[关键词]项目公司 综合管理 原则 方法
一、项目公司的概念和职能
项目公司是以某一项目的实施过程为企业存在时间长度的公司，这种企业的存在就是为了项目的建设，一旦项目建成，可投入使用，公司的使命就结束了。所以，项目公司的存在时间一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十几年的，情况不一样，但都是与项目的建设周期相一致。
一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。
(1)计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。
(2)协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。
(3)组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。
(4)控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。
(5)监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。
二、项目公司综合管理的原则
项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。
以项目为核心的原则。项目是项目公司存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须服从于项目的目标。
公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有着不同利益背景的员工进行考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。
统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。
责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。
精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工进行团队协作能力的培养，并定期进行绩效考核，确保精干高效。
三、综合管理的主要方法
项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的方法进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的关键因素之一。项目公司的综合管理内容主要包括：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择合适的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。
(1)信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径必须符合自身特点，同时还要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术要求和装备相匹配。
(2)确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。
(3)编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。
(4)在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行有效调整。
(5)用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。
(6)机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分发挥上述作用为目标。可以根据项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。
四、结论
通过以上论述可以看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有着不同于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。
参考文献：
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Abstract: Quality management is important link of high-class, advanced and scientific project in the process of the construction of engineering project. This paper is based on the basic principles, existence questions and related elements of quality control and management in engineering quality management practice to discuss, and formulated the feasible practical strategies with links of point control, which has positive and effective promoting role on the level of project quality, solving the common quality problems and optimizing the effect of engineering construction.
关键词： 工程质量管理；要点控制；策略
Key words: engineering quality management；point control；strategy
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）09-0052-02
0引言
工程质量管理主要指工程项目施工建设进程中用于指导施工单位、有效协调控制相关机构、优化改进制定目标、质量方针、质量控制及质量策划的一切有关质量的实践活动。众多管理控制环节中作为施工建设项目核心要素的工程质量对建设工程成功与否发挥着重要关键性影响作用，是工程项目实现投资、质量与进度三大控制目标的重要内容。由此可见，如何全过程实施对工程项目建设产品质量的全面有效管理监控，将现行影响工程质量或未来有可能产生影响的技术、管理与人力资源等各类因素置于良好的受控状态，全面创设工程项目显著的社会效益与经济效益，则是当前我们应重点考量与主力解决的重要问题。
1管理工程质量科学原则
工程项目建设质量即依据相关行业标准、法律规范、技术要求、规程与工程合同针对工程项目的综合性能，例如美观、经济与适用性等于具体规定时间内统筹作出的各项综合要求。基于工程项目建设进程中存在较多影响因素、涉及面广泛、工程质量具有较大的变异离散性，进而令其管理质量环节存在较多的隐蔽性，且最终检验包含较大的局限性问题。依据工程项目管理质量内涵的显著特征我们要想全面做好控制管理工程质量工作，就应遵循科学的实践管理原则。首先应遵循全面统筹的管理原则，即涵盖对工程建设全过程与全体人员的控制管理。作为一项具有较强综合性的体系指标，工程质量涉及到工程项目建设施工各班组、各部门的综合工作绩效以及由准备施工阶段直至交付竣工时期的各个分项分部工程的质量水平，因此要想有效控制全面、复杂的工程项目质量，我们必须引导全员参与并科学实施全过程控制管理。另外我们应树立动态控制管理原则，工程项目包含显著的一次性特征，因而对其施工建设进程质量水平实施动态管理控制包含较为特殊的科学必要性，主体原因在于准备施工阶段我们仅能就具体的施工内容进行相适应管控方案与计划的编制，而工程竣工验收阶段我们则来不及亦无法对偏差的工程质量做更为合理有效的管理纠正，因此我们应切实将管理要点重心置于工程项目施工阶段，进而全面优化管控效果。再者我们应科学遵循目标管理原则，基于分解设定目标、评价修正、责任到位构建PDCA目标管理循环体系，即制定计划、实施计划、检查与最终的科学处理，进而确保控制质量目标的科学分解与全面落实。
2工程质量管理存在的现实问题
工程质量合同管理进程中经常会出现管理与现场技术人员无法依据承诺投标书事项到场，普遍存在不良变更现象等问题。同时分包工程及劳务管理还呈现出一定的不规范性，一些管理劳务协作与各别分包标段过多流于形式，令工程进度管理、现场质量失控，实际工程造价经常较投标价高出许多，导致该状况的主体因素在于支付工程计量工作有失严格性及存在较多的设计变更现象。同时工程监理管理工作也存在较多不良问题，例如，一些监理工作人员具有较低的素质水平，由于工期紧张一些单位临时召集监理工作人员，还有些人员则从未参与过监理工作，导致经验不足并给工程质量控制管理带来了不良隐患。同时现场成立的监理组则呈现出人员结构不合理、无法满足科学标准要求等问题。较多现场监理组桥梁、道路、计量、试验监理工程师并没有完全满足监理专业工程师资格水平，同时现场独立监理抽检率也存在不足现象，没有实现良好的事前控制监理，对全过程的工程控制则体现了一定的不到位性。再者工程现场监理管理工作人员责任心及工作力度还有待进一步强化，他们往往由于不负责任会提供假资料甚至是假数据，其无序流动性则会对现场工程建设质量与相应管理工作造成较大影响。一些监理单位发现施工建设单位存在施工违规行为却无法有效的制止，相反令施工建设单位忽视了监理工作的重要性。在工程项目设计勘察工作中也逐步显露了许多不良问题，例如设计、勘察及招投标、规划工作无法紧密衔接，令设计、勘察周期持续较短，无法细致工作，并对工程施工设计方案的制定造成了不良影响。另外从事设计人员由于责任心不强还会导致不合理、不完善的方案设计，后续我们仅能通过提升投资来确保安全结构性，这样一来势必令总体工程量有所增加，令工程存在较多设计变更、欠缺有效规范的管理并令工程批复时间有所延长。现场施工进程中由于监理、施工单位建设的保证质量体系欠缺良好的可操作性，因而导致施工设计组织方案无法有效提升针对性。同时由于无法合理及时的进行施工指导调整，还会造成工程设计配合比、部分标准试验仅能过分依靠从事建设单位。由于工程施工建设进程中一些施工方的不良违规操作会导致没有通过监理合格报检的工程擅自施工，加之以包代管会令工程管理质量责任混淆不清。同时工程施工建设还存在不良偷工减料行为、施工人员无法准确规范掌握相关设计文件并以次充好等不良现象。工程项目管理材料质量层面则存在主要原材料，例如水泥、钢材及石灰等以及一些小型成品、产品控制检测把关不严等现状问题。
关键词：
企业管理；工程项目部；匪式管理；评论
中图分类号：
F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）12007002
随着时代的进步，注重人性化管理和企业文化建设等的管理模式成为现代企业不可逆转的发展方向。然而，在国内部分工程项目部，仍然存在一种原始的、粗放的管理方式，给企业的健康持续发展带来隐患。
1“匪式”管理现象特性
纵观当下部分工程项目部，由于人性化和民主化等现代管理理念的缺位，加之部分干部自身素质还有待提高，不乏主要领导刚愎自用、独断专行，忽视员工，甚至班子集体的民益，以“管得住人”为手段，以“干得了活”为中心，工作方式简单粗暴，家长式作风强，土匪式个性浓，习惯“用鞭子驯服员工、用性情颁发制度、用拳头捍卫权力”，形成“开会拍得桌子抖、工作全靠骂和吼、偶尔还要动下手、生气就叫员工卷起铺盖走”的“匪式”管理作风。
本文所谈的“匪式”管理主要有以下几个方面的特性：一是主要管理者独断专行，是一个人说了算的强权管理；二是管理者综合素质不高，管理手段简单粗暴，管理方式原始蛮横；三是上级管理者与下属及员工沟通武断，不讲道理，更不讲人性化；四是“匪式”管理者往往也有“管得住”、“干得了”的特点，但这不等同于“管理能力强”，因为“匪式”管理者的“管得住”往往是非理性化、非人性化的管，“匪式”管理者的“干得了”往往是非科学化、非可持续性的干。
2“匪式”管理的形成原因
令人不解的是，在社会文明和企业文化高度发展的今天，这种“匪式”管理在施工现场也有不少市场，甚至成为部分项目领导引以为傲的“个人魅力”和“领导能力”。以致部分企业上层管理者也觉得“能抓住耗子的猫就是好猫，能管得住人的领导就是好领导”，对基层单位个别领导的霸道作风过于宽容，助长了工程项目部“匪式”管理风气。那么是什么原因形成“匪式”管理作风呢，笔者认为主要有以下几个方面的因素。
一是工程项目流动性大，劳动强度大，工作条件艰苦，尤其是部分协作队伍素质参差不齐，项目管理环境差，同时部分领导者个人素质也不高。很多项目管理者，还停留在传统工程队长，甚至是包工头的管理水平上，总觉得工人或者民工文化水平低，跟他们不需要讲道理、讲制度、讲规则，“夯得住才是硬道理”，不管手段，只管结果，甚至以“半军事化管理”为借口，把企业管理平台变成暴力管制的场所，形成土匪式管理作风。
二是部分工程项目部所处的路地环境不佳。工程项目部往往被当成“唐僧肉”，从进场到退场面临地方各利益阶层的层层“考验”。地方基层部分势力强揽工程、强供材料，部分村民要求过高，无理取闹，甚至阻工堵路、敲诈要挟等现象频繁发生，造成路地矛盾冲突。部分项目领导不得不被动出招、以暴制暴，采取强硬措施处理相关纠纷，并长此以往形成工作惯性，将“匪式”作风转移到项目管理工作中。
三是国内特有的人情关系网形成的以“人”为本的企业怪圈，工程项目部“山高皇帝远”，法规制度成为摆设，人情关系才是核心，不讲规则，而讲“潜规则”，不讲人性化，而讲“人情化”，项目领导常常把项目部当成自己的“江湖”和“山头”，拉帮结派、以“老大”自居，职工都成为其喽啰，想怎么幺喝就怎么幺喝，谁要是不听话就是异己、眼中钉，就给谁穿小鞋。形成奖、惩、褒、贬，一个人说了算，一时性情说了算，一句话说了算的“三个一”工作方式。
四是由于民主监督与人性化管理的缺位。眼下，不少工程项目部现场管理方式粗放，制度束之高搁，监督流于形式，人性化管理更是停留在口头上。管理和决策都是主要领导的“独角戏”，不仅是员工，甚至班子其他成员也无权监督和干涉，形成“权力真空”。权力一旦缺少监督，就难免越位；项目领导一旦把“以人为本”变为“以我为本”，就会无视企业，无视制度，无视员工；就会阴晴圆缺，随性所致；就会唯我独尊，一手遮天。
五是跟工程项目部的特殊性有关，近年来国内很多工程项目都讲究大干快上，时间紧、压力大，甚至从业主开始就没道理可讲，工期目标就是一切，“命令大于人命”，完不成也得完成，不按套路出牌，不按科学进行管理，有什么压力只管往下压，在管理层中逐级传递，“上级压下级、一级骂一级，有问题也说没问题”，形成从上至下的“匪式”管理格局。
3“匪式”管理存在的主要问题
这种土匪式管理作风，或许暂时能“管得住”一些人，也能短时间确保一些工作任务的完成，但对于企业长远的发展，对于员工健康的成长显然是得不偿失。员工对领导的印象、对职业的愿景、对企业的满意度或许消失怠尽，更谈不上让员工真心实意的为企业作贡献了。就算是一时的恭维与盲从，也只是权宜之计，并最终导致最底层员工的不满，工作上应付了事，形成“下级蒙上级，一级骗一级，没问题也会出问题”。
首先“匪式”管理显然与社会的发展所不相适应。当今社会，人类文明和文化发展日益进步，信息化、法制化和公平化成为社会不可逆转的潮流。人民群众对于合理权益的诉求越来越广泛，企业员工对于人性化、民主、公平的追求越来越强烈，岂是个别领导人员的霸道作风所一直专断得下去的。企业跟社会一样也必须加强沟通渠道的疏通，给员工群体提供良好的诉求载体，方能确保企业的良好运行。“匪式”管理往往会引起被管理者与管理者间的分歧、矛盾和积怨，并最终可能激化为阶层矛盾，直接影响企业和社会的和谐稳定。
其次，“匪式”管理与现代企业文化建设背道而驰。眼下全球各大先进企业往往是以其先进文化而屹立于世的。苹果公司以创新为基、丰田汽车推崇“心存感激，为报恩而生活”的企业精神，沃尔玛公司以“尊重每一个员工”企业为文化，这些世界企业巨人之所以生命常青，靠的是现代企业文化和管理。回过头再看看国内部分工程项目部的“匪式”管理，就显得相当粗浅和低俗，这与现代企业文化建设显然是南辕北辙。
再次，“匪式”管理是滋生独断专行和失职失廉行为的温床。刘光起在《A管理模式》提到“受监督的个人负责制”的管理模式，可见企业管理虽一般实行个人负责制，但必须受到监督。项目部主要管理人员一旦“匪气”过重，就会权力膨胀，以自身为中心，“老子天下第一”，班子其他成员的“话语权”受限，员工的监督权也得不到实施。领导权力如果缺少监督和制约，就会导致失职、失廉和违纪、违法行为的发生。放眼国内不论是地方政府，还是企业组织，出现的违纪违法事件，往往跟领导独权在握，监督失效有关。
另外，“匪式”管理与员工成长所不相适宜。领导管理中有黑铁法则、黄金法则和白金法则“三大法则”。黑铁法则是“领导想怎么对待员工就怎么对待员工”，这是最传统、最落后的法则；而白金法则是“员工想领导怎么对待员工，领导就怎么对待员工”，这是最人性化、最进步的法则。良好的工作环境有利于员工的健康成长和业绩的发挥。“匪式”作风的领导往往把员工当成自己的“喽啰”，想骂则骂，想吼就吼。俗话说“数子十过不如奖其一功”，好孩子都是被夸出来的。一个经常打骂孩子的家长肯定不是一个好的家长，一个只会对下属进行吼和骂和领导绝对不是一个好领导。或许领导一句简单的批评、一次先入为主的当头棒喝，就会让员工一个合理化建议、一份主人翁热情一下夭折，从而挫伤他的积极性和创造力。
4要勇于向“匪式”管理说“NO”
一是企业制度要勇于说“NO”。一个先进的组织，先进的企业，不是靠所谓的“个人魅力”或“领导能力”来“管”出来的，而是要依靠制度本身来管理，这才是长效机制。其实，当下很多施工企业应该说制度也非常健全，但关键是执行不到位。尤其是到了工程项目部，遇到具有“匪式”管理作风的领导，领导个人就是制度，常常随性所致，采取“拍胸口、拍桌子、拍脑袋”的“三拍”方式运用权力，制度成了摆设。因此一定要加强工程项目的制度执行力建设，要规范企业管理各个环节，特别是加强权力约束机制建设，形成以法规为准绳，以制度为中心的管理理念。只有所有人，包括主要领导也在制度框架内行动，才能保证组织的良好运行。
二是企业领导和人事组织部门要勇于说“NO”。只有认清“匪式”管理的本质和弊端，才会在领导评价机制和干部选拔任用流程中科学合理、辩证的评价和对待具有“匪式”作风的干部，避免以偏概全。企业高层要明察秋毫，要取其所长，摒其所短，对项目领导不能只观其是否实现工作目标，不管其采用什么管理手段，否则可能“逮到了耗子，撞挎了粮仓”。人事组织部门在干部选拔中要坚持“德才兼备，以德为先”，不能重看“绩”，次看德，而要把德摆在首位。干部选用坚持要“能人”，但不要“粗人”；要“强人”，但不要“匪人”。只有这样才会上让那些浑身“匪式”陋习的干部看不到前景和市场，才会让他们的匪气有所收敛。
三是员工要勇于说“NO”。美国前总统布什曾说过“人类千百年来的历史，最珍贵的不是令人眩目的科技，不是浩瀚的大师们的经典著作，不是政客们天花乱坠的演讲，而是实现了对统治者的驯服，实现了把他们关在笼子里的梦想。我现在就是站在笼子里向你们讲话。”不能只把评判的权力掌握在领导者手中，员工也要有评判领导的权利，员工群众只有加强对项目领导的民主监督和权力制约，才会避免领导者权力膨胀，形成以自我为中心的“匪式”管理。因此要大力在工程项目部建立公示公告渠道，推进部务公开机制；建立监督举报网络，推行群众监督机制；建立职工代表组织，推行群众评议机制；建立考核评价体系，推行领导责任追究机制。
四是项目班子成员要勇于说“NO”。英国贝尔宾的团队角色理论中提到一个组织的发展需要一个高绩效，完美结合的领导团队来推动，而不是靠某一个领导单打独斗；一个理想领导团队需要有行政者、创新者、监督者等角色来合力履行职责，并最终实现目标。因此在项目管理中，班子成员要各司其职，相互协作和制约，要党政相互监督，班子成员相互监督，要严格实施“三重一大”、党政会签、民主生活会等制度，加强权力约束和监督；要做好班子职责分工，避免权力过分集中，重大问题做到班子集体通报、集体讨论、集体决策，绝不能搞“家长制”、“一言堂”，要让独断专行的“匪式”作风没有生根发芽的土壤。
5结语
“三优一安”是工程项目的重要管理目标，这就意味着不仅要重视工程施工目标，还要重视培养干部队伍、提升管理水平的目标。因此，要辩证的看待工程项目部领导人员的“匪式”作风，不能因其所谓“管得住”、“干得了”的“功”，就粉饰住多方面的负面效应，否则就将出现“成全了进度，牺牲了质量”、“干完了工程，带坏了队伍”等不良局面。“匪式”管理已与现代化的企业管理理念渐行渐远，工程项目部只有勇于向“匪式”管理说不，摒弃传统管理陋习，才能全面提升管理水平，确保企业健康可持续发展。
参考文献
[1]刘光起.A管理模式[M].北京：企业管理出版社，1997.
【论文摘要】本文阐述了工程项目成本管理的内容，包括工程项目成本管理的原则，工程项目成本管理的过程;工程项目成本管理的主要步骤。 【论文关键词】工程项目成本管理 施工项目成本管理 一、工程项目成本管理的内容 1.工程项目成本管理的原则 工程项目成本原理必须依据异地的原则，根据近年来的施工工程的建设实践，通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面，遵循以下原则: (1)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人，必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理，实现企业成本目标的内部环境。 (2)以人为本，全员参与的原则。管理的本质是人，人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目施工成本管理的前提。 (3)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 (4)管理层次与管理内容一致性原则。为完成成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。 2.工程项目成本管理的过程 施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。 (1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容。具体包括:确定目标成本，采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本;编制成本计划，包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。 (2)成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。 (3)成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。 二、工程项目成本管理的主要步骤 施工企业一般以单个项目为控制对象，对项目成本的控制从投标时就已经开始，大致分五个步骤: 1.投标时投标成本的预测 当确定要投某个项目时，公司经营部门就会根据项目招投标文件，依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本，而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本，如材料、人工费等，对当地所有工程需要材料实行市场调查，按照市场价结合工程理论用材和工程量，测算出材料总成本，其中包括:合理损耗及相对的价格浮动，根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算，然后形成投标价格，该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素，是在企业自身综合能力的体现，是同行业竞争的直接表现形式，也是中标后实施项目，对项目成本管理的指导依据。 2.项目开工前的成本预算 项目中标后，就要真正进入实施，这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价，施工前的预算准备工作那就更细了，依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等，根据工程量清单，对工程成本进行详细的预算，这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定，不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时，相对投标时的成本测算已经更进一步了，更接市场价。因此
1.项目全寿命周期的概念及内涵
很多国内外建筑，他们的建筑寿命周期达到上百年，甚至上千年。我们这里说的建设项目的项目全寿命周期管理，是指建设项目，从决策阶段开始，直至项目废止，进行总体和全面的策划、协调和控制，使项目符合投资方、运行方和最终用户的要求，使建设的投资目标、质量目标和进度目标尽可能好地实现，并使项目得到最大化的有形和无形的回报；建设工程全寿命周期管理还包括项目使用阶段的财务管理、空间管理、运行管理等方面的综合管理与控制。
把建设工程项目的决策期、实施期和使用期视作一个系统，从项目整体益出发进行管理，这个理论就是建设项目的全寿命周期的集成化管理。
2.传统项目管理存在的问题
目前中国大多数传统的建设工程项目管理还停留在决策—设计—施工这几个阶段进行的管理；过程中各种管理问题层出不穷：（1）建设工程项目的参与各方很多；如投资方、开发方、工程管理咨询方、设计、施工、供货、物业运营等多方参与，其工作时间、工作内容、工作目标不尽相同，有的还可能产生利益冲突；（2）各专业分别关心各自领域的内容；表现在投资方关注总投资收益、总进度目标、质量目标等得以实现；建筑师则更多考虑建筑风格、造型、布局、环保等；结构工程师则关注结构的安全性、合理性、功能性等；承包商很关注工程的安全、质量以及成本、获利；各人“自扫门前雪”的现象普遍存在；（3）项目不同阶段，考虑问题的出发点和视角也不尽相同；如前期的开发管理方、本文由收集整理项目实施的项目管理方以及项目使用期的设施管理方，皆因不同的利益而有不着不同的视角；（4）不同管理阶段，会由不同组织来实施；开发管理、项目管理、设施管理也往往因并非同一组织而各自独立，缺乏有效沟通和信息交流，从而影响了项目全寿命中的整体利益。
3.工程管理全寿命集成化管理的任务
正因为项目管理的三项管理（开发管理、项目管理、设施管理）之间有密切关系，所以对整个项目来说，三项管理应集成一体，通盘考虑。集成化对于项目管理来说，需要：（1）建立统一的目标，避免决策阶段与实施阶段出现矛盾以致调整、修改的情况出现；（2）建立统一领导下的组织系统，将有助于从建造到使用的管理连贯性；（3）确立统一的管理思路，避免出现“顾头不顾脚”的情况。如投资限额、工期、质量、运营成本等之间的协调统筹；（4）建立统一的管理语言，包括组织分解与编码，以便统一管理，实现各阶段的管理“无缝对接”；（5）建立共同遵守的管理规则，包括指令关系、管理任务分工、管理职能分工、信息流程等，以实现无障碍管理。
建设工程全寿命管理系统的核心工作任务就是进行项目建设过程和使用过程的管理，以及项目建设过程和使用过程的界面管理。
在我国建设领域，人们比较重视施工过程的管理和运行过程的管理，而对决策过程和设计过程的管理则重视不够，对管理界面则更加生疏。然而界面管理正是项目管理中协调量最大的方面。
4.建设项目全寿命管理的组织
建设项目全寿命管理首先要解决组织问题。
建设工程项目全寿命管理对投资方和运行（运营）方很有利，问题是哪个组织具备全寿命管理所需的知识和能力来承担建设工程项目全寿命管理的工作。不同类型的建设工程，如基础设施、经营性项目，工业项目和房地产项目的管理过程并不相同，因此也很难任命一位专业人士担任建设工程全寿命管理经理。
通常，建设工程项目全寿命管理的组织模式可以采用线性组织结构或矩阵式组织结构。线性组织结构中，开发管理经理、项目管理经理、设施管理经理直接在建设工程全寿命管理经理领导下工作。在这种组织形式下，需要很强的全寿命管理经理。他的主要任务需要：负责整个寿命周期中的总体控制和管理；负责三个阶段的界面管理；协调不同和管理过程；给予三个管理经理工作指令并指导工作；向投资方和运营方报告工作；矩阵式组织结构中，开发管理经理、项目管理经理在投资方领导下工作，设施管理经理则在运营方直接领导下工作，全寿命管理经理的主要任务则是协调开发管理、项目管理和设施管理的工作，并执行界面管理工作。
5.建设项目全寿命管理的实现
建设项目全寿命管理理论的提出已经有一段时间了但实际运用案例尚且不多。要真正实现建设项目全寿命管理，除组织管理架构上要有考虑，同时还要充分利用信息化的管理手段。为避免不同阶段的管理信息流失，减少信息交流的障碍，还应推行建设工程设计、施工和管理工作中的工程信息的模型化和数字化，即运用建设工程信息模型（bim---building lifecycle management ）工具进行设计；另外，应提高建设工程信息在参与建设的各个单位及个人之间共享的程度，减少信息在这些界面的交流障碍。
关键词：公路建设项目；公路建设项目质量－安全；卓越绩效模式；卓越管理模式
中图分类号：O213.1 文献标识码：A 文章编号：
Abstract: the paper first expounds the road special constructive, the construction project quality-security of the meaning and correlation, and then the world management mode- -remarkable management mode are introduced, the author of this organization and its actual flexible use of the characteristics of the industry, to find the main advantages of organization and prominent improvement opportunities, make feasible improvement measures and improvement plan, and adhere to such learning cycle, continuous improvement, and constantly improve the organization's management maturity. In highway project management form an unified standard, based on the uniform standard for each management system work, so as to achieve a common goal, improving project quality, ensure the project safety, excellent process of a remarkable management effect.
Keywords: highway construction projects; Highway construction project quality-security; Performance excellence mode; Excellence management mode
随着社会经济的快速发展，国家对基础设施建设越来越重视，不断加大对公路的投资力度，由此，对公路建设项目的管理工作显得尤为重要。项目的质量和安全是建设项目的基本要求，所以，对公路建设项目质量、安全管理的要求便更高、更细致、更规范。在现有的理论研究领域，学者们将质量和安全作为两个独立的方面进行研究，且由于建筑企业不同于一般企业的特殊性，在公路建设项目管理中并没有引入在世界企业管理领域已应用的非常成功的“卓越绩效管理”，本文针对这两个问题，从业主的角度出发，将公路建设项目质量和安全结合起来考虑，分析二者相关性，并试着将“卓越绩效”理念引入公路建设项目管理，提出公路建设项目质量－安全卓越管理模式，促进公路建设项目管理工作的卓越发展，提高项目组织的管理水平。
一、公路建设项目质量与安全的相关性
研究公路建设项目质量与安全的相关性，可以从工程建设项目质量与安全的相关性方面来说明。在项目工程行业，工程建设项目的质量与安全直接关系到建设劳动者甚至所有参与者的生命安全，与所有相关者的切身利益息息相关，尤其公路建设项目投资大，牵涉范围广。质量是安全的目标，安全是质量的前提，在项目安全进行的前提条件下，确保建设项目按质量标准完成。若在项目建设过程中发生安全事故，必将不能达到质量要求，反之，若建设项目发生了质量问题，必然会有安全隐患存在，质量与安全相辅相成，不能分开，如图1所示。二者的相关性具体表现在以下两个方面。
图1公路建设项目质量－安全相关性逻辑关系图
（一）影响因素的相关性
影响项目质量的因素为“人、材、机、环、管”五类，即人、材料、机械、环境、管理。安全管理科学研究结果表明，引发安全事故的五大要素也是以上五类。项目的全过程都是通过人来完成的，人是项目质量和安全最直接的影响因素；材料是形成项目的物质条件，项目的成品都是由这些材料构成，如果使用本身就有问题的材料，或者在材料的使用上不恰当，都会对项目质量和安全造成或大的影响；机械是建设项目的工具，工具出问题，项目质量和安全也会有影响；无论是环境条件简单还是复杂，都会对项目质量和安全产生特定的影响，分可抗力因素和不可抗力因素；管理上要注重方法，指项目建设采用的工艺、技术、作业和组织方案等，不断提高方法的科学性和可靠性，是保证项目质量和安全稳定提高的重要因素。
由于项目质量和安全的相互作用关系，上述五类影响因素会同时影响项目质量和安全，例如：公路路基施工，施工员使用了配合比没有达到强度要求的不合格材料，当遇到恶劣天气，发生路基坍塌事故的概率及其大，造成严重的施工安全事故，造成经济损失以及工期延误，而影响到整个公路工程质量。
（二）基本原则的相关性
ISO9000中提出了“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、“全员参与”、“过程方法”、“管理的系统方法”、“持续改进”、“以事实为决策基础”、“与供应商保持互利的关系”等八项基本原则。安全管理六项基本原则有“管生产同时管安全”、“坚持安全管理的目的性”、“必须贯彻预防为主的方针”、“坚持‘四全’动态管理”“安全管理中在控制”、“在管理中发展、提高”，其中，所谓的“四全”动态管理，是指必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。两者的表达方式虽然不同，但最根本的指导思想是一致的，说明质量和安全管理都坚持着在正确的领导下，项目全体人员共同参与，基于事实的基础上，以预防为主的全方位、全过程的持续、动态管理原则。
二、公路建设项目质量－安全卓越管理模式的定义
如上所述，已有的理论成果都是研究“卓越绩效管理”，是指各企业、政府或其他组织的全体人员为了达到组织目标，共同参与组织绩效计划制定，进行绩效辅导沟通、考核评价、结果应用的持续循环过程。不同于“卓越管理”，卓越绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。将公路建设项目的质量和安全结合在一起考虑，并提出“卓越管理”模式是本文的核心。
根据以上综述，给公路建设项目质量－安全卓越管理模式下一个定义：结合现阶段已有的公路建设项目质量和安全管理理论，以卓越的评价准则为标准，通过卓越的管理工作过程，对公路建设项目质量－安全管理的全过程进行重新设计，使项目管理组织最终达到卓越绩效的管理结果的一种新型公路建设项目质量－安全管理模式。
三、公路建设项目质量－安全卓越管理模式的框架建立
（一）现有卓越绩效评价模式
我国以美国波多里奇卓越绩效模式为基础研究与引进卓越管理方面的知识与应用。借鉴国外对卓越绩效管理模式的成熟成果，根据我国实际情况将这种模式在国内推广普及，于2004年9月，我国的《卓越绩效评价准则》国家标准（GB／T19580．2004）正式，标志了我国企业、政府和其它组织正式进入卓越管理阶段，建立了具有自己特色的卓越绩效评价准则框架，如图2所示，同美国波多里奇奖卓越绩效模式框架图一样，我国卓越绩效评价准则也包括具有一定逻辑关系的7大类目，但在测量、分析和过程管理内容上增加了改进内容，且更注重过程的评价、改进、创新和分享。
图2中国卓越绩效评价准则框架和分值分配
（二）公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系设计
以我国卓越绩效评价准则框架和分值分配为基础，公路建设项目质量－安全管理的7项基本原则为评价内容，建立公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系图，对管理因素的每项内容进行卓越评价，以此来评价管理过程及管理工作的卓越程度以及指导以后的工作。现将建立的公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系如图3所示。
图3公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系图
（三）公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构设计
1．公路建设项目质量－安全卓越管理模式逻辑结构图
管理模式是一种管理的工具，在制定固定的框架基础上，应当直接遵循规定的规则、制度的一种管理体系。公路建设项目管理模式是指依据公路项目的实际情况，选择合适的管理模式对公路建设项目进行管理。对于业主项目管理而言，建设项目管理的目标就是从项目的提出建设要求直至项目运营阶段，对建设项目的工程质量、安全、进度、成本及其它方面的目标进行全面控制、管理。本文着重从公路建设项目的质量－安全这一方面目标，探讨公路建设项目质量－安全的管理模式。建立公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构如图4所示。
图4公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构图
2．公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织职能表述：
（1）项目总经理
负责组织编写公路建设项目质量－安全管理体系，对项目质量－安全管理体系运行负主要责任。负责协调项目质量与安全冲突事件，负责项目质量、环境、职业健康安全管理体系在项目中持续有效运行。
（2）项目总工程师
协助项目总经理完成公路建设项目质量－安全管理工作，负责项目质量－安全管理体系的全过程运行，保证项目质量与安全的协调性。定期组织项目质量、安全检查等，定期组织评价项目质量、安全工作。落实项目质量、环境、职业健康安全的目标指标、方案措施和各项强制性标准。
（3）质量－安全管理协调小组
公路建设项目质量－安全协调小组所有成员协助项目总工程师完成项目质量－安全管理工作，贯彻落实项目质量－安全管理工作。负责项目质量、安全的定期检查及评价工作，发现项目质量与安全发生冲突，或项目质量－安全与工期、成本等其他因素发生冲突的时候，及时上报领导或采取其他有效措施。具体如下：
质量－安全施工管理人员：经常深入工地，及时了解并解决施工现场出现的质量、安全问题。组织施工管理人员及施工人员严格按照质量－安全管理规定进行操作，若因为施工环节的原因，使得项目质量导致安全问题发生，或者安全问题导致项目质量的不合格，都应该及时处理并解决问题。定期对项目施工的质量－安全的协调性进行评价。
质量－安全技术管理人员：协助项目总工程师做好项目质量－安全的施工技术管理工作。负责项目质量－安全技术方案、操作规程及施工方案编制的审核和监督。当项目质量和安全在技术方面发生冲突时做好协调工作。
质量－安全环境管理人员：对公路建设项目所在的公司、项目部以及施工等环境进行管理，促进、带动项目的质量和安全管理。
质量－安全监督管理人员：对与项目质量－安全相关的各个部门及各部门工作人员进行行为监督，协调各部门之间关于项目质量与安全发生的冲突，参与沟通。
质量－安全物资管理人员：制定项目质量－安全物资消耗计划，合理控制质量、安全设备、设施和材料的投入。
质量－安全费用管理人员：控制项目质量－安全费用的使用，包括项目人工、材料、机械和管理等全部费用，并协调项目质量和安全费用的使用。
质量－安全制度管理人员：明确项目质量与安全的责任制度，落实项目质量与安全教育制度的实施。
3．公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织资源配置。具体见表1。
表1各管理部门资源配置表
四、公路建设项目质量－安全卓越管理的实施措施
（一）形成追求卓越的理念，以理念牵动管理进步
1．通过导入、培训、宣传，使该项目组织人员逐步了解了卓越管理模式，进而在项目组织中逐步形成科学管理、追求卓越的理念，例如“零缺陷，我的责任”的质量理念，“安全第一，预防为主，全员参与”的标准化安全管理理念。卓越的绩效需要卓越的文化，卓越的文化促进达成卓越的绩效。
2．组织的高层领导起决策作用，由领导首先重视起来，亲自参与学习并领会卓越绩效管理模式的精髓，比较旧的项目质量－安全管理模式，决心导入和实施，并为组织整体导入和实施起模范带头和激励的作用。
3．组织高、中层领导和推进卓越绩效管理模式的骨干人员参加GB／T19580《卓越绩效评价准则》和GB／Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，以便带动全体员工对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有基本、系统的认识，也为以后每位员工的自我评价水平打下良好的基础。
（二）具体实施导入，稳步推进
1．根据学习、培训的深入，以《卓越绩效评价准则》的要求为参考和依据，按照评价准则7大类目、22个评分项和43个着重点逐条进行所的现状梳理和分析，形成分析报告。提炼项目组织在质量和安全方面运作的关键影响因素和面临的挑战，制订并实施改进计划。
2．策划并制定自我评价计划，实施自我评价。进行自我评价的范围为整个项目组织和所有过程，分阶段展开，包括设计、施工以及验收等阶段，与这些阶段所有相关的人员，遵循卓越评价方法和评分指南，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，逐项进行了定性和定量的评价，确定优势、改进机会，并逐项打分，撰写逐条评语，识别出所的重要的优势、改进机会，最后编写综合性的自我评价报告。通过定期的自评活动，可以进一步地深入理解和掌握自己以及组织的现状，为后续工作的顺利展开奠定基础。
3．组织外部咨询老师参与指导诊断评审。这些老师对卓越绩效管理的研究更加精确，并经验丰富，还可以给予项目内部员工一定的帮助与指导。以专业的眼光看项目质量和安全内部问题，会更加全面、准确并客观的给予诊断和评价，对项目的发展作用更大。
4．在完成第一次自我评价和第一次诊断评审后，总结评审结果，确定在公路建设项目质量和安全管理中所有的优势、劣势，以及各自在管理过程中的权重，以此为标准确定下一步的管理计划，扬长避短，改进现状。
完成一个完整的评价管理之后策划第二次自评及改进等工作，如此循环推进，持续改进，每一次学习循环都使管理水平上一个新的台阶，使项目越来越接近卓越，卓越的理念就是，在内部表现在全体员工团结协作、提高业务素质和为达到卓越的目标而做的努力；在外部表现在对顾客满意度提高、履行社会责任、对保护环境和资源所做的贡献。
结语
通过研究卓越管理模式在公路建设项目质量－安全管理中的运用，证实了卓越管理模式不仅对于各类企事业单位、科研院所、政府机构等各类组织、各行业的广泛适用性，还可以运用到工程建设项目等特殊行业中。本文先阐明了公路的特殊建设性，建设工程项目质量－安全的内涵及其相关性，然后对世界管理模式---卓越管理模式进行介绍，最后结合本组织的实际和所处行业的特点灵活运用，发掘组织的主要优势和突出改进机会，制定切实可行的改进措施和改进计划，并坚持这样的学习循环，持续改进，不断提高组织的管理成熟度。对公路建设项目管理上形成一个统一的规范，基于这一统一规范开展各管理体系工作，从而达到一个共同的目标，提升项目质量，保证项目安全，以卓越的过程达成卓越的管理效果。
参考文献：
［1］国家质量监督检验检疫总局管理司，中国标准化研究院．《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施［M］．中国标准出版社，2004．
［2］单志刚．基于行为的安全管理模式探讨［J］．北京石油管理干部学院学报，2010（10）．
［3］邓富民．徐玖平．项目质量管理［M］．经济管理出版社，2008．
【关键词】房屋建筑工程；成本管理；含义；原则；问题；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
目前，房屋建筑工程施工企业产值规模呈现上升趋势，然而企业的产值利润率却没有随之上升，分析其原因，主要是由于目前房屋建筑企业之间的竞争能力加强，企业自身的发展能力呈现下降的趋势所导致的。因此，要加强成本管理,提高企业的经济效益的一个重要的措施就是要施工企业努力降低成本费用支出。但是，目前随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中，从投标到项目的施工的过程中各个方面都会出现一系列的变化，从而给企业的成本管理带来很多问题，这种情况势必导致需要新的成本管理模式，因此，房屋建筑工程施工企业必须对工程项目成本实施管理，以此来达到增强企业竞争力和提高企业经济效益的目的。
一、房屋建筑工程项目成本管理的含义及原则
1、含义
房屋建筑工程项目成本管理是在满足工程质量、安全、工期等合同要求的大前提下，对工程项目实施过程中的工程项目成本进行全方位的有效的计划、组织、实施、控制、跟踪、协调分析和考核等活动，以达到完善成本管理制度、强化管理、降低工程成本、提高成本核算的精确水平，并创造良好经济效益、实现目标利润目的的过程。其中主要通过经营管理和技术方法的实施，确保质量、进度、安全和经济成本等各方面指标都能达到预定目标，从而实现盈利的目的。
房屋建筑工程项目的盈利是通过成本管理实现的，项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即费用控制、进度控制、质量控制、信息管理、合同管理和组织协调。工程项目成本管理是现代企业制度的重要组成部分，这就要求成本控制管理科学化。加强施工项目管理，必须要对工程施工项目的生产要素进行详细分析，认真研究并强化管理。控制成本管理主要是指在成本形成的过程中，对此过程中所消耗的各种资源和费用进行监督、调节、指导和限制，及时纠正偏差，并把开支限制在计划范围内。
2、原则
房屋建筑工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”具体如下:
其一，目标管理原则。“预则立，不预则废”，即通过对目标成本制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标实现；
其二，动态控制原则。即根据项目运营过程中出现不同情况适时对成本控制指标进行动态监控和调整；
其三，全面控制原则。即成本管理是全员、全方位和全过程管理；
其四，责、权、利相统一的原则。即需制定合理成本考核指标，建立以项目经理为核心成本管理工作机制，并严格按审计进行奖罚兑现，充分发挥人的主观能动性和创造性。
二、房屋建筑工程项目成本管理中普遍存在的问题
1、成本管理意识不强
要想做好建筑工程项目成本管理，首先要有强烈成本管理意识，若是缺乏足够的成本管理意识，那么就会导致项目开支成本一路暴增，直至难以收场。当前在我国建筑工程项目成本管理中，管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱，日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制，导致项目成本管理混乱，影响工程项目收益。
2、成本管理内容不规范严谨
总的来说，企业有些项目缺乏完善的管理环节，在成本管理的内容上不科学、不全面，缺乏严谨性，成本管理的制度落后于同行业其他企业，跟不上企业发展的潮流，更不要说走在行业发展的前列。在成本的考核上随意乱列费用支出，导致成本核算不精确，更严重的还造成企业虚盈实亏等严重问题。例如有个房屋工程项目由于在成本管理上没有指定健全的规章制度，相应负责的经理不以为意，对于成本的核算随意而为，对于费用支出记录不明确、不清晰，且存在无计划、无限制的乱拨款现象，从而导致该企业在该工程项目上蒙受损失，造成损失的直接责任人是谁呢？的确这个问题无法明确是谁的责任，也确实没有的直接责任人，实际上是管理各层级的全部人员都有责任。
3、没有健全的责权利相结合的成本管理体制
完善的管理体制有助于该企业能够让各个部门之间、各个人员之间因为责任关系配合得更加紧密与默契，进而为企业带来更多的利益以及更深远的发展空间，并对各人员和各部门进行有效而有力度的约束和激励。激发企业员工的上进心和责任心。例如:某企业承建的工程项目因为质量不达标而导致工程返工，造成巨大经济损失，结果却因为职责不明确而找不到直接责任人，最后导致该企业蒙受巨额损失最终导致公司破产。相反，如果某一项目工程的某个经理或者职员提出一个确切可行的方案，为该企业的工程项目省下一笔很大的开支，这时候就应该给予奖励，通过实施奖励很大程度上有助于大幅提高员工的工作动力和积极性，也将更加有助于该企业的未来发展，而在实际的管理工作中往往就把好方案的作用忽视了。
三、房屋建筑工程项目成本管理的措施
1、加强项目管理的成本意识
首先，企业要在全司员工中树立以成本意识为目的经营理念，并进行大力宣传，并对全体员工(包括管理阶层和普通员工)进行连续而有效的成本意识教育和相关技术人员的专业教育，提高其成本意识，从思想上进行改变。如果全体员工都树立了成本意识，并在新的工程项目开始实施之前就制定相应的成本计划，同时对其进行预算和成本规划，重视降低成本的措施，这将会促进该企业发生质的转变。从“质量成本”上来说，一方面企业要懂得不能因为一味追求高质量而不惜一切代价支出成本，从另一方面来说，更要懂得并不是成本越高质量就会越好的道理，企业应该在保证质量的同时适当管理控制成本投入，努力寻求质量与成本的最佳结合点，从而实现在既能保证质量的同时又能控制好成本支出的双赢局面。从“工期成本”来说，企业不能为了盲目赶工期而又盲目的投入成本，盲目往往只会导致适得其反的结局，最后让企业陷入窘境甚至不堪重负。若企业因为某些不可避免的原因而要赶工期的话，就要先做好相应的成本管理预算，合理安排成本的投入，努力做到以最优化的投入实现有效保障工期的目标。
2、创建规范、科学的项目内控管理体系
大多情况下，工程项目的实施都是以合同的方式出现，所以要让合同的各个条款细致周密严谨有序，有效防范合同风险，努力做到让别人没有空子可钻，同时尽力实现在自己蒙受损失的时候索赔的条件能够成立，能得到自己应该得到的赔偿。在企业内部成本管理方面，对于成本管理制度要及时加以调整和修改，保证责任明确、切实可行、落实到人，且操作性强，使工程项目的成本控制与管理有章可循、有法可依。此外，对各种费用的支出和材料的使用都要有明确的记录和严格的使用范围要求，做到费用的支出和材料的使用公开化、透明化，让企业各员工都能参与监督和管理，以提升全员成本意识，从而实现成本核算精细周密的目标（附图1）。
图1项目内控管理体系图
3、采取的技术措施
在房屋建筑施工阶段要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，采取的技术措施主要有以下几个方面。
3.1 材料费的控制。在全部的工程费中，所用的材料费一般占全部工程费的65%-75%，这直接影响工程的成本和经济效益。因此要先对材料的使用量进行合理的控制，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，根据计划坚持按定额确定材料消耗量，材料采购部门，对照施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。
3.2 人工费控制。人工费在全部的工程费用中所占比例较大，因此，要对人工费进行严格的控制，首先要对用工的人数进行有效的控制，从而降低一些费用，达到控制工程成本的目的。
3.3 机械费的控制。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，对施工过程进行合理组织，将机械进行相应的调配，提高机械设备的有效利用率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。
4、建立统一、规范、标准的工程项目成本管理责权利体制
首先是要明确成本管理的主体以及核心领导人；其次要明确界定每个工作人员的工作职责和范围，给予其相应的权利去履行自身应尽的责任；然后是要对于赋予权利的员工，对他们要进行一些权利上的相互制约，互相监督，这样有利于提高个人责任心，以正确有效的履行企业赋予其自身的权力；最后是要实行有效而切实可行的奖惩制度，该奖则奖、该罚则罚，坚持决不姑息、决不迁就的原则，保证做到凡事有人管、凡责有人担，只有这样才能把成本管理的各项措施有效地落实到企业管理的各层级中去。
【结束语】
总而言之，房屋建筑建筑工程项目成本管理是维系建筑企业生存和发展的关键，且始终贯穿于企业管理的全过程，在建筑企业各管理因素中的作用和地位非同小可，因此，建筑企业的每一位管理者都应高度重视并加强管理。
【参考文献】
[1]李超群.建筑施工项目的成本管理[J].企业导报.2011(04)．
关键词：建设工程项目；动态管理；协调
一、建设工程项目动态管理的内涵与特征
建设工程项目管理不是广义的项目管理，而是项目管理的一个重要分支，是一门研究建设工程项目从筹备到建成投产使用的全过程的管理理论和管理方法的科学，是在建设工程项目管理的生命周期内对建设工程项目进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。
建设工程项目管理具有以下特点:
第一，建设工程项目管理的主体是多方面的。除了业主为项目的顺利实施实行必要的项目管理外，承包商、项目经理等根据合同对项目进行不同的管理。同时在项目生命周期进程中，还要受到各种因素的影响。
第二，建设工程项目管理目标责任的明确性。建设工程项目各主体所追求的目标，即在有限资源约束条件下，保证建设工程项目的质量、时间、进度和人员素质达到最优化。
第三，建设工程项目按时间顺序一般可分为投资决策、项目准备、项目实施和项目终结四个阶段和项目建议书、可行性研究、项目设计、项目招投标、采购施工安装、工程竣工、交付使用和项目后评价等八个过程，这些工作构成了建设工程项目的运动周期各阶段过程之间的衔接关系。
第四，建设工程项目管理的动态性。由于建设工程项目管理的内部和外部环境千变万化，甚至其功能也在随着时间的推移而改变，管理过程中势必会发生需要及时处理的各种问题，管理过程是一个动态的过程。
二、建设工程项目动态管理
本文将建设工程项目动态管理的概念界定为:在工程项目的建设过程中，项目管理者通过协调和冲突处理技术，对建设工程项目不断变化的内外部环境影响因素及其对项目的影响做出判断、决策和处置，生产出符合最终目标要求的建设工程项目产品的宏观管理。
建设工程项目动态管理的基本特征如下:
第一，建设工程项目动态管理是一种过程管理。
第二，建设工程项目的动态管理是一种宏观管理。
第三，建设工程项目的动态管理强调协调技术的应用。
第四，建设工程项目的动态管理强调冲突处理技术的应用。
三、建设工程项目动态管理的协调技术
项目协调是指项目管理者为实现项目的特定目标，协调可以促使参与工程项目建设的个人与组织目标趋于一致，从而促进组织目标的实现;可以促使人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及各种系统的交界面之间相互协作与配合，从而极大地提高组织的效率。
项目协调的关键在于建立一个运行良好的协作体系。从文化、行为、管理和技术的角来看，项目管理的协调机理，主要反映在于以下几个方面:
（一）协调主体
工程建设项目协调的主体包括工程项目各参与方的管理者。在项目实施过程中，项目负责人是协调的中心和沟通的桥梁。工程项目实施过程中，权威、具体化、规则和目标都包含在协作的各个方面，包括横向联系、任务组、矩阵结构等。同时，计划、时间表、专门化、等级关系和授权等都是复杂的工程项目组织普遍存在的特征，工程项目负责人要通过全面、扎实、有效的工作才能满足建设工程项目的协调要求。
（二）协调目的与原则
工程项目协调的目的在于形成合作、和谐的项目工作氛围，使协调体系产生“协同作用”，使工程项目管理达到整体大于部分之和的效果。建设工程项目协调的原则主要包括等级原则、指令单一原则、控制范围原则和特例原则。等级原则即强调等级观念，所有的参与者都被置于控制关系的金字塔结构内;指令单一原则即每个参与者只从自己的直接领导那里接受指令;控制范围原则强调每个领导不能拥有多于其有效领导范围内的下属;特例原则指所有规范化事务均由下属来完成，领导可以留出时间处理既有规章不适用的一些特殊情况。
（三）协调对象与内容
建设项目协调的对象主要包括了四个方面:目标方面;管理方面;行为方面;文化方面。
（四）协调网络
成功的协调需要精心设计一个以沟通为中心的和谐的协调网络。这种网络是一组相互关系，它以横向、纵向和斜向的方式伸向建设工程项目内外的所有相关人员。协调网络的力量依赖于各参与方建立和维护与所有项目参与者的同盟关系的能力。这种与所有干系人的关系网络是解决工程项目建设过程中出现的各类问题的尚方宝剑。
（五）协调技术
协调的手段在于综合应用各种协调技术。现代项目协调的对象包括了人、财、物、时间、空间和信息的组合。协调工作包括目标、管理、行为、文化四个层次，协调的对象包括项目各组织负责人和项目参与者。对于通报、沟通，协商、谈判四项协调技术，工程项目实施过程中可以单项使用，也可以多项同时使用。对于复杂的问题，特别是三大目标方面的问题，可以先通报、沟通，再协商、谈判，进行处理，若仍然不能处理，最后可以进行仲裁或诉讼。
（六）协调实施
项目协调系统的直接目的就是建立良好的协作体系。这种体系要构造起存在于有意识、有意图、有目的的参与者之间的一种协作网络。所谓协调，就是组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。良好的协调能促进建设工程项目管理的协同效应。如果协调不力，则会使项目组织和团队丧失凝聚力。协调作用的全面发挥体现在以下几个方面:(1)人际关系协调；(2)团队协作；(3)管理组织和谐相处；(4)参与者行为协调；(5)工作进程协调；(6)业务流程协调。
四、结束语
我国项目管理研究虽然起步较晚，但随着项目管理理论和实践水平的不断提高，工程建设项目管理的日益发展，建设工程项目管理作为项目管理学的一个重要分支，越来越受到理论界、学术界和业内人士的高度重视。
建设工程项目管理过程中冲突是不可避免的，协调是预防冲突的最有效手段。建设工程项目的协调技术应从目标、管理、行为和文化四个维度来考虑。良好的协调是建设工程项目目标成功实现的关键。建设工程项目管理的日新月异，实现真正的动态管理，必然带来建设工程项目发展的勃勃生机。
参考文献：
一、指导思想
以实现总公司下达的年度工作目标为中心，在努力推进管理工程与大队实际管理相结合的同时，努力提高稽查和管理水平，夯实管理基础，突出重点目标，规范常规管理，狠抓落实，确保管理工程目标的实现。
二、重点工作目标
1、稽查管理。为确保完成总公司下达的2006年经济指标，实行中层干部岗位轮换管理制度，加强稽查及清欠工作管理。
2、设备管理。健全完善设备基础资料，落实帐、卡登记及设备核对管理，确保设备设施完整。
三、主要措施
通过继续完善“阳光稽查”创建活动，强化执法办案的管理体系，通过岗位轮换进一步加强稽查管理。
四、方法步骤
稽查大队管理工程的实施由大队统一策划，组织，根据本方案组织实施。整个管理工程分三步推进；
（一）策划阶段（1月底完成）
1、由大队综合办制定稽查大队管理工程实施方案，由大队领导班子审定后实施。
2、根据总公司专项管理实施细则，制定稽查大队专项管理实施细则。
3、根据总公司管理工程实施方案和专项管理实施细则，按照总公司绩效考核系统的要求，研究制定大队考核奖惩细则和考核办法。
4、稽查大队管理工程实施方案。
（二）实施阶段（2月初——11月中旬）
1、大队根据总公司管理工程实施方案和专项管理实施细则的要求，结合管理现状，分解目标，研究制定实施方案，落实责任。
2、大队组织落实总公司管理工程实施方案、各专项管理实施细则及各实施方案。精心部署，加强检查，强力推进。
（三）验收阶段（11月中旬——翌年1月末）
大队组织自检自查，并将各专项管理工作完成情况呈报总公司各专项管理推进组。
五、组织领导
稽查大队成立管理工程领导小组。
组长：
副组长：
成员:
领导小组下设办公室，具体负责管理工程实施过程中的综合协调工作。
主任：
成员：
六、几点要求
1、管理工程是大队六项工程重要内容，对于确保实现大队年度工作目标和提升大队整体管理水平具有重要意义。各部门要提高认识，加强领导，精心部署，狠抓落实，确保管理工程顺利推进，取得预期效果。
2、管理工程是一项系统工程，各部门精心组织、周密安排、通力协作。各部门要本着“全员参与”的原则，以管理工程为载体，整体谋划，系统推进，确保各项目标顺利实现。
