关键词：供应链金融 信用问题 管理体系
近年来，我国金融界兴起的供应链金融业务属于金融创新业务。随着现代物流业发展对金融服务创新需求的日益增太，服务于生产、流通和销售的供应链金融服务创新业务实践越来越多，信用管理体系建设的问题成为供应链金融业务创新发展的瓶颈问题。
一、供应链金融的创新业务实践
在我国，对供应链金融创新业务的探索，大致经过了三个阶段：第一个阶段，从“物流银行”的设想到“融通仓”概念的提出；第二个阶段，从“仓单质押”业务的尝试到“物流银行”业务的开展；第三个阶段，从“物流银行”业务的开展到供应链金融战略的提出与实施。…在供应链金融创新的实践发展上，我国形成了两条业务发展的主线模式：
其一是基于传统的商业银行贸易融资，结合生产贸易企业的业务特点和实际需求，由商业银行创新业务而提供的结构性贸易融资业务模式。该业务模式通过货权质押、信托收据、保险及公证、货物监管、提货通知、货物回购、资金专户管理、期货保值等一系列结构化设计来掌握货权、监控资金，为提供集物流、信息流、资金流为一体的个性化的组合贸易融资方式。
其二是基于供应链管理模式，通过第三方物流企业(3PL)，创新出来的应收账款、应付账款和融通仓等供应链融资模式。这种业务融资模式比结构性贸易融资模式更创新了一步，它是基于供应链金融的思想，商业银行等金融机构从专注于对企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的企业能够进入银行的服务范围。
二、供应链金融的信用管理问题
目前国内外关于供应链金融领域的研究和实践都比较活跃，特别是在国内，供应链金融创新实践在不断进行尝试。随着业务的发展，在发展过程中的信用问题凸显出来，信用管理问题阻碍着供应链金融的创新发展，主要表现在以下几个方面：
第一，信用替代的局限。目前以银行为主的供应链金融业务是基于所谓的核心大企业的信用替代而成立的，这在中小企业的融资中表现得很突出。即需要银行融资的中小企业必须和一家值得银行信赖的大企业发生业务往来，从而得到“某种资格的认定”或者借用大企业的信用，使其达到银行认可的资信水平。实际上是中小企业利用大企业的良好信誉与实力以及和银行稳固的信贷关系来为其提供间接的信用担保，从而获得银行的融资支持。虽然在发展中，通过供应链管理建立了诸如“1+N”或者“N+1+N”这样的业务关系，然而这种融资组织管理方式的效果是使更多的金融资源向那些核心集团性企业归集，通常会将核心企业的信用放大，用以对供应链上的企业进行更大的授信来支持该业务的创新开发，这样，信贷风险的聚集扩散效应往往会扩大。因此，仅仅依靠这种信用替代来发展供应链金融是有很大局限性的，也会招致更大的风险，最终阻碍了供应链金融创新的健康发展。
第二，信用管理的局限。在我国，供应链金融创新模式主要是基于传统商业银行业务创新的结构性贸易融资业务模式和基于供应链管理中银行通过与第三方物流企业(3PL)合作的供应链融资模式。虽然这两种创新模式解决了供应链金融业务发展中的许多问题，但目前也显现出发展创新动力不足的态势。在目前的融资模式中，银行为了控制风险，就需要了解企业抵、质押物的规格、型号、质量、原价和净值、销售市场和销售对象以及承销商的情况等，还要查看各种权利凭证的原件、辨别真伪。这些工作不仅费时费力，而且大大超出了银行的日常业务与专业范畴。另外，目前供应链金融创新业务模式的最高收益往往还超过不了传统银行业务模式的收益。因此，以银行为核心的供应链金融创新模式是动力不足的，很难成为银行的主流业务。
第三，技术手段的局限。目前供应链金融仅仅停留在银行和企业的层面上，供应链管理所依赖的网络信息技术目前在银行和企业中很难同步发展，网络信息技术的落后会造成信息不完整准确、业务衔接不顺利流畅，往往还会引致风险的发生，供应链金融信息技术基础的创新问题亟待得到解决。由于供应链管理数据库对于整个供应链上的企业和产、供、存、销、资金具有实时监控的功能，需要具备处理意外事件的能力和满足多方面查询的要求。因此，技术创新问题的解决是供应链金融创新得以顺利发展的关键，而目前的技术手段的局限性是很大的。
第四，信用组织的局限。目前的供应链融资仅仅局限在作为银行对传统业务的一种创新与补充。实践证明，在供应链金融组织中，银行为主体的融资组织形式是有极大局限性的。供应链融资往往会比传统的贸易融资具有更大的风险，传统的贸易融资强调的往往只是特定交易环节供需双方企业的信用状况和贸易的真实背景，而供应链融资不但要强调这一点，而且更加强调整个供应链风险的监控与防范，对供应链各个环节潜在的风险都要加以识别与控制，这就大大增加了管理成本。并且，从目前的供应链金融业务模式来看，供应链融资中的存货大部分是中间产品，具有很强的专用性，不易通过市场来评估其价值，也不易在市场上变现。因此，供应链金融的风险控制更加复杂、所需要的措施也更加全面，而目前的信用组织形式很难满足供应链金融发展的需求。
三、供应链金融的信用管理建设
目前建设好信用管理体系是促进供应链金融创新业务健康发展的一项重要工作，可以从以下三个方面来进行供应链金融信用管理体系的建设。
(一)必须加快供应链金融管理环节中的信用制度建设
未对合同履行状态进行有效的跟踪和反馈，导致合同结算不严格，无法进行适当的合同履行情况的检查有些公司虽然对合同签订前的比价、招投标等工作进行了规范和控制，但缺乏有效的合同履约的跟踪管理，经办人员编制付款预算时往往将同一家供应商涉及多笔合同付款混报预算，特别是合同重要条款发生变更是无法对合同版本进行控制，在账务上无法准确知晓公司还有多少在手合同没有履行，对于监控付款及合同履约更是无从下手，无法及时发现和处理异常情况。
二、非供应链类采购合同管理体系建设
针对以上的漏洞和问题，笔者试着转变管理思路，采用深度应用金蝶ERP系统的思路，采用项目管控方式，建立起公司的非供应链类采购合同管理体系。通过建立一套规范和有效控制非供应链类合同管理业务操作流程并对合同承办部门的经办人员进行有针对性的培训，在国家内控法规和现有制度保证的情况下，有效监控这一部分合同的执行和结算，有效降低企业财税风险、提高合同履行执行效率，提高公司信誉。
（一）确立项目的阶段性目标
1、确立非供应链合同类合同分类及编码规则。
2、实现在金蝶ERP实现非供应链合同类合同的录入、审核、付款、开票结算流程顺畅。
3、指导业务人员操作，确立试点对象，完成两个月的业务同步模拟测试。
4、制定《非供应链类合同管理操作规范》。
（二）项目具体实施的总体思路
1、根据公司现状确立本单位涉及纳入管理的合同实施的范围。针对公司业务情况对涉及的合同进行分类和编码规则的制定。合同编号是一个基本的工作点，也是录入ERP系统进行管理的一项重要内容。编号是可以按照部门代码+年份缩写+合同类别进行编号，也可依据以前公司或单位的习惯分类来编，总之，目的只有一个，方便记忆、保存和查找。
2、走访业务单位并开展公司合同管理现状的调研，了解并分析现有流程风险点。可以采取对公司业务进行分析的方式，找出涉及问题最多的部门和业务，有针对性的进行问题调研。特别需要挖掘现有合同履约结算流程的风险点。
3、根据调研结果拿出具体项目方案并在项目组开展项目方案评审。在这个阶段需要注意，可以先对公司使用的财务软件进行深度挖掘和利用，尽可能不要改变稳定系统的核算思路，但对于需要重点把控系统又无法支持的情况下，建议对系统进行简单的开发调试。例如，例如有的公司在年初会下达技改计划和资金预算计划，而系统提供的合同录入单据中又没有填列技改编号的地方，那么可以在合同录入单据和付款单及系统发票的单据上进行将此内容添加成必录项。
4、根据确定的方案在ERP测试系统进行模拟测试，包含权限设置测试、业务流程测试、关键控制点测试、财务控制点对接等。这个环节特别重要，需要在测试库中进行完整业务录入，并对各种可能发生的情况做好业务应对，有的公司的财务软件如果系统操作复杂，那么更要考虑与财务流程的对接，包括什么角色的业务人在什么情况下做怎样的动作来完成。
5、根据测试结果编写《非供应链类合同管理操作规范》并组织业务和财务开展一对一业务操作培训。
6、确认项目正式系统试运行时EnterpriseResourcePlanning推进范围，采取先试点再推广的方式，以公司常常发生的合同试点对象，在测试帐套中运行检查2-3个月无特殊流程变化后逐步推广至其他非供应链类合同正式运行。
（三）笔者对开展该项目的思考
关键词：供应链；核心竞争力；供应链管理
1 供应链建设的重要性
供需之间的关系发展到战略依存关系，从竞争发展到竞争、合作、协调。供应链建设不仅是竞争的需要，也事关企业的发展战略和竞争力培育，供应链建设不再是一个学术概念，而是企业的现实需要。因此企业高层应从战略高度和培育竞争力的角度来重视供应链建设。
供应链有狭义、广义之分。狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的过程；而广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。
供应链的协调不会自发形成，需要激励。供应链的系统效能来自于各成员企业的真诚协作，但成员企业作为个体理性者未必有足够的积极性参与协作，因此有必要通过协调各参与方的利益，使得各成员企业均能从协作中获得更多利益，这样他们才有积极性参与协作。因此，供应链建设必须解决以利益分配和再分配为核心的供应链管理协调机制和激励机制。
激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，简单地说，激励是在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。供应链激励就是通过激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除信息不对称和败德行为带来的风险，实现共赢。激励机制是在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间的相互作用方式，激励机制包括激励者、激励对象、激励目标、激励测评、激励方式等内容。
供应链激励的目标就是以新的理念和思维与供应商共同构建互利共赢的新型战略合作伙伴关系和基于合作、竞争、协调的供应链管理新机制，在质量、服务、交货期等方面为公司战略实现和竞争力培育提供更好的支持，与供应商共同打造成本低、效率高、质量优、服务好、抗风险能力强、符合物流发展趋势的稳定、持续、共赢的内外部供应链。
2 企业供应链建设中存在的问题
本文所指的供应链是上游供应链，是供应链的一部分，覆盖供应物流，不包括分销。低水平、原始意义上的供应链是存在的，但不是建基于机制之上，是自发、原生态的；供需关系也是存在的，但不是建基于战略合作之上。因此，这种供应链是没有机制驱动的初始形态。因此，与其说是建设，不如说是战略合作层面的供应链重构，为供应链建立机制。纵观现实经济生活，一方面供应链的建设是如此重要、迫切，而另一方面，供应链发展的现实又是那么不尽人意。以前的供需关系，双方信息不对称，目标不一致，利益博弈，互相损害。目前，供应体系仍存在交货不及时，利益共享、风险共担意识不强等问题：
（1）质量问题仍然严峻，个别单位质量意识不强，体系管理不严，实物质量问题突出；
（2）部分单位人员诚信度不高，短斤少量，以次充好，服务不及时等现象仍然存在；
（3）战略合作意识差，短视行为和利益驱动仍然是战略合作的主要障碍；
（4）对供应商的考核管理感情化现象仍然存在；
（5）管理工作还不够精细化，如招标管理；
（6）供需关系仍停留在利益的零和博弈状态；
（7）供需关系不稳定，市场低迷时，关系相对较好，市场较好时，关系不稳定，甚至见异思迁，短期行为明显；
（8）损害供需双方利益的行为；
（9）资金的老大难问题。
产生上述问题的原因有观念性的、技术性的和机制性的。从零和博弈到战略互惠，需要重新审视和调整供需关系，转变合作观念，而观念转变需要机制保证，不可能自发完成。机制建设主要是管理协调机制和激励约束机制建设，不包括供需双方的体系建设、队伍建设和能力建设。技术性问题主要是与质量相关的体系建设问题，如引进先进的供方控制模式。
3 加强企业供应链建设的途径
企业供应链建设包括外部供应链建设和内部供应链建
设。企业供应链建设的基本思路：抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。
3.1 抓好外部供应链的机制建设
为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。
3.2 加强对供应商的“引导、培植、管理”
加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。
根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。
管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。
3.3 完善内部供应链
按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。
3.4 加强核心企业内部团队建设
在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。
3.5 创新控制方法，提升过程控制能力
过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对采购过程的控制，提高过程控制能力，为发展准时供应打基础。过程控制能力包括了质量、成本、交货期，能力建设包括内外采购过程控制能力和对内服务能力。
参考文献
［1］宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［M］.北京：经济管理出版社，2001， （1）.
关键词：VLC；供应链资源计划；供应链管理
基金项目：江苏省社会科学基金“十五”规划项目(04EYB022)。
作者简介：陈铭(1968－)，男，江苏苏州人，苏州大学商学院副教授，同济大学经济管理学院现代物流管理专业博士后，主要从事电子商务物流管理、企业供应链与物流管理研究。
中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2007)04－0117－04 收稿日期：2007－05－10
现代物流要求以客户为中心，向大型化、专业化、集团化发展，建构集成化供应链体系，实现虚拟化、网络化物流模式。其主要特征是供应链整体的物流理念，以实现供应链的整体创新。为此，建构VLC(Virtual Logistics Center，虚拟物流中心)以实现供应链虚拟整合在许多情况下是一种优化选择。
一、我国社会物流的急速发展对VLC建设的需要
图1及图2显示，我国社会物流总额从1991年的30221亿元增加到了2006年的59.6万亿元，物流已经成为我国的一个大产业。物流成本任何程度的节约都会带来整个社会财富的巨大节约。社会物流总额自2000年开始进入快速增长期，2001年以来，连续4年加速增长，到2004年增幅达到29.9％。进入2005、2006年以来，增速有所减缓，但2006年按现价同比增速仍达24％。
不仅如此，我国物流费用不仅绝对数字巨大，而且占整个GDP的比例相当高，20世纪90年代以来我国各项物流费用占GDP的比例如图3所示。
2006年，我国社会物流总费用为3.84万亿元，按现价计算，同比增长13.5％。增速比2005年上升0.6个百分点；物流总费用占GDP比率为18.3％，比2005年下降0.2个百分点，总体趋势与2005年相同。从物流总费用的构成看，2006年运输费用为2.1万亿元，同比增长12.8％，占社会物流总费用的比重为54.7％；保管费用为1.2万亿元，同比增长16％，占社会物流总费用的比重为32.1％，管理费用为0.5万亿元，占社会物流总费用的比重为13.2％(刘振冬，2007)。
另据最新统计，(刘伟勋，2007)2007年第一季度，全国社会物流总额15.6万亿元，同比增长23.8％。在社会物流总额中，工业品物流总额的增长最为突出。一季度工业品物流总额13.7万亿元，增长25.2％，占社会物流总额的比重为88％，同比提高了0.8个百分点，成为带动社会物流总额快速增长的主要因素。物流业增加值达到3616亿元，同比增长16.7％，快于GDP增长率；占服务业全部增加值的17.1％，同比提高0.4个百分点。预计2007年全年，我国社会物流总需求将增长15％以上，物流总费用将增长11％以上，全国物流业增加值将增长10％以上。
图3及以上数据特别显示，我国物流管理费用长期居高不下，90年代以来长期稳定在占GDP的3％左右，远高于发达国家平均水平。近年虽有所下降，但2006年仍达0.5万亿元。显示出，我国物流管理十分粗放，在利用信息技术管理物流，降低物流管理成本方面，还有很大潜力可挖，因此，建构具有实用价值的VLC有很大的用武之地，是我国发展现代物流的可行选择。
但是，从实践情况来看，单有VLC还远不能解决问题。VLC必须与企业内部ERP相协同，构建供应链资源计划系统，才能真正在管理供应链全流程、降低整体物流成本上起作用。供应链资源计划系统的网络系统必须功能强大、通信快捷、安全性强，既有高效率的中心处理系统，也有深入各个成员企业内部的广泛客户端触角，形成一个大规模并行处理的信息化虚拟物流网络平台。由VLC为核心，形成一个信息畅通、反应敏捷、联系广泛的快捷物流网络与供应链整合平台。
二、供应链流程监控的企业内部信息环流与外部信息环流
企业内部信息优化管理是指企业以信息为中心，用信息流来管理、监督与控制内部业务流程，使之达到最佳状态，与外界需求与环境相一致。亦即将企业内外信息链贯通，实现信息流对生产、物流全过程的监控。
管理信息在现代企业内部供应、生产、管理、销售的价值链传递中，起着核心与关键的作用。企业管理的关键是信息管理，即对相关管理信息的收集、优化、处理、反馈，企业信息优化管理必须实现信息链对供应链流程的有效监控。
VLC的功能与企业内部信息优化管理相结合，使得企业管理信息的有效收集、优化、处理、反馈构成了一个信息链的环路，对供应链流程实施着有效监控，构成企业整体供应链优化的基础。信息流对供应链流程监控包括企业内部信息环流与外部信息环流，信息流两部分环流对供应链流程的监控作用如图4所示。
信息流的畅通是供应链整合成功的前提。信息管理的根本任务是供应链创新，是竞争与合作的高度融合，是以满足客户需要为中心的开放式管理与交流。建立在企业内部与外部有效信息管理基础上的VLC才能发挥其迅捷、互动、合作、虚拟化的作用。当前必须着重提出把企业外部的VLC与企业内部业务的信息化管理――ERP系统结合起来，相互协同，才能使之相得益彰。
三、供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同对接的核心载体
要实现企业内部信息化管理与外部VLC的协调互动，具体操作方式是将传统的企业资源计划(ERP)系统拓展到企业外部资源，建立与网络时代相适应的“供应链资源计划”系统。供应链资源计划是企业内部资源计划与企业外部资源整合的有效结合，是一个面向企业供应链整体管理的信息集成系统，对产品整个供应链的研发、设计、生产计划、作业控制、供应投入、市场营销、物流管理、财务结算等进行系统化的集
成优化管理。
供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同、对接的核心载体，表现在以下方面：首先，供应链资源计划系统帮助企业将真实的客户需求和定货数量转化为供应链各阶段的原材料生产计划、生产总量控制及生产、销售各阶段的定单管理。它还跟踪整个供应链的财务和增值信息，自动与财务建立联系，使之与生产过程无缝结合。供应链资源计划系统可实现网络化管理、虚拟化管理、自动化管理的结合，以信息化、虚拟化的集成业务过程来代替传统手工、纸张业务过程，它变革着现代企业生产、物流等领域的经营方式，是一项长期的系统工程。其次，企业通过供应链资源计划利用VLC将供应商、销售商、客户、协作伙伴纳入企业的生产体系，组成企业的虚拟供应链，形成虚拟垂直一体化，按客户不同的需求同步组织生产与物流，保持产品的多样化和敏捷性，最大限度地在市场竞争中居于有利地位。再次，供应链资源计划系统帮助企业采用柔性技术、模块化设计制造系统与大规模通信网络系统，实现信息资源的整合利用，使企业生产以市场为中心；以关注外部信息为中心；以客户需求为中心，通过信息网络了解行情，组织生产，实现企业供应链各种资源流动的不断增值。最后，构建供应链资源计划系统，实现企业ERP与VLC相协同、对接，可使企业始终保持资源的敏捷顺畅，积极有效地利用企业内外资源，按市场需要动态、实时地组织生产，实现生产与物流、采购与销售、组织结构与业务流程等方面的全方位优化，实现供应链一体化的业务流程。以低成本、高服务的产品占领市场，增加企业的获利水平，提高经济效益。
四、供应链资源计划系统平台的整体结构
从实施构建的角度，VLC与企业内部ERP系统整合所构建的供应链资源计划系统应把系统平台(包括接口)建设放在首位，充分发挥信息流与网络平台的优势，进行VLC与企业内部ERP系统的协同规划、管理与运作。供应链资源计划的系统平台的整体设计应以订单信息流为中心，其整体结构主要包括下列系统模块：
1、信息系统与信息显示系统。供应链资源计划系统平台的前端应是一个信息系统与信息显示系统，组成一个由VLC与各级生产企业、销售企业、物流企业、金融企业、最终客户等参与的信息与显示的网络平台界面。
2、供应链交易智能处理系统。供应链资源计划的系统平台的核心系统之一是供应链交易智能处理系统，该系统由数据交互子系统、智能决策支持子系统、在线交易子系统及中心数据库子系统等模块组成，履行如下功能：该系统具有整体商业智能环境，通过数据挖掘技术以智能方式处理企业间供应链交易的自动分析、筛选、匹配、完成，大量成员企业的历史数据在中心数据库系统汇总，当企业需要供应链匹配服务时，一般情况下，交易可在智能决策支持系统支持下自动完成供应链交易手续，只需企业确认生效，特殊情况下，企业可自主设定交易要件，寻找供应链匹配方，手动完成交易手续。
3、物流智能管理服务系统。物流智能管理服务系统是供应链资源计划系统平台的另一核心系统，该系统由GIS、GPS子系统、物流智能规划调度子系统、运输管理子系统、库存管理子系统、配送服务子系统、金融服务子系统、海关、商检服务子系统等模块组成，履行如下功能：该系统在企业间供应链交易形成后，在交易要件规范下，利用商业智能与数据挖掘技术，完成物流作业的控制，完成物流信息集成、监控、交互、反馈，实时监控、协调、整合物流作业。最后将物流作业过程中形成的各种数据导入中心数据库系统。
在交易及作业过程中形成的各种数据都储存于中心数据库系统，以备以后使用。同时，有关过程与结果的数据信息由中心数据库系统进入信息显示系统，由信息显示系统向交易各方显示，最后由单证形成系统形成各种所需单证，交付各方企业。实现VLC与企业内部ERP系统整合的供应链资源计划系统平台的整体结构如图5所示。
供应链资源计划系统平台的各模块统一协调处理复杂的供应链网络中的物流、商流、信息流、资金流关系，该系统由最终客户的订单输入为启动，通过虚拟供应链网络的逐级传递，使得网络成员的各厂商获得充分信息，根据订单要求开始各自内部生产运作，在需要进行实体物流活动时，作为虚拟供应链网络成员之一的第三方物流企业及时进行运输、仓储等物流作业，实现整个物流过程的全程协同，以最少的时间、最小的成本，适时、适地提供最终客户所需要的商品及服务，获得最大的物流效益。
五、供应链资源计划系统通过供应链集成，实现企业内部与企业之间业务高度同步。构建虚拟化、网络化供应链体系
Charles C.Poirier等(2003)研究了满足客户需要的网络供应链整合技术，认为现代企业的供应链已从传统市场向虚拟市场、网络市场延伸，企业与其供应商、销售、最终客户之间的关系已不再是单纯的业务往来关系，而是优势互补、利益共享的合作伙伴关系。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争，这一切为供应链资源计划提供了强大的用武之地。在网络经济时代，供应链资源计划系统具有完成虚拟化、网络化全程供应链模式构建的系统功能，具体表现在以下方面：
1、实现企业内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。供应链资源计划系统通过供应链集成，实行实时控制、柔性管理、销售跟踪、商品调运、包装运输、电子付款等物流环节的电子化处理。可以做到运输管理、库存管理、财务管理、采购管理、信息管理的高度协调与一致，实现储运自动化、商品选配自动化、会计核算自动化，集多种功能于一体，谋求供应链整体效益，实现企业组织内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。
2、实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。供应链资源计划系统将物流的信息化放在首位，实现企业内、外信息资源的开发、利用和充分共享，实现供应链的全程信息化监控，形成虚拟化的物流管理模式、网络化的物流运作方式，实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。
3、实现供应链全流程的高效合作，非核心业务的有效外包。通过供应链资源计划系统构建虚拟化、网络化供应链的系统功能，还表现在实现供应链全流程的高效合作，表现在企业可以实现对非核心业务的有效外包，特别是以VLC为其外包的管理者与组织者。业务外包使企业可以专注于提高自身的核心竞争力，为客户提供个性化服务，在供应链中处于主动地位，因而极大地提高了企业的竞争优势。
通过供应链资源计划系统，最终使得企业的竞争场所从
物理性的市场场所深入到信息性的市场空间，使客户可以自主地选择个性化产品。企业生产的中心转移到一种灵活的、由需求决定的方式。利用信息技术来调整管理方式，通过精益生产、敏捷制造、柔性制造等手段满足客户的不同需要，加快响应过程。完成虚拟化、网络化全程供应链管理模式的构建。
六、供应链资源计划系统信息标准化建设的五个层次
所构建的供应链资源计划系统要具有实用价值，必须具有完善的系统接口。为此，必须开展信息标准化建设，特别是物流信息标准化建设是ERP系统与VLC系统相结合，构建供应链资源计划系统的关键所在。建设供应链资源计划系统从一开始就必须走标准化的道路。我国物流的标准化建设落后于物流本身的发展，对建设供应链资源计划系统形成了制约。供应链资源计划系统信息标准化建设包括由内到外的5个层次，如图6所示。
1、电子单证和报文格式标准化。深入到供应链资源计划最内部是电子单证和报文格式标准化，包括EDI及XML等单证及报文标准。电子单证和报文格式标准化是供应链资源计划实现所有业务功能的基础。
2、供应链资源计划系统信息数据元与交换标准化。供应链资源计划系统信息传递必须实现物流信息数据元与交换标准的统一，具体包括生产运作数据元标准、物流数据元标准、贸易过程基础数据元、配送业务基础数据元、仓储业务基础数据元、运输业务基础数据元、流通加工业务基础数据元、国际货运业务数据元、物流作业基础数据元的标准化。
3、供应链资源计划系统流程信息交换规范标准化。供应链资源计划的系统交流必须实现物流业务流程信息交换规范的标准化，具体包括生产运作过程信息交换规范、交易过程业务流程信息交换规范、配送过程业务流程信息交换规范、仓储业务流程信息交换规范、运输过程业务流程信息交换规范、国际货运业务信息交换规范的标准化等。
4、供应链资源计划系统信息平台开发、应用标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的第四层是实现供应链资源计划系统信息平台自身的标准化建设，即供应链资源计划系统及信息平台开发、应用标准化，包括基础术语、消息传输规范、体系结构、通用接口，以及物流信息系统设计总体规范等的标准化。
5、供应链资源计划系统信息安全管理标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的最外层是其物流信息的安全管理标准化，包括：供应链资源计划系统准入制度、数据管理与维护制度、存储安全规范、传输安全规范、访问安全规范的标准化等。
近期要大力开展与供应链资源计划系统及VLC有关的物流信息标准化建设，最近国务院八部委印发的《全国物流标准2005年～2010年发展规划》即提出了物流信息类标准(包括信息类的基础标准，物流信息分类与编码标准，物流信息采集标准，物流电子单证及信息交换平台标准，物流信息管理类的标准等)的标准化重点建设项目。根据规划，这些标准的制定工作大都将在近年开展，物流信息类标准的制定完成必将促进VLC的信息标准化建设，进而大大促进供应链资源计划系统的整体信息标准化建设。
七、建构VLC与供应链资源计划系统的实施层面
必须认识到，供应链资源计划系统是建立于VLC基础之上的。目前，我国尚没有真正意义上的VLC，更何论供应链资源计划。因此，当前我国应着力为构建真正意义上的VLC创造条件，并在此基础上，构建与之协同，对接的供应链资源计划系统。我国应当从战略高度认识VLC与供应链资源计划系统对供应链管理效益的重要推动作用。构建VLC与供应链资源计划系统，实现企业供应链整体优化，具有取得战略性竞争优势的地位。我国应尽快制定VLC与供应链资源计划系统技术发展框架与战略，选准发展方向、建设重点及技术突破点，处理好基础与应用、政府与企业、开发与引进的衔接关系，加强技术研发与资金投入，使我国在这方面尽快形成竞争优势，获得生产与物流的战略利益。在信息化建设方面，我国近年来有了不少进步，从企业信息化看，目前，已有四分之三的大中型企业引进或计划引进ERP。但由于我国社会整体信息化水平低，信息基础设施落后，特别是金融电子化程度差，法律规范滞后，我国发展VLC，还有很长的一段路要走。整合企业内部资源与外部资源的供应链资源计划目前尚处于概念阶段。有鉴于此，以下几个层面当前尤其应加快进行：
1、加速开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。借鉴发达国家经验，加快信息基础设施建设是推进VLC以及供应链资源计划系统的首要前提。应大力开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。长期以来，我国在信息基础设施建设上投入明显不足，电子数据交换(EDI)、电子订货系统(EOS)、全球定位系统(GPS)、条码技术(Bar－Code)、射频技术(RF)等物流基础条件极不完备，形成我国VLC发展的瓶颈。在这方面，必须加大投入，使我国物流信息基础设施近年内有明显的提高。
2、全方位提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度、概念推广度。各国的实践表明，在概念推广、提高社会接受度、建设完善法规体系方面，政府要发挥先行作用。要发挥政府政策的引导作用，促进社会经济各部门了解VLC与供应链资源计划系统是提高物流效益、降低物流成本的重要方法。从政府层面来说，要提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度。并采用电子化招标、电子化分配配额、电子化政府采购等手段，引导企业开展虚拟物流建设与供应链资源计划系统建设，逐步在全社会推广。并建立相关法律体系，使之有章可循，有一个安全的运行环境。
在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。
关键词：建筑企业；材料采购；供应链；采购管理
1前言
建筑行业是重要的支柱型经济产业，也是经济发展的晴雨表。在经济快速增长背景下，以及城镇化建设的政策推进，建筑行业发展规模逐步提升，这同时也增加了建筑市场内部的竞争。对于建筑企业而言，为了应对市场竞争，并且在竞争中取得优势，除了“苦练外功”提高自身的技术实力之外，还需要“兼修内功”做好企业内部管理，其中材料采购管理就是需要特别关注的要点。通过对材料采购的管理，降低采购成本，这有助于扩大企业的利润空间，提升经济效益。所以，作为采购工作者来讲，就需要对材料采购管理加强研究，将供应链这一理念运用起来，融入采购管理之中，推动材料采购的优化构建，降低整体采购成本。
2供应链视角下的采购分析
2.1供应链概述。供应链（Supplychain），根据业界的研究，可以认为供应链是指在生产或流通过程中，将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业，由此构建起来的网链式结构。供应链并不是一种单一的结构，而是具有多种不同的形态呈现，主要涵盖了物资流通、商业流通、信息流通和资金流通等流程，每个流程各自具有不同功能，也具有不同的流通方向。物资流通，这是供应链中的主要流通过程，是物资商品从商家流向消费者的流程，其中还涉及批发、物流、零售等不同环节。商业流通，则是商业层面涉及的相关内容，包含了接受订货、签订合同、合同执行等。信息流通，则是交易双方或多方之间的信息交流，比如价格信息、数量信息等。资金流通，则是交易主体之间的资金流动。总的来说，供应链是市场营销中的一种重要模式，这对于企业采购工作来讲，也具有很强的指导意义，需要对此形成认识。2.2采购与管理。采购，就是依据实际的物资需求，通过一定的渠道，面向生产厂家购买所需物资的相关工作，这是生产资料从供应端向制造端转移的核心流程。不仅如此，采购还涉及很多其他的工作，如物流运输、产品包装、储存等。采购的核心本质，就是物资的所属权发生了转换，在这一过程中，也涉及对应的资金转换。对于建筑企业而言，主要业务是工程建设，而工程建设会使用到很多不同的物资材料，比如水泥、钢筋、管材、电缆、机电设备等。为了保证工程的正常开展，那么就需要保持物资供应充足和及时，这就需要确保采购工作和工程建设形成对应。在这一过程中，还需要将材料采购的成本降下来，尽可能减少采购成本支出。要实现这一目的，就需要落实管理工作。采购管理，就是针对采购工作所进行的管理，涉及采购价格控制、采购数量管理、材料质量管控、物流运输管理、库存管理等多环节的工作。通过采购管理的执行落实，能够切实提高采购工作的水平，使其发挥出显著效益。2.3供应链采购。在供应链视角下，采购工作需要建立起供应链采购体系，要从传统的采购模式中摆脱出来。依据采购工作的实际发展来讲，传统采购模式存在较多弊端。比如招标采购的模式，以招投标的形式，面向企业进行采购，这种模式的流程较为烦琐，需要花费较长的时间，而且需要一定成本，这和简化采购、降低成本的要求存在不契合的问题。在这样的情况下，就需要立足供应链，建立起供应链采购的新模式。供应链采购，就是建筑企业要建立起采购供应链，形成完善的采购渠道，在产生采购需求的时候，可以直接通过供应链采购物资，不需要重复开展招投标工作，这样不仅可以简化采购流程，还可以节省一定的成本。不仅如此，供应链采购，还可以优化建筑企业的物资材料管理，减小库存压力，从而降低建筑企业可能面临的风险。
3建筑企业材料采购在供应链视角下表现出的问题
供应链视角下，反思建筑企业的材料采购工作，可以发现存在一些问题，需要引起关注。3.1尚未建立起完善的供应链采购体系。供应链采购体系和传统采购模式相比，具有多方面的优点，如效率高、成本低等，这符合新时期建筑企业发展的切实需求。对于建筑企业来讲，就应该推进供应链采购体系的建设，逐步取代传统的采购模式，推动采购工作步入新的阶段。然而，从目前建筑企业工程材料采购的实际情况来说，并未建立起完善的供应链采购体系。在建筑企业中，针对某些工程材料，建立了供应链，比如水泥、钢筋这些大宗材料，建筑企业都会确定长期的固定供货商。然而对于一些小宗、非标准的物资，建筑企业这没有建立起采购供应链，对于这些材料还是处在传统的采购模式当中。供应链采购只是覆盖了主要工程材料，对其他非主要材料的覆盖不足，这就导致供应链采购体系不完善，有待进一步优化。3.2采购供应链彼此独立缺乏相互关联。供应链并不单纯是链式结构，高层次的供应链，应该是网状链式结构，也就是不同供应链之间，需要形成结合，让不同供应链之间保持协同和匹配。针对建筑工程建设来讲，在施工中对于物资材料的使用速度并不相同，有的材料使用快，有的材料使用慢，这样在采购时，对于使用快的材料，就要加强采购；对于使用慢的材料，则要放缓采购。在采购实践中，就需要保持二者协调，提升材料的使用率。然而在现实中，建筑企业采购供应链之间彼此独立，是以单链条的形式存在，不同采购供应链彼此之间没有形成有效交互，导致采购工作的协调不足，这就会影响到材料采购的整体效果。3.3对供应商的选择不合理。建立采购供应链，需要对供应商合理选择，将可靠的供应商加入供应链的建设之中，这样才能形成稳定的供应链。如果某个供应商不可靠，那么就会导致供应链中断的风险较大。对于供应商的选择，需要通过对多方面指标的分析，综合评定，如产品质量、产品价格、物流运输、售后服务等。要综合考量各方面因素，确定最为合理的厂家作为供应商。不过，在当前采购管理实践中，对于供应商的选择存在不合理的问题，最主要的表现，就是对供应商的评定不合理，将一些实力不足的厂家纳入了供应链，从而埋下了一些隐患。3.4供应链管理力度不足。在建立起采购供应链之后，还需要针对供应链做好管理，确保供应链稳定发挥作用。而供应链的管理，主要包含供应商管理与供应链优化。对于供应商而言，在市场条件变化、企业经营发展等多方面因素影响下，供应商的评级会出现变化，这就需要周期性评价供应商，对不符合要求的供应商予以更换。而在供应链优化方面，这需要结合建筑企业材料采购需求，对供应链进行补充或是精简。从当前建筑企业的材料采购管理来讲，这些方面的工作，都体现出力度不足的问题，导致采购供应链的稳定性出现下滑，给采购工作带来影响。
4供应链视角下建筑企业做好采购管理的对策
针对建筑企业工程材料采购管理在供应链视角下表现出的一些问题，管理人员需要对此予以理解，把握这些问题带来的影响，以供应链为导向，优化建筑企业采购管理，切实提高工程材料采购有效性。4.1建立完善的采购供应链体系。在供应链视角下，建筑企业工程材料采购，需要建设起供应链体系，将各项材料的采购，都纳入供应链当中，形成完善的采购体系结构。具体来说，一方面，要进一步强化大宗物资、标准化材料的采购供应链建设。这就需要结合工程建设的发展，面向不同工程的材料需求，对大宗物资和材料的供应链进行优化完善。另一方面，对于小批量和非标准材料，也需要建立采购供应链。这就可以立足电子商务渠道，依托电商平台，面向全国范围内的常见，寻找可靠的小批量和非标准材料的供应商，建立起供应链。4.2加强采购供应链的网链式构建。在采购管理中，还需要注意加强采购供应链的网链式建设，不能让供应链之间彼此隔离，要围绕工程建设，在不同材料的供应链之间构建起有机联系。第一，需要立足工程建设的实际需求，对各类材料的需求量、使用情况、使用时间等进行估算，编制出工程材料采购清单，在清单中要明确各类材料的不同采购时间、不同时间段的采购量等基本信息。第二，立足供应链企业，将采购清单提供给他们，让供应链企业依据提供的采购清单，按时准备好材料并且及时发货。第三，还需要关注到材料库存情况。因为工程建设还会受到一些外部因素的影响，导致工程建设进度偏离预期，这就导致材料使用出现偏差，产生库存过多或是库存告急的问题。因此，还需要将材料库存情况融入采购供应链之中，基于材料库存，及时调整采购策略，确保工程材料的合理供应。4.3加强供应商的评定和选择。为了保障采购供应链的有效性，还需要做好供应商的评定和选择。在选择供应商的时候，需要依据科学方法进行评定，如定性分析、定量分析等。定性分析，可以采用招标法、协商选择等手段。定量分析，则可以使用标准量化考核。比如标准量化考核的使用，针对待选供应商，从材料质量、供货价格、运输成本、企业规模、企业经营情况等方面，进行全面的量化考核，综合评定企业实力，选择实力优秀的企业作为供应商。如果使用定性分析的招标法，则需由供货厂家提供具体的材料供应投标方案，通过评标专家组的综合评审，确定最优方案，然后将对应企业作为供应商企业。4.4加强采购供应链的管理。采购管理的开展，还需要特别注意到对供应链的管理。首先，要定期对供应商做好评价。供应商的实力并不是恒定不变的，随着市场发展，供应商的材料质量、经营情况与供货价格都可能发生变化。建筑企业需要定期对供应商展开评价，将评价不达标的供应商淘汰，然后选择新的供应商。其次，建筑企业工程项目的变化，会导致对工程材料的需求产生变化。对于一些新出现的材料需求，要及时建立新的采购供应链。最后，要注意供应链整合。在不同工程项目中，会存在相同的材料需求。为了避免出现重复采购的问题，就要对不同工程的采购供应链进行整合，实现集中供应，提高采购效率，降低成本支出。
5结束语
总之，对于建筑企业来讲，工程材料采购，需要着眼于时展，将供应链融入进来，推动采购供应链的建设。在具体实践中，要做好供应商评定和选择，加强网链式供应链建设，完善供应链体系，并做好供应链管理，全面提升建筑企业工程材料采购的水平。
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[4]黄园芝.供应链视角下企业采购与库存的协同管理分析[J].行政事业资产与财务,2020(4):121~122.
[5]张微.房地产企业基于供应链的工程项目采购管理分析[J].投资与创业,2019(3):82~83.
[6]危静.基于供应链视角的JH公司采购管理优化研究[D].江西师范大学,2019.
关键词：供应链管理；工程项目供应链；工程项目管理
1 引言
随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人，建筑市场环境发生了巨大变化，表现在：顾客（业主）需求趋于多样化和个性化，需求不确定性增加，同类建筑产品的寿命周期缩短，更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，建筑企业之间合作的趋势日益明显，建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客（业主）需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争，即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力，各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高自身及其所在供应链竞争力，达到多赢的目的。
2 工程项目供应链管理必要性分析
传统的工程建造模式下，业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作，并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作,但由于缺乏共同的利益基础，在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多，大量时间消耗在解决日常问题上，没有足够的精力进行长期的预测和计划工作，供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终，处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的，并且它们的利益相互抵触，都想从对立利益中分取较大的分额，却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行，前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表，后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。
3 建设工程项目供应链管理 1 建设工程项目供应链及其管理的定义
根据建筑业自身的产业特点和业务范围，合理的建筑供应链通常包括两个层次：企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发，通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络，这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络，项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。
关键词：供应链；协同；机制；设计
中图分类号：F252.8 文献标识码：A
供应链运作是以核心企业为中心，进行供应链资源、业务流程等方面的整合与平衡，实现供应链各节点企业活动的协同与管理。自上世纪九十年代以来，协同供应链迅速发展，全球许多跨国公司通过建立协同供应链，获得了很大的竞争优势。1994年4月，著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee在题为“协同供应链：新的前沿”的文章中指出，新一代供应链战略就是协同供应链。
一、供应链协同的意义
供应链协同，是指供应链合作伙伴为了实现共同的目标，在资源、业务流程和组织等方面有机整合、协同、发展的一种关系。主要包括战略协同、目标协同、需求协同、产品设计协同、库存协同、生产协同、物流协同、采购协同、信息协同等。供应链协同的意义主要在于：
1.促进供应链集成化
供应链集成管理已成为全球许多大公司用来减少各种不确定因素的影响，提高顾客服务水平，增强公司竞争力的有效经营策略和方法。供应链集成，是指在一定的社会环境、经济环境和技术环境中，公司有效地识别、选择与公司有关的资源、市场、信息和组织的方式，并在管理层面上进行集成，使供应链网络化、敏捷化、柔性化、个性化和最优化。供应链集成，主要包括供应链资源集成、功能集成、信息集成和组织集成等，它们之间相互联系、相互依存，相互作用，构成供应链网络体系。集成被认为是达到协同的一种手段 [1]，供应链可以通过集成管理达到协同。在集成供应链体系中，通过各节点企业的协同活动，可以实现供应链整体效益的增加。
2.实施供应链协同竞争
在经济全球化的条件下，市场竞争已从单个企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链协同竞争，一方面是供应链内部企业的合作，一方面是与供应链外部企业的竞争。供应链协同竞争是指各节点企业通过供应链集成与协同活动，增强供应链竞争优势，与其他供应链及其企业进行竞争的行为。一个企业将自己的资源和能力整合到某供应链体系，通过协同活动与协同效应可增强自身的竞争优势。协同竞争已成为许多公司的战略选择。
相关企业组建一个适应环境能力强、自组织性强的供应链体系，开展供应链协同竞争，有利于整合各节点企业的优势，选择合适的竞争方式，追求最佳的协同效应，实现整个供应链和各节点企业的目标。
3.建立供应链价值网
参与供应链协同竞争的企业能够获得更高的价值创造能力和赢利能力。通过供应链协同竞争，相关企业可以不断发现新的价值增值环节，设计并建立新的价值链。依据波特的“价值链”理论，从最初的供应商到最终的消费者之间一系列的生产经营活动，是一个价值创造过程，构成价值增值链。由于产品功能、产品生产的集成度越来越高，企业或多个企业合作的生产经营活动存在很多个价值链，构成一个价值网。在供应链管理中，应从传统的价值链设计转变为价值网设计，发现新的价值增值的网络节点，构建合理的价值网络体系，降低供应链成本，创造更大的价值。
4.构建供应链动态虚拟组织
随着科技与市场的发展，企业与企业之间的联系越来越广泛，企业之间的市场交易成本相对来说越来越大。为了减少交易成本，适应市场变化，提高生产经营效率，使外部市场内部化，企业之间的关系由市场关系发展为合作关系进而发展为虚拟组织。
供应链管理的最高层次是建立在战略协同基础上的企业动态战略联盟（或虚拟组织）。企业间的战略协同关系，决定企业的合作关系和联盟的紧密程度。动态战略联盟，是指企业具有进入和退出自由的相对稳定的合作伙伴关系。建立企业动态战略联盟，应从战略层面进行思考与协商，谋求共赢目标。在供应链管理中，建立动态战略联盟比建立具体的业务关系更为重要，有利于实现供应链集成，建立供应链价值网络体系，获得协同竞争优势。
二、供应链协同机制设计框架
机制设计理论由美国经济学家赫维茨（Leonid Hurwicz ）、马斯金（ Eric S. Maskin ）和迈叶森（Rojer Myerson ）创建，2007年10月获诺贝尔经济学奖。所谓机制设计，是指在不完全信息市场竞争条件下，设计一种局中人能够按照一定的规则和程序展开博弈、进行自由选择和实现激励相容的运行系统，以达到特定目标的一种制度安排。依据机制设计理论，供应链协同机制设计主要研究供应链协同的目标、规则、业务流程和组织等问题，以提高供应链协同水平和协同效应。
1.供应链协同目标
供应链协同目标是指供应链运作的目标体系，有供应链的总体目标，也有各项业务的子目标；有长期目标，也有短期目标。确立供应链协同目标，实际上是规定了供应链的发展方向、业务焦点和各节点企业的利益焦点。供应链协同目标，主要包括：供应链业务协同的全球化、集成化、敏捷化、柔性化、网络化、知识化；供应链协同效应的最大化、成本最小化，以及各节点企业的可实现利润等。确立供应链协同目标，应建立目标的协商和选择机制，让供应链参与企业充分地显示自己的信息，表达自己的意见，做出自己的选择。同时还建立目标实施的监督和评价机制，确保供应链协同目标的实现。
2.供应链协同规则
供应链协同规则，是指供应链协同运作的准则和规范，或游戏规则，是供应链有效协同的保证。供应链协同规则，除法律规范以外，主要包括确认和选择的价值准则、诚信规范、技术质量标准、办事原则和程序，以及利益和风险分配规则等。协同的一个重要方面，直接决定着供应链的各企业能否协同，只有建立了合理的利润和风险分配机制，才能使得供应链各企业的协同状态长期保持下去[2]。因此，供应链参与企业应建立供应链协同规则的制定、选择、执行和奖惩机制，确保规则的执行和落实。
3.供应链协同的业务流程
供应链业务流程是从供应商到消费者的一系列供应链管理活动。由于技术、市场、人员、管理等因素的不断变化，供应链业务流程需要进行不断地重组，因此，供应链协同管理显得更为重要。供应链业务流程重组是供应链价值增值焦点。供应链参与企业应利用信息网络技术对业务流程进行重组，在采购、物流、产品设计开发、生产、配送与销售，以及信息化管理等方面建立先进的业务流程，提高供应链运作效率。
4.供应链协同组织
供应链协同组织主要包括协同组织和组织行为。协同组织强调建立科学的供应链协同的组织结构，明确供应链协同活动主体的目标、责任、权力和利益。组织行为强调供应链协同活动主体的价值观、行为意向、激励和工作行为等。供应链协同活动主体的价值取向、素质和能力、责任履行和形象展示直接关系到供应链协同活动的效果。因此，在供应链协同活动中，应吸收供应链参与企业的优秀文化，凝聚供应链管理文化，并形成无形资产和竞争优势。
三、供应链协同机制设计策略
供应链管理富有挑战性的工作是选择最合适的协同机制。进行供应链协同机制设计，可选择以下几个方面的策略。
1.进行供应链博弈分析
机制设计理论可以看作是博弈论和社会选择理论的综合运用，一方面要考虑信息效率问题，即所设计的机制是否只需较少的信息成本；另一方面要考虑激励相容问题，即在所设计的机制是否实现每个参与者的目标，并与设计者所要实现的目标一致。通过博弈分析和参与者的对策，能够较好地进行信息显示和传递，也能够较好地实现激励相容。在博弈分析和对策过程中，信息空间的维数越来越小，激励相容越来越大，局中人做出选择越来越容易。博弈论在供应链协同竞争中的研究地位日益突出，通过对供应链上下游节点企业之间博弈行为的分析研究，在战略、战术、操作层面建立供应链各节点企业协同的博弈模型，为供应链各节点企业的协同决策提供支持。因此，在供应链参与者之间应建立信息沟通、协商谈判机制，让参与者进行有效对策。
2.建立供应链合作伙伴关系
建立供应链合作伙伴关系是许多公司的重要策略，但是，在选择合作伙伴的标准、方式、程序、规模上，许多公司还没有很好解决。合作伙伴关系不是短期的交易关系，而是长期、稳定的合作关系，是一个命运共同体。因此，在选择合作伙伴的过程中，一定要建立选择与评价机制，将具有竞争优势的、信誉度高的企业选择进来，并通过签订协议，建立长期稳定的合作关系。要防止资质较低、缺乏诚信的企业进入，以避免损失。
3.完善供应链委托―关系
在供应链合作伙伴之间，不是简单的交易关系，而是一种委托―关系。从供应商到消费者构成了一个委托―关系链，甚至是一个复杂的委托―关系网络。在这个链条或网络中，一个委托―关系环节出了问题，会影响到整个供应链体系，会发生“链式”反应或“网络式”反应。因此，在博弈分析和对策前提下，一定要按法律规范要求签订委托―关系合同，建立委托―关系，双方必须切实履行责任和义务。
4.运用信息网络技术
现代信息网络技术为供应链各节点企业之间的信息沟通、业务协同提供先进的技术平台。企业内部通过信息处理实现各项业务之间的协同，企业之间通过电子商务实现供应链业务流程的协同。目前，协同商务已成为供应链运作的焦点。在供应链管理过程中，应通过电子商务将供应链的所有供应商、合作伙伴、客户、分销商联系在一起，并选择商务价值链上最佳合作伙伴，实现协同工作，获得协同效应。并通过电子商务系统集成整个供应链网络的信息和知识，实行供应链知识管理，使供应链各节点企业获取、创造、分享和使用知识，以创造更多的价值。
作者单位：长江大学管理学院
参考文献：
摘要：基于在水利工程项目建设中推行绿色供应链管理的思考，依据绿色供应链理论和工程供应链理论，讨论了绿色工程供应链的定义、基本内涵和工作内容，并对实施水利工程绿色供应链管理给出了具体建议。
关键词：可持续发展；绿色供应链；绿色工程供应链
引言
随着人类社会和经济的快速发展，资源枯竭、环境污染、生态失衡等现象愈加严重，走可持续发展战略之路已是必然选择。实施绿色供应链管理便是其有效手段之一。
水利工程项目建设活动是人类作用于生态环境最重要的生产活动之一，也是消耗自然资源很大的生产活动之一。一方面，工程项目建设和生产阶段对资源有着巨大消耗。另一方面，在工程项目建设期间，会对自然环境造成一定的伤害，如河流的自然面貌、生态环境，甚至对区域气候，都将产生不可逆转的影响。而实施绿色工程供应链就是在水利工程项目建设过程中强调对环境、资源的影响，通过对整个工程供应链的绿色化管理，，最小化对环境的副作用和资源的浪费。这也是积极响应国家提出的可持续发展战略。
1 绿色供应链
绿色供应链的概念提出于上世纪90年代，至今对绿色供应链还没有一个统一的定义，在我国关于这方面的研究也是刚刚起步，绿色供应链是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它是以绿色生产理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中对环境的影响(负作用)最小、资源利用效率最高[1]。其核心是将集成管理的思想应用到绿色供应链的领域中。汪应洛与王能民等人指出实施绿色供应链管理应遵循共生原理、循环原理、替代转换原理与系统开放原理[2]。
绿色供应链与传统的供应链不同的是：传统的供应链是以链上伙伴企业共赢为目标，并没有考虑在此过程中对环境的影响、资源的浪费以及废弃物、排放物的处理、回收和再利用。绿色供应链是将“绿色”的思想融入到供应链中，综合考虑对环境和资源的影响，运用绿色方法和技术，在资源消耗和环境影响最小的前提下，降低供应链的成本，因此绿色供应链管理更能体现系统性、集成性、实用性和环保性。
2、水利工程项目绿色工程供应链
2.1 绿色工程供应链
水利工程有其自身的特点：①单件性和一次性投资比较大；②影响的范围广，特别是对流域面积内水环境的影响；③工程建设的周期长，规模大，涉及的行业也比较多，建设过程中影响因素比较多；④依赖于周围地质环境和水利环境。
水利工程供应链涵盖了从工程的需求产生阶段到工程报废整个过程，根据水利工程的特点和长期在实践中总结的经验，确定绿色工程供应链的基本内涵：绿色工程供应链为一种融合环境保护思想的现代经营模式，从环境、社会、企业的可持续发展出发，对工程项目从环境和地域的评估、规划、勘察、设计、施工 、经营管理、维护及扩建、报废拆除或处置等各个环节进行绿色生态设计，通过工程项目供应链中双核心“项目业主”、“总承包方”[3]的管理，利用绿色技术与绿色供应链管理手段对信息流、物流、资金流进行控制，将业主、总承包方、设计单位、监理单位、分包商、设备生产企业、物流企业和相关企业连成一个系统，以达到环境代价最小，资源利用率最高的供应链整体绩效最优目标。
所以，绿色工程供应链就是在工程建设的整个过程中融入环境保护和资源节约的思想，利用绿色技术和科学的管理手段，对工程建设程序各个环节进行绿色管理，对信息流、物流、资金流进行控制，以达到流域、区域环境代价最小，资源利用最高。
绿色工程供应链管理是把绿色供应链管理运用到工程建设中，把环境保护和资源利用率在工程中充分体现，通过对链上企业及企业内部之间进行系统的、战略性的协调，使整个供应链达到最优状态，以使工程在整个过程中对环境的影响最小，资源利用率最高。绿色工程供应链管理的内容包括：绿色设计、绿色材料选择、绿色施工、绿色营运、绿色报废。
2.2 绿色工程供应链管理的工作内容
绿色工程供应链管理包括从项目建议书到后评价的全过程，其体系如图1所示。
图1 绿色工程供应链管理的体系结构
2.2 项目建议书
项目建议书要要根据国民和社会经济的发展，对流域、区域进行绿色、综合的规划，按照国家、行业的有关政策，对拟建工程进行初步说明，
2.3 可行性研究
根据项目建议书对工程方案进行比较，对工程技术进行科学的分析和论证，重点分析工程对环境和资源造成的影响，针对工程实际为初步设计提供充分的理论和技术支持。
2.4 初步设计
初步设计坚持绿色设计的原则，绿色设计是对工程建设全过程进行设计，充分考虑工程建设对资源和环境的影响，在充分考虑工程的功能、质量、开发周期和成本的同时，更要优化供应链内各种相关因素，使工程建设对环境的负影响减到最小，使工程的各项指标符合绿色环保的要求。
2.5 施工准备
施工准备阶段要制定环境保护、节水、节能、接地和保护施工用地等措施，认真贯彻执行国家、地方关于移民征地的方针、政策，同时也包括规范、合理的招标设计、绿色供应商的选择、绿色原材料的选择以及绿色采购，为下一步实施绿色施工提供理论和技术上的支持。
2.6 建设实施
建设实施阶段重点就是要进行绿色施工，在保证安全、质量、工期的前提下，通过科学管理和技术改进，最大限度的减少对环境的影响和节约资源的施工活动，大力推行绿色施工的新技术、新工艺等，实现环境、社会、经济效益的统一[4]。
2.7 生产准备
生产准备阶段要制定详细的生产计划，在保证流域、区域环境的基础上，对流域、区域做处科学、合理调度计划。完善各项管理措施，为工程绿色运营做好前期准备工作。
2.8 竣工验收
竣工验收是全面考核建设工作，对该项目的规划设计、建设施工、设备安装和工程质量进行全面检验，同时也要对工程建设全过程中对环境和资源的影响作出客观的评价。
2.9 后评价
后评价主要是对项目从建议书阶段到生产运行等全过程进行综合评价，同时也对项目投入运营后对环境以及各方面的影响评价和经济效益的评价，建立规范的评价体系，并把环境和资源作为两个重要指标进行考核，最终对工程整个过程作出绿色度的评价。
3、实施水利工程绿色供应链管理的策略和建议
虽然我国水利工程建设积累的实践经验比较丰富，但是目前实施绿色工程供应链存在很多的问题：①国家以及行业有关 “绿色”的政策、法规不健全，环境破坏和资源浪费严重；②行业管理水平落后，缺少信息共享；③没有规范的评价体系对工程的绿色度进行评价。对于以上存在的问题，本文基于绿色工程供应链在水利工程上的应用提出了以下实施建议：
3.1 制定规范的政策、法规，并积极的贯彻实施
目前，我国部分企业为了谋求自身利益最大化的同时，不惜以牺牲环境为代价。造成这种现象的一个主要原因是相应的法律法规不健全、缺乏有效的监督。虽然目前我国出台了一些关于“绿色”政策，但是由于相应的政策不够全面，实施也缺乏力度，这就加大了实施“绿色建设”的难度。所以制定专项的政策、法规是实施“绿色建设”的前提。制定严格的项目审批制度，在项目的可行性研究分析评价中，把环境评价作为一项重要的指标，并且对通过审批的项目在建设过程中进行全方位评定，凡是在此过程中对环境造成影响的，强令其进行整改，并制定相应的惩罚措施。
3.2 建立快速的共享信息网络
绿色工程供应链和绿色供应链在信息共享方面是一样的，需要各个企业之间的协作，要求供应链上各个节点企业根据共享信息，及时调整企业自身计划，减少库存，降低成本，从而尽量避免企业不必要的损失。
3.3 建立有效的绿色工程供应链绩效评价体系
绿色工程供应链管理在我国是一种新兴的管理方法，在水利工程项目中的运用较少，现在也没有专门的机构对此管理方法进行系统的研究。如何对绿色供应链的绩效做出客观、有效的评价已成为一大难点，这也是制约绿色工程供应链在工程项目中的实施。因此绿色供应链绩效评价的优劣对整条供应链上节点企业的生存和发展至关重要。故建立有效的评价体系，对绿色供应链的实施有很重要的促进作用。在水利工程项目中实施“绿色”管理势必会出现成本增加，利润减少等一系列问题，从而也制约着绿色工程供应链的实施。因此针对工程的特点制定相应的激励和奖励措施，对工程推行“绿色”也有积极的作用。
3.4 加强工程参建各方的管理
加强各个企业内部管理, 规范职能部门职责和考核机制，使其在有效的管理过程中, 减少工程建设过程中的资源、能源浪费和环境污染，积极、有效地把环境目标、社会目标和经济目标同绿色供应链联系在一起。
4、结语
当今人类社会面临着十分严峻的环境问题和资源问题，特别是水利工程项目的建设，由于建设期历时较长并对周边生态环境破坏较大，故在水利工程项目整个生命周期中推行绿色供应链管理是整个水利行业发展的需要。本文仅从理论上做了一些浅层次的分析，并结合水利工程建设项目的特点，提出了绿色工程供应链的定义，并对绿色工程供应链管理在水利工程中的具体实施提出了一些建议。但是目前绿色工程供应链理论知识还不成熟，需要进一步的研究和完善。（作者单位：华北水利水电学院）
参考文献：
［1］ 但斌，刘飞．绿色供应链及其体系结构研究［J］.中国机械工程，2000。
［2］ 汪应洛，王能民，孙林岩．绿色供应链管理的基本原理［J］．中国工程科学，2003。
