医院绩效管理篇1

一、医院绩效管理与运营成本控制的关系

(一)绩效管理是强化运营成本控制的有效手段

随着卫生医疗机构市场化运作的不断推进，医院之间的竞争也随之激烈。医疗服务价格和医疗服务质量是影响医院竞争力的关键性因素。由于医院医疗服务价格多为政府定价，不能随意调控，所以在医疗服务价格不变的情况下，只能通过降低运营成本才能获取更多利润，提升医院经济效益。而在医院运营管理中，各项医疗成本费用支出的增减变动幅度均与绩效管理有着密切关系，为此医院必须通过强化绩效管理，提高全体职工参与成本控制的积极性，从而有效降低运营成本。

(二)运营成本控制是提升绩效管理水平的重要基础

大部分医院一直以来都存在着重财轻物、重购轻管的思想，使得成本核算信息难以真实反映出医院的财务状况和经营状况，不仅增加了成本控制的难度，而且也难以为绩效考核提供可靠依据。为了建设节约型医院，医院必须在经济管理中充分考虑成本、质量、绩效三项因素，将医疗服务质量作为经济管理的前提，将运营成本作为经济管理的基础，将提高绩效作为经济管理的最终目标。为此，医院应将绩效管理贯穿于成本控制的全过程中，明确全体职工在降低成本中的责任，通过考察绩效指标的实现情况，来掌握成本控制效果，并找寻成本居高不下的原因，从而为医院管理者作出经济决策提供有价值的依据，不断提升医院绩效管理水平。

二、医院运营绩效考核体系的构建

为了强化医院运营成本控制，合理降低药品和耗材的成本费用，医院应当构建起运营绩效考核体系，实现绩效管理与运营成本控制的有机结合。医院运营绩效考核体系主要包括以下五项内容：

(一)实施工作量指标考核

工作量指标考核具体是指对医院所有的临床及医疗科室都进行工作量的考核，其中临床的重点考核指标包括门诊量、手术量以及住院人数等等，而各医疗科室的重点考核指标为检查人次。医院为对了能够运营成本进行有效控制，应当在绩效管理中实施工作量指标考核，实施过程中，应当遵循奖罚分明的原则，对工作量指标全部完成的科室应给予重奖，对未完成工作量指标的科室，则应给予形式上的处罚，并将考核的奖惩与科室绩效相挂钩。同时，还应将业务收入指标的考核予以取消，通过各种经济激励机制的制定，调动各个业务科室的工作积极性，在条件允许的前提下，尽可能多的收治患者，提升医院的经济效益。此外，工作量指标考核还应当加大对异常低价处方的监控力度，避免临床科室以此为手段虚增门诊量的情况发生。

(二)药品比例控制考核

药品费用是医院的主要运营成本之一，通过制定实施药品比例控制考核，能够有效降低药品费用，从而使医院的运营成本得到控制。在该项考核指标的制定中，可对政府在药品控制方面的政策加以合理利用，并将各个科室的指标区分开，如可对用药不合理情况较为突出的科室制定较高的考核指标。该指标考核力度的大小与医院从药品中获利的多少有着较为密切的关系，对药品超标科室的处罚力度越大，则可以使此类科室产生出畏惧的心理，尤其是当处罚超过医药回扣时，它的作用更加明显。国家在医院药品比例控制方面有很多硬性的条文规定，因此，医院可依据这些硬性规定编制相应的考核指标，并结合只罚不奖的原则，对各科室进行药品比例控制考核工作。

(三)均次费用指标考核

为了对人均费用进行有效的控制，并确保药品比例控制指标的实现，医院可采取均次费用指标的考核。可以月为单位，由门诊直接对人均门诊费用进行考核，由于一些专科每月门诊的人数较少，如神经外科等，所以可对其实行季度或年度考核；对于手术室则可以单次手术费用作为考核标准。因医院每个月住院病人的均次费用具有波动变化的特点，特别是住院病人较少的科室，故此对此类科室的考核可按照扣除手术费用后每床日均费用作为考核标准，这样能够防止波动性问题对考核的影响，而且还能缓和手术科室与手术室间费用空间的矛盾冲突，考核指标也更容易推行。此外，在该项考核工作中，应当遵循只罚不奖的原则。

(四)收入结构指标考核

通过药品比例控制指标和均次费用指标的考核，能够达到对医院药品费用和均次费用进行控制的目的，由此虽然可以使病患的经济负担有所减轻，但同时也会导致医院各项业务的总体收入降低，这样可能会影响到医院职工福利待遇的提升。为了既不增加病人的经济负担，又能提高医院的总体收入，可对收入结构指标进行考核，即对扣除药品、各种医疗耗材及输血等效益较低的收入后，其余收入占医院业务总收入的比例指标进行考核。由此不但能够调动起医院各个临床科室开展新技术项目研发的积极性，而且还能进一步增加医院的有效收入。在该项考核中，应遵循只奖不罚的原则，有助于激发职工的工作热情。

(五)加强医保定额管理

国内绝大部分地区对医保费用的控制采取的都是按人头付费的定额控制模式，医疗保险的出现，在给医院带来发展机遇的同时，也对其内部经营管理工作提出了全新的挑战。目前，很多医院都存在医保结算亏损的情况，如果对定额控制的过严，会阻碍医院的发展，若是控制的过松，便会导致医保结算亏损。由于医保定额控制归属于政府政策性指令的范畴，为保证医院稳定、持续发展，应当放宽对医保定额的控制，允许医保结算时，有一定的亏损，但最大比例不得超过业务总收入的1%。同时医院还应当加大对医保定额的管理力度，依托地方政府出台的医保政策，对医保定额进行灵活使用，并采取如下措施：对医保定额在4倍以内的进行严格考核；对超过医保定额4倍的实行审核批准制度；对于超出4倍且不合理的医保定额的行为要进行适当的处罚。

三、保障医院绩效管理与运营成本控制实施的措施

(一)成立绩效监测和成本管理部门

绩效评价与管理工作贯穿于医院运营的全过程当中，具有长期性和连续性的特征，通过绩效监测计划的合理制定，有助于绩效数据收集、管理等工作的开展。由于绩效监测需要对所有的绩效指标进行具体定义，并且还要确保指标数据的一致性，因此，医院应当成立专用负责绩效监测和成本管理的部门，由该部门全权负责绩效监测的有关工作，以此来确保数据信息的及时获得。此外，在开展绩效评价与管理工作时，还应就绩效数据的分析、评价结果的应用等方面制定计划。

(二)增强全员成本核算意识

医院的经营发展战略是利用绩效管理落实到各个部门，在通过对各部门绩效数据的监控和分析，找出问题，制定解决措施，从而提高部门绩效，实现医院的经营发展战略目标。鉴于此，为了有效提升医院的经营管理水平，提高其经济效益，就必须不断增强全体职工的成本核算意识，使全员树立起所有的开支均为本科室医疗成本的观念，如福利、设备折旧、公务费、材料费、维修费等等。采取全成本核算方式，对医院进行全面的成本控制，减少各项不必要的费用支出，对现有的资源进行合理配置，探寻新的利润增长点，从根本上提升绩效管理水平，这对于医院总体运营成本的控制具有重要的现实意义。

(三)健全绩效管理激励机制

科学合理的激励机制是绩效管理作用得以发挥的有效保障，所以医院应当对绩效管理激励机制进行完善。在所有的激励手段当中，薪酬无疑是关键，因此医院可以按照不同的工作强度、工作的风险等级、任务的难易程度以及对医院做出的贡献等方面，对各个岗位的薪酬等级进行合理划分。同时，还要结合职工的激励需求，采取多样化的激励手段，如优秀医生国内外进修、职位提升等等，借此来增强激励的作用，让医院全体职工都能在激励的环境中得到全面发展。

四、结束语

总而言之，绩效管理与成本管理是医院实现经济管理目标的重要途径。为了适应日益激烈的医疗市场竞争环境，医院应当从成本控制的角度出发，构建起完善的运营绩效考核体系，实现对收入费用指标的全面监控，调动起全院职工参与成本管理的积极性，为医院管理层的经济决策提供可靠依据。

作者:杨昌真 单位:烟台市烟台山医院

医院绩效管理篇2

实施公立医院绩效考核是建立现代医院管理制度的一项重要内容，也是公立医院实现长远发展的内在要求。现阶段，尽管我国的医药卫生体制改革取得了重大成效，但是如何调动医院职工的工作积极性，更好地发挥公立医院的公益性质，使公立医院经营模式由粗放扩张型向精细效益型发展，让人民群众能够获得更加公平可及、优质高效的医疗卫生服务，这些都是目前公立医院所面临的难题。而深化公立医院的绩效考核机制，能够有效解决这些困难，真正调动医院全部职工的服务积极性，改善医患关系，平衡医院的市场性和公益性，使整个医疗服务事业健康平稳发展。然而，当前部分公立医院在绩效考核方面存在诸多问题，因此对公立医院的绩效考核进行优化迫在眉睫。

1公立医院绩效考核概述

公立医院绩效考核是国家广泛收集并系统梳理各部门对公立医院绩效考核的工作要求，分析公立医院的功能定位，制定统一标准、关键指标、体系架构和实现路径，省级卫健部门对不同类别的公立医院设置不同指标和权重。将绩效考核的责任落实到医院的具体执行岗位，能够增强公立医院推行绩效考核的内在动力；健全医院的内部考核机制，营造医院自上而下的全员追求高效率的绩效考核的文化氛围，有利于提升公立医院的服务质量；对公立医院的绩效进行多维度、多方位考核，使得不同公立医院之间具有可比性，促使医院由被动接受考核转为主动实施考核，有利于明确权责利，提升公立医院全员的工作积极性。

2公立医院绩效考核的现状及存在问题

2.1缺乏正确认识，绩效改革难以推进

绩效考核贯穿医院的全部业务流程，使得绩效考核具有复杂性、长久性的特点，公立医院的管理层对于绩效考核的作用没有充分认识，还停留在绩效考核就是与工资薪酬挂钩的传统阶段，因而在绩效考核方面没有足够的重视，政策不倾斜、管理不到位，对于上级要求的相关考核指标也只是应付填报，没有深入研究医院的绩效考核体系构建，导致绩效考核在推动公立医院发展方面的作用没有充分发挥。医院管理层对绩效考核的片面理解，使得医院在绩效考核方面的宣传没有渗透传达到每一位职工，大部分职工对绩效考核没有全面了解，奖惩激励措施没有与自身行为挂钩，错误地认为绩效考核就是一项为统筹薪酬而开展的工作，严重忽视了绩效考核的医疗指导作用和员工激励作用。另外，绩效考核涉及到每位职工的利益分配，进行绩效考核的改革需要相当长的周期，医院的经营效益在短时间内可能不会快速提升，受医院管理层任职期限（一般三年）以及管理理念的影响，绩效考核的推行速度可能会迟缓。

2.2混淆绩效考核与绩效管理，考核目标不明确

绩效管理是由绩效的计划、实施、分析、考核以及反馈改进等各部分组成。其中,绩效考核是绩效管理的关键组成部分,绩效考核的目的就是通过提高职工个人的绩效来实现医院整体绩效的提升。但是，目前多数医院职工把绩效考核与绩效管理混为一谈，认为绩效考核提高就代表医院整体绩效管理水平提升，严重制约了医院绩效管理水平的提高。当前在市场经济环境中，公立医院作为非营利性单位，民营医院及私人医疗资源的兴起给其经营活动造成很大冲击，这就使公立医院具有市场性和公益性双重特点，很多医院将医疗盈利上升到同“救死扶伤”相同的高度，在市场化背景下，加大处方开设力度、过度治疗检查，考核目标一味追求医疗盈余最大化，最终导致患者看不起病、住不起院，扰乱正常的医疗秩序。

2.3考核体系权责不清，考核指标片面混乱

绩效考核能否顺利推进，首先取决于医院管理层对改革实施的支持程度，绩效管理是医院管理层的基本工作职能之一，很多管理者认为绩效管理是职能部门的一项工作，在传统“重医疗轻管理”的理念下，在绩效考核中没有承担起相应的管理职能；其次，绩效考核是否能够层层落实，关键在于部门之间的互动衔接。绩效考核工作的复杂性、系统性，单靠某个或者某几个部门无法完成。目前很多公立医院存在医院与内部各个科室、部门与职工个人之间缺乏有效沟通。绩效考核的最终目标是提高医院的整体绩效，如果单个部门或者个人的绩效考核优秀，但是整个部门系统和医院的绩效考核欠佳，那么绩效考核则缺乏实际效果。绩效考核指标应符合医院的总体战略目标，对医院的医疗服务活动进行全方面覆盖。但是，现阶段公立医院在制定绩效考核指标时，重短期绩效轻长期绩效，重财务指标轻非财务指标，绩效考核指标一般根据职工的工龄、职称、工作量来制定，一般是量化指标，对于定性指标涉及的较少，比如人力资源、患者满意度、学习与成长等可持续发展指标。绩效考核指标设置不合理，就难以实现医院绩效管理的目标，制约医院的长远发展。

2.4信息化程度不高，数据缺乏及时性

新时代的发展由信息技术引领，随着信息技术的不断发展，公立医院的信息化覆盖率也飞速扩大，例如电子病历系统、HIS、财务核算系统，不同业务模块也在日渐整合，但是由于公立医院绩效考核涉及范围广、医院间的差异较大、指标设计具有个性化等特点，难以在市场上采购完全适合公立医院自身的绩效考核信息模块，经济实力较强的医院可以请相关软件公司量身定做，但更多的公立医院只能在当前所拥有的业务模块中筛选相关数据作为绩效考核的原始数据，因为没有科学的绩效考核系统，在核算过程中主要依靠人工进行数据统计，致使花费大量时间去统计、计算、整理，工作效率低，增加了人力成本和时间成本。绩效考核是通过对绩效考核指标的整理计算，发现绩效管理中出现的问题并进行分析反馈，及时调整相关指标涉及的业务，以期完成医院的绩效管理目标。但是在医院的实际运行中，由于绩效考核的信息化程度低，人工耗用时间长，大部分医院对绩效考核指标由月报改为季报甚至年报，这就造成绩效考核滞后性严重，不能及时为医院管理者提供相关数据去发现问题、解决问题，从很大程度上降低了绩效考核的指导性作用。

2.5专业人才匮乏，缺乏有效的沟通反馈

受传统管理思维的影响，绩效考核通常由医院的财务部门负责统计，而财会人员受其职业特点的限制，对医疗业务不熟悉，所以在绩效考核过程中，对于一些指标的异常，财会人员缺乏职业敏感度，很难分析其产生原因。而且目前财务人员接受的多是财务专业技能培训，关于绩效考核的培训比较欠缺，绩效考核要求财务与非财务相结合，需要的专业人员要兼备经济与医疗业务能力，而这类复合型人才的短缺，也会导致绩效考核不深入、流于表面。科学的公立医院绩效考核体系，能够促进各科室的持续改进，现阶段由于大部分公立医院管理层对绩效考核不重视，导致绩效考核工作没有在医院进行全面贯彻，也没有对各个科室进行联动沟通，只是单纯对各个科室的绩效考核指标进行通报，缺乏有效的沟通反馈机制，各科室没有真正理解绩效考核与医院发展之间的促成关系、各自为政，没有参与绩效管理的积极性，同样会制约绩效考核的指导作用。

3加强公立医院绩效考核的对策建议

3.1强化绩效考核意识，推进绩效考核改革

绩效考核是公立医院建立现代医院管理制度的重要组成部分，也是公立医院未来发展的内在需求。绩效考核工作的有序开展，能够充分调动广大医务人员的工作积极性，促进科室不断改进，提高医院的综合管理水平。因此，医院管理层要将绩效管理上升到医院发展战略层次，由传统地单纯薪酬绩效考核转变为现代的综合绩效管理，深入研究绩效考核的体系建设，科学规划，带领医院在绩效考核这个“指挥棒”下更好地履行公益职能。同时，公立医院绩效考核结果是选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考。2019年1月，国务院《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，是从国家层面提出的具体要求，作为医院的掌舵者，公立医院的领导者不应将目光局限于任期内的短期绩效管理，而应着眼于医院的长远发展，形成以绩效为导向的管理理念，服务改革大局，更好地把公益性办院方向予以凸显，落实以人民为中心的医疗服务理念。

3.2改进组织结构，合理制定考核指标

专业系统的绩效考核组织架构是公立医院实行绩效考核的重要保障。公立医院应当设置绩效考核管理委员会，由院级领导担任委员会负责人，由医务科、护理部、办公室、财务科、院感科、质管办等职能科室负责人担任委员会成员，筹划绩效考核指标的设定、实施、执行、分析、反馈。此外，管理委员会要设置日常绩效管理工作部门，如绩效考核办公室，主要负责制定医院绩效考核执行条例，协调绩效考核执行中的日常问题，对相关部门及个人在绩效考核中的意见和问题及时向相关领导汇报解决。公立医院绩效考核工作不应仅着眼于提高经济效益，还要更加关注医院与职工之间的沟通交流，提高患者满意度。要制定符合医院发展的绩效考核目标，筛选能够体现并促进目标实现的绩效考核指标，建立合理科学的绩效考核指标体系，将指标与科室个人紧密结合，提高考核效果。要调整临床、医技、医辅、行政后勤的绩效考核结构，降低财务指标的权重，加大医疗服务质量等定性指标的权重，例如重点监控药品及耗材的收入占比的医疗质量指标，学科建设的持续发展指标，患者及医护人员的满意度指标，使考核指标更加合理，考核方向更加准确，总体把控绩效考核的结构合理性，为医院全体员工营造公平合理的绩效考核环境。

3.3推进信息化建设，进行动态绩效考核

绩效考核信息系统是公立医院推行绩效考核工作的强有力支撑。医院要加大对绩效考核信息化的政策资金倾斜力度，着眼于培养本单位的信息化人才，将各业务平台进行衔接，如电子病例管理系统、HIS系统、物资管理系统以及财务核算系统，将绩效考核所需的相关业务端口进行连接，做到资源共享、核算一体，构建完整的绩效考核原始数据库，将传统的人工核算转变为计算机自动获取数据，自动核算、降低人力成本，提高数据准确率和及时性。绩效考核的指标要进行动态管理，当外部环境发生变化或者医院战略发生转化时，关键绩效考核指标也要进行相应的调整，绩效考核体系也随之进行修正。绩效考核信息化的推进方便绩效考核工作委员会随时查询系统，按照月度对绩效考核指标进行汇总查询，及时发现指标异常，进行分析反馈，促使科室及个人了解考核结果并持续改进，积极完成绩效考核目标，促进医院健康发展。

3.4培养专业人才，强化沟通与反馈

公立医院绩效考核，是对医院整体及核心业务实施效果的考核，是预算绩效管理和业务绩效管理的有效融合联动，所以公立医院绩效考核的具体核算人员，不仅要具备财务数据分析能力，还要对医院的业务开展情况有所了解，尤其要熟悉医院的具体医疗项目，这样的专业人才需要医院引进，并且专门培养；同时，医院要加强内部员工培训，强化绩效考核理念，可以聘请专家进行专题讲座，介绍典型案例及成功经验，可以让医院职能科室对其分管的业务部门进行分部门集中培训，讲解本部门的业务活动与绩效考核的内在联系，让职工积极参与到医院的绩效管理中去。首先，通过细致广泛的宣讲，让职工明白个人绩效与部门绩效和医院整体绩效目标紧密相关，理解支持医院的发展战略；其次，建立绩效沟通反馈渠道，针对绩效考核实施过程中发现的问题，职工可以直接向部门或者上级领导反馈，指出薄弱环节，促进科室及时调整改进；最后，订立合理有效的绩效考核奖惩机制，也可以引入第三方评价机制，确保绩效考核的公平性和透明度，兼顾各方主体的诉求，将医院的绩效考核结果与奖惩紧密联系，提高职工参与绩效管理的积极性，促进公立医院绩效考核的健康发展。

4结语

绩效考核是公立医院提高管理水平的重要手段，强化绩效考核结果的应用，对于公立医院发展规划、重大项目立项、医保政策调整都具有重大指导作用。当前公立医院绩效考核存在绩效管理理念不强、考核目标不明确、信息化程度低、专业人才短缺的问题，但是，随着我国医改的不断深化，公立医院的绩效管理也朝着制度化、规范化发展。绩效考核也应紧跟市场变化，在不断的探索中进行改进，构建最适合自身发展实际的绩效考核体系，秉承着“救死扶伤”的至高理念，保持着公益性的初心，提高医院的医疗服务水平，维护医院职工的切身利益，营造医院工作环境的积极性和幸福感，促进医院的良性发展。

作者:韩姜 单位:烟台市北海医院

医院绩效管理篇3

引言

在日常管理工作中，对运营成本的分析与控制是一项重点内容。实施规范化的绩效考核工作，意在在节约和减少医院整体运营成本的基础上，全面提升医疗服务品质，助力医院综合竞争实力的稳步增强，为医疗体系的现代化建设起到有效的推动作用。但观察与分析现阶段大部分公立医院绩效考核工作的实际情况可以发现，在考核指标与考核实效方面依然存在诸多的问题与不足，给运营成本的控制工作带来不利影响。

一、公立医院绩效考核存在的主要问题

（一）未能合理规划绩效考核目标

实施绩效考核，旨在带动员工在日常工作中的主观积极性，并构建专业化、高素质的人才队伍，以此保证企业的可持续发展。对于公立医院而言，组织开展绩效考核管理工作，需要立足于自身的发展规划目标，贴合自身的运营宗旨，以此为核心科学规划绩效考核目标，以对运营成本的有效控制为切入点，着重激励医务人员的责任意识与工作积极性，引导其在日常的实践工作中不断提升专业水平。但调查和分析当前大部分公立医院绩效考核工作的实践情况可以发现，未能合理规划绩效考核目标这一问题较为普遍，究其根本，主要涉及以下几方面影响因素：一是绩效考核不处于医院日常管理工作中的重要位置上，无论是管理层，还是工作人员，普遍都缺乏对考核作业的重视，致使定期的绩效考核工作往往流于形式化，难以将其职能作用充分发挥出来。作为管理工作的核心组成部分，绩效考核不仅与医务人员职称评定、薪酬等级密切相关，也在很大程度上直接反映医院运营成本的管控效果，若是对绩效考核工作的重要性与真正价值缺乏正确认识，抑或是将其与薪酬制度混为一谈，必然会对医院自身的经营与成本管理带来不可忽视的负面影响。二是绩效考核与医院的运营成本控制相脱节。要最大限度节约或减少公立医院的实际运营成本，还需以加强日常监督管理、引导并带动医务人员的工作积极性为着手点，将不必要的医疗成本支出有效地节省下来，以此推动医院整体服务质量水平的稳步提升。由此可见，科学设定切实可行的绩效考核指标是十分重要的。但现阶段大部分公立医院普遍缺乏完善的考核体系，这不仅直接影响着绩效考核与相关管理工作的落实成效，也在一定程度上制约着医疗服务改革的升级与发展[1]。

（二）未能科学制定绩效考核指标

调查研究当前大部分公立医院绩效考核的指标内容，可以发现其主要存在以下问题现象：（1（指标体系的标准性不足，未能以量化的标准对员工绩效作出合理化的评估与评定，仅仅以医务人员的职称水平、是否具备相关的资格证书为基准，导致绩效考核指标缺少可行性与科学性。部分公立医院在考核医务人员的绩效情况时，往往会以岗位工资的设定标准为依据，衡量并划分医务人员的医学资历与履历水平，然后再设定其工作标准。由此可见，医院采用和实行的岗位薪酬制度普遍趋向于静态化，没有对员工的实际工作表现、绩效变化情况予以动态化的量化考核，这使得绩效考核的激励性作用难以直观地体现并发挥出来，便难以引导医务人员积极主动地投入到日常工作中。（2（分散化的考核内容，无法增强绩效考核的可参考性。缺乏对考核指标科学性的综合考量，很容易导致考核的重点被忽略，这也给后续精细化的量化考核医务人员工作情况带来不利影响。部分公立医院尽管制定了相对健全的绩效考核指标，但并没有严格地划分具体工作内容，缺少量化的数字化标准。若是只是采用单一的文字语言对考核指标进行描述，不仅会增加医务人员的理解难度，也会显著增加考核工作的开展与落实难度。

（三）绩效考核缺乏民意基础

总结目前公立医院绩效考核工作的实践情况，可以发现许多医务工作人员并不关心自身的考核结果，抑或是对医院是否展开了绩效考核工作的了解不多，这直观反映出公立医院的绩效考核缺乏民意基础的问题现象。推行科学有效的绩效考核，不仅是管理工作的要点内容，也是助力企业可持续发展、激励员工工作积极性的必要举措，只有将绩效考核与薪酬评定紧密地联系起来，才能将其原有的激励作用充分发挥出来。但现阶段医务人员普遍对考核工作的认可度不高、知情度不足，在缺乏民意基础的情况下，绩效考核工作的有效落实受到较大阻碍，难以为医院和医务人员间搭建平等透明的沟通互动桥梁，与此同时，其也会对医务人员职称的评估的公平性带来不利影响。在缺少民意基础保障的环境下将绩效考核与薪酬评定连接在一起，很可能导致公立医院的人员逐步流失、医疗服务质量大幅降低，严重影响其在市场环境下的核心竞争力[2]。

二、公立医院绩效考核对运营成本的有效控制

（一）合理规划考核目标

设定绩效考核目标，一方面需要与医院自身的运营规划方案相结合，围绕整体运营目标，另一方面则应顺应管理工作的实际情况，为各阶段考核工作的落实打下良好基础。首先，全面盘查医院当前的运营成本，总结成本支出情况，细化到对每一工作人员、科室部门的考察，引导医务人员对绩效考核工作形成正确认识，增强对医院运营成本控制的认知。在完成系统化的盘查和总结工作后，财务管理人员应配合绩效考核人员综合分析获取的数据结果，明确现阶段成本控制工作存在的问题与不足之处，再进行专项整改。其次，以医院年度运营成本为核心，按照科室、月度等不同基准将其进行细化分解，然后为不同的部门科室、工作人员制定专门的具体的绩效考核目标。拓宽绩效考核管理工作的指标范畴，纳入对医院运营成本的有效控制，以此推动绩效考核工作在日常经营管理过程中的高质量发展，为成本控制工作提供便利条件。最后，对科室、人员提出相应的考核目标要求，也可以在很大程度上提高医务人员对考核工作的关注与重视。完成绩效考核目标的合理化制定工作后，根据医院年度运营规划，即可有序推进考核工作的开展与落实，在实践过程中，应尤为注重绩效考核方法的科学性与合理性，不得将规定的考核目标盲从更改，影响其激励作用与管控作用的有效发挥。此外，应树立正确的绩效考核精神理念，秉承以人为本的基本原则。对于医务人员而言，应深刻认识到医疗机构的社会价值，正确感知和理解“以人类健康为第一”的医疗服务观，摒除功利性医疗服务等不正当的思想理念，优化绩效考核目标的设定，是确保绩效考核工作得以顺利开展的前提条件，也是切实提高医院运营成本控制成效的关键所在。因此对于公立医院的管理层而言，应提高对绩效考核工作的重视，立足于整体运营情况与发展规划，做好考核目标的设计工作，为有效控制医院运营成本打下坚实基础[3]。

（二）优化制定考核指标

实施标准化的绩效考核，量化控制医院运营成本，可以从以下几方面着手，对公立医院的绩效考核指标加以优化处理：（1）采用因人而设的方式，或是以岗位为基准合理化设定对应的考核指标，无论是医务人员职能岗位的调动，还是其薪酬水平，均与绩效考核结果紧密相关，因而要站在整体性的角度上优化并改进绩效考核指标，不仅需要与医院的实际经营情况相结合，还需充分考量到任职人员、工作岗位以及任职要求等具体状况，将因人而设的思想理念融入考核指标的设计中，确保最终制定的考核指标具有可行性。例如在科室不同、岗位相同的情况下，管理人员应明确不同科室的工作特点，以及在职能要务方面的差异性，与此同时细化具体的工作任务量，一方面设定标准化的衡量内容，另一方面需兼顾完善量化的标准。如若同为主任医师，分属于牙科、眼科等不同科室，则应按照绩效考核的规定要求，将其科室工作间存在的差异性直观体现出来，再为之设定针对性的考核指标。具体化岗位职能、量化工作任务量，主要目的是提高绩效考核指标的合理性，杜绝笼统式的绩效考核，避免一概而论的考核标准对医务人员的工作积极性造成负面影响。

（2）将薪酬制度的设定与岗位相连接，进而将绩效考核在运营成本控制方面的积极作用有效发挥出来。设计合理的绩效考核指标，核心目的在于调动员工的主观能动性，助力企业运营管理工作的稳定运行，实现全流程科学管理。因而无论是优化绩效考核方法，还是设定规定指标，均应采用和保持动态化的调控方式，对工作人员的绩效情况进行考核时，将其所属的岗位与对应的薪酬制度关联在一起，构建联动考核的新模式。例如，针对某一岗位的医务人员的绩效情况进行考核，需要以量化的指标为基准，不仅需要了解并掌握其精细化工作任务分配的实际情况，还应综合考察其综合素养、日常工作态度以及专业能力。将绩效考核工资增设到岗位薪酬中，这样即可按照每月医务人员的绩效考核分数，以比例性的形式做好绩效考核工资的发放工作。除此以外，还可以在年终奖的发放方面纳入绩效考核工资，医务人员在提高日常工作效率的同时，有意识地努力提升自我，积极地履行岗位职责和职能义务，即可获取丰厚的年终奖，这对于公立医院整体运营成本的有效管控具有重大利好，能够大幅减少和节约不必要的成本支出[4]。

（3）分散化和偏离化的绩效考核不仅会直接影响到医院运营成本管控工作的有序进行，还可能会诱导医务人员逐渐形成不正确的价值观念，严重削弱其在日常工作与服务过程中的积极性与主动性。要切实发挥绩效考核在成本控制工作中的积极作用，还需公立医院在日常经营管理阶段内着重加强对员工思想观念的引导，将以人为本的精神内涵深入融合并渗透到医疗改革进程中，突出绩效考核精细化的特点，以人为出发点，以职能岗位为切入点，深化设计适宜可行的绩效考核指标，围绕量化、梯化的考核理念全面提升公立医院绩效考核工作的实效性。科室不同，运用的绩效考核体系不同，应该充分发挥出考核工作的激励性作用，避免医务人员出现散漫等不良的工作情绪，助力医院经营管理工作的顺利开展。企业单位要实现常态化的可持续发展，均需要正确认识到以人为本这一重要基准点，获取民众的踊跃支持，因此在设计考核指标、优化绩效考核工作方案的过程中，应积极了解和吸纳群众意见，让大家为绩效考核工作的合理化展开献计献策，为公立医院运营成本的控制管理工作提供有力支持。

（三）鼓励大家参与到绩效考核中提高成本控制实效

绩效考核主要分为两种不同形式，一是被动考核，二是主动考核，其对应的实践结果也会存在显著差异，因而要切实提高公立医院绩效考核工作的实效性，获取更为理想的民意基础，管理人员还需对绩效考核宣传工作的开展与落实提高重视，带动起医务人员的参与性，鼓励大家主动地参与到考核队伍中。通过日常的宣传推广，增进广大医务人员对考核工作的理解与认知，在此基础上，将绩效考核制度体系贯彻落实于医院日常的管理与经营活动中。首先，应从思想意识层面上形成对绩效考核工作的正确认识，重视各阶段考核工作的合理化开展，尤其是医院的中高级管理层，应立足于医院自身的发展规划与成本控制情况，积极宣导绩效考核的重要性，并制定相关考察核验工作的实施方案，构建专门的考核队伍，并组织开展系统性的培训教育工作，引导全体医务工作人员深刻认识到绩效考核调查工作的重要性。实施规范化、标准化的绩效考核工作，不仅对公立医院在新经济形势下的可持续发展具有深远影响，也与医院人才的培养工作密切相关，在日常的管理工作中进行教育宣导，可以引导每一位医务人员逐步加深对绩效考核工作的了解，带动其对参与绩效考核的主动性。其次，构建融合管理、发展与升级为一体的全新运营模式，全方位提升公立医院的核心竞争实力，促使医务人员树立以人为本的工作理念，端正医疗服务精神态度，将科学管理的实用性作用最大化发挥出来，助力医院整体服务水平的稳步提升，促使运营成本控制工作的升级与转型。对于每一位医务人员而言，均应对医疗机构承载的责任使命具备清晰的认识，对自身岗位具备的社会价值具有直观感受，积极地参与到绩效考核工作中，为医疗服务改革与优化发展提供有力支持[5]。科学管控运营成本，除了需要对绩效考核目标的合理化制定、考核指标的精细化确立提高重视，还可以从材料管控、设备管控等方面采取不同的管理控制方法，以此针对性地提高对各类运营成本支出的控制实效。例如在材料管理方面，应对材料的入库、出库管理提出严格要求，借助于信息化系统规范化材料的引进、使用等各个流程，将绩效考核制度贯彻落实于医疗材料、设备的管理工作中，全方位提高公立医院成本控制工作实效性。

三、结语

实施绩效考核、控制运营成本，是公立医院在医疗改革背景下面临的重点课题。面对愈发激烈的市场竞争环境，医院的管理层需充分认识到做好绩效考核工作的必要性，激发现有人力资源的活力，推动医疗服务整体质量水平的稳步提升，也为公立医院的长远发展奠定坚实基础。

作者:李祥聪 单位:平邑县中医医院