绩效管理的优化第1篇

【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略

绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.

绩效管理的优化第2篇

一、绩效管理体系建设中存在的问题

(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂

组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。

(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂

选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

(三)条条考核与块块考核的断裂

所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

(四)考核结果与绩效改进的断裂

科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、绩效管理体系建设中存在问题的原因

(一)目标的多元性

工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

(二)产出的特殊性

在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。

(三)工作效果的人为性

工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

(四)评估信息的稀缺性

绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、工商部门绩效管理体系的重构与优化

随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

(一)优化绩效考核内容――“一体化”

1　多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

2　确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有

优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。

3　创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

(二)优化绩效评估路径――“全方位”

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，

(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”

1　部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

2　上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

绩效管理的优化第3篇

【P键词】财务战略；绩效管理；优化策略

企业为了实现长远发展，往往会根据自身情况制定一系列的战略目标和发展规划，而绩效管理的目的则在于对企业财务战略进行细化和分解，使其能够贯穿于企业日常的工作和管理中。因此，加快制定企业财务绩效管理的优化策略，成为现代企业市场竞争的有力手段。文章首先介绍了绩效管理的基本概念，随后指出了现阶段企业财务绩效管理面临的突出问题，最后提出了几点财务管理绩效优化的可行性策略。

一、企业的绩效管理

绩效管理的作用机制是通过制定合理的发展目标，使企业员工在目标激烈的影响下不断进行工作效率的提升，最终完成绩效目标的过程。企业财务绩效管理的目的在于实现经营效益的提升，这一最终管理目的的完成，需要经过3个步骤：一是制定明确的绩效管理目标。在明确了企业宏观发展方向后，还必须要根据企业业务情况，制定更为实际、更为详细的短期目标；二是开展客观公正的绩效考核。绩效考核是确保企业财务绩效管理工作能够有效开展的必要保证，通过财务考核等方式，强化内部财务人员的责任意识，从而在一定的压力下高效率完成财务绩效管理工作。三是实施有组织的激励控制。通过激励手段，提高财务人员的工作期望值，进而带动工作积极性的提升。

二、现阶段企业财务绩效管理面临的问题

1.缺乏明确管理目标，难以反映企业业绩

基于对市场形势的认识和对企业自身情况的分析，多数企业都加强了对财务绩效管理的重视程度。但是从整体上来看，仍然有相当一部分企业没有制定明确的、可操作的绩效管理目标。在这种情况下，企业后期各项工作的开展也就得不到具体的指导，财务信息不透明间接的制约了绩效管理水平的提升，尤其是在处理涉及到企业核心利益的专业性问题时，往往会因为缺乏必要的财务信息支持，而导致企业领导人员的判断失误，给企业带来严重的经济损失，进而影响到财务绩效管理工作的开展。因此，基于企业实际，制定内容完善、执行到位的财务绩效管理目标，成为现阶段企业应对市场变化和实现自身发展所要首先解决的问题之一。

2.绩效考评方法滞后，管理体系有待完善

通过绩效考评，一方面能够明确企业财务战略目标，为下一步进行目标优化提供保障；另一方面也能够激励财务人员，有利于企业财务绩效管理工作的高质量开展。近年来，为了应对我国经济发展进入“新常态”的整体环境，多数现代企业都进行了内部组织结构的调整，但是相应的财务绩效考评手段却并没有得到与时俱进的改革，仍然沿用传统的考评方法。由于考评方法滞后，因此在实际执行过程中，必然会与现阶段的绩效管理产生矛盾。企业管理者和财务人员对相关方面工作的不重视，直接导致了现有绩效管理体系的不完善，也就不能推动财务战略管理和绩效管理工作的积极开展。

三、企业财务绩效管理的优化策略

1.建立建立管理机制，促进企业全员参与

财务绩效管理不仅与现阶段企业的经营运作有着密切联系，而且还在一定程度上影响了企业未来的发展。首先，企业高层必须要重视财务绩效管理工作，并通过借鉴其他企业的成果管理经验，制定符合企业实际情况的财务绩效管理机制。其次，将该项管理机制在企业财务部门进行试点推行，确保取得预期效果后再推而广之。由于财务绩效管理涉及到企业方方面面的工作，因此该机制的作用对象是企业全体员工。只有确保企业全体员工参与进来，才能实现财务管理与业务开展的有机结合，进而提升企业市场竞争力。

2.加强行业信息收集，强化企业成本控制

企业财务部门除了要对本企业个财务状况和经营项目有充分的了解外，还必须要对竞争对手和市场信息进行收集，并通过初步的信息整理和加工，为企业高层制定财务管理规划提供有意义的借鉴和参考。在行业信息的收集和处理过程中，企业财务人员还能够发现自身财务绩效管理中存在的不足，或是行业内其他企业财务绩效管理中的先进经验，以此实现“取长补短，为我所用”，降低财务管理成本，维护企业经济效益。

3.注重财务内部建设，健全财务监督制度

通过加强内部建设，建立成果导向分配机制，突出财务工作人员和财务管理人员的工作业绩，发挥正向激励作用。作为企业管理人员，要充分发挥财务绩效管理的能动性，除了通过该项管理工作完成企业发展规划制定外，还可以将其作为一项人力资源管理手段，营造企业内部积极向上的工作氛围，为企业工作效率的提升提供必要支持。与此同时，建立健全配套的财务监督制度，在有条件的企业，还可以成立专门的财务监督部门，将财务绩效管理纳入到监督范围之内，确保财务绩效管理工作能够严格依照相关规定开展，从根本上降低乃至杜绝财务风险，推动财务绩效管理的高效率实施。

绩效管理的优化第4篇

关键词：绩效管理；考核；激励；企业文化

企业绩效管理是为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统计划、检测、考核、评估、诊断，通过持续不断的沟通来充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的绩效，提升员工能力和组织核心能力，从而实现绩效目标与员工发展的动态管理过程。绩效管理的实施不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现，而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划提供依据。如何优化企业的绩效管理，发挥好绩效考核的激励约束作用，要根据企业的实际情况，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果。

1. 树立全员绩效意识

我们必须认识到绩效管理不只是人力资源经理或人力资源部门的责任，要树立全员绩效意识，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，而不仅仅只是做简单的指示，应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题，对绩效管理系统的实施提供有力支持；直线管理者作为绩效管理实施的主体，应负责搜集信息，协助人力资源部门根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系，并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务，通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题；基层员工也应积极主动地参与绩效管理，使绩效管理真正落到实处。

2.绩效管理在程序上要做到民主、公正、公开

绩效管理不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现，而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划提供依据。在制定、实施管理制度时，应坚持民主、公正、公开的原则。如果一项决策给人以“程序上公正”的感觉，那么它就可能赢得员工的支持；如果决策是以损害组织利益为代价来满足特殊群体的利益，则可能遭到员工的抵制。对各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才可能保证管理的公正性。另外，在执行过程中要坚持公平奖罚的原则，做到奖罚分明。

3.完善企业的绩效管理流程

一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。企业在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。管理者需要既充分了解和倾听不同员工个人的意见和想法，同时又要将企业的发展目标传播给员工。通过沟通使员工充分理解，企业是员工个人利益实现的一个可信赖的支持平台。对工作中业绩不佳的原因坦诚的交换意见，并不断寻求达成更高业绩的方法，同时促使员工将个人目标和利益与企业目标和利益有机地结合起来，达到与企业共同发展的目的。

4.转变绩效管理观念

为了保证企业顺利推进绩效管理工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

5.设计绩效考核激励机制，重奖励轻惩罚

激励是指激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，实现绩效目标。激励对人的能力的发挥有极大的促进作用，通过建立高效的激励机制可以充分挖掘职工的潜能。受重视、被关怀，是每个员工内在的特殊动机和需求。因此，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力。“重奖励轻惩罚”是以人为本，从职工的实际需要出发，多采用表扬、加薪等“正面”激励，创设满足职工各种需要的条件，调动其积极性、主动性，激发职工的潜能，使之与物质资源达到最佳整合，促进绩效。管理实践中有一个行之有效的激励原则——“使功不如使过”。它启示人们：由感恩心激发出的忠诚远胜于由物质利益激发起的忠诚。一个管理者若能宽以容人，举贤荐能，不断激发下属的感恩心，他的周围必定会人才济济，优势互补，成就一番事业。

6. 用企业文化指导绩效管理

良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋斗过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此要想成功地实施绩效管理系统，以适应急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业的潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化。要建立高绩效的企业文化，就要做到奖惩分明、鼓励员工积极学习、创造一种良性竞争的工作氛围、使工作丰富化、鼓励承担责任、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境，通过满足客户需求来保障股东利益。

总之，绩效管理系统的建立与完善不可能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。有效而恰当的绩效管理，能激起员工努力工作的积极性，从而激活整个组织。企业要倡导员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值，真正实现员工与企业同成长，个人价值与企业绩效共提高。

参考文献

[1]李增；关于现代企业绩效管理运行研究[J]；经营管理者；2012年07期

绩效管理的优化第5篇

关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法

一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]

科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。

二、优化设计遵循的原则

（一）科学合理性原则

绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。

（二）公平性、公开性原则

绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。

（三）可操作性原则

绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。

（四）分类设计原则

根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。

（五）激励、约束原则

绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。

三、按照核算类别归类管理

（见图1）

四、医院科室经济核算

（一）医院绩效工资总量的核算方法

对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。

（二）科室绩效工资中收入的确定

（见表1）

因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本

五、科室绩效工资核算中成本的确定

（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。

六、分岗位设计各群体绩效工Y

根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。

（一）各科室医护人员绩效工资核算方法

1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。

医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例

2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。

（二）科室负责人绩效工资的核算方法

核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。

科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。

科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数

（三）管理人员和职能科室人员绩效工资

中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。

七、结语

本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。

参考文献：

[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[N] .健康报，2011-07-ll（7）.

绩效管理的优化第6篇

【关键词】能源企业；绩效改革；绩效指标

所谓绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理作为人力资源管理的核心模块，与其他模块之间都有着极为密切的联系，绩效管理实施的成败，直接影响着企业人力资源管理工作的成败。能源企业自身特点决定了其对绩效管理的实施有着独特的要求。

一、以工作分析为基础，制定科学的绩效指标

工作分析是员工获得工作信息的过程，在设计能源公司绩效管理所应用的绩效考核表前，首先必须做的就是对全体员工的工作方式及工作发展有一定程度的清晰了解，明确员工的职位与职责，或者采取让员工填写职位说明书的方法来了解。只有这样，才能了解某项职位需要掌握什么样的知识、技能，需要什么样的工作态度、工作流程等等。从企业绩效管理的角度来看，员工所属职位不同，需要在绩效考核中的要素就会因此存在一定的区别，如果企业在对员工的考核中采用同一张内容没有变化的员工考核表，其得到的考核结果显然是不科学且不合理的。比较合适的绩效考核表应该是把集团公司所有的职位从管理科学合理的层面出发进行不同的分类，如集团公司可以将员工职位划分为管理类职位、技术类职位、后勤服务类职位等等。通过不同的职位分类，得到的职位考核分数既有企业员工自身考核的绝对值，又有员工在本类职位中考核结果的相对值，结果才能对员工起到激励作用。

集团公司在年初制定绩效计划时，应在对员工进行详细的工作分析的基础上，结合集团公司每一个具体年度所确定的企业战略发展目标及公司管理层所制定的具体管理工作计划，通过集团公司管理层和企业员工之间绩效沟通，来制定科学合理的人力资源绩效指标。对于集团公司来说，员工绩效指标的制定需要改变由企业管理者直接下达的管理方式，而应通过和员工的多沟通多交流，多征求员工对绩效管理的意见。各绩效指标及相应的权重，应参照公司当年的业务目标而设定，并以此作为决定被评估薪酬、奖惩、升迁的基础。在考核指标上要减少含糊不清的内容，去除一些无意义的、大道理式的指标。在权重上应通过对每个被评估者的职位性质、工作特点来进行分析，从而确定每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理性。

二、搭配合理的考核办法，优化薪酬体系

在整个绩效考核的过程中，绩效标准起着重要作用。工作分析的结果已经明确表示企业的员工在自身的工作中应该做的，绩效考核的标准需要解释员工在企业经营管理中所必须满足的程度。工作分析与企业绩效考核指标二者结合起来，能够对员工的工作及考核进行清晰的论述。设定企业绩效标准要达到的目的通常有三个：第一，通过考核办法与考核指标，引导企业员工的行为，从而实现集团公司给员工既定的工作标准。第二，通过考核办法与考核指标，结合员工的工作分析，建立一个公平合理的竞争环境及工作平台。第三，奠定公正的评价员工的基础。绩效标准的制定，能够有效的实现企业经营管理目标。进一步完善薪酬体系，使员工对收入的满意程度提高，从而调动员工的积极性，提高整个公司的整体效益。员工对企业给予薪酬的满意度对于企业来说，是企业激励员工，提升企业人力资源管理有效性，尤其是避免员工流失的重要保障。正是因为如此，不断优化薪酬体系是集团公司绩效管理中必须关注的关键性因素。同时，优化薪酬也要根据公司收益的实际情况，横向的薪酬体系与纵向薪酬体系的综合比较，根据企业经营管理发展的需要最终做出优化薪酬体系的决策。

三、加强培训，增强对绩效管理的系统认识

对全体员工进行专项培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识是十分必要的。作为能源集团公司一名公司员工可以通过这种培训明确其自身在企业发展战略中的位置，明确绩效管理体系中自身所具有的权利和义务，从而能够明晰绩效管理在具体的公司人力资源管理中所确定的影响。对于能源公司的绩效管理优化来讲，企业高层管理者对绩效管理优化的重视与否决定着公司的绩效管理优化的具体应用效果，绩效管理从其本质上来讲，是企业全体员工都应参与的事情，但是高层领导管理者其在企业生产经营中所具有的地位和影响力，决定了管理者们必须站在企业改革的最前台，以自身的行动和理念积极的参与到绩效管理的优化进程中来。提高人力资源主管的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。在集团公司绩效管理的优化过程中，人力资源管理者在本次绩效管理的优化中起着至关重要的作用。人力资源的管理者利用其自身在人力资源管理方面的专业知识和实践经验，从企业的实际情况出发，结合企业的实际情况和绩效管理的要求设计出集团公司绩效管理的流程体系，还要对绩效管理体系在具体的实施过程中所涉及到一些细节，如绩效管理优化中涉及到的各类规章制度等进行必要的设计和修订，为集团公司其他部门的管理者与员工提供必要的咨询与帮助等。

四、进行绩效沟通和绩效反馈

从集团公司绩效管理自身的运作机制来看，企业在绩效管理中良好的绩效沟通与细致的绩效反馈能够使绩效管理中出现的问题及时得到解决，从而有效的提高企业绩效管理的效率。企业通过有效的绩效沟通和绩效反馈的应用，可以促进人力资源管理有效性的提升。绩效沟通与绩效反馈在具体的方法选择上，通常分为正式与非正式两类。正式的绩效沟通与绩效反馈是事先计划和安排好的，常见的方式有定期的书面报告、定期所进行的面谈、有部门负责人等管理人员参加的定期的小组会议或者相关的工作团队会议等。非正式绩效沟通与非正式的绩效反馈可以采用的非正式方式也是多种多样的，如闲聊或者走动式交谈等诸多方式。总之，企业的管理者应从实际情况出发，在实际的应用中灵活的采用绩效考核沟通与绩效反馈的方式。

能源企业属于生产性行业，能源集团公司的管理者在平时的日常管理工作中应结合企业的生产目标，及时掌握企业员工在自身的工作中的工作绩效情况。管理者应加强与企业员工工作绩效的沟通与工作绩效的反馈，并从自身工作的需要出发来指导下属完成绩效反馈。能源公司的人力资源部门应该从集团公司的实际情况出发，对绩效考核的标准和绩效考核的准则进行定期的检查与修正，设计与修订企业的绩效管理中的考核体系时，应以执行性与操作性为基础尽可能的制定一些相对来说客观化且能够量化的考核指标。同时公司的人力资源管理部门也应及时地向公司各级管理部门的负责人培训绩效考核方面的专业知识与实践技能，不断加强管理者与被考核者的绩效沟通与绩效反馈，从而将绩效考核所带来的考核误差降到最小，减少因为误差而给企业人力资源管理带来的负面效应。

参 考 文 献

[1]秦志国.对改革国有企业绩效管理的思考[J].时代经贸.2007（S9）

[2]陈瑜.企业绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技.2009（9）

绩效管理的优化第7篇

关键词：企业；绩效管理；主要问题；优化建议

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

企业的绩效管理主要是通过设定合理的绩效指标来对企业员工的完成情况进行必要的跟踪、监控与评估，并根据评估结果对员工进行针对性的培训，通过提高员工个人以及工作团队的专业素质来为推动企业战略性目标的实现。但是我国企业的绩效管理还存在着很多的问题，在管理的过程中必须要进行改进与优化，以便更好地为企业发展服务。

一、企业绩效管理存在的主要问题

（一）绩效管理人员对其工作缺乏正确的认识

企业的绩效考核主要是对企业内部工作人员的工作情况进行事后考核，企业的绩效管理则包括事前的计划、事中的管理以及事后的考核三个基本阶段，只有把这三个阶段的工作全部完成才能做好绩效管理工作。但绩效管理人员在工作的过程中一般只是把绩效管理工作简单地看作是绩效考核，把它作为秋后算账以及打分奖惩的一个工具。没有把绩效考核相关机制真正落实到位，绩效考核不再具有任何实质性的目的，而只是流于形式。

（二）绩效管理的操作存在着严重的问题

企业实施绩效管理的首要任务是设置一个科学合理的绩效指标，根据绩效指标对员工的绩效进行考核与管理，但在实际的绩效管理中所设置的绩效指标往往脱离了员工工作的实际，同时还不够完善，过于凌乱与繁琐，没有可操作性。绩效管理人员不经过员工的认同盲目地把绩效指标运用到绩效管理中，严重违背了公平、平等及民主原则，使员工不能根据指标的要求来完成自己的工作任务，不能使企业的绩效管理有效发挥其激励与控制作用。

（三）对绩效管理中存在的问题不能进行及时的总结

在绩效管理的过程中管理人员要积极深入到员工内部，加强与员工之间的交流与沟通，对员工的需求与实际工作情况有一个全面的了解，这样才能及时纠正绩效管理过程中存在的一些偏差。但是在实际的工作过程中，管理人员往往是脱离工作人员，根据绩效管理理论知识进行主观化管理，对管理过程中发现的一些问题不能进行及时的分析、解决与总结，而是只是追求生产结果。这种管理形式化的管理方式严重阻碍了企业的发展与进步，也使企业的绩效管理工作失去了其意义。

二、企业绩效管理的优化建议

（一）转变绩效管理人员的观念，提高对工作的认识

要使企业的绩效管理工作真正落实到位首先必须要纠正绩效管理人员对该项工作的认识与理解，使其意识到绩效管理不只包括简单的绩效考核，对绩效管理的整个流程及工作内容一个全面的掌握，并认识到企业实行绩效管理的目的是不断提高企业的生产效率、生产水平以及员工的技术水平等，使企业员工和企业获得共同发展与进步。并且晋升、降职、奖金以及薪酬是绩效管理工作的一个重要组成部分，并不是唯一的影响因素。此外，企业的绩效管理工作不仅是绩效管理人员的职责，还是上级及基层工作人员的一项重要任务，在管理的过程中应号召企业上下全体职工共同发挥其管理作用，真正做到民主化管理。

（二）设置的绩效指标要具有可行性

绩效管理人员在设置绩效指标时要坚持以人为本的原则，通过人性化设计与刚性化执行来使绩效指标真正发挥其作用。企业的绩效指标还要根据市场的动态以及社会形势的变化进行及时的调整，同时还要能够满足自身发展的需求。绩效指标要能够把工作分析作为基础、把战略作为导向、把企业的业务流程作为关键，并把企业的绩效指标分解到各个下属部门中去，进而落实到企业员工个人。企业的绩效指标要能够满足大部分的需求，如果有少数员工不能适应指标的要求则要通过自身的努力来提升自身的能力。另外，在设置绩效指标的过程中，绩效管理人员还要做好与基层员工的交流与沟通工作，实行民主化管理，使企业员工共同承担企业的风险与利益，从而实现企业员工与企业的双赢。在设置绩效指标后还要对员工进行必要的培训与教育，使其对绩效指标的具体要求有一个全面细致的了解，这样才能使他们在工作的过程中不盲目追求自己的工作数量、完成自己的工作任务，还可以帮助他们学会发现和分析工作过程中遇到的各种问题，从而不断提高自己的业务水平以及工作质量，进而不断促进企业的发展与进步，真正发挥其绩效管理的现实意义。

（三）完善绩效管理的反馈机制，做好绩效管理的后期工作

在实施绩效管理时，管理人员要加强与基层员工之间的交流与沟通，以此确立管理人员与基层员工之间的良好关系，在沟通的过程中可以帮助基层员工正视自己的弱点、不断克服工作中的困难并积极提高自己的强项，这样才能使员工端正自己的工作态度，从而更好地来完成企业的各项工作。在利用设置的绩效指标对企业员工进行绩效考核以后还要对考核结果进行必要的研究与分析，并把考核工作切实落实到位，根据考核结果对员工的实际情况有一个全面细致的了解，这样才能实现企业的精细化管理，增强企业管理的可控性与可预测性。如果员工的绩效考核结果不够理想，管理人员要根据员工需要改进及提高的地方开展针对性的培训与教育，使其通过技术技能培训以及理论知识学习来不断提高自己的工作水平，从而更好地为企业的发展服务。如果部分工作人员表现比较优秀，则可以根据考核结果对其实行职位晋升或增加薪资等奖励，以此来激励企业工作人员不断进步，增强其工作的积极性与主动性，使企业获得长足稳定发展。

三、结语

企业的绩效管理使根据企业的发展情况、市场环境的变化以及员工的实际情况不断变化的，在绩效管理的过程中不仅要做好绩效考核工作，还要做好事前计划以及事后总结工作，真正把绩效管理落实到位，使企业的人员管理更加科学化、系统化及高效化，从而使企业的综合实力不断增强。

参考文献：

[1]张鹏，许崇虎.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2008（06）.

[2]张鹏.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2009（05）.

[3].不可忽视的人力资源管理利器——Enbridge公司的绩效管理[J].中国石化，2008（09）.

[4]赵志群，袁方.改造企业绩效考核流程的成功实践——马钢二铁总厂绩效考核信息系统A模式介绍[J].安徽冶金科技职业学院学报，2009（03）.

绩效管理的优化第8篇

关键词：绩效考核；人力资源管理；优化对策；企业

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

在现代企业的发展战略中，企业的绩效考核起到举足轻重的作用。健全完善，运行合理的企业绩效考核制度能够为企业在员工的选择和任用上提供帮助，使企业实现长远发展。现阶段，绩效考核制度在我国很多的企业中得到了广泛的应用，作为对企业员工进行评价的主要手段，绩效考核制度的实行提高了员工的工作效率，激发了员工的工作积极性和创造性，提高了企业的市场竞争力。

一、绩效管理在人力资源管理中的意义

1.提升了组织和员工个人绩效。企业实行绩效管理，作用主要表现在两个方面。第一企业通过绩效对员工的工作能力进行合理、公正的评价，从而激发员工内在的潜能，提高员工的创新能力和工作热情，实现员工的优胜劣汰，为企业挑选最合适的人才[1]。第二，通过对员工进行绩效考核，能够第一时间发现工作中存在的漏洞，时刻警醒员工改正，以提升员工的业务素质和个人的工作能力。员工的工作能力提高了，绩效提升了，整个企业的绩效才能提高，企业才能创造更多的经济效益和社会效益。随着绩效管理制度在我国企业的应用和不断完善，企业员工能力绩效的提升和整个企业生产效率的提升是互为促进的。

2.提高员工的工作热情。企业实行绩效考核的管理制度，为员工的个人能力的发挥提供了公平，公正的平台，使员工明确的认识到自己的能力，自己的工作理想以及企业的发展目标，使其充分发挥自己的价值，以更有利的激发员工自我实现的价值，增强员工的责任感和使命感，以更加饱满的情绪和积极主动的精神投身自己的工作中。

3.保证组织战略目标的实现。企业管理者把企业的发展目标分配到不同的部门，作为各部门工作目标，各部门的工作指标就成为各个岗位员工绩效指标，这样指标分配到人，逐一落实。企业绩效管理的主要目标是企业未来的发展目标和员工的工作目标相结合，再通过各种监督手段，方便企业管理者对企业的运行动态随时掌握。

二、企业人力资源绩效管理的优化对策

1.建立现代化的人力资源管理体系。随着我国社会主义市场经济的建立和发展，激烈的竞争已经成为市场经济良性发展的主旋律。而作为市场参与者的企业，要想在激烈的市场竞争中占据优势地位，人力资源把握是重中之重[2]。作为企业的领导层应该加强自身对人力资源管理的学习，掌握人力资源管理运行方式和手段。在企业学习人力资源管理是每一位管理者都应该从事的“必修课”，这对于完善和提升企业的人力资源管理工作具有重要的作用。

人力资源管理的主体是企业的全体员工，作为管理者要做好绩效考核工作，就要对企业的工作岗位对人才的需求以及员工的素质，业务水平等进行分析，制定切实可行的绩效考试标准，以此作为依据在全企业实行绩效考核。企业应该把人力资源管理作为企业长期的目标，企业以此为基础进行招聘，选拔人才，实现绩效考核，薪资管理等，以更好的为企业的可持续发展做好服务。

2.管理人员应该明确绩效管理的原则。企业采用绩效管理的根本目的在于最大限度的发挥各个部门和岗位的工作人员的主动性和创造力。当然绩效管理的其他作用也是不同忽视的。例如：绩效管理为员工公平竞争和脱颖而出，挖掘员工的潜能提供了平台和可能性；做好绩效管理工作，要遵循一定的原则，这些原则分别是：平等性原则，即尊重每一个员工；严肃性原则，即全体工作人员要正确对待绩效管理，并且坚决执行。科学性原则，即绩效管理是用科技和实践支撑的，不随着个人的需求而随意发生变化。权威性原则，即能够使绝大部分的员工接受认同；适用性原则，即绩效管理建立的基础是企业的实际情况。指导性原则，即对企业的长足发展具有显著的导向作用。

3.明确绩效管理的标准与流程。在绩效管理中，对员工绩效考核的标准是非常重要的。企业的日常运营目标决定员工的岗位职责，而绩效考核的目标是规定了员工工作完成的程度。两者才是绩效的正确注解。此外，企业在对员工进行绩效考核时，所经历的阶段要严格执行。首先企业领导者根据公司的实际运行和岗位要求制定绩效计划，重点确定员工所要完成的任务以及完成程度。其次，对员工完成任务的过程实施监督，发现问题及时修正。最后对企业员工任务的完成情况进行考核，在对员工进行交流，及时反馈，提出可行性的解决措施。

4.进行绩效沟通和绩效反馈。企业对员工的工作制定的考核计划，需要领导者和全体员工的参与，对考核的条款进行沟通商议，制定出具有现实指导意义的考核计划，与此同时，在对员工进行考核的过程中，考核者要随时反馈信息，发展问题，解决问题[3]。被考核者还可以根据实际情况提出自己的想法。一般情况下，绩效沟通的方式主要有两种分为正式和非正式。正式的沟通指通过面对面交流或者以书面报告形式进行。非正式的沟通则是多样化，人性化的，例如考核者和被考核者日常的聊天等。

从绩效管理制度在多数企业实践的情况来看，最好的沟通方式应该是灵活多变的，不是有意的安排。主要的考核方式应该包含观察和讨论两种。其中观察是指考核者亲自到车间，到各个工作岗位，进行实地观察分析。讨论是指，考核者和被考核者通过交流，了解员工的工作。进行绩效沟通，得到有效的反馈是最终目的，反馈能够使企业管理者及时掌握关公工作的实际情况，提高自身的评价能力。在确保公平、公正的前提下，使每一位员工在提高自身能力的同时，更好的为企业的发展贡献力量。

三、结论

在现代企业中，绩效管理是领导者对员工进行管理的主要手段之一，也是企业人力资源管理的重要组成部分。通过绩效管理能够使企业全体工作人员正确的认识自己，使领导者更好的了解员工的工作能力、业务水平和工作态度，为员工提供了更好的发展平台。与此同时，通过绩效考核，领导者能够全面掌握员工的情况，并且采用针对性激发其工作积极性，从而提高企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]薛敏.人力资源绩效管理中存在的问题及措施探讨[J].东方企业文化，2013（20）：125-126.

绩效管理的优化第9篇

关键词：供电公司；绩效管理；平衡计分卡；SWOT分析法

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

一、前言

供电企业面临的一个重要问题就是如何建立科学合理的绩效管理体系。科学的绩效管理体系可以进一步加强人力资源的开发与管理，将人力资源最终转化为现实的经济效益，并有利于在未来的电力市场竞争中使供电企业率先占据优势地位。

二、供电公司当前发展所面临的环境分析

由于电力产品有其自身的特殊性，供电企业是具有一定垄断性的国有企业，因此，供电企业的绩效管理在实际运行中效果并不理想。为了探索适合供电企业自身的绩效管理体系，本文首先运用SWOT分析法对供电公司当前发展的环境进行分析：

（1）优势：供电企业属于国有企业，电力产品是关系国计民生的基础性能源产品，因此供电企业竞争压力非常小，这是供电企业的一大优势。

（2）劣势：随着近年来发电成本的不断上升，供电企业的购电价格不断上涨，但是，售电价格受到国家的政策调控，并未随着成本的上升而上涨，因此，供电企业的利润空间正受到不断地挤压。

（3）机遇：近年来我国社会用电量正在不断上涨，这正是供电企业发展中的一大机遇。另一方面，近几年智能电网建设的发展很好，供电企业正可以利用这一机遇，优化发展模式。

（4）挑战：近年来，国家明确表现出了限制火电、重视清洁能源发展的政策导向。供电企业必须适应能源结构调整的方向去改变自身的发展方式。

三、绩效管理的现状及存在的问题分析

我国供电行业相对其他竞争性行业来说，实施绩效管理的时间并不长，存在的问题主要有以下几个方面：

（1）绩效管理工作的战略定位不清晰

作为国有企业，供电公司的许多经营及决策都要受到其上级部门的影响，使绩效管理工作与战略目标的实施出现不一致，必然影响各项工作的开展和公司战略目标的实现。另一方面，供电公司各部门的绩效目标多是根据各部门自身的工作和任务分析而来，与战略目标的结合不紧密，必然导致执行的不顺畅。

（2）现有绩效管理体系的设置科学性不足

一方面，供电公司的现有绩效考核体系几乎涵盖了各个部门日常工作中的各个环节，但由于考核的内容很宽泛，绩效考核工作在实际的执行过程中就会出现各种困难。另一方面，当前供电公司在考核指标的权重确定方面主观性也比较大。

（3）绩效的沟通和反馈工作不顺畅

虽然绝大部分供电公司在其绩效管理工作中都建立了绩效的沟通环节，但是在执行过程中，大多数都采用传统的自上而下的传达任务的方式，这就自然地导致了绩效考核人员与职工之间的沟通不畅，必然会影响其工作积极性。

（4）考核结果应用的片面性

当前阶段，供电公司的绩效考核结果主要应用于绩效工资，绩效考核的分数高，工资就高；反过来，分数低，工资就低。通过将绩效考核与绩效工资联系起来，确实在一定程度上拉开了工资差距，但这只是绩效管理工作的一个方面，应该把工作的重点放在改进上。

四、对绩效管理工作的优化建议

通过上文对供电公司的分析，本文认为，供电公司应该建立与自身特点相符合的绩效管理方法：基于平衡计分卡的绩效管理方法。

（一）财务角度：供电公司作为一般的企业，其发展的唯一途径就是保持良好的财务业绩，可从以下三方面着手：（1）提高财务效益：即提高盈利能力，可以从售电量、平均电价等方面来入手；（2）提高资产运营能力：供电公司固定资产的初始投入资金量巨大，日常运行维护的成本也非常大，因此必须提高资产的运营效率；（3）提高发展能力：由于供电公司是担负国计民生的基础产业，因此，长期发展能力不管对于供电公司自身还是对于各行业企业都是十分重要的。

（二）客户角度：由于供电公司的行业特殊性，对于服务客户的重视程度并不够，供电公司应该树立起服务客户的意识并且承担起其自身特有的艰巨的社会责任。服务客户就是要在及时稳定的输送电能的同时，提高服务的质量，提倡亲情化服务，降低客户的投诉水平。

（三）内部经营角度：（1）安全生产：安全生产是其他一切活动的前提，也是实现经济效益的重要保证；（2）供电质量：保证供电质量应该保证供电可靠、电压合格等各方面，这也关系到供电公司的经济效益和社会责任的履行；（3）营运效率：这是供电公司综合实力的重要体现，是科技运用、员工能力、资产运营等各方面因素综合作用的结果，需要从日常工作的各个方面逐步积累、提高。

（四）学习与成长角度：（1）员工素质：要改善员工的构成结构，注重培养各类人才，提高员工的业务素质和工作能力；（2）信息化水平：要切实推进ERP系统的使用，以利于企业广泛收集所需信息，促进决策的科学化，并促进日常工作的处理效率（3）企业文化：要充分引入竞争机制，形成人人创先争优的工作氛围，为员工发展创造有力的企业环境。

参考文献：

[1]刘晓东.A供电公司绩效管理方案的改进[J].中国电力教育，2009（01）.

[2]李勇.电力企业绩效管理工作探讨[J].北京电力高等专科学校学报，2011（28）.

[3]陈向光.六大体系推进绩效管理[J].中国电力企业管理，2008（06）.