战略管理小知识第1篇

关键词:知识产权战略;建立

Abstract:Atpresent,USandJapan,Europeandsoondevelopedcountryandthedevelopingcountryinabundancedrawupeithersoondrawupourcountryorthislocalintellectualpropertyrightsstrategy,thisarticleontheintellectualpropertyrightsstrategyprimarycoverage,thestrategicchoicediscussedthatseveralspotindividualview,onlysuppliesthereference.

Keyword:intellectualpropertyrightsstrategy;establishes

目前,美、日、欧等发达国家及韩国、新加坡等发展中国家都纷纷制订或即将制订本国或本地区的知识产权战略。世界知识产权组织、联合国国际贸易与可持续发展中心、英国知识产权委员会等机构也对知识产权战略的制定作了非常深入的研究。面对这种形势,我们也应积极制定中国的知识产权战略。

1知识产权战略的主要内容

我们认为,我国的知识产权战略主要应包括3方面实际内容:第一,加强知识产权保护;第二,取得一批拥有知识产权的成果;第三,使这些成果产业化。这3个方面缺一不可。我国知识产权保护法的基本完备,仅仅是迈出了第一步,如果缺少直接鼓励人们用智慧去创造成果的法律措施,缺少在智力成果与产业化之间搭桥的法律措施,将很难推动一个国家从肢体经济向头脑经济的发展,要在国际竞争中击败对手,就更不容易做到。第一个方面的法律体系很必要,但如果第二与第三个方面的法律不健全不配套,会使我国处在劣势的竞争地位,以信息化带动工业化的进程会受阻。

2中国知识产权战略选择

关于中国知识产权战略的制定,可包含两个层面,即国际战略层面和国内战略层面。

在国际战略层面,我们要注意把握后TRIPS时代知识产权制度发展的基本动态,积极推动国际知识产权制度的改革,并且针对TRIPS协议执行中的诸多问题,完善知识产权国际保护制度,把发展更公平、更公正、更合理的知识产权制度作为自己的战略目标。

知识产权立法的一体化,意味着知识产权保护的基本原则与标准在全球范围内的普适性。在知识产权法一体化、国际化的潮流中,中国作为世界贸易组织成员,理所当然应遵守《知识产权协定》所规定的国际义务。但是中国是一个发展中国家,应当考虑本国的经济、科技与文化的发展水平,现阶段立法不必过于攀高,而应最大限度地实现法律的本土化与国际化之间的协调。

在国内战略层面,知识产权战略制定和实施的成功与否也决定了21世纪的中国社会发展的最终走向。从战略的主体角度来看,可包括国家知识产权战略、地区知识产权战略、行业知识产权战略、企业知识产权战略四个方面。对于四者的关系,要使国家的宏观战略与企业的微观战略相结合,行业间的战略与地区间的战略相协调;国家战略是对地区战略、行业战略和企业战略制定和实施的指导方略,企业战略是对国家战略、地区战略、行业战略最终落实的基础,而行业地区战略则是联系或指导其他战略的桥梁和纽带。

战略管理小知识第2篇

Abstract： This paper， combined with the economy development background and development history process and business practice of small and medium-sized enterprises in China， analyzes the problems existing in the small and medium-sized enterprise strategic management， and puts forward the countermeasures.

关键词： 中小企业；战略管理；问题；对策

Key words： small and medium-sized enterprises；strategic management；problem；countermeasures

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0160-03

0 引言

企业战略管理，隶属现代企业管理范畴，是在企业运营中实施的高层次、高水平的管理方式，关乎企业的健康发展，关乎企业的前途命运。特别是对于中小企业而言，他们有着管理费用较低，经营机动灵活等优势，但也存在抗风险能力差、集聚人才难、融资渠道窄等劣势。因此，探索建立适合中小企业生存发展的战略管理体系，逐渐成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。

1 中小企业战略演变过程

中小企业战略演化过程大致经历了从财务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发展的战略五个发展阶段。

1.1 财务控制战略阶段 财务控制处于战略管理演变过程的初级阶段，最早出现在某些西方国家，从二战结束后恢复重建过渡到高速发展的过程中。在这个阶段，公司致力于在高效的规模生产中加强风险控制，以促进竞争力的提高。另外，从技术上讲，这个阶段需要大规模的投资，使得大量的长期投资和财务预算的协调控制显得非常重要，可以说，财务控制战略是异常时期的财务预算控制为主要特征的战略管理。

1.2 长期战略计划阶段 在20世纪60年代到70年代中期，制约企业成长的主要因素，由企业内部控制转向市场约束。企业的战略重点逐渐从内部财务管理、提高劳动生产率转向适应外部环境的变化。这时期的战略决策，主要的是针对企业外部问题，而不是内部的问题，比如产品的结组合和在哪个市场销售这些产品等。

1.3 竞争战略阶段 在20世纪80年代，竞争理论的代表迈克尔·波特提出了差异化战略、低成本战略和聚集战略的三种确立企业竞争优势的战略选择，并提出为实现以上三种竞争战略选择，企业应开发出具有核心竞争力的价值链。

1.4 核心能力战略阶段 在竞争策略的基础上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企业核心竞争力的概念。在他看来，企业要建立一个长期的竞争优势，不仅要考虑业务经营，以适应外部环境，同时也要重视企业的战略资源的占有和能力的培养，特别是企业要拥有核心技术的核心竞争力。因此，核心竞争力战略成为这一时期企业增长理论的一个热点问题。

1.5 知识发展战略阶段 自20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，世界经济进入全球化和信息化时代，知识对于经济发展的作用越来越重要，催生了以知识为基础的经济。企业要实现知识发展战略，必须要实现知识共享，提高创新和管理。在这一时期，知识是提高生产力和实现经济增长驱动力，成为战略管理的普遍共识。

2 我国中小企业战略管理的问题分析

根据国内外研究者对于我国中小企业战略的研究，本文结合中国企业发展实际，可以总结出我国中小企业的战略管理的主要问题，主要有以下几个方面：

2.1 企业战略受危机驱动的影响较大 中小企业一般没有系统的战略，不像大型企业，有一个清晰的长期战略规划，大多数是突发事件发生以后，企业管理者采取应急措施，或者有可能设想一个长期战略的大概想法[1]。而在这种危机时刻进行的战略管理，往往是企业决策者被动的创造，也许能够帮助企业暂时脱离困境，但是不是涉及长远的战略规划。

2.2 企业战略受企业管理者的素质影响较大 中小企业的战略，很大一部分是企业家个人的企业愿景，企业战略的制定、执行、控制评估都是主要创业者一个人完成，企业管理者的个人素质在很大程度上就直接关系到一个战略的好坏。一个企业管理者，如果具备高度的独立思考能力，对市场有自己独特的理解，能够从平常中发现异常之处，从细微处认清方向，就能够帮助企业创造和利用更多的机会，把企业不断引向成功。但是有的中小企业管理者缺乏必要的管理能力和素质，在企业的发展过程中固步自封，只会将企业推向极为被动的境地。

2.3 企业战略模式是非正式的 中小企业实施战略管理的正式程度是远远低于大企业和跨国公司，如果中小企业作出战略决策过于正式的话，它会影响到企业的经营结果。过分强调结构化的、书面化的计划将使中小企业面临呆板僵硬的发展格局，因为它降低了灵活性，这也是中小企业的生存最重要的法宝。

2.4 企业战略的制定是非科学的 中小企业战略制定者一般是企业的高层管理者或利益相关者，很少采纳员工的建议，并考虑到他们的利益，这将有可能由此导致战略的片面性或具有很强的功利性。此外，中小企业战略决策者的信息来源比较狭窄，一般不太可能进行系统的分析和研究，因此，战略的制定很大程度上基于战略决策者的直觉，而不是对于形势的科学、准确的研判[2]。

2.5 企业战略管理变化较大 对于中小企业来说，有一个问题是对于增长的管理，中小企业的增长速度往往超出创造者的预期，中小型企业的增长也意味着的决策者已经不能单独管理的所有活动[3]。中小型企业一般都是民营企业，合伙企业或有限责任公司，美国组织学家格雷纳（L·E·Greiner）经过研究发现，组织的成长过程大致经历了创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段这五个阶段，每一个阶段的成长动力不同，因此将会呈现出不同的管理问题，并随着企业的发展战略管理而继续改变。

3 中小企业战略管理对策研究

本章针对我国中小企业战略管理所存在的问题，结合战略管理理论知识与我国中小企业经营状况，提出了我国中小企业战略管理的对策，希望为中小企业在实施战略管理过程中提供借鉴意义。

3.1 培养企业家的战略思维能力 笔者重点从理论学习、利用内部和外部资源、加强实践三个方面入手，培养企业家的战略思维能力。

首先，加强战略思维理论学习。这里提到的理论学习区别于普遍意义上的理论学习，培养战略思维能力，要重点加强战略思维方面的理论学习，可以多看一些哲学方面的书籍、研究一下中国古代著名的兵法、学习中外经典战略思维方法等，有意识的培养自身的辩证思维能力、批判思维能力和逻辑思维能力。在处理企业管理问题时，能够从大局着眼，辩证的看待、处理问题。

其次，善于利用企业内、外部资源。战略思维能力包含的内容广，深度大，而一个人的精力是有限的，不可能掌握所有的战略思维理论。当企业在经营发展的过程中遇到问题或是对于一些重点决策企业家拿不定主意时，可以充分利用外部资源，积极寻求优秀企业家的帮助、求助咨询公司等，也可以逐步在企业建立智囊团，充分利用内部资源。一个优秀企业家的战略思维能力不仅包括自身储备必要的战略思维知识和掌握一定的战略思维能力，还包括在遇到自己无法很好解决的问题时，站在一定的高度，充分利用企业内部和外部的优势资源，帮助解决企业出现的问题。

最后，加强实践，把战略思维理论运用到企业实际工作中。企业家学习战略思维理论的最终目的是把战略管理运用到企业的日常生产经营中，实践是检验企业家对于战略思维理论认识正确与否的唯一标准。同时在不断的企业实践中，可以进一步丰富企业家的战略思维，企业家与员工紧密接触，拉近彼此之间的距离，充分调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，有助于检验战略决策是否科学合理，也会促进战略决策的切实贯彻执行。

3.2 组建科学的战略管理决策体系 管理决策正确与否将直接关系到企业的兴衰成败，对于规模较小的中小企业而言，更要保证管理决策的科学性。同时，为了确保企业始终朝着正确的方向前进，有必要组建科学的战略管理决策体系。

一方面是组建决策团队，并不断提高决策层的素质。中小企业的领导层不只有企业家一个人，要充分利用其他管理者的聪明才智，有意识的组建决策团队，团队成员的选择要科学合理，体现专业性、互补性、协调性等原则。同时还要对决策团队成员不断进行培训，给予他们提供更多的管理机会，为中小企业储备智囊人才，为企业战略决策提供支持。

另一方面是采用科学合理的决策方法。决策方法种类很多，大体分为两类：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根据过去经验、知识积累等因素对企业战略管理做出决策；定量方法主要是运用数学工具，比如统计、可行性分析、概率等对企业战略管理做出决策。在实际运用中，通常将定性分析与定量方法相结合。中小企业管理者在决策方法的选取上既要做到科学合理、注重效率和质量又要充分考虑企业发展实际情况。

3.3 建立战略管理绩效的评价体系 绩效评价相当于战略中所讲的事前导向和事后控制，引导员工按照正确的方向努力工作，同时对于工作的效果给予一定的反馈[4]。绩效评价是企业实施战略过程中必不可少的一个环节，因此，中小企业要充分重视战略管理绩效评价体系的建设。

一方面要建立合理的绩效评价标准。众所周知，绩效评价对员工行为具有极大的导向作用，员工往往会参照绩效评价标准，朝着有利于自己绩效考核的方向努力。一旦，中小企业绩效评价标准出现问题，企业经营行为将会朝着不利方向发展并带有很大的惯性，企业事后要花很大的时间和精力来进行调整。因此，科学合理的绩效评价标准尤为重要。在建立绩效评价标准时，企业管理者要依据企业发展战略来制定标准，对各项指标进行科学的赋予权重，如专家打分、因子分析等方法，充分服务于企业战略发展的大方向。

另一方面是要做到“动静结合”。绩效评价体系既要具有一定的稳定性、连贯性又要动态变化以适应企业战略发展的要求，动静的度如何把握，考验着企业家的管理才能[5]。因此，在制定绩效评价体系的过程中，充分考虑到每一个指标的可变程度以及权重变化的幅度，既保证绩效评价标准大方向不轻易变动又可微调来适应企业战略的需要。

4 结论

当前，我国的经济社会已经进入了前所未有的高速发展阶段，但是受到全球经济大环境影响，国内中小企业面临着更多困难。本文从历史文献中总结了前人对于战略管理的理解和解释，分析了其主要构成要素及其特点，并结合我国市场发展现在以及对于中小企业的相关管理及规定，阐述了中小企业存在的理论基础，从我国现阶段的社会发展现在出发，并结合国外中小企业战略管理成功的经验教训，提出了我国中小企业战略管理的对策。

参考文献：

[1]吴满玲，程茂洲.中国小企业发展战略研究[J].管理科学文摘，2004（11）.

[2]杨晓东.中小企业成本管理问题探讨[J].中国市场，2011（22）.

[3]何春杰.对中国企业战略管理的思考[J].税收与企业，2002，10.

战略管理小知识第3篇

随着市场经济的不断发展，中小微企业已经成为我国国民经济和社会发展的重要力量，它们是一些地区创造经济奇迹的重要因素，在增加就业、推动创新、催生产业等方面发挥着重要的作用，并发展成为市场经济活动中最富有活力的群体之一。

近年来，辽宁省高度重视中小微企业发展。2013年11月29日审议通过了《辽宁省中小微企业权益保护条例》，为促进中小微企业健康发展提供了保障。从发展规模来看，根据辽宁省统计局数据，辽宁省中小企业2009年中型企业1249个，小型企业21981个，工业总产值分别为6136.48亿元和13174.29亿元，2010年中型企业1358个，小型企业22327个，工业总产值分别为7156.00亿元和17882.54亿元，2011年中型企业1578个，小型企业14250个，工业总产值分别为6999.79亿元和19689.87亿元，2012年中型企业1914个，小型企业14555个，工业总产值分别为9895.08亿元和23717.31亿元，2013年中型企业1972个，小型企业14358个，工业总产值分别为11404.70亿元和25515.00亿元。2013年末，全省共有第二产业和第三产业的小微企业法人单位31.5万个，占全部企业法人单位95.5%。小微企业法人单位从业人员541.5万人，占全部企业法人单位从业人员51.4%。小微企业法人单位资产总计44547.2亿元，占全部企业法人单位资产总计28.5%。

尽管辽宁省中小微企业规模发展不断壮大，但目前还存在着创新人才缺乏、创新资金投入不足、技术创新跟不上等诸多问题。鉴于此，本文拟从战略管理视角探讨辽宁省中小微企业的创新发展。

二、战略管理与中小微企业创新发展

（一）企业战略管理内涵

企业战略管理是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。1992年Certo提出：战略管理是保证一个组织拥有，并且能在适当的组织战略中获得利益的过程。即适当的战略是能够满足一个组织在某一特殊阶段需求的战略。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制与实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理是涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，例如，产品开发、科技发展、重大技术改造等。因此企业战略管理要有明确的目的性、要进行全过程的管理、将直觉与分析结合起来进行决策。

（二）相关企业战略管理理论

资源基础理论源于Penrose（1959），认为企业是由一系列资源组成的，而企业的成长需要通过管理来寻求并应用有效的资源。1991年Barney提出企业的资源包括：资产、能力、属性、过程、知识与技能。资源既包括人力、财力和物力等传统资源，也包括技术、信息、时间、知识等现代意义上的资源。该理论强调企业内独特的资源与知识拥有量，包括：企业资源的基础、战略领导和战略决策理论以及公司的知识基础理论。

（三）中小微企业创新发展

中小微企业创新发展的本质就是依靠其自身自主创新的能力来打造企业品牌，获得竞争优势，从而使企业长久发展下去。它是中小微企业适应科技革命及迎接竞争挑战的必然选择，而一个没有走入创新的企业，其发展之路不会走得更长。这样看来，创新发展应当是中小微企业实施战略管理的全局性、长远性的重大问题。依据战略管理理论的资源基础理论，企业是由一系列资源组成的，涉及到人力、财力、物力、技术、信息、时间、知识，因此中小微企业创新发展只有以企业资源基础、战略领导和战略决策理论以及公司的知识基础理论为视角，才更加具有现实的指导意义。

三、战略管理视角下的辽宁省中小微企业的创新发展路径选择

（一）发挥战略领导和决策的作用

从战略领导和决策的角度，企业的主管是企业的战略领导者，他们可能是企业的行政主管或总经理，也可能是领导团队。1984年Hambrick等提出，高层管理当局通过战略抉择来影响绩效。所以企业的绩效很大程度取决于它的战略领导者。如果一个中小微企业在其发展道路上能一直致力于创新发展，把自主创新作为企业的核心战略，这与企业的战略领导和决策的作用分不开的。

从战略管理的视角，具有战略眼光的企业领导，应当把企业创新发展设定为它的战略目标。只有在战略目标设定下来之后，接下来的战略选择、控制与实施才能为之服务。但是，辽宁省的目前情况是有些中小微企业领导一味追求企业效益，缺乏创新发展意识，没有把企业的创新发展作为战略目标，这与企业领导受教育程度、管理能力以及自身战略决策密切相关的，因此企业的领导亟待提高他们的知识程度、战略管理以及战略决策的能力。

（二）发挥企业资源的基础作用

战略目标设定后，就是企业如何进行战略选择、控制与实施的问题，而这是需要与企业资源的基础相融合的。如前所述，资源既包括人力、财力和物力等传统资源，也包括技术、信息、时间、知识等现代意义上的资源。对于传统资源，在人力方面，企业应加大创新人才的培养，提高人员科技素质与技术创新能力；在财力和物力方面，企业应加大科技研发投入，引进先进技术设备，为企业创新提供支持。对于现代意义上的资源，应加强信息系统基础设施建设，发挥信息技术对于企业创新的促进作用，企业可以依靠商业与人力资源及信息技术的结合来取得创新优势。

战略管理小知识第4篇

【论文关键词】中小企业；知识产权；知识产权战略

一、中小企业实施知识产权战略的重要意义

1、中小企业实施知识产权战略是落实国家知识产权战略的需要

我国知识产权战略纲要的战略目标是：到2020年，把我国建设成为知识产权创造、运用、保护和管理水平较高的国家，知识产权法治环境进一步完善，保护和管理知识产权的能力显著增强，知识产权意识深入人心。企业知识产权战略的实施情况如何，将在很大程度上决定国家知识产权战略目标实现的程度，因为企业是国家知识产权战略实施的基础力量，在国家知识产权战略中处于核心位置。企业既是知识产权创造的主体，又是知识产权应用和实施的主体，还是大量知识产权的管理者和维护者。可见，企业在国家知识产权战略的基础性地位也决定了企业知识产权战略对落实国家知识产权战略的保障作用。

2、企业实施知识产权战略是其自身发展的内在需求

在激烈的市场竞争环境中，企业知识产权战略就显现出其巨大价值。企业通过知识产权战略工程，能够达到优化企业资源配置，引进现代企业管理制度，防止企业无形资产流失，充分发挥知识资源在企业发展中的重要作用。国内外成功企业的大量经验证明，企业实施知识产权战略是其增强核心竞争力和市场竞争优势的关键。

3、企业实施知识产权战略是应对经济全球化的迫切需要

随着全球经济一体化的发展，发达国家纷纷都将知识产权战略提升为国家发展战略。发达国家的企业，尤其是跨国公司早已把知识产权战略作为企业最重要的发展战略之一。当前，跨国公司将专利大战的目标对准我国，其对华专利战略具体包括：包围战略，实行“产品未到，专利先行”；布阵战略，锁定潜在及未来市场，待我国企业把市场培育发展起来之后，收紧包围圈，最后全部收购；采用私有协议或行业标准战略，实力相当的跨国企业相互合作，进行专利的交叉许可，最后形成企业联盟，对外联合许可声明，最终构成对整个行业的技术控制，从而形成事实标准。专利大战使我国企业屡屡遭受重大损失。因此，只有不断提高中小企业的知识产权创新能力，才能使这些企业立于市场不败之地。

二、我国中小企业在实施知识产权战略过程中存在的问题

1、中小企业知识产权观念淡漠，知识产权保护重视及防范意识不足

我国中小企业虽对知识产权仅有“概念”上的认识，对知识产权更多的内容，包括一些基本的知识还都无从知晓。知识产权保护意识和能力不足导致知识产权的意识淡薄，使得我国中小企业不注意申请专利，不善于用知识产权保护发明创造成果。

在一次调查中显示：有近四分之一的企业存在“职工以个人名义申请本应属于职务发明创造成果的专利行为”；有近半数的企业在开发新技术、新产品或与其他单位合作开发时没有在合同中约定“有关知识产权权利归属和保护条款”；有六成多的企业没有知识产权纠纷应急预案等等。可见，我国中小企业在知识产权保护方面的意识还比较薄弱，经验比较少，相应的其所采取的知识产权保护措施也不够严密和完善。

2、中小企业缺乏应有的创造能力，盲目仿制

目前，中国中小企业在知识产权方面较少拥有自己的专利产品和技术，一些行业整体缺乏自主知识产权，行业仿制率高，这是因为我国长期重引进，不重消化、吸收、创新，不重视知识产权战略有关。建国以来我国生产的西药有3000多种，但其中99%的药品都是仿制外国的；农药146个品种中，仿制率也高达95%；精细化工3500个品种，仿制率也高达97%。一方面，中小企业具有极大的创新冲动，另一方面，由于种种原因，中小企业又不能创新、不愿创新和不敢创新。

3、政府对知识产权管理的缺失

无论是从国际范围知识产权制度的发展实践来看，还是从知识产权作为国家竞争战略的性质来看，政府在知识产权的发展中应起主导作用，政府对知识产权发展的政策支持对知识产权的发展具有重要的促进作用。政策若不能从根本上解决中小企业发展中存在的最关键问题，企业就很难长足发展。我国政府目前对企业支持不足主要表现在：一是对整个社会民众知识产权观念政策引导不足；二是对企业知识产权创新资金的支持不够，三是对知识产权专门人才的培养政策缺位，人才市场建设不到位。

三、国外中小型企业知识产权战略的经验借鉴

国外中小型企业在政府宏观制度和企业微观制度的支撑下，取得了长足的发展，我们可以从中得到以下几点启示：

1、加强先进技术的引进

由于经济和技术基础的限制，中小型企业在发展初期自主创新难度较大，因此，模仿创新、消化吸收，实现“次创新”是快速追赶世界先进国家的有效途径。日本和韩国在这方面是一个典范。据统计，二战后，日本从战争结束到1970年4月，共向国外购买了1.3万件关键性技术许可证和专利权，并把重点放在重工业、化学工业上，后来转到电子工业、飞机和“知识密集型”工业。这些先进技术的引进、吸收成为日本战后经济、技术腾飞的重要基础。韩国在二十世纪六、七十年代走的也是“引进—吸收—转化—创新”的道路，经过几十年的发展，三星、LG等公司已经成为全球瞩目的大型跨国企业。由此可见，技术引进能够在一定程度上加快中小企业发展。但引进技术也有一定原则，一是不能盲目，要引进当前先进的、有较大价值空间的技术，二是要有主动性和预见性，要准确把握市场和技术发展的脉搏，在技术引领市场发展潮流之前及时引进，才能真正从技术引进中获取实际利益。

2、强化自主知识产权研发

中小型企业在引进先进技术的同时，还要切实加强自主知识产权的研发。引进技术毕竟只是权益之策，过于依赖国外技术，不仅使企业发展受人牵制，还可能对国家经济、科技带来威胁。因此，技术引进不是企业生存发展的长久之计，唯有不断地技术创新才可能在激烈的市场竞争中占据一席之地。日本和韩国在二战后，无论在政策方面还是在资金方面都给予企业以极大的支持。

3、充分利用国家政策

国外中小型企业的快速发展还得益于对国家政策的充分利用。例如日本和韩国的各中小企业基金会的成立和政府扶持中小型企业的专项基金都是企业在发展过程中可以考虑的得力支持。因此，我国中小型企业应该充分了解和利用国家相关优惠政策与制度。

4、完善创新激励制度

完善的创新激励制度是企业知识产权创新的重要保障。在上世纪五、六十年代，硅谷曾出现中小型企业人才流动频繁的现象。人才的流动迫使企业领导者改造企业分配和管理体制，改善人才工作环境，提高人才待遇。在诸多改革措施中就包括“知识参与分配”等新的分配和管理制度。经过多年的发展和完善，美国企业最终形成了一套科学的知识产权创新激励机制。无独有偶，日本等国的企业也在知识产权激励机制上煞费心思，有些企业从创新成果产生的效益中，拿出很大一部分用于奖励创新员工，并分配股票和股票期权。

事实证明，企业的适当激励，一方面能够激发员工创新的热情，从而不断开发出新的产品和技术，另一方面也能给员工以归属感和认同感。接受过企业奖励的科研人员一般都能“从一而终”，这也为企业知识产权工作的保密性和连续性提供了保障。

四、我国中小企业知识产权战略体系的构建

（一）我国中小企业知识产权战略定位

提高自主创新能力，建设创新型国家，这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。与此相适应，我国企业应培养知识产权发展的战略思维，实现知识产权的“三个转变”

1、从知识产权的传统保护转向知识产权现代经营的转变。

中国目前已成为全球制造中心，但还不是全球创造中心。事实上，许多成功企业特别是跨国公司早已认识到，知识产权并不只是一种单纯的法律权利，而更是一种竞争工具与商业策略，用它成为增强企业技术能力、竞争能力和获利能力的法律筹码。因此，围绕知识产权的体制建设、信息处理、经营策略、风险管理和战略规划，已经成为成熟企业经营管理的重要内容。只有从经营管理的视角重视知识产权的价值和战略意义，摒弃只从法律保护层面关注知识产权的传统观念，才能使企业认识到拥有自主知识产权的价值，才能激发企业管理、保护和应用知识产权的无限活力。

2、从知识产权侵权防御向知识产权战略规划转变

当前，我国绝大部分企业还处于起步阶段，他们处于累积专利数量、规避侵权风险的防御阶段，只有极个别企业进入创造利润的高级阶段。从知识产权的发展模式看，我国企业不能局限于数量的增减，而应跨越累积数量的低层次发展模式，过渡到更高级的知识产权发展阶段，以提高知识产权质量，获得知识产权利润，规划知识产权战略为目标。

3、从知识产权管理向无形资产管理转变

法律防御层面的知识资产是消极的、静止的。只有当知识产权被应用于企业的生产经营，并在其中发挥巨大作用时，知识产权作为法律资产才转向无形资产。知识产权属于产权的范畴，而无形资产属于资产的范畴。知识产权是一种应有权利，而无形资产则是一种现实权利。大部分知识产权都可以转化为无形资产，只不过这种转化需要一定的条件，即知识产权必须和企业生产经营和社会经济生活相结合，发挥其使用价值，并取得经济效益才能转化为无形资产。只有实现从知识产权管理转向无形资产管理，才能不断提高企业竞争能力，促进经济发展方式转变。

（二）我国中小企业实施知识产权战略的主要措施

1、开展知识产权培训，提高企业员工知识产权观念和意识

结合企业的实际情况，制定合适的培训计划，通过培训提高工程技人员知识产权的素质，加深员工对知识产权工作重要意义的认识。要培养一些既懂得行业知识又懂得国际贸易和法律的人才，进行公司的知识产权建设，尤其在知识产权谈判时给予必要指导。

2、建立企业知识产权管理专门部门

由于知识产权管理是一项专业性十分强的业务，应当要具有相应专业素质的人员才能胜任。对于本企业知识产权的管理，不能简单地大一统，而是要在详尽了解各类知识产权制度利弊的基础之上，有针对性地选择对企业最有利的形式，从而确立起多角度管理机制。比如，专利保护的力度比较强，但是保护的期限却很有限，但是商业秘密在期限上却没有什么限制，但不足是保护较弱。鉴于这种情况，企业完全可以根据实际情况，将一部分技术作为商业秘密进行管理。与此同时，还应配合公开的专利管理，从而实现技术垄断及市场独占。又如，在对一些代表企业形象进行设计时，不仅可以注册商标，而且也可以开展著作权登记，同时还可申请外观设计专利。

3、增加研究与开发资金投入

促进中小企业进行技术创新，中小企业在当前资源极其有限的情况下，要创造条件设置专门的科研机构，加大研究与开发费用，把钱用在刀刃上。当前企业科研投入一般占到其销售收入的5%，对于很多中小企业来说，要建立完整的研发队伍和研发体系投入太大，因此可以考虑与大中专院校合作，有条件的也可以考虑在国外建立研发机构。要重视企业家在企业创新中的推动和决定性作用，拥有创新精神的企业家往往能够带领企业不断取得成功，在创新方面要放弃、避免短视的道德风险等机会主义行为，要鼓励风险投资的发展。

4、加强对已有知识产权的整合和利用

以前，很多企业曾经鼓励大量专利的申请，但后来发现，这些科研人员申请的专利只是用来满足他们自己的目标，如加薪升迁等，很多专利根本没有实际用途。对现有专利进行整理归类，将无用的专利进行了处理清除，并集中了专利的重点领域，这样才能在市场上取得了快速发展，企业专利的组合要和市场结合起来，要重质而不是重量。

企业还应当建立全球范围内的专利申请策略，并且尽可能制定长远的专利计划。宝洁公司(PNG)在管理无形资产方面就是典型代表，这家公司在国际市场上做了大量调查，并且确定了公司在5-6年内需要保持的产品专利组合，这使得其他公司很难与其竞争。对于已有的知识产权，企业除了为自身所用，还可以通过许可授权来进行获利。

战略管理小知识第5篇

关键词：战略管理会计；应用问题；对策

目前，我国对战略管理会计的应用研究多选择应用环境、企业制度等宏观角度。而本人站在企业内部管理的角度，针对企业应用战略管理会计的现状进行问题剖析从而提出相应的对策。

一、战略管理会计应用的现状

随着战略管理会计引进我国，已有极少数企业尝试将战略管理会计应用于企业生产和运营之中，以期获得更高的经济利益，而目前，战略管理会计在企业的应用主要表现在以下几个领域：

1.在成本管理领域中的应用。战略管理会计综合运用价值链分析法和作业成本管理，对成本实行战略性管理。企业在运用价值链分析法把成本、收入和资产分配给价值作业，从而找出并分析每个价值链作业的成本动因，通过重新配置价值链来创造可持续性的竞争优势。作业成本法在企业的主要运用是从而从整体运作上降低产品的生产成本，并通过与竞争对手的比较，来逐步优化企业的作业成本管理，实现公司的低成本战略及长期发展目标。

2.在预算管理领域中的应用。以战略为导向的全面预算管理既克服了传统预算没有战略引导，只重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适的局面；同时又解决了战略完备，而由于没有合理分配企业资源，战略最终失败的尴尬处境。

3.在人力资源管理领域中的应用。将人力资源管理与战略管理会计相结合，运用战略管理会计信息、方法和手段，从而构建人力资源战略，发挥人力资源效益，帮助企业取得人力资源竞争的优胜地位。企业借助于战略管理会计，对企业员工的年龄结构、素质结构、工作能力等进行成本分析和价值分析，并结合薪酬实施恰当的管理，以最大限度地发挥企业员工的价值，保证企业战略的实现。

4.在企业文化领域中的应用。良好的企业文化氛围会给员工一种愉悦感和奋发向上的精神动力。在这种文化的指导下，企业员工会自觉树立起同企业价值观一致的个人价值观，以身作则，践行企业文化并推动企业战略的顺利实施。企业文化和企业的整体经营战略相辅相成，随着企业面临的经济、社会环境不断变化，企业文化也需要不断完善改进。

二、战略管理会计在中小企业应用中存在的问题

目前战略管理会计在企业应用中存在的问题主要有以下几个方面：

1.战略管理会计理论在企业普及难度大。适应企业管理的战略管理会计研究还不够成熟，战略管理会计的理论知识和实践技术还都处于探索阶段。同时，企业人员经过战略管理会计知识的介绍、培训后掌握了一定的基础知识，由于中小企业的人员流动性较大，因此还需加强流动性战略会计人员的管理和控制。

2.企业的经营环境与战略管理会计发展的要求不适应。从企业经营环境的宏观方面来说，我国目前相关法律法规相对来说不够完善，市场经济体制还不健全，与之配套的电子商务也没达到广泛的普及；从微观的方面来说，由于企业经营者对于战略管理会计的认识程度不够，加之对于相关方面人才不够重视，不愿在此方面付出过多成本，从而造成战略管理无使用和发展之地。

3.企业管理者经营目光短浅、经营意识狭隘，缺乏战略思维和战略管理理念。战略管理的主体是企业的高层管理人员，然而我国企业的管理者经营目光短浅，缺乏战略性的经营意识，甚至一些企业决策者管理水平低下，违反科学的决策程序，导致重大投资或经营决策失误。

4.企业缺乏高素质的战略管理会计人员。战略管理会计是战略管理理论不断发展和完善的必然结果，是企业实施战略管理的产物，是对传统管理会计的补充和完善。战略管理会计要求企业会计人员精通业务，具有丰富的管理会计知识，能对经济活动进行分析，对企业的资源价值拥有动态认识能力和全局把握的能力，能够在激烈的竞争中把握机遇，从战略的高度审时度势，解决企业所面临的诸多问题。因此，战略管理会计需要具有战略管理能力的高素质、复合型人才。

三、解决战略管理会计应用问题的对策

1.培植相应的企业文化是推进战略管理会计在中小企业的顺利实施的基础。将战略管理会计的理念融入企业文化中去，积极培养企业学习型文化，使员工主动学习新知识，探索战略管理会计的理论和实际应用问题。必须建立起战略管理会计与企业文化建设良性的互动关系，将战略管理会计的理念与中小企业文化相结合，充分发挥企业文化的积极作用，在企业文化中推进战略管理会计的应用。

2.营造良好的经营环境是推进战略管理会计在中小企业的顺利实施的重要条件。要健全金融体制、价格体制，为企业提供一个公平、平等、竞争的市场外部经济环境。此外，企业要及时关注与企业战略管理相关的行业和竞争因素，对企业的竞争对手和周围环境进行多方位、多角度、多层次的分析。同时在企业内部，管理者要充分重视战略管理会计，重视相关方面的人才，对会计人员的工作给予各方面的理解和支持，使企业各部门充分发挥主动性和积极性。

3.企业管理者积极推行战略管理会计是推进战略管理会计在中小企业的顺利实施的保证。强化企业管理者的战略管理理念和管理会计意识是非常重要的，而且必须给予战略管理会计足够的重视。企业管理者应根据企业的实际情况对企业实行战略管理，进而积极推行战略管理会计，在实践中积累经验，并且要努力的协调好财务会计与管理会计的关系，使企业更好地发展。

4. 努力吸取和培养高素质的战略管理会计人员是推进战略管理会计在企业的顺利实施的关键。企业通过对高层管理人员及相关职能部门员工进行战略管理会计知识的培训，使他们了解到战略管理会计与企业战略管理的关系以及在工作中所必须注意的事项，以及需要收集和提供的信息，使企业的发展战略得到有效地实施。

参考文献：

[1]兰锦.战略管理会计在我国的应用研究，河北大学，2006.

[2]郑建红.战略管理会计在我国企业的应用研究，山西财经大学，2007.

[3]张晶.战略管理会计在我国企业的应用研究，长安大学，2009.

战略管理小知识第6篇

关键词：新创企业；知识；能力；战略；竞争优势

一、引言

新创企业为社会提供了大量新增就业机会，降低了通货膨胀，加速了产业技术创新发展，为社会创造了大量新财富，从而成为国家与地方社会经济发展的重要推动力量［1］。然而，新创企业巨大的社会经济价值与其普遍存在的低存活率与低成长性现象形成了巨大反差。政府鼓励创业，同时出台了一系列优惠政策促进新创企业健康成长。但政府的帮扶也只能起到辅助作用，关键还是要靠新创企业自身不断提升，在激烈的市场竞争中获得竞争优势才能健康成长。因此，研究新创企业的竞争优势就显得尤为重要。新创企业与有较长历史、经营相对稳定、规模较大的成熟企业有较大差别。Stinchcombe认为新创企业存在“新创立劣势”，即规模小，资源有限；缺乏经验以及从经验中习得的能力；缺乏稳定的外部网络关系，声誉不足；难以顺利融资；企业自身合法性低［2］。这些原因使得新创企业很难与成熟的大企业抗争而获得竞争优势。当然，新创企业也有其优势，对环境的洞察能力较强，决策反应速度较快，行动灵活。为此，笔者拟在相关研究文献的基础上，对传统竞争优势理论进行整合，针对新创企业的特点找出动态环境下新创企业可持续竞争优势的关键影响因素，探讨新创企业持续竞争优势的形成模式，并用案例加以分析说明。

二、新创企业持续竞争优势研究要素

在对新创企业的研究中，Timmons认为创业过程是一个高度动态的过程，商机、资源、创业团队是创业过程最重要的驱动因素，它们决定了创业企业的成长［3］。夏清华认为机会、资源和学习为新创企业成长的核心要素，新创企业成长既是一个动态学习过程，又是一个战略竞争行为［4］。林嵩、张帏、姜彦富等［5］提出了机会导向型创业模型，认为机会和战略是新创企业成长的关键因素。笔者针对新创企业的特点，认为知识、能力、战略是形成新创企业竞争优势的三个核心要素。

知识。资源基础观认为资源是企业获得并保持竞争优势的基础，但众多新创企业往往实力有限，不可能像大企业那样拥有充足的资源。知识是一种具有流动性的综合体，既包括结构化的经验、价值和文本化的信息，又包括专家独特的见解，是企业里面可以被用来创造差别优势的东西,是企业最具战略意义的资源之一［6］。Drucker指出，21世纪是知识经济的世纪，有效地掌握与管理知识，将是企业能否维持创造力与长期发展的关键。企业从知识的投资中可以获得巨大的回报，这些回报将逐渐成为企业的竞争优势［7］。Wiig、Bassi、Allee等学者提出，实施知识管理才是企业的取胜之道。在企业实践中，越来越多的企业认识到，企业开发、维护、培育竞争优势的能力，在很大程度上取决于整个公司内部创造、扩散和运用知识的能力，因此纷纷开展知识管理，并取得了显著的绩效。Wiklund和Shepherd通过实证研究发现知识是企业获得良好组织绩效的重要支撑［8］。所以笔者认为知识是形成新创企业竞争优势的核心要素。

能力。企业能力是企业拥有的关键技能和缄默性知识，是一种智力资本［9］。企业能力作为竞争优势源泉的观点己经受到学术界的广泛认可，可以使企业使用与竞争对手相同的要素投入而更有效地进行生产，或者生产出更高质量的产品。企业因其所拥有的内部能力的不同而产生企业间的异质性，那些与竞争对手相比具有更优异特征的内部能力，如果与环境中的机会相匹配，就能够形成企业竞争优势的基础［10］。企业能力理论认为企业竞争优势来自于企业对未来市场、技术等环境演变的判断和预见，来自于企业自身快速应变的能力，也来自于企业整体的执行运作能力和创新能力。新创企业的优势是环境洞察能力强，决策反应速度快，行动灵活。因此，在越来越动态复杂的环境中，新创企业应该尤其注重能力的培养，对于缺乏能力的新创企业，不断变化的环境将使得企业最初的资源很快消耗殆尽，从而过早倒闭［11］。所以，我们认为能力是形成新创企业竞争优势的核心要素。

战略。企业制定战略，进行战略管理的目的是为了寻求竞争优势，创造市场价值。竞争优势产生于企业的顾客价值创造战略，即用什么方法创造顾客价值。当现有的和潜在的竞争者没有实施与本企业同样的顾客价值创造战略的时候，或是竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处的时候，我们就说企业具有竞争优势。可见，有了知识和能力作为基础，还需要正确制定、实施竞争策略，才能创造出更高的顾客价值，获得竞争优势。波特指出虽然资源对于竞争优势很重要，但重要的不是资源本身，而是企业如何发展技能和选择竞争性的战略来利用可用的资源［12］。袁界平、吴忠认为战略管理之所以能够大为提高创业的成功率，在于它提供了一整套的理论与具体的方法，可以帮助创业者在创业过程中把握环境的不确定性和机会［13］。林嵩、张帏、姜彦福认为新创企业，特别是种子期和初创期的新创企业需要考虑的首要问题是企业的生存问题，因此竞争战略是新创企业实施重点［14］。所以，我们认为战略是形成新创企业竞争优势的核心因素。

三、新创企业持续竞争优势的KCS模式

（一）KCS模式的提出

尽管一些学者从不同角度去研究企业竞争优势，但至今仍缺少一个将理论与实践联系起来的可操作性的运营模式。笔者根据影响新创企业竞争优势的核心要素分析，综合知识管理理论、资源能力理论、竞争战略理论，提出新创企业构建持续竞争优势的的KCS模式（图1）。即应本着知识管理(knowledge management)能力演进(capabilities evolution)战略竞争(strategic competition)的思路，做到内外兼修、动静结合。一方面通过内部知识管理提升企业自身能力，另一方面密切关注环境变化及竞争对手的反应，采用合适的动态竞争战略加以应对。当与竞争对手竞争时遇到困难处于劣势，说明企业本身知识、能力有缺口，或者是竞争战略有问题，需要重新通过知识补充、能力提升、调整战略来不断突破创新。要坚持持续创新，以技术创新形成领先优势，以市场创新拓展生存空间，以战略创新超越竞争对手，从而获取持续竞争优势。

（二）基于知识的企业能力演进

知识从可见度出发可以分为显性知识和隐性知识，隐性知识通过组织学习可以转化为显性知识。知识管理包括对知识的吸收、利用和创新过程。企业能力是一个从形成到增强再到提升的逐渐演化的过程，最初薄弱的基础能力通过不断提升演进可以形成独特的、不易模仿、不易替代的核心能力（图2）。企业知识的吸收、增长会形成企业的初步能力；在生产经营过程中不断对知识利用，积累大量相关经验和知识，促使企业能力不断增强；通过知识创新解决新问题，使能力得到进一步提升。卢启程认为企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程，改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构［15］。新创企业与成熟企业在学习方式上有所不同，更多的是基于行动的短平快的学习（如试错学习、即兴学习、模仿）而不是有计划的学习。学习获得的知识能力不是单一形态的，不同层次及方式的知识能力之间还有相互匹配的结构性问题，只有得到知识与能力的结构性支撑，竞争优势才得以实现。由此可见，新创企业能力的形成和提升过程即是企业知识管理的动态过程。知识管理的重点是知识学习，关键是能力演化，目标是持续创新。

（三）战略竞争中的能力应用

竞争战略是新创企业实施重点，但竞争战略并不是单一的在于实施，新创企业应当根据环境的变化和竞争对手的反应不断调整竞争方案，灵活采用适当的动态竞争战略获得持续竞争优势。与传统的竞争战略相比较，动态竞争战略以重视动态竞争互动为前提，充分预测环境的变化和竞争对手的反应，注重内外部学习及自身知识、能力的配合。企业能力将贯穿于企业战略管理活动的始终，当企业制定了符合环境变化趋势的战略时，无形的企业能力将被有形的、具体的战略过程所替代和放大，使战略对竞争优势的影响更为显著。企业能力与战略管理的相互作用见图3。(1)战略分析与环境洞察。在动态环境中，成功的竞争战略取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。新创企业由于规模小、层级少、决策模式相对简单快速，因此新创企业在洞察机会后对机会进行评估、决策的速度和灵活性都远远超过成熟企业。(2)战略制定与资源配置。战略的制定以资源为支撑，战略过程本身就是一个动态资源整合利用和释放的过程。新创企业资源有限，通过对有限资源的创造性利用，加强资源间的内部协调及外部网络关系的协调，增强企业的外部适应性。(3)战略实施与组织学习。能力的积累过程是一个组织学习的过程，通过学习外部知识，把握竞争对手动态，进行深入研究，在战略实施中不断根据外部环境变化及竞争对手反应调整战略，从而使企业获得持续的竞争优势。(4)战略控制与变革更新。战略实施过程中通过变革更新能力对战略进行控制调整，以保持新创企业的活力。新创企业阻碍变革的因素少，等级制度简单，管理作风弱，各种限制少，这些都有利于变革更新。总之，新创企业不能把发展能力作为一个孤立的目标，应通过知识管理演化形成能力作用于战略管理过程之中；要能够准确地扫描环境变化动态，优先发现或彻底创造顾客价值需求，形成产业先见，确立更为科学的战略方向和定位；更好地协调企业资源或能力与外部环境的匹配，保证企业较之于竞争者有更强的战略稳定性和动态反应性，从而保持竞争的主动地位。

四、案例分析：重庆“LDK”公司持续竞争优势演变

由于新创企业的持续竞争优势较难量化表示，因此特应用典型案例分析法对重庆“LDK”公司持续竞争优势的演变进行分析。重庆“LDK”美食文化有限公司是一家专业的休闲美食连锁企业，成立于2006年初，主要经营时尚风味休闲小吃。五年来，公司依托完善的管理体制和配套服务，结合灵活的门店经营特点，以不断创新的产品研发及积极的市场开拓赢得了竞争优势，体现出勃勃生机，已崛起为重庆本地同行业颇具知名度的典范。

“LDK”的发展并非一帆风顺，是在不断克服困难、解决问题中前进的，充分体现了新创企业知识管理能力演化战略竞争的发展路径。创业者李先生是浙江人，在重庆读的大学及MBA，靠经营网吧赚的第一桶金约30万。2004年MBA毕业后，李先生卖掉网吧，开始寻找新的创业机会。李先生本科学的是电子专业，本着不熟不做的原则，在开始的1年多时间里，李先生尝试了2个自己熟悉的电子产品经营项目，但都不尽如人意。遭遇失败的阵痛，李先生没有灰心，冷静下来仔细分析重庆人的消费特点，发现重庆人好吃，餐饮市场巨大，但重庆餐饮市场非常成熟，传统的中餐、火锅竞争都十分激烈，对于资金少，又没有餐饮经营经验的李先生来说选择餐饮无异蛾扑火。李先生避开了竞争激烈的中餐、火锅，把眼光瞄向了休闲小吃。重庆人时尚、好吃，在逛街休闲的时候也忘不了品尝风味小吃，特别流行吃串烧小吃，如烤鱿鱼串、烤肉肠、烤肉串、烤豆腐干等。而当时重庆的串烧小吃大都是流动摊点，有少数的固定门面也是脏兮兮的，没有卫生保证。李先生认为串烧小吃虽然很不起眼，但投资小、见效快、风险小、产品制作简单、深受重庆年轻人喜爱。虽说进入门槛低、竞争对手多，但总的来说竞争对手实力都很弱，大都是无序的个体经营。李先生心目中的串烧小吃店是位于繁华地段、形象时尚、味道独特、干净卫生、服务热情的时尚风味小吃店。可见，创业之初对于创业机会的选择与把握是非常难的，体现出创业者系统的知识和对市场的警觉性。系统的MBA课程的学习帮助李先生能够发现自己不熟悉行业的市场机会。

根据自己的设想，仔细考察了重庆主城区市场、学习了相关串烧产品知识，经过公司注册、门店选址、装修、员工招聘、宣传策划等一系列艰苦的工作，2006年1月李先生在重庆的文化区沙坪坝区中心区域三峡广场开了第一家15平米的小吃店。门面装修时尚，产品干净卫生，风味独特，多达5个服务员服务热情周到快捷。再加上正是冬天，串烧小吃特别好卖，一开业马上一炮打响，生意非常火爆。“LDK”的串烧产品和其他竞争对手并没有多大区别，价格还稍微贵一点。李先生采用了市场导向型竞争策略，花大价钱租用了繁华地段的门面，依靠好的位置、时尚的店面形象和热情周到快捷的服务赢得竞争优势。第一家“LDK”小吃店的顺利开设，是李先生综合管理知识及个人环境洞察能力、资源配置能力、组织能力的体现；火爆的生意也证明了李先生的市场竞争策略是完全正确的。

初战告捷，李先生并没有被胜利冲昏头脑，他清醒地认识到这种小吃店并不具备核心能力，很容易被竞争对手模仿，只有好的门店位置是稀缺资源，不可替代。因此，2006-2007年，“LDK”继续采取市场导向战略，加大了市场营销和市场开发的力度，依靠贷款、借款融到一笔资金，迅速在重庆主城6区商业中心地段开设了10家分店，抢得了先机。“LDK”还建立了合法、正规的生产加工厂，建设了自己的网站，加大了宣传力度，有了一定的品牌知名度。经过两年的打拼，李先生的管理经验和知识进一步加强，他还经常和员工一起探讨分析“LDK”的不足及改进措施，吸收和听取员工的知识经验。李先生个人的知识能力和组织员工的知识能力相互融合，促使“LDK”在经营过程中不断提升自身的市场开发能力、产品生产能力、组织能力、资源配置能力，使“LDK”始终在竞争中一枝独秀，保持竞争优势。

“LDK”的成功必然引来竞争对手的模仿竞争。2008年，重庆市场已有两家类似的店面开始加入竞争。他们的产品及经营模式都与“LDK”相似，只是由于“LDK”事先抢占了有利的位置，所以店面发展没有“LDK”那么快。面对激烈的竞争，李先生必须采取有效的应对策略。2008-2009年，李先生大力变革更新，采取了四条有力措施。首先加大产品研发力度，在原来麻辣口味的串烧产品的基础上，引进吸收了港、台、沪等地的特色名小吃及饮品，并吸取了西式餐饮的部分精华元素，把产品从四个大类20多个品种一下提高到十个大类50多个品种，因此不论季节交替，“LDK”总能提供给顾客满意的不同口味的产品。其次，加大了信息管理的力度，专门花费50万建设了管理信息系统，把收银管理、实时监控、存货、进货、调货计划等统一到一个集成控制系统，实现了各个门店电子财务、电子供应链、实时监控一体化管理。第三，不断组织员工培训学习，培养有能力有责任心的店长和员工，建立灵活的店长入股机制，激励有能力的店长投资入股。第四，开展连锁加盟，吸收外来资金加盟。“LDK”通过不断的变革更新，自我突破，获得了持续竞争优势，得到了迅猛发展。到2010年，“LDK”已拥有22家门店，一个生产加工中心，200多名员工，年产值2 000多万元。

“LDK”通过知识管理积累了丰富的知识，正确利用，不断创新，在市场竞争中演变成强大的市场开拓能力、研发能力、资源配置能力、组织协调能力、变革更新能力，并能根据市场竞争态势制定和执行正确的动态竞争战略，内外兼修，动静结合，在激烈的市场竞争中保持了持续竞争优势。其基于知识管理能力演化战略竞争竞争优势的演变路径见图4。

五、结论

笔者对新创企业持续竞争优势的构建做出了一些探索性的尝试，得出以下结论及启示。

第一，新创企业由于存在“新创立劣势”很难获得竞争优势，知识、能力和战略是影响新创企业竞争优势的三个关键因素，需要结合起来综合考虑。整合知识管理理论、资源能力理论、竞争战略理论，提出新创企业构建持续竞争优势的KCS模式，即知识管理能力演化战略竞争。“LDK”发展表明，创业者凭借自身知识和能力发现市场机会，并通过吸收积累市场和产品知识，进行知识转化创新，演化新能力，创造新价值，不断突破，从而在战略竞争中获得持续竞争优势。

第二，新创企业本质上是一个吸收、利用、创新知识的学习系统。知识和能力是无形的、独特的、不易复制、难以模仿的关键资源，新创企业能力的形成和提升过程即是企业知识形成和演进的过程。动态能力能够帮助企业增强对外部环境变化的预测能力，确立更为科学的战略方向和定位，从而保证新创企业较之于竞争者有更强的战略柔性和快速反应性。

第三，新创企业根据创业机会特征分别选择市场开发型或产品开发型竞争战略。这两方面的战略并不是单一的实施，需要根据外部环境变化及自身知识、能力的变化灵活运用。在战略过程中通过将无形的动态能力微观化为具体层面的战略行动，从而对企业竞争优势产生直接的促进作用。

笔者提出了新创企业构建持续竞争优势的思路，但知识管理能力演化战略竞争三者之间的内在演化关系分析还不够严密，还需进一步从战略、业务、价值取向等角度来导入知识管理和能力演化的方式，构建知识转化和能力演化的业务流程模型体系，有效地将知识管理和能力演化融于企业战略、业务流程以及业务价值之中，增强其实用性和可操作性。

参考文献：

［1］LEE C,LEE K, PENNINGS J M.Internal capabilities,external networks,and performance: A study on technologybased ventures［J］.Strategic Management Journal,2001,22(07):615-640.

［2］STINCHCOMBE A．Organizations and social structure［M］//MARCH J G．Handbook of Organizations. Chicago:RandMcNally,1965.

［3］ TIMMONS J A. New venture creation ：Entrepreneurship for the 21st century(5th Edition)［M］.Irw in McGrawHill，1999.

［4］ 夏清华. 新创企业的成长：产业机会、行为资源与创业学习［J］. 经济管理，2008 (3)：36-41.

［5］ 林嵩，张帏，姜彦福.创业成长模型评述及构建思路探讨［J］. 科研管理，2007（1）:84-88.

［6］ GRANT R M. Prospering in dynamically competitive environments organizational capability as knowledge integration［J］.Organization Science,1996,7(4):375-387.

［7］ DRUCKER P F．Postcapitalist society［M］．London:Oxford,Butterworth Heinemann,Harper Business Press, 1993.

［8］WIKLUND, SHEPHERD.Knowledgebased resources, entrepreneurial orientation, and the performance of small and mediumsized businesses［J］.Strategic Management Journal,2003,24(13):1307-1314.

［9］ TEECE D J. Dynamic capabilities and strategic management ［J］.Strategic Management Journal, 1997, 18(7):509-533.

［10］BARNEY J B. Firm resources and sustained competitive advantage ［J］.Journal of Management 1991,17:99-120.

［11］ WU Leiyu. Entrepreneurial resources dynamic capabilities and startup performance of taiwan’s hightech firms［J］.Journal of Business Research, 2007,6(2):549-555.

［12］迈克尔・波特．竞争战略［M］．北京：华夏出版社，1997.

［13］袁界平，吴忠.创业新概念：战略视角下的创业行为［J］.经济体制改革，2006（6）：60-63.

战略管理小知识第7篇

由于成本管理外部环境的不断变化及管理理论和方法的日益创新，当今成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理就是指运用成本数据和信息来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值链管理和成本动因分析。知识经济的一个显著特征就是强调企业的“软资源”管理和“软资源至上”观念，而“软资源”主要指知识资本、人力资本和企业文化。在知识经济时代，知识资本就像企业的中枢神经，人力资本就像企业的骨骼，企业文化就像企业的血液，忽视其中的任一方面，企业的战略成本管理就会导致“瓶颈效应”。如何探索出战略成本管理在知识经济时代的特征，以使更好地把握战略成本管理在新经济时代的发展趋势，这是摆在我们面前的一个崭新课题。

一、战略成本管理应加强知识资本管理

众所周知，知识资本是知识经济时代最基本的资本形态。知识资本是知识经济时代特定的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面的工作。首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得知识资本上的优势，标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识资本在行业内独树一帜，目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得知识资本的竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理，关系到一个企业的兴衰存亡，是一项迫切需要解决的关键问题。

二、战略成本管理应突出人力资本管理

人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·W·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起；人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴含于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以入本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。由于人力资本本身的上述特殊本质，因此奠定了其在知识经济中成本管理方面的主导地位。

与以往的农业时代和工业时代不同，在以人为本的知识经济时代，推动经济发展的主要因素已经发生转移，人已经成为知识经济时代对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的主要因子，离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。既然人力资本是如此重要，我们就应该切实实施“人本管理”的思想。

我们在战略成本管理中实施“人本管理”的思想，就是要抛弃过去一味强调重物力成本而轻人力成本的旧观念。“人本管理”的思想应该深化到战略成本管理的各个环节，将成本管理的思想从事中事后管理同事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制的空间延伸到产品寿命周期的每个阶段。总之，我们在成本管理过程中，必须把人力资本管理放在重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理；从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。

三、战略成本管理应强化企业文化管理

战略管理小知识第8篇

关键词：建构主义；支架式探究；战略管理

中图分类号：G642 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）08-0176-02

在提倡创新能力和应用能力的教学理念的指引下，建构主义学习观逐渐受到高校教师及学者的关注，以建构主义为基础的教学方法改革也逐渐渗透到教学过程中。战略管理课程是工商管理类专业学习的高阶段课程，是研究关乎企业生存及发展方向的一门高度综合性课程。由于战略管理的周期长，决策因素涵盖的变数较多，无法简化成简单的函数或模型，同时需要培养学生的战略思考方法，传统的教学方法难以满足这种需要。传统的教学模式注重知识的灌输，学生缺乏主动思考的能力，也很难融入到教学课程里面，教学效果也不明显，为解决这一教学难题，本文在研究建构主义学习观的基础上探索战略管理课程的教学方法，希望对于战略管理课程的教学提供一些有益的启示。

一、建构主义学习观及战略管理课程的特点

1.建构主义学习观的理论基础

在研究建构主义学习观时，首先应该回顾建构主义的理论渊源，对建构主义作出重要贡献的学者首推皮亚杰及维果茨基。皮亚杰在研究儿童认知的过程中提出了同化和顺化的理论要点，所谓同化就是吸收外部环境的信息并融合到已有的认知结构中，这处于一种平衡状态，而顺化是如果现有的认知不能同化外界环境信息，平衡状态被打破，那么认知结构被重组或调整，认知过程就会创造或修改新图式达到新的平衡。另一位学者维果茨基的刺激反应理论对建构主义影响较大。维果茨基将人的心理机能分为高级心理机能与低级心理机能，低级心理机能是人和动物为生存和发展共同的拥有的，包含感觉、直觉、直观的动作，冲动的意志等；高级心理机能是受意识支配的并且为人所特有的，是“指观察（有目的的知觉）、词的逻辑记忆、抽象思维、高级情感、预见性意志等”。具有主动性、随意性、自觉性、概括性和抽象性的特点。高级心理机能对于高级知识学习尤为重要，因为后者通过大量的案例分析和实际问题解决活动来把握知识之间关系的复杂性与同一知识的意义和用法的差异性，从而达到灵活应用知识、推导新知识，广泛迁移知识的目的。

从学者的研究中可以得出以下几个观点：一是学习活动不是简单对外界环境信息的摄像，也就是说学习的过程不是被动地接受，而是学习者主动地构建图示达到认知平衡。二是知识的接受是探究的过程，任何的认知都不是问题的答案，而是每个人运用认知过程接近答案的过程。三是学习主体是带着一定经验参加学习过程，新知识获得是在原有经验基础上获得。因此，主动性、情境性成为教学过程的主旋律。

2.战略管理课程的特点

战略管理课程是研究企业未达到特定的目标和完成企业的使命，锁定目标顾客，利用竞争优势，提供更有价值的产品和服务的长远性规划过程的一门学科。战略管理课程教学与其他课程相比，具有一定的特点，这些特点正好为战略管理课程建构主义学习观的构建奠定了坚实的基础。一是战略具有总体性和高层性，因为战略是企业发展的蓝图，往往作出战略决策的是高层管理者，因此学生学习这门课程很难得到实习的机会，甚至与实践者交流吸取间接经验的机会也不多。但是战略管理课程通过实验的方式来弥补实践的不足，学生可以在特定的情境下全真模拟进行战略决策，具有情景模拟的实验课成为战略管理理论与实践相结合的重要教学形式。二是战略具有综合性，进行战略决策需要掌握到经济管理类各门学科的知识，同时战略在企业经营管理活动中起到导向作用，指导各部门的决策和运作。因此学生对于整个工商管理各门课程的认知及整体构架的学习就显得尤为重要。三是战略具有长远性。企业战略考虑的使企业未来相当长时间内的发展问题，企业既要考虑长远利益，也要兼顾短期利益，因此学生战略思考能力显得很重要，也为探究式接近问题的答案教学方法提供了条件。

二、基于建构主义学习观的战略管理课程教学方法研究

1.支架式探究教学

根据欧共体“远距离教育与训练项目”(DGXⅢ)的有关文件，支架式教学被定义为:“支架式教学应当为学习者建构对知识的理解提供一种概念框架(conceptualframework)。这个概念是为学生理解探究一定的问题所必需的，因此需要将课程的纷繁复杂学习内容进行分解，逐步引导学生向深层次概念的理解，建构主义学习观贡献者维果斯基认为，在儿童智力活动中，对于所要解决的问题和原有能力之间可能存在差异，通过教学儿童在教师帮助下可以消除这种差异，因此教学不应该简单地停留在学生现有的认知水平，而是建立一个支架不停顿地把学生的智力从一个水平引导到另一个新的更高的水平。真正做到使教学走到发展的前面。

战略管理课程支架式教学可以如下演示：(1)搭脚手架――围绕战略管理课程主题，建立概念框架。首先让学生理解战略管理所研究的四大问题：我是谁，到哪里去，怎样去，如何测定实现目标。这实际就构成这门课程的框架。企业定位―企业目标与使命―企业的战略―战略控制。(2)进入情境――将学生引入一定的问题情境，围绕着一个点，比如“我是谁”的问题，引入案例，进入情境，让学生知道要分析企业定位，就要研究企业外环境，内环境和竞争对手。(3)独立探索――让学生独立探索。例如还是接着情景中的问题，探索内容包括:外部宏微观环境如何影响企业，构成要素有哪些，用那些方法进行分析，怎样分析，企业内部环境因素如何影响企业，如何分析，竞争对手如何分析等。探索开始时要先由教师启发引导(例如演示或介绍理解类似概念的过程)，然后让学生自己去分析;探索过程中教师要适时提示，帮助学生沿概念框架逐步攀升。起初的引导帮助可以多一些，以后逐渐减少――愈来愈多地放手让学生自己探索;最后要争取做到无需教师引导，学生自己能在概念框架中继续攀升。(4)协作学习――进行小组协商、讨论。围绕着情境中问题，小组共同来谋划，作出战略决策，在共享集体思维成果的基础上达到对当前所学概念比较全面、正确的理解，即最终完成对所学知识的意义建构。(5)效果评价――对学习效果的评价包括学生个人的自我评价和学习小组对个人的学习评价。

2.战略管理课程实验室ERP情景模拟

战略管理在企业经营管理活动中起到导向的作用，指导各职能部门的决策和运作。因此通过实验室的真实情景模拟，加深学生对战略管理重要性的认识，提升学生的团体协作能力，进一步提升对战略管理的认知。实验过程可以进行如下操作：(1)实验前准备。将学生分组，并把情境企业的整体资料发放给学生，让学生全面了解企业状况，包括企业外部环境，企业资产，企业人员，企业综合能力及市场发展动向，构建学习情境，创建问题，使学习者进入情境中，诱发学生学习的动机，并为学生提出发展目标和相关实验参数。（2）实验过程参与。首先是计算机软件支持，ERP实验软件包括由企业计划管理子系统企业生产制造子系统，市场营销子系统、人力资源管理子系统、财务管理子系统、物流管理子系统、系统的运行以网络管理系统为技术支持，能够演示某个企业的实际运行状况，便于学生了解企业、认识企业。同时这种软件提供企业实际运作模拟决策系统。它可以提供若干个决策环境，用户在实验中可以通过扮演企业主要决策岗位中的不同角色，模拟运作一个企业，制定满意决策。其次是角色分工，实验小组成员分别扮演企业中不同岗位的角色，如CEO、营销总监、生产主管、财务总监、人力资源总监、物流主管等等，小组成员对外部环境信息综合分析，作出年度计划，并统一作出战略决策。例如实施成本领先战略，就要尽可能多拿订单，促进生产线的更新。在小组的共同努力下作出不同的战略来实现企业的发展。(3)实验后交流。实验结束后，每一小组对自身运营企业的状况进行总结，分享经验和教训，调整和修改学生的认知，从而提升对战略管理课程的整体认知。

3.教师角色定位

传统的教师观与学生观认为，教师是知识的传授者，具有权威性；学生是知识的被动接收者。在这种单向线性教学关系中，学生的主动性、积极性和创造性受到忽视，甚至压抑、压制，学生作为主体所具有的独特思想、情感、个性等不能得到教师的尊重，教育主体势必不能产生双向流动。教与学双方具体、生动的关系得不到体现，而且使得教学成为按照某种套路进行的功利性活动。因此建构主义学习观认为教师除了知识的传授者和管理者之外，还应该扮演促进者和合作者的角色。学习中的重点是把接收的信息同化到原有的经验图示中，同时通过教授探索性的事物引起学生认知的变化，从而调整或修改图示帮助学生达到新的认知平衡。教师作为学生建构知识的合作者应引发并适应学生的观念包括错误观念，参与学生开放性的探究引导学生掌握真正的研究方法和步骤。也就是参与学生对现实的建构与此相应学习活动则在于产生情境性的文化的理解与教师和同伴一道积极参与开放性的探究并对共同建构的意义进行反思即在物质和社会活动中创造现实。

三、结语

本文在对建构主义的理论探究和理解战略管理课程的特殊性的基础上，深入分析如何改革战略管理课程的教学方法，包括支架探究学习，实验室情境模拟及教师角色的转变，强调教学过程以学生为主体，强调利用信息资源来帮助学习，强调学习的过程应该是知识构建的过程。从而让学生在学习战略管理的课程中提升认知能力，提高应用创新能力和自我管理能力。

参考文献：

[1]姚恩全，李作奎.高等学校理论教学与实验教学嵌入模式研究[J].教育科学，2009，(6).

[2]魏萍.维果斯基与凯利人格建构思想的比较研究[D].陕西师范大学，2003.

战略管理小知识第9篇

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。wWw.lw881.com我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（andersenconsulting）和峨扬公司（ernst&young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任ralphpoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（bain）、波士顿顾问公司（bostonconsultinggroup）、麦肯锡（mckinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（generalmotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。cscindex（编者译：csc指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人peternovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术