类人才成长路径

技工类人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大中专毕业生经过1年到初级技工，经过1年到中级技工，经过2年到高级技工，经过3年到I级技师，经过2年到II级技师，经过2年到III级技师，经过3年到I级高级技师，经过2年到II级高级技师，经过2年到III级高级技师。

高级技师III级---------------

2年

高级技师II级----------------------

2年

高级技师I级-----------------------------

3年

技师III级---------------------------------------

2年

技师II级----------------------------------------------

2年

技师I级-----------------------------------------------------

3年

高级技工-----------------------------------------------------------

2年

中级技工-----------------------------------------------------------------

1年

初级技工-------------------------------------------------------------------------

1年

新进毕业生----------------------------------------------------------------------------

6.2

管理通道人才成长路径

通过管理通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过2-3年到主管助理，经过1年到副主管，经过2年到主管，经过3年到经理助理，经过1年到副经理，经过2年到经理，经过3年到总监助理，经过1年到副总监，经过2年总监。

总监---------------------------

2年

副总监------------------------------

1年

总监助理---------------------------------

3年

经理---------------------------------------------

2年

副经理------------------------------------------------

1年

经理助理---------------------------------------------------

3年

主管---------------------------------------------------------------

2年

副主管------------------------------------------------------------------

1年

主管助理------------------------------------------------------------------------

2-3年

新进大学生--------------------------------------------------------------------------

6.3技术通道人才成长路径

通过技术通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过1年到助理工程师I级，经过1年到助理工程师II级，经过1年到工程师I级，经过2年到工程师II级，经过2年到工程师III级，经过3年到高级工程师I级，经过2年到高级工程师II级。

高级工程师II级--------------------

2年

高级工程师I级---------------------------

3年

工程师III级-------------------------------------

2年

工程师II级--------------------------------------------

2年

工程师I级---------------------------------------------------

1年

助理工程师II级--------------------------------------------------

1年

助理工程师I级---------------------------------------------------------

1年

新进毕业生--------------------------------------------------------------------

从以上三种渠道对新进大学生，或有工作经验的人员进入公司后很清晰自己做在的位子以及在公司将往哪个方向发展。但是管理或技术人员互转的时候，在人员定位及分析上把握不够。

7 ABC梯队培养：在国内，真正在人才梯队建设方面有所建树的还比较少。许多企业还没有人力资源部存在，在名称上还保持了“人事部”的叫法，更不用说部门制定人才梯队建设的机制和人才培养的考核指标了。部分企业也将人才梯队培养提升到企业的战略高度，但真正在人才梯队培养方面建立行之有效的运作模式却少之又少。许多公司的中层（部门经理或者主管）没有承担起培养人才的责任，公司也没有把梯队培养作为中层的年终绩效考核和未来晋升的重要考察因素。

随着公司的发展，发现企业的人才梯队培养上十分欠缺，一旦公司某重要人物跳槽或有其他状况，受影响极大。部门关键员工经常外派支持各个分公司，突然间出现人才危机。经过研讨，依据公司组织结构和岗位等级，每个关键岗位均建立ABC人才梯队（表2），保证每个关键岗位都有取之不竭的后备人员。表中，“梯队定员”由人力资源部门提出建议，公司高层审核批准。梯队成员可以是内部培养对象，也可以是外部引进人才。B类梯队成员和C类梯队成员都可以是1人或多人。人才梯队的构成我们实习保密方式，除了高层领导和人力资源部，不对任何部门公开。实施中发现对于此话题在公司比较敏感，稍有不甚会带来些副作用，但对于人才培养的积极作用还是行之有效的。

关键岗位梯队成员构成表（表2）

岗位

名称 岗位现职

人员（A） 梯队

定员 梯队成员 备

注

B C

人力资源部门还根据公司确定的年度人才培养目标，编制《关键岗位人才培养年度目标计划表》（表3）。表中要明确培养目标和培养重点项目。培养目标反映在何时达到目标岗位的任职要求，有能力继任目标岗位。培养重点项目依据“现职人员岗位能力评估分析表”中的问题点来设计。

关键岗位人才培养年度目标计划表（表3）

公司年度人才培养目标：

姓名 当前岗位 目标岗位 培养目标 培养重点项目 时间安排 负责人 备注

当然计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求有清醒的头脑。华鹏公司在职业生涯发展上刚起步，初有成效，在员工自身规划和企业对员工规划的统一上还有矛盾点，需要我们不停的去探索，去寻找行之有效的方法。企业也要从战略的层面上，对员工制定长期有效的职业生涯发展规划。

三、培训工作探讨

1、新员工岗前培训

新员工入职前需经过公司规章制度、企业文化、安全培训、质量培训等常规培训方式，并对重要规则细则考试，考试合格后方可进入部门培训；通过公司、部门、班组三级培训可以使员工从各层面了解岗位应知应会，更加的融合到公司的文化中。新员工培训的意义主要如下：

（1）让员工进一步了解一个团队，为融入团队提供保证。

（2） 让企业在培训中进一步了解员工，发现特长，便于安排合适的岗位上。

（3）从创建学习型团队来讲，新员工培训是培养“终身学习”能力的开始。

（4）从行政管理及组织内部沟通来将，新员工培训可以进行垂直面和水平面的有效沟通

2、专业技能培训

在加工制造业企业，员工技能是企业产品质量保障的必要条件之一，所以如何提升员工专业技能是各个企业HR追求的永恒主题。我们针对每个岗种都进行了岗位培训大纲。每个员工入职后三个月、半个月、一年等各阶段都有培训的主题。一年后根据岗位发展的需要制定个性化的培训计划。良好的专业技能培训结合后续的导师制和员工晋升计划可以打造出专业化的技能团队。

3、导师指导培训

七八十年代，很多企业都使用过师徒结对培训，这其实是很好的技能培训方法，可以帮助青年员工快速成长。根据员工的培养方向，选取合适的师傅，培养前签订导师培养协议，明确培养时间、培养的阶段要求、培养后的奖励措施，以提高员工积极性。通过阶段的培训，不仅员工从导师处学到先进的技术技能，同时可以从为人处世，工作沟通协调等技能上有所进步提升，还能提升员工的稳定性。

作为人力资源部门，这要尽量细化制度规则，技能测定有理有据，每个阶段进行跟踪，制定跟踪办法，培养期结束后可举行述职答辩排名等方式，以加强员工的竞争，起到比学赶帮超的作用。

4、一点课培训

一点课来源自丰田先进的制造管理理念，是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。一点课通过工作中的经验积累，把一个某个小方面的技能通过一页纸图片的方式表现出，一对一的进行培训并在公司宣传栏中公示，可以使很多系统的知识通过小小的积累让员工了解全面。

四、总结

通过多年的人力资源实践，深深感受到企业的高速发展需要员工源源不断付出的智慧，而智慧的持续不断的积累需要企业管理层通过文化、制度各方面规范，才能得到保障。

员工素质文化的提升，不仅仅可以提升产品质量的保障，更可以提升企业文化的影响力，从而招聘到高素质的人才。通过培训和员工职业生涯的规划提升员工的归属感和对公司的使命感。通过管理层重视，管理意识的加强和员工的共同努力，定能达到员工和企业的双赢。

参考文献：

职业生涯规划与发展作者：姚裕群

人才到岗后工作计划第4篇

关键词 人力资源 能力建设 公司发展

HY公司人才工作会议上提出实施“人才强企”战略举措，充分认识大力实施“人才强企”战略的重要性和紧迫性。为实现HY公司跨越式发展，公司将以“人才强企”为目标，将人力资源管理工作的重心转移到人才队伍的建设上来，扭转人才不足制约公司快速发展的不利局面，逐步建设好一支结构合理、专业配套、素质精良、满足公司战略发展需要的人才队伍。全面启动人才队伍建设工作，“创新三个机制，建好三支队伍”，创建科学的人才培养机制、选人用人机制、人才激励机制，建设好经营管理人才、专业技术人才和操作人才三支队伍，全面提高各级各类人才的基本素质，推动公司跨越式发展。

一、HY公司人力资源现状分析

1.人员总量和岗位结构分析。如表1所示，截止2012年12月31日，HY公司共有在岗人员263人。在岗人员中，专业技术人员占员工总数的3.8%，显著低于经营人员34.6%和生产技能人员50.2%。

2.人员年龄结构分析。截止2012年12月31日，HY公司在岗员工中31岁～35岁15人，占员工总数的5.7%。公司在岗员工平均年龄39.5岁。预计到2015年共退休11人，到2020年共退休49人，退休人数内退及辅助岗位居多。见表2。

3.人员知识结构分析。截止2012年12月31日，HY公司大学本科以上学历108人，其中经营管理岗位和专业技术岗位人员72人，占66.36%，操作技能岗位人员34人，占31.48 %，辅助人员2人，占2.78%。见表3。

4.专业技术结构分析。截止2012年12月31日，HY公司共有116人具有专业技术资格。专业技术人员中工程类66人，占总数的56.9%；财会类12人，占总数的10.34%；经济类11人，占总数的9.48%；政工类11人，占总数的9.48%；其他类16人，占总数的13.79%。其中高级资格4人，占3.45%，中级资格48人，41.38%，初级资格64人，占55.17%，高、中、初级职称比例为1∶12∶16 。在具有专业技术资格的116人中有16人具有两个以上不同系列专业技术资格。

5.技能人才结构分析。截止2012年12月31日，HY公司共有187人取得技能鉴定证，其中技能岗位117人，管理岗位50人，专业技术岗位5人，辅助岗位15人。技能岗位122人共取得各岗位技能鉴定证242个（取得两证以上人员74人），其中技师证5个，高级证34个，中级证42个，初级证161个，另有6人取得本岗位上岗证。

二、HY公司人力资源存在的问题

1.人力资源结构性矛盾仍然突出。一是缺乏岗位带头人。技师仅有2人，高技能操作人才的总量偏低。在技术含量较高的电气设备维修、自控技术、维修、化验等岗位缺乏带头人，缺乏领军人物。随着先进设备、技术的使用以及现有车辆、设备的老化，各操作技能岗位对能够分析问题、带领员工解决问题的骨干人才的需求越来越迫切。

二是公司从高端专业人才总量、能力等方面与公司跨越式发展的实际需要差距很大，能够满足公司各项业务健康较快发展需要、具备市场意识和竞争能力的市场化人才匮乏。在公司现有专业技术人员队伍中，教育背景、技术背景和专业能力均偏重于安全管理、工程技术领域，现有专业技术人员熟悉日常具体业务，基本能够满足目前常规性工作的需要，但所积累的经验大多限于航油现有业务，缺乏先进的管理理念，缺乏利用先进管理工具、信息工具对信息数据进行深入分析的能力。

三是具备中级专业技术职称的大多集中于中层管理人员，专业技术领域出现人才断档。

2.管理人才数量上基本能够满足公司现有业务需要，但对照公司跨越式发展的要求存在不足。一是中级管理人才平均年龄已经达到40岁，如果未来几年不加大对年轻人才的培养和使用，中级管理人才的老龄化现象将日趋严重。二是中级管理人才的能力和素质还无法满足公司战略发展的需要。公司的目标是到2015年实现跨越式发展，销售量翻一番，成为具有较强竞争力和行业影响力的XX公司。但是受多年计划经济和XX保障性特点的影响，当前公司中高级管理人才视野还不够开阔，思维还比较单一，缺乏市场经济环境下的锻炼，普遍缺乏市场竞争经验、业务拓展经验和突发事务管理经验；市场开拓能力不足、风险管控能力不足、驾驭复杂局面能力不足、与利益相关方关系能力和谈判能力不足。公司目前中高级管理人才的能力和素质与实现公司战略目标的要求有较大差距。

3.后备干部队伍建设亟待加强。随着公司业务的快速发展，需要一批年富力强、懂经营、会管理、善开拓的经营管理人才逐步补充到各级管理岗位中去。但目前公司还没有建立完善的后备干部管理体系，造成后备干部人才不足。一些能力和业绩比较突出的干部，因为缺乏有针对性的、系统的培养过程，工作经历简单，或是缺乏基层或机关工作经验，或是缺乏不同专业的岗位锻炼，很难在短时间内走到更高的领导岗位上去。后备干部建设亟待加强。

三、HY公司人力资源能力建设路径

1.建立科学的人才培养机制。（1）从人才战略高度重视培训工作。“终身教育”“学习型组织”的提法和概念都表明，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。HY公司把对员工的培训工作提升到公司持续发展、做强做大的战略高度进行定位和思考，从公司的长远发展出发规划内部员工的培训计划工作。（2）逐步建立并完善公司人才培训体系。一是，逐步健全并规范培训管理的各项制度，使培训科学化、制度化、系统化。按照“统一规划、分类指导、分级实施”原则开展各项工作，确保培训工作逐级落实到位；利用多种形式开展培训工作。二是，以提高个人素质带动团队素质提高，贯彻“越是骨干越要培训”的理念。三是，逐步建立公司各级内部培训师资队伍，研究建立企业内部培训师制度。包括经营管理培训师、专业培训师、技能操作培训师等；强化培训者培训。四是，优先培训主管培训工作的领导和人员，使他们全面掌握培训管理的各种方法，熟悉各项政策，能够科学、高效地组织本单位的培训工作。五是，做好培训评估工作。对培训项目、培训过程及培训效果进行系统评价，不断提高培训质量。（3）加强各类人才的职业生涯设计。把培训作为员工职业生涯设计的重要内容，做好各类人才的职业生涯规划，特别是要加强公司发展需要的重点专业骨干人才的生涯设计。进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展。在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。

2.建立有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。（1）选好人、用好人，主要取决于用人观念和选人用人机制。要建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。坚持德才兼备选人用人，要注重在考核中发现人才，在使用中发现人才的工作机制。

（2）完善干部管理制度，进一步改进干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相结合的考核方式，多方面、多层次地听取意见。在干部工作中树立注重业绩的正确导向，建立领导干部能上能下的任用机制，增强广大干部的责任感和紧迫感。研究制定能够体现不同岗位、不同职务特点的考核标准，客观准确地评价干部的工作业绩。

（3）逐步完善岗位任职条件和岗位能力要求。扎实做好“岗位管理科学化”。通过科学有效的“岗位分析评价”工作，建立健全公司各级岗位任职资格模型、岗位说明书以及与之匹配的编制定员、薪资标准、绩效考核制度。推行机关人员执业资格准入制度。制订定性和定量相结合的任职条件，把符合岗位要求，能够胜任岗位工作的人员选拔到岗位上去。

（4）严格编制管理，稳步消化超编职数。采取竞争上岗、增量消化、限龄离岗、内部调剂等方式逐步消化因三产清理、机构合并等原因形成的干部职数超编问题，力争在2015年规划期内完全消化。在超编问题未解决之前，确保干部职数的零增长。

（5）完善岗位选人用人机制，建立公司内部人才孵化机制。继续开展供后备干部挂职锻炼、基层、机关双向挂职锻炼，机关助理轮岗交流等工作；开展人才梯队建设，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才的造血机制，解决如何尽快发掘培养新干部的问题；采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气。建立良性竞争机制，实现空缺管理岗位竞争性选拔率达100%。建立管理岗位任职资格标准体系，持续开展管理岗位基本任职资格达标工作。

（6）建立优秀人才信息库。公司对各类优秀人员建立管理档案，记录个人信息及相关的内容。对入库人员分类制定相应管理办法，对优秀人才跟踪考察，考察其专业技能、学习培训和工作表现等综合情况。

3.完善有利于激发人才执行力与创造力的激励机制。（1）继续开展全员绩效考核工作，建立岗位淘汰机制。进一步优化、完善各级各类人员的绩效考核办法，明确绩效考核的标准、程序和考评责任，对员工的行为、能力、业绩（工作量）做出公正、客观、准确、及时地评价。加大绩效结果运用的深度和广度，突出绩效考核的引导作用，建立绩效考核结果运用与员工职业生涯发展深度结合的观念，提高绩效考核结果在评先选优、晋级晋升工作中的比重。充分体现出“干多干少不一样，干好干坏不一样，会干不会干不一样”的激励和约束机制，坚决打破“大锅饭”的平均分配制度。

（2）建立激励政策向重点人才、艰苦地区人才倾斜，向贡献大、业绩突出的人才倾斜机制，营造积极努力、开拓进取、勤奋敬业的良好工作氛围。

（3）建立中青年专业技术骨干人才队伍。制定中青年专业技术骨干人才的条件、标准及管理办法，对专业技术骨干人才在职称评审、干部提拔等方面优先考虑。有计划地培养专业技术带头人。设立人才奖，对有杰出贡献的经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才，给予表彰和奖励。

（4）创造良好的人才成长环境。树立公司人才一盘棋的观念，从公司整体战略出发，以公司大局全局为重，加强各单位间人才交流，保证人才流动顺畅。

（5）严格落实航油公司薪酬政策，在员工中普及全面薪酬管理理念，在工资、奖金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会为关键要素的内在薪酬激励机制，营造积极努力、开拓进取、勤奋敬业的良好工作氛围。加强福利方面研究工作，着手探索和建立弹利保障体系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持续发展。

4.大力加强三支队伍建设。（1）经营管理人才队伍。一是加大在岗经营管理人才培训力度，主要是加强综合素质和各方面能力的培养。中层管理人员的培训时间每年不少于100小时，加大对中层干部的高层次培养力度。结合任职资格体系建设，开发管理人员能力提升课程体系。以培养复合型人才为目标，加大岗位锻炼力度，制定岗位交流规划，力争2015年，公司7级管理人员具有多岗位部门主管经历的比例达到85%。开辟HY公司优秀干部走出去绿色通道，通过到发达地区、先进公司学习、挂职，拓宽视野，更新观念，增长能力。二是开展岗位锻炼培训经营管理人才。根据公司发展战略需要，逐步设立岗位锻炼的培养岗位，对有能力、综合素质好、敢于管理、善于创新的后备人才有计划地进行岗位挂职锻炼。三是加强任期制管理。全面实行任期制管理，本着“生产单位、机关职能部室正职一般不超过两届（六年）”的原则进行聘任管理，聘任时明确聘用期、试用期；试用期、聘用期结束要对经营管理者进行相应考核、评价。

（2）专业技术人才队伍。落实专业技术人才队伍建设的目标，在急需和紧缺专业岗位引进人才，满足关键岗位人才配备的需要、满足技术改造人才的需要、满足科研和技术创新人才的需要、满足跨越式发展需要，培养一批在专业、科研、技术管理等领域技术精湛、专业精通的高级人才。

一是加快专业技术人才队伍的专业深化培训、转型培训、拓展培训，培养和造就一批复合型专业人才。二是加强专业技术人员考核聘任管理。完善专业技术资格聘任制度，建立和完善一套切实有效的专业技术人才选拔、培养、跟踪考核制度。制定激励政策，鼓励员工参加各类职业资格考试，通过参加社会化的专业培训和资格考试，提高员工履岗任职能力。三是建立专业技术人才职业生涯设计。对专业技术人才与经营管理人才进行分类管理，促使专业技术人才与经营管理人才通道协调发展。健全专业技术人员的岗位序列，建立专业技术人员的职业生涯规划；完善科技创新奖励机制，对在专业领域有突出贡献的人才加大绩效倾斜；改善专业人才成长环境，向他们提供可能的施展才华平台，提供人、才、物支持，提高科技创新的荣誉感和责任感。

（3）操作技能人才队伍。一是提升技能人才队伍的整体素质。围绕现场作业实际，强化操作能力的培训，坚持学、考、用相一致的原则，提高生产技能人才处理复杂问题的能力和应急处理能力。生产岗位技能人才要立足岗位现场培训。根据岗位工作需要，制订培训要求，保证培训时间和培训效果。

人才到岗后工作计划第5篇

1998年11月M公司加入宝钢集团，形成了300万吨钢的综合生产能力，引入了宝钢现代化管理模式，推进着主辅分离和辅业改制。在宝钢实施新一轮发展战略中M公司进入推进科学发展新时期，致力于建设750万吨规模的绿色钢铁精品基地及其多元产业。自2004年以来，在主动跟进M公司变革与发展的进程中，培训开发在正确体现公司发展的战略导向中，与时俱进地创新人才开发的策略与方法，逐步建立起基于公司技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发体系。

一、技能操作人才的培训开发

针对新产线建设、新产品研发与新技术应用的要求，M公司为“建设一支具备精准操作能力的学习型、技术型技能人才队伍”，依据核心生产工艺流程对技能人才队伍建设的要求，制定了实施“713高技能人才开发工程”和“技能人才库建设”的规划。“713高技能人才开发工程”目的是有计划地增加技能操作人才的储备数量，优化人才队伍的等级结构和专业分布，初步建立一支满足公司发展要求的技能操作人才队伍，在此基础上建立“技能人才库”，培养关键岗位技能专家及其后备。

1、实施“713高技能人才开发工程”

实施“713高技能人才开发工程”，力争在2005年-2007年三年里，培养出覆盖钢铁制造及其多元产业的专业工种的700名高级工、100名技师、30名高级技师。在实施“713高技能人才开发工程”中，M公司形成高技能人才开发策略并建立培训开发体系。

（1）建立基于工作绩效的技能人才评价体系

结合工作需要与岗位实际，按照工作业绩与能力提升两个维度制定公司技能操作岗位的绩效管理办法，做到人员、岗位、职责、利益四明确。在技能操作岗位绩效管理的基础上，建立起基于专业精准操作、现场问题解决和技术课题创新三个方面的高技能人才评价体系。

（2）开辟引领技能人才发展的通道

通过技能等级与岗位评聘分开制度，开辟了技能操作员工技能等级提升通道和岗位进阶聘任通道。在技能等级提升通道上，M公司为技能人才创设了“青年技术能手、技术能手、技能专家”等荣誉序列；在岗位进阶聘任通道上，M公司设置了“一般操作、主要操作、高级操作、首席操作”四个层次的岗位序列。

（3）形成培训与鉴定紧密结合的机制

为适应因引进先进的工艺和设备对员工岗位技能的高要求，M公司在高技能人才培训和鉴定中，积极推进职业资格鉴定内容与岗位培训内容紧密结合，完善适应公司岗位技能实际要求的标准和规范；并以国家鉴定标准为依据、以公司工艺、技术和设备水平为基础开展专业学习、岗位操作，创新辅导等培训。

（4）开展职业技能岗位练兵与竞赛活动

通过开展职业技能竞赛活动，促进技能人才自主学习和岗位练兵，在技能竞赛中发现优秀、树立标杆、推进岗位培训。

经过三年努力，一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体，技能水平高、工种配套、结构和分布合理，基本适应公司发展要求的高技能人才队伍初步形成。

2、建立《技能人才库》

2008年M公司制定了《技能人才库管理办法》。根据战略产品和主体岗位（专业）两个维度建立了“技能人才库”（参见图一），为关键技能操作岗位提供人才储备，为具有发展潜力的、能够成为核心技能操作人才的员工指引发展方向，并实施中长期的培养、使用、流动管理策略，以充分激发技能人才改善绩效的潜在活力和学习发展的内在动力。公司依据不同岗位技能人才的胜任素质要求，与员工共同制定“一对一”的“订单式”、“个性化”学习发展计划，通过岗位轮换、任务实践、导师辅导、项目负责、跨界团队工作、自主学习等多种方式有计划地分年度实施。

二、专业技术人才的培训开发

1、新进大学生职业发展培养

M公司按照“全过程、递进式”和“全面培养、关注核心”的培养策略，建立起基于学习地图导航的职业发展培养计划。培养计划整合了岗位胜任能力要求、职业发展通道和公司学习资源，在新进大学生职业发展的每个关键节点上提供及时的学习指引和培训支撑。自2006年以来有计划地实施了“起飞计划”。“起飞计划”包括两个阶段：雏鹰计划和飞鹰计划（参见图二）。

（1）第一阶段雏鹰计划

2006年M公司制定《新进大学生职业发展培养管理办法》，启动雏鹰计划。雏鹰计划关注全体新进大学生的职业发展培养，旨在加速新进大学生员工的成长步伐，尽快将新进员工培养成为胜任岗位要求、独当一面的有用之才。雏鹰计划建立了“两年期五模块通用培养模式”，即入司培训、岗位认知、专业实习、工作文化、岗位锻炼，采用脱产集中培训、现场岗位培训、岗位实践历练、专业伙伴计划、柔性自主学习、职业发展辅导等方式，有效地促进了新进员工的职业发展。

（2）第二阶段飞鹰计划

2008年公司启动飞鹰计划。飞鹰计划采取滚动选拔、滚动实施的方式，兼顾公司核心生产工艺、设备、技术，侧重有一定潜质的高学历员工，用2至3年的时间将其培养成为各类关键岗位的继任者和后备人才。飞鹰计划在人才开发和培养环节，体现认知深化和实践能力递进式提升的不同要求，以“专业技能、职业素养、综合实践、团队能力、成熟心智”等核心要素为培养目标，针对潜质人才在公司发展中成长的个人化要求，一对一地制定三年培养计划。该计划通过为参加“飞鹰计划”的潜质人才配置导师或教练，安排参与公司科研课题、技改或建设项目和轮岗工作历练，有针对性地进行专项+特色的培养。

2、领军型技术专家人才开发

随着M公司推进钢铁精品基地建设的进程，2010年公司提出“建设具有自主创新能力的行业技术领军人才队伍”的目标。

（1）领军型技术专家开发目标

在专业技术人才存量中公司已拥有一些基本具有自主创新能力、跨部门工作经历的区域性复合型技术（后备）人才，但总体数量较少，与“行业领军”的目标尚有很大差距。针对这样的现状，公司启动了“战略产品+核心产品”和“主生产单元+主生产线+重点区域”的领军人才培养计划，致力于培养具有“一业特专、全面视野”特质的领军人才队伍。

（2）领军型技术专家开发策略

根据公司战略产品、核心产品，综合考虑主生产单元、主生产线和重点区域，依据重要性、紧急程度两个维度，以“工艺、生产、研发”三环节跨部门流动培养为主要方式，以科研项目、技术难题攻关为载体，通过实施“三年提升专项计划”、“专业人伙伴计划”和“全流程工程师培养计划”，逐步改善了核心人才的整体布局，优化了核心人才的专业结构，增强了核心人才的领军效能。

三、管理业务人才的培训开发

为建设一支职业化、专业化的管理业务人才队伍，不断提升各职能业务管理人员的综合能力，在全面人力资本分析的基础上，2008年M公司启动实施了“职能业务管理系统能力提升计划”（参见图三）。

1、职能业务管理素质能力要求

职能业务管理系统能力提升计划涵盖了工程建设、销售、采购、人力资源、战略规划、财务、安全、行政管理、能源、环保等全部专业管理领域。

计划依据本专业系统的人力资本分析，确立了本专业的基础管理知识、专业技能、工作经历、职业资格、外语水平等“五要素”素质能力要求。

2、职能业务管理能力提升策略

建立“统筹的、互动的、流动的、人人参与的”人才培养机制，搭建“多元的、柔性的、专业化的、复合型的”人才培养平台，制定“循序渐进的、可持续的、合理的”能力提升计划。根据这个总体要求，分别制定各专业管理系统的能力提升方案，并依此与员工共同制定个人能力素质提升计划。职能业务管理系统能力提升计划，强调职业资格持有率，力求通过三年时间，使持有全球或全国通行的职业资格证书的职能业务管理人才人数达到75%及以上。

人才开发是企业人力资本增值的重要途径，也是企业与时俱进地提升竞争力的人才基础。在M公司实施基于技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发工作实践中，我们逐步形成了以下四点基本认识：

第一，企业的培训开发工作必须适应企业在各个发展阶段推进管理改善、技术创新和市场竞争力提升的要求，这是实施人才开发工作的战略导向。

第二，企业的人才开发必须建立与完善基于岗位胜任素质和工作绩效要求的培训开发体系，这是实施人才开发工作的运作基础。

人才到岗后工作计划第6篇

一、高度重视,相关部门协作配合

2009年年初,教育部、财政部、人力资源社会保障部、中央编办联合印发《关于继续组织实施“农村义务教育阶段学校教师特设岗位计划”的通知》,对做好首批服务期满特岗教师留任工作提出明确要求。教育部始终将期满特岗教师留任当做一项重要工作,部领导亲自动员部署,督促落实。各有关省(区、市)党委、政府高度重视,教育、财政、人事、编制等部门分工协作,通力配合,认真做好期满特岗教师留任工作。宁夏回族自治区党委、政府将实施“特岗计划”作为为民办实事的重要内容之一,要求自治区有关部门和各县精心组织,切实落实特岗教师留任工作。云南省政府就期满特岗教师留任问题专门召开会议并发文要求做好有关工作,并率先将特岗教师纳入义务教育学校实施绩效工资的范围。青海省政府在批转省教育厅《关于认真做好农牧区义务教育阶段学校教师特设岗位计划工作意见》中要求确保聘任期满特岗教师如期纳入编制,确保“特岗计划”顺利实施。

二、制定完善相关落实政策

各有关省(区、市)结合当地实际情况,制定完善的相关落实政策。宁夏回族自治区教育厅等四部门联合印发《关于特岗教师三年服务期考核聘用的实施意见》和《特岗教师考核暂行办法》规定,特岗教师正式录用为在编教师所需事业编制,由各县(市)编办在自治区编办核定的当地教职工编制总额内核定;若特岗教师所在县(市)空缺的教职工编制不足,则由地市级编办在全市教职工编制总额内统筹调剂,确保编制内安排特岗教师;新疆维吾尔自治区将“特岗计划”与自治区“人才储备编制计划”相结合,“特岗教师”纳入“人才储备管理”。“特岗教师”面向全国招生,定编在县以上中小学,下派到农村中小学服务三年,服务期满经考核合格回到县以上定编学校工作。定编学校有空编的,“特岗教师”返回学校工作后直接进入空编;定编学校满编、超编的,原使用的人才储备编制暂不核销,待招聘学校自然减员产生空编后补充进空编。自治区党委组织部、编办、人事厅、财政厅、教育厅联合下发《关于做好2006年自治区“人才储备编制”暨“特岗计划”招聘教师返回招聘学校工作有关问题的通知》,对首批“特岗教师”返回定编学校工作作出部署。青海省要求各地政府统筹安排,教育、财政、人事、编办加强沟通协调,提前研究制定工作方案,确保服务期满考核合格、且愿意继续留在当地任教的特岗教师全部纳入编制,并做好人事、工资等关系接转工作。当年不能按期纳入正式编制,当地政府负责保证特岗教师原工资不变直至进入正式编制。

三、相关措施落实到位

贵州省采取由“特岗计划”实施县(市)政府书面承诺的方式确保服务期满后按政策做好教师留任工作。重庆市各区县申报“特岗教师”招聘计划时都由编制部门签注意见后经区县政府研究同意申报,确保服务期满后留任工作顺利进行。云南省要求各州(市)、县(市、区)政府就特岗计划实施对上一级政府做出承诺,全省对承诺内容进行公开宣传,以达到强化责任主体、给落实特岗计划有关政策上保险的目的。主要承诺包括:在申请实施特岗计划前,各级政府必须已正确理解特岗计划的含义;必须已明确应承担的责任;必须在编制部门文件规定的中小学教职工编制总额内招聘特岗教师;必须从聘用之日起将特岗教师纳入当地教师统一管理;必须保证特岗教师3年聘期届满转为当地教师后的各项待遇。新疆兵团针对地域条件艰苦,交通不便的现状,提前对特岗教师留任工作进行摸底和实地调研。并由教育、人事、财务、编办及时出台政策,规范留任工作的程序和要求。青海省提前研究制定工作方案,教育厅会同财政、人事、编制部门组成检查组对全省各地特岗教师留任工作进行专项督导检查,保证留任特岗教师工资发放全部纳入当地财政统发范围。广西壮族自治区教育厅、财政厅、人事厅、编办联合下发文件,要求各设岗县(市、区)高度重视特岗教师考核转岗工作,积极做好考核前的宣传动员和思想教育,认真落实“特岗计划”的有关政策,鼓励特岗教师服务期满后,继续从事农村教育事业。自治区政府教育督导团对“特岗计划”设岗县特岗教师留任工作进行全面督查。

四、以人为本,关注成长

人才到岗后工作计划第7篇

随着我国经济发展，工商管理专业发展快速，目前成为过半高校普设的专业之一。培养工商管理专业优秀人才是社会与高校共同的责任与义务，需要双方共同努力，不断探索更好满足社会需要的工商管理人才培养模式。

近年来，本科工商管理专业人才的社会需求与供给之间的矛盾愈来愈明显:工商管理专业毕业生或者找不到满意的工作岗位，或者由于自身条件达不到工作岗位的要求标准,就业困难，出现了相对“供大于求”的局面。据麦可思研究院编著的《2014中国大学生就业报告》中指出,工商管理专业为2014年度预警的本科黄牌专业，属于失业量较大、就业率较低、月收人较低且就业满意度较低的专业。通过对就业市场进一步分析,出现供需矛盾的本质原因是社会对工商118管理专业人才的需求从以往对量的需求巳经转变为质的需求，对学生就业行业与职业岗位提出双重适应性要求。而高校却没有适应这种需求的变化,仍按传统“大一统”培养人才模式进行,学生就业适应性没有跟上时展变化。因此，高校转变人才培养观念，更新培养模式是当务之急。

(一）从社会需求分析

1.对行业适应性人才的需求。行业是指从事国民经济中同性质的生产或其他经济社会的经营单位或者个体的组织结构体系的进一步划分，如房地产行业、汽车制造行业、石油化工行业等。行业的着眼点是企业或组织生产产品的微观领域，体现的是以行业为单位的产品生产上的社会分工，由企业或组织组成。

我国经济主体呈现多元化趋势，从经济新常态发展变化与企业自身发展，决定了社会各行业企业对工商管理人才需求的多样性。具体表现在三个方面:一是不同行业对工商管理类专业人才需求不同，用人单位的需求方向有工商管理专业、市场营销专业、人力资源管理专业、会计与财务管理专业等。二是不同行业对同一工商管理类专业人才需求存在多样性，如石油化工行业、房地产行业、农副产品加工行业对工商管理专业人才需求内涵不同。三是同一行业不同类型企业对工商管理专业人才需求也不同，如外资企业、国有企业、民营企业,他们均有各自的用人标准。

社会要求本科工商管理专业毕业生是懂行的。但这种需求一直没有得到满足，高校几乎没有行业理论与实践知识的教育意识。以往这种行业的适应性，是在学生毕业就业后在工作中学习得到的，需要一到两年时间。现在社会希望学生在校学习期间就应具备这方面行业知识，以增加行业适应性。这无疑对高校提出更高的要求。

2.对职业岗位适应性人才的需求。职业是人们由于社会劳动分工而长期从事的具有专门业务、特定职责和相对稳定并以此作为主要生活来源的社会活动。在分工体系的每一个环节上，劳动对象、劳动工具以及劳动的支出形式都各有特殊性，这种特殊性决定了各种职业之间的区别。职业的着眼点是组织内工作人员的具体工种,体现的是以人为单位的劳动技能上的社会分工。

工商管理专业学生能够进人企业部门为战略规划中心和生产管理中心。其中’战略规划中心负责对各部门发展规划的制定与协调，属于综合能力的应用,一般可作为学生就业后一定时期的职业发展目标。生产管理中心设生产管理、计划管理、质量管理、设备管理、采购管理等岗位，侧重于操作层面的技能要求，是学生毕业就业时的主要职业岗位。

根据本科工商管理专业人才培养职业岗位定位，应用型管理人才职业岗位能力体系为：一是专业技能，是指从事具体岗位所需要的技能，即学生就业后从事具体工作所具备的实际操作能力。根据岗位职能模块,工商管理专业学生应该具备生产组织与管理、经营计划与管理、物资采购与管理等业务能力。企业更愿意招聘那些有一定工作经验和相应专业技能的人才,对于应届毕业生也更倾向于聘用有实习经历者。二是发展潜能，是从所有职业活动中抽象出来的能力，是一种从事该专业相关职业、能适应岗位不断变换和技术飞速发展的综合能力。工商管理专业的学生经过一定时期积累，可以培养自己的战略规划与管理能力、质量控制与管理能力，以及价值链管理能力。三是职业素养，影响员工个人发展的因素除了专业技能外,是否具备强烈的事业心、责任心,是否具备抗压、抗打击能力都是非常重要的。

本科工商管理专业毕业生就业一定是某一行业的某一职业岗位，两者是统一的。因此在工商管理专业人才培养中需要以就业为导向,将两者有效结合起来,增加就业的适应性。

(二）从高校供给分析

1.缺乏行业的适应性。随着高校改革的深化，专业细分日益强化，本科工商管理类专业进一步细化为工商管理专业、人力资源管理专业、市场营销专业、会计财务专业等,一定程度上在满足社会对工商管理类专业不同细化专业需求方面做了大量的工作，取得一定成效，但也存在行业不适应问题。在满足不同行业对工商管理专业的需求方面、同一行业不同类型企业对工商管理专业的需求方面明显不足，即使一些行业性高校在这一方面也做的相当不够。高校注重培养通用性人才,没有根据行业企业的需求层次、需求方向有针对性的进行工商管理专业人才培养。人才培养目标存在共同趋性，人才培养的个体差异不明显。

2.缺乏职业的适应性。一是忽视专业技能培养,在本科工商管理专业课程体系设置上追求学科体系的完整性，强调学科知识的系统，内容的安排上也关注全面，而忽视了对专业能力的培养，造成学生产生“什么都知道，但什么又不会”的感觉。二是对发展潜能挖掘不够。注重单科学习，忽视综合应用知识能力的培养。实践环节与就业关联较少，学生参与见习、实习的形式虽然多种多样，但与职业岗位结合度较低,没有起到明显的实践效果,职业适用能力较差。三是职业素养仍需要加强。特别是事业心、责任心不够，抗压、抗打击能力较弱。

二、新工商管理专业人才培养模式构建

新模式以社会需求为导向，从行业与职业岗位双重视角研究本科工商管理专业（非工商管理类专业）人才培养就业适应性问题,从而全面提升学生就业能力与用人单位满意度。其应用价值对不同类型高校工商管理类专业及其他专业具有可借鉴性。

(一）新模式培养目标

新模式下本科工商管理专业人才培养模式培养目标为:适应现代市场经济需要,以人为本，突出学生个体就业差异,围绕行业与职业岗位定位’培养具备人文精神、诚信品质和科学素养，掌握现代管理理论,具有国际化视野、创新创业意识，具有良好专业技能、发展潜能，能够在特定行业企业中从事生产组织与管理、经营计划与管理、采购与供应管理、质量控制与管理、项目管理等业务的高素质应用型人才。新模式打破传统“大一统”人才培养模式，以行业与职业岗位双重适应性为导向，突显特定行业与职业定向与能力要求。

(二）新模式培养过程

本科工商管理专业人才培养行业适应性与职业岗位适应性在四年培养期间同步进行。行业适应性过程可分为对行业再认识、行业分析选择与确定、行业实践适应三个阶段。职业岗位适应性过程可分为职业岗位基础能力培养、专业技能与发展潜能培养、职业岗位实践适应三个阶段。培养过程中重点是做好基于行业与职业岗位双重适应性的就业规划和课程方案设计两个方面。

1.就业规划。就业规划是指一个人对其一生中所承担工作的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的贡献和成就期望。工商管理专业学生进入大学时应已完成就业认知及就业导向、就业试探任务。大学期间应进行就业规划制定，完成就业准备，迎接就业安置与未来职业发展。分年度规划如下：

在一年级,指导学生熟练掌握就业规划方法及技巧，学生结合自己兴趣专长,设计撰写本人的就业规划。通过一年时间完成行业再认识与职业岗位基础能力初步培养。在二年级，组织开展学生就业规划评比,聘请相关专业指导教师根据学生实际情况进行指导、点评，确定方案可行性，递交完整详实的就业规划书。完成行业分析选择与确定,完成职业岗位基础能力培养工作。在三年级，完成行业知识的理论储备与职业岗位专业技能与发展潜能理论知识学习。在四年级，利用实践教学完成行业与职业岗位双重就业适应，为毕业就业做好全部心理与能力准备。毕业前期统计学生就业协议签署情况，进行总结。毕业就业后分阶段进行信息反馈。

2.课程方案设计。本科工商管理专业课程要与行业企业共同研究课程设计，根据行业企业人才的需求以及人才培养的规格要求，将行业与职业岗位特色上重视基础能力的培养，以及工具技能课程。

在一二年级接受通识教育与专业基础课学习。可分为三类:一是通识教育课，含政治思想、外语、计算机基础、应用文写作等;二是专业基础平台课，含管理学、经济学、数学、会计学、财务管理、人力资源管理、市场营销学、管理信息系统、经济法、战略管理等;三是行业与职业岗位教育，含就业规划、产业与行业分析、职业与岗位认知等课程。

三年级进行工商管理专业深度培养。在实行工商管理类专业大类招生下，在此阶段明确分流专业为工商管理专业。课程设计可分为三层次:一是专业技能岗位能力课，含生产运营管理、计划管理、质量管理、项目评估与管理、物流管理、采购与库存管理、设备管理、安全管理、管理方法等;二是发展潜能课，含企业文化建设、组织行为学、商务策划、产品研究与开发、管理沟通、企业管理专题、企业资源计划（ERP)、国际企业管理、计算机程序设计、数据库原理与应用等。三是行业与职业岗位适应课，拟开设行业与职业岗位专题课，对特定行业与职业岗位为进行研究,并撰写市场调研与分析报告。这一时期课程设计上重视专业技能与发展潜能的培养。

四年级原则上不安排理论课程，以安排生产实践、毕业论文和实践性课程为主。学生应以顶岗实习为主要方式,在企业实习老师的指导下从事具体岗位工作。实习报告与实习岗位相结合，分析岗位特征，研究岗位工作现状与存在的问题，并提出解决对策。毕业论文选题主张与学生就业所规划的行业企业与职业岗位相结合。这一时期突出应用能力培养，通过实践提升职业素养，增强就业适应性。

(三）新模式培养方式

行业适应性培养主要方式:一是通过产业与行业分析课程学习来了解行业。二是利用家庭成员、公众、社区等相关群体帮助进行行业分析与选择。三是与行业协会取得联系，或通过多种方式收集行业信息，做行业动态研究。四是组建行业兴趣学习小组，对行业市场深入分析研究。五是进行行业企业见习、实习，增强行业适应性。

职业岗位适应性培养主要方式:一是采用工商管理专业适宜的现代教学方式方法，主要有案例教学、商务报告、分组讨论、角色扮演、商务谈判、经营实战等。根据课程性质采取适当的教学方式，树立以“学生为主体”教育理念,注重引导与启发学生，注重培养学生的创造性、独立性和自主性，促使学生主动地、富于个性的学习。二是实验教学实训，利用单科目与综合性教学软件,提高职业素质适应性。三是利用见习与实习从事专门职业工作，切身职业锻炼，体验岗位，弥补不足，以良好状态就业。四是校企合作，协同发展,通过课程实践、企业导师、讲学等方式提高业务能力。五是建立导师制、本科生业务指导委员会等形式的行业与职业岗位指导制度，为学生提供学术、课业、发展等各方面咨询和指导。

行业适应性与职业岗位适应性两者互不可分。因此，综合使用各种方式，对学生增强就业适应性效果更好。

三、新模式运行的对策建议

(一）社会与企业为工商管理专业学生提供实践信息与机会

用人单位更倾向选择有实践经历的毕业生，新模式正是基于在这种社会需求建立的，要求学生在校期间就有良好的实践锻炼学习。这对社会与企业提出为学生提供实践机会的新要求。因此,社会与企业应增加一项工作，按照行业与职业岗位类别通过网络平台提供实习与就业信息。用人单位需要肩负一定的社会责任,拓宽用人理念,为工商管理专业在校生提供积累社会实践的实习机会，使之尽快适应社会需要，达到人职匹配。

(二）充分发挥高校在行业企业方面的办学特色优势

高校办学特色是学校经过长期办学实践逐步形成的某一方面或整体的比较持久稳定的发展方式，是被社会公认的、独特的办学优势特征。石油类、建筑类、医药类等各行业高校本科工商管理专业培养目标的制定应充分考虑行业的需求差异，培养特色化明显和适应性强的人才，发挥竞争优势。行业高校应对学校本身进行准确定位，将行业高校的办学特色融人到本科工商管理专业人才培养中，使行业高校的核心竞争力从主干专业渗透到工商管理等非主干类专业，实现学校内外资源的最合理配置，充分发挥学校办学特色的优势。非行业高校也需要依据开设本科工商管理专业区域行业企业的依托与优势，加强人才培养中行业与职业岗位双重适应性。如陕北成为我国重要都无利益的苦痛罢了。”其实除了中国以外，西方的旧学说旧手段何尝不是如此。

(三）进一步加强教学计划、组织与控制管理基于行业与职业岗位双重适应性的本科工商管理专业人才培养模式能否实现既定目标关键要有教学管理制度的保证。为此，需要加强以下几个方面管理:一是整合学校教学资源，在师资队伍组建、课程建设、实践基地建设等方面实现资源共享,加强各院系之间合作,建立跨院系、跨专业联合培养人才的教学管理机制。二是加强教学规划管理，做好学生行业与职业岗位个性规划、理论与实践教学比例规划、校企合作规划等管理工作。三是加强教学组织管理，探索建立本科工商管理专业学生行业与职业岗位双重适应性教学组织管理模式，广范开展以行业与职业岗位划分的学习小组活动，有针对性培养人才。四是加强控制与评价管理工作,使行业与职业岗位双重适应性人才培养模式可按既定目标运行。

人才到岗后工作计划第8篇

关键词:工学结合;岗位群模块化;人才培养模式;项目实训

中图分类号:G640文献标识码:A文章编号:1005-5312(2010)17-0151-01

中国动画发展至今已有近90年历史。在经历了“万氏荣华”,改革开放初期的动画盛世之后,近30年来中国动画一直处于低谷。国内市场长期被外国动画把持,大批的资金涌向了外国动画。中国动画在国内的一席之地被挤的所剩无几,大多数的观众表示不喜欢看国产动画,连小孩的动画偶像也都是泊来品。随着现代科技的发展,在90年代动画界发生了翻天覆地的变化,商业运作上飞速产业化发展,制作手法上动画艺术逐渐和高科技接轨,表现手法则和电影电视越来越接近,题材越来越广泛,观众年龄阶层不断提高。在这同时,改革开放使大量国外动画涌进中国市场,再加上国内各界对动画产业的不重视以及错误认识使中国动画失去了方向。在越来越多外国形象充斥国内消费市场下,更多80后90后哈日哈韩的形势下。国家相关部门逐渐加大了对动画动漫产业的扶持与投入。从各大动漫基地的建设,公共设备平台的建设,到鼓励有条件的动漫企业上市融资等一系列的政策陆续推出。正是有了这些关注与投入,中国这几年的动画产业公司如雨后春笋般冒出。而各大高校也自是不干落后,先后有400多所高校开设了动画、游戏类相关专业。有了需求,有了供给,原本是很好的局面,最终却转换成了动画行业与学校针锋相对的局面。行业埋怨学校培养的人才不合格,学校抱怨行业的入行要求太高。在支持原创动画的呼声中,倒下了一批又一批的企业,淘汰了一批又一批的人才。经过了短时间的发热之后,行业不得不去面对更加实际的问题:如何生产出好的深入人心的动画。学校也得去重新思考人才的培养模式与课程的设置是否合适,培养的人才能否被行业接受。特别是高职教育的人才培养模式,教学改革的重点在于紧贴人才市场及产业结构的发展,动画教学研究更是和行业岗位息息相关。在这样一个充斥矛盾与争议的范围,我们的教学团队在6年来开办影视动画专业的基础上总结出一种基于岗位的工学结合人才培养模式――“岗位群模块化”培养模式。

一、校企合作、定岗培养

在充分调研、大量企业专家参与讨论的前提下加强学校与企业的合作,教学与生产的结合,校企双方互相支持、互相渗透、双向介入、优势互补、资源互用、利益共享。为学生提供身临其境的企业环境熏陶和必要的实习条件、难得的实践锻炼机会。生产实践过程也就成了教学过程和管理过程,学生在企业员工带领指导下,把理论知识运用到实践之中,并把在实践中体验进行理论的对接,从而加深对理论的理解,增强应用知识和解决实际问题的能力。

我们将以定岗、定性为目标,通过模拟实际企业项目,带领学生完成并掌握企业设计标准、技术参数、工艺流程、关键设计等环节。以分布式实习就业作为目标,依托实训环节中集中式强化的成果,模拟企业实际设计制作项目,让学生定岗锻炼、对口锻炼,涵盖目前动画公司的所有岗位,让学生实际操作练习,达到学以致用的目的。让每位学生都能通过实训项目锻炼、掌握各个环节的操作技能。在有条件的情况下,我们和企业采取定岗培养的办法,由企业规划二年后的用人计划及岗位需求,并出台岗位的用人标准。学校采用2+1的教学模式定岗为企业输送计划的人才。

二、工学结合、项目实训

大一的新生入校时对专业都不懂,为了更早的让学生接触到行业一线的工作流程和工作方法我们在教学计划中设计了为期一周的“入行教育”。从实质上屏弃了“入学教育”这个概念,让学生从根本上认识这是在接受一个行业的熏陶而不是一门课程的教学。“入行教育”分为企业一线员工的岗位技能演示;企业精英的经验介绍;企业岗位的流程;岗位间的协调与影响等几个部分。学生在这一周中将树立自己的岗位目标,明确学习中的重点,并可以开始规划自己的职业生涯。

在单元授课的环节中,每门课程都制定了职业典型工作任务与工作过程,如:

我们把实训项目分为原画设计、场景设计、网络动画制作、三维模型(陶瓷)设计、游戏动作设计、三维动画制作、影视剪辑、特效合成、游戏动画制作、建筑效果制作、产品(陶瓷)展示制作等。通过岗位强化训练,让学生在课堂上学习的理论知识和软件操作知识能够在实际项目中得到具体应用,让学生熟悉了解动画设计与制作的流程、标准、工艺,及企业实际的制作情况,掌握设计制作技能,掌握动画具体设计制作单位的真实状况和特点,获得适应工作环境,解决实际问题的能力,使学生毕业后能立即适应所在岗位的工作需要,利于学生就业。

三、顶岗实习、教学模块化

在顶岗实习过程中每个学生具体分插入企业的各个岗位,让学生在实际项目中锻炼提高自己。而顶岗标准就是企业的行业规范,使实习融入明确的考核标准,让学生更清楚自己在岗位上与行业规范的差距。实习结束由企业开具顶岗实习鉴定书,并择优录用学生。

在制定人才培养计划时,充分考虑艺术类课程的特殊性,沿袭了艺术类单元授课的方式。通过动画制作的流程对课程的先后顺序进行了调整,对每门课都做了明确的教学标准规定。在教学过程中对学生进行分组教学,严格制定针对工作过程的教学标准及大纲,检验学生成果,按照学习进阶方式或是企业工作过程的环节标准来教学。针对不合格,不达标的学生执行停留重复学习,优秀或达标合格的学生继续进阶高层学习,形成合理的学习竟争氛围,让学生用心努力地去实现每个教学环节,鞭策学生进一步学习,激发学生的学习热情。根据学生学习状况培养具有创新意识和创新能力的教学特长和风格,确定不同的教学方法,把工作过程带进课堂,将理论融入实践,从而达到让学生明确学习目标。小阶段有小作品,大阶段有大作品的教学方式。引导先进学生拓宽思路去学习新知识和新技能,达到最佳的教学效果。在人才培养计划中我们建立了公共基础、专业基础、模块专业和实训实习四个能力进阶课程模块。不再按照本科“三段式“学科型顺序,在坚持基本理论和基础知识“必须、够用”的同时,重视素质教育,大力加强实践性课程的教学。

实践证明通过“岗位群模块化”人才培养模式培养的学生适应企业、行业的需要,在工作中大大缩短了上岗的磨合时间,更易于规划自己的职业生涯。企业对上岗学生的评价也更高了。

参考文献:

人才到岗后工作计划第9篇

一、总则

为保证公司经营目标的实现，建立全面的选拔录用管理机制，规范日常的招聘管理行为，保障项目公司整体人才质量的持续提升，根据招聘管理工作精神，特制订本制度。

1、招聘录用的原则

(1)、从公司战略发展出发和实际工作需要组织招聘的原则；

(2)、坚持面向社会、公开选拔、公平竞争择优录用的原则；

(3)、注重学习和发展潜力，有相关工作经验者优先的原则；

(4)、德才兼备、以德为重，员工直系亲属回避的原则。

2、适用范围

本制度适用于项目公司所有员工。

3、管理职责

(1)、人力资源部负责根据岗位编制组织公司年度招聘计划的编写、维护拓展招聘渠道、维护职位信息、进行简历初选并推荐给各部门、组织笔试、协调面试并整合面试结果、负责招聘录用有关文件的流转、以及相关资料的归档工作，并报分管副总审核； 

(2)、各部门负责结合实际工作需要提出具体用人需求计划、根据岗位的实际工作编制岗位工作的描述、筛选拟面试人员、参加面试并提出面试的意见与录用的建议；

(3)、总经理负责项目公司年度招聘计划的审批；参加管理技术类岗位的终试与员工录用的审批；

(4)、项目公司各分管副总负责审核分管部门年度用人需求计划；参加管理技术类岗位的复试和生产操作类岗位的终试。

二、招聘计划的制定

1、年度用人需求计划的申报

(1)、年度用人需求计划的申报与审核程序

1)、人力资源部在项目公司接到总部下达的年度目标责任书后，向项目公司各部门提交年度新增用人需求计划的通知； 

2)、各部门在不断优化业务流程、合理调剂现有人员工作负荷的基础上，根据年度工作任务安排，书面提出年度新增用人需求计划（新增用人需求不包括原有岗位编制人员的等量替换）； 

3)、年度新增用人需求经分管副总审核后，报人力资源部备案。

(2)、年度新增用人需求计划中应明确以下内容：

1)、用人部门拟招聘岗位名称、工作内容、申请招聘的原因；

2)、各拟招聘岗位需求的人数、任职要求与需要到岗时间；

3)、各拟招聘岗位的职级、汇报对象与下属岗位。

2、招聘计划的制定与调整

(1)、年度招聘计划的编制与审批程序

1)、人力资源部在统筹公司内部人力资源供求平衡的基础上，以总部批准执行的岗位编制为依据，结合各部门年度新增用人需求计划，编制项目公司年度招聘计划，报分管副总审核；

2)、项目公司年度招聘计划报总经理审批通过后执行。

(2)、项目公司年度招聘计划中应明确以下内容：

1)、项目公司年度计划招聘人数与增人增资产生的工资总额增长预算；

2)、各部门计划招聘的岗位、职级、人数；

3)、具体各岗位计划开始招聘的时间与预计到岗的时间；

4)、招聘各类岗位使用的具体招聘渠道与招聘费用预算。

部门年度新增用人需求的岗位或数量发生变化时，经分管副总审核，总经理批准后，由人力资源部调整年度招聘计划。

三、招聘的组织与实施

1、招聘渠道的管理

(1)、外部招聘渠道

项目公司应当至少具备一条正规的外部招聘渠道，并根据实际需要与外部招聘渠道供应商签订服务协议。

正规的外部招聘渠道指持有《人才中介服务许可证》的网络招聘、招聘会、人才（劳动力）市场等招聘渠道供应商。

(2)、内部招聘渠道

项目公司可根据总经理的要求，使用内部招聘渠道开展招聘。使用内部招聘渠道时应当采用直系亲属回避原则，避免员工的直系亲属招聘到同一项目公司工作。

2、招聘信息的

项目公司招聘信息应当遵从面向社会、公开选拔的原则，根据年度招聘计划，优先通过外部招聘渠道公开招聘信息。项目公司的招聘信息应当包括对公司基本信息与招聘岗位职责客观、真实的描述，以及对岗位、任职资格等具体的要求。项目公司应当及时对已的招聘信息进行维护与更新，保证公开展示的招聘信息真实、有效。

3、面试与评价

(1)、招聘信息的收集、筛选与推荐

人力资源部根据招聘岗位的任职资格与应聘者的教育程度、专业、工作经历等信息进行比对和筛选，推荐匹配的候选人推荐给用人部门。   

(2)、面试的组织与安排： 

1)、项目公司高管一般安排三轮面试：

第一轮：由总经理面试；

第二轮：由总部业务归口管理部门和总部业务归口管理部门分管副总面试；

第三轮：由总部人力资源部和总裁面试。

2)、管理技术类岗位一般安排三轮面试：

第一轮：由用人部门与人力资源部面试；

第二轮：由分管副总面试；

第三轮：由总经理面试。

3)、生产操作类岗位一般安排一轮笔试、两轮面试：

第一轮面试：由用人部门与人力资源部面试；

笔试：由用人部门提供试题，人力资源部组织；

第二轮面试：由分管副总面试。

人力资源部负责协调面试的时间、地点与方式，并通知候选人。

(3)、面试的评价

各轮面试官应在面试结束后,及时通过《面试评价表》对候选人的专业技能、从业经验、综合能力等方面的表现进行评价。终试面试官应当根据候选人的履历、笔试结果、各轮面试表现及其求职意向综合判断，确定拟录用的候选人。

4、候选人的薪酬定级、检验与录用

(1)、拟录用人员薪酬定级

薪酬定级原则：以岗位要求、任职资格为基准，根据拟录用人员工作经历、专业水平、教育背景等具体情况进行调整。

1)、拟录用项目公司高管的薪酬定级

拟录用项目公司高管由总部人力资源部核定薪酬标准。

2)、拟录用项目公司其他员工的薪酬定级

拟录用项目公司其他员工由用人部门在《员工定级表》中，根据员工教育程度、从业年限、专业程度等情况对照岗位任职资格要求条件分别完成打分。人力资源部对评分依据进行审核后，根据各维度评分在岗位的薪酬区间中匹配适应的薪资标准，并提交总经理审批。人力资源部根据总经理审批的职级以及与之对应的薪酬福利水平与拟录用人员进行沟通，本着双向选择的的原则，征求确定拟录用人员的入职意向。

(2)、背景调查与入职体检

1)、终试面试官根据候选人的面试表现，可在《面试评价表》中提出对确定有入职意愿的拟录用人员进行背景调查的要求。经拟录用人员同意后，对其工作履历、学历等背景资料进行调查； 

2)、人力资源部可根据各类岗位的具体需要，安排拟录用人员到正规医院进行入职体检。

(3)、录用审批

录用审批流程由人力资源部发起，由用人部门、分管副总审核和总经理审批。《录用审批表》中应明确以下具体内容：

1)、拟录用人员工所在部门、岗位、职级、待遇；

2)、要求拟录用人员报到的日期、劳动合同期限与试用期等； 

3)、附：拟录用人员的简历、身份证、学历、学位、职称证书等材料。

(4)、新员工入职

人力资源部负责通知新员工办理报到和入职手续。 新员工报到入职当天，人力资源部审核其离职证明原件，并为新员工建立简档。

四、附则

1、本制度由项目公司管理层签批意见后，报公司董事会或总部相关部门会签审批后生效；