供应商的合理化建议第1篇

近几年，武警部队遂行多样化任务越来越多，作为应急采购的方式之一，协议采购的应用范围随着多样化任务的增加而日益广泛。供应商作为协议采购的两大主体之一，其生产供货能力的高低直接影响物资采购效益的好坏，关系着应急保障任务的成败。但是，随着部队对其重视程度的不断提高，协议采购逐渐暴露出许多问题，如应急协议供应商管理的相关规章缺乏，在供应商准入、管理、使用方面缺乏必要的规范与约束等。为充分发挥协议采购的保障优势，更好地完成应急采购任务，应加强武警物资应急协议采购供应商管理，与供应商建立长期有效的合作伙伴关系，为物资应急采购健康顺利开展奠定基础。

一、 把好协议供应商的准入

供应商选择是供应商管理的起点，一个好的供应商是确保武警部队物资采购的质量、价格和交货期的关键。因此，供应商的选择是供应商管理的首要职能。

（一）建立供应商选择标准体系

武警部队物资采购供应商选择标准体系，是指一套能够客观反映供应商整体状况，体现供应商选择总体目标，并且具有内在联系、起互补作用的指标群体。一套完整、科学、全面的供应商选择标准体系，是对武警部队供应商进行市场调查、全面评价和分析的先决条件，是对供应商资格状况进行认证的重要依据。在设计标准体系时应结合武警部队物资采购工作的特点和要求，遵循系统性、科学性、可比性、可测性、动态性、层次性等原则。同时，必须综合考虑候选供应商各个方面的表现，根据实际情况，制订出适当的选择标准，如经济性指标、技术性指标、社会性指标以及伙伴相关性指标等。由于每个采购项目的具体情况不同，因此在实际选择供应商时，应根据具体情况，从中选择若干标准。

（二）运用适当方法选择供应商

合理运用选择方法对供应商进行资格评审并从中择优选取是整个供应商选择过程的关键步骤和中心工作。目前国内外常用的供应商认证和选择的方法很多，适用于不同的情况，各有其利弊。一般要根据供应商数量、采购规模、对供应商信息的掌握程度以及物资采购时限等来确定。

供应商的选择方法主要有：直观判断法、协商选择法、招标法、采购成本法、线性权重法等。其中线性权重法是指给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。如下表：

二、 加强协议供应商的管理

（一）建立分类分级管理制度

1.供应商分类分级管理应考虑的因素

结合武警部队遂行多样化军事任务特点，可以按照以下五个因素将供应商分为重点供应商、一般供应商、后备供应商三类：

（1）物资在保障中的重要性

根据各类物资对部队遂行多样化任务时的重要性可以将物资分为重点物资、一般物资等，对于重点物资，如地震灾害时所急需的挖掘设备、水、食物、帐篷、医疗物资等，洪涝灾害发生时所急需的救生艇、救生衣、淡水、食物等，必须迅速保障到位。

（2）物资获得的难易程度

尽管现在市场上物资资源极为丰富，但一定程度上还存在某些技术含量特别高的物资，这些物资有的必须具有专利技术才能生产，或是由于物资特殊性而生产企业本来就不多，这些企业的产品采购存在交货周期长、采购条件苛刻等不利因素，与其建立良好的合作关系不仅能够改善此类物资的交货情况，也能够使其交货期的可靠度更高。

（3）产品质量和供应商可靠性

产品质量得以保证是实施物资采购的必要前提，这就要求供应商必须有一个良好的质量控制体系，对提供的商品除了在工厂内检验质量外，还要考虑实际使用效果，检查其在实际环境中使用的质量情况。可靠性是指供应商的商业信誉是否良好、经营状况是否稳定，供应商可靠性同时也是保证产品质量的重要因素，因此，在选择供应商时，应当选择有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商。

（4）供应商的快速响应能力和供货能力

供应商的快速响应能力和供货能力直接影响到应急物资的及时供应。在供应商管理中，武警部队可以督促供应商尽可能地将现代化信息技术应用到供应链管理中，以提高响应能力；要求供应商具备相当的生产规模与发展潜力，这样才能保证应急物资的生产效率，提高供应商的按期交货率、供货满足率等。

（5）供应商的地理位置

供应商的地理位置对物资的及时保障有很大的影响。由于应急采购最突出的特点就是“急”，因此，在启动应急采购机制时，就近就便选择满足需求的供应商是应急采购任务完成的关键因素。

通过以上分类分级管理，采购部门可以有效避免应急协议供应商选择的盲目性，降低军事采购风险；可以针对不同类别供应商采取不同的管理对策，降低供应商管理难度，提高管理效率。

（二）对供应商实施动态监管

协议采购强调对采购过程的有效控制，实行供应商动态考核，建立起稳定的供求关系，充分掌握采购的主动权。

1.日常管理

（1）深入了解不同区域的供应商，对每个供应商的规模、生产能力、原料供应渠道、交通条件等进行详尽地登记并及时更新。

（2）建立供应商诚信档案及信用级别管理制度，测评供应商的履约效果及用户满意度，将供应商遵纪守法情况、销售规模等各项指标记录存档，并依规定对信用级别进行升降调整。

（3）掌握供应商的生产经营情况。对出现重大经营性和资本性运作的供应商，武警部队物资采购业务管理部门要密切关注，防止供应商“名不符实”，必要时，对供应商资格重新进行审查。

2.定期审验

定期对供应商资质进行审核，分别评价供应商供应价格、供货质量合格率、供货准时率、技术水平、信誉、售后服务、交货准确率等指标，经综合评分后择优采购。

3.不定期审验

在不定期审核过程中，可以采用对全部供应商抽查个别指标进行审核或随机抽取部分供应商对其全部指标进行审核的方法。

（三）建立供应商激励机制

对供应商的管理主要就是使用激励机制使其向有利于部队建设的方面发展的过程，在这个过程中合理有效的激励机制是必不可少的。

1.正向激励

对于有突出表现的供应商，武警部队应当予以相应的物质或精神奖励。

（1）武警部队采购业务管理部门可以延长合作期限或增加物资类别，也可在平时采购时优先授予采购合同。

（2）在指定媒体上对供应商进行表扬，颁发“优秀供应商”证书或给予适当的社会和商业荣誉，使其在社会和商业界获得更多信任、认可等无形补偿。

（3）提升供应商合作级别，直至建立战略合作伙伴关系。

（4）推荐到政府采购或军队采购供应商库。

2.反向激励

反向激励是通过对某些供应商的惩罚来激励供应商。

（1）将其列入黑名单，规定列入黑名单的供应商在一定时期内不准参与武警部队物资采购活动。

（2）在指定媒体上对被处罚的供应商进行公示。

（四）建立后备供应商库

选定后备供应商，可在主要供应商因自身或外界因素无法完成供应任务时，迅速地接上已建立起来的供应链，确保满足采购需求。

在履行合同时，已签订采购合同的供应商因发生了无法预见的突发事件不能响应采购需求，倘若没有后备供应商的及时替补，将对武警部队采购任务的实施造成极大影响。对于某些重要物资，如果只与个别供应商合作，在突发事件发生时，可能导致无法完成采购任务，影响部队多样化任务的顺利进行。如果事先与所有供应商都保持同等的合作关系，又会造成管理工作和管理成本过大。建立后备供应商库则是一种既考虑到特殊情况又能减少供应商数目的管理方式。在应急采购中，主要供应商一旦出现无法保障物资的情况，后备供应商就能立即补上，发挥其重要作用，为武警部队减少采购时间。

后备供应商选择应严格遵守相关标准，同时需有较大的生产柔性和灵活性。为了鼓励后备供应商，在平时将一定比例的采购数量给予后备供应商，在应急采购时将表现突出的供应商升级为主要供应商，这样既可以提高供应商积极性又可以优化供应商队伍。

三、 规范协议供应商的使用

应急采购选择协议采购方式时，首先必须要保证签订协议的供应商有能力从事生产与供应并能按采购部门的预期开展相关工作。在供应商管理的过程中，协议供应商的准入与管理是使用的必要前提，供应商的使用是准入与管理的最终目的。

（一）供应商的使用原则

应急采购应当按照简化程序、快速高效、就近就便、保障需求的原则确定供应商，确保应急物资质量合格、价格合理、数量足额、供应及时。

（二）供应商使用的组织实施

1.应急协议供应商的确认

物资采购机构在确定运用协议采购方式后，应当按照就近就便的原则，立即与签有采购协议的供应商进行联系，要求供应商按照采购协议履行采购供应义务。若供应商拒不承担此项采购任务，物资采购机构应立即终止与该供应商的协议采购关系，事后按照采购协议的要求对供应商的违约行为进行处理。同时，立即与签有同样采购协议的其他供应商联系，并取得供应商参加此次采购活动的回复。

2.物资采购合同的签订

物资采购机构在取得供应商参加采购活动的确认后，须在第一时间内派人员到现场或通过其他形式与供应商签订物资采购合同，明确物资的品种、规格、供货期限、付款方式、索赔、双方权利义务等内容。若条件不允许事先签订采购合同，物资采购机构可以先与供应商达成口头协议，事业部门事后再组织物资采购机构与供应商补签采购合同。

3.物资的验收与发运

物资采购机构在产品生产的同时，应当科学选择物资调运方式，合理组织运力，以备发运。产品生产完毕后，采购机构应会同物资需求部门、相关技术部门对产品进行质量验收，确保所有产品质量合格。如果情况紧急，事业部门可以自行组织收货单位做好应急采购物资的质量检查和验收工作。验收完毕后，迅速组织运力进行发运，将应急采购物资在第一时间送往目的地。

4.货款的支付与结算

若条件允许可按常规采购的货款结算方式进行结算，若情况紧急，可由采购机构先向供应商提供书面担保，待情况平稳后申报财务部门，根据合同进行支付与结算。需要预付款的，在合同签订或达成口头协议后，采购机构立即按照合同或协议要求办理货款预付等手续，确保应急采购的顺利实施。

（三）供应商使用评价

物资采购机构应当在产品运达需求单位后，适时进行跟踪问效，以供应商产品质量保证能力、提品的时效性等作为重要依据，考虑是否与该供应商继续协议采购合作关系，并相应地调整采购协议内容和部队应急采购预案。

1.对供应商实施绩效考核

应急采购任务完成后，物资采购机构应当协同有关部门，根据协议供应商履行合同情况对供应商进行考核，并将考核结果记录存档，考核项目可选用价格、质量、接受紧急订货能力，物资发运能力、按期交货率、后续服务等因素，其中质量因素应当采取一票否决制，对于产品不合格率超过一定比例的供应商坚决予以淘汰。绩效考核表如下：

为了更好地分类分级管理供应商，武警部队物资采购机构可以年度为单位，在年终时综合本年度协议供应商的考核结果，通过下列公式计算供应商各项目考核得分：

Z=＼S]（I＼-1+I＼-2+I＼-3+…+I＼-n）N＼s×P

其中Z表示项目考核得分，I表示该项目在每次任务中的考核得分，N表示供应商在该年度参加采购任务总次数，P表示该项目的权重，最后将各项目考核得分相加作为供应商综合考核得分。按供应商综合考核得分由高到低排序，将供应商分为ABCD四级：90以上为A级，75～89为B级，65～74为C级，64分以下为D级。D级为不合格供应商。

2.奖优惩劣，优化供应商队伍

根据考核结果，对A级供应商，可以将其视为战略合作伙伴，尽量扩大其采购量或延长协议有效期，并定期进行广泛的信息交流。对B级供应商，将其列为一般供应商，根据需求的实际情况，与之保持一定的供货关系，有发展潜力的可以给予适当扶持，以帮助武警部队优化供应商队伍。对C级供应商，可以采取保守合作的态度，将其作为后备供应商。对D级供应商，应当终止其协议采购合作关系，以避免给今后的应急采购造成损失。考虑到应急采购的特殊性，在采购的过程中可能对协议供应商造成一定的损失，武警部队采购机构可以依据供应商的贡献大小和受损情况给予一定的物质补偿。

3.进行采购总结

应急采购任务完成后，物资采购机构应当进行采购总结，根据采购实际情况的变化，对采购资源信息库进行充实和完善，同时根据实际采购中出现的问题，与供应商进行协商，对原有采购协议进行必要的修订和完善。

参考文献：

[1]吕备战.武警物资采购理论与实务[M].西安：武警工程学院训练部.2010.8

[2]张潇化.应急物资采购中供应商管理的问题分析[J].经济研究.2010（5）：138～140

[3]徐焕东.建立重大灾害应急采购制度[J].中国财政.2008（14）：30～31

[4]王锐，王丰.基于供应链的军事采购供应商管理研究[J].物流科技.2007（4）：90～92

[5]刘焕民.国防工程物资采购供应商管理探析[J].军队采购.2003（15）：49～50

[6]田洪辉.框架协议采购模式下的供应商选择问题探讨[J].石油石化物资采购.2010（5）：93～95

供应商的合理化建议第2篇

协议采购是指物资采购机构对一些重要物资或者难以直接从市场上采购的物资，按照与特定供应商预先签订的采购协议组织实施采购的一种方式。采购机构可依据采购协议，在有效期内，随时要求供应商履行采购协议。作为一种新型的采购方式，协议采购具有减少重复劳动，节约采购时间，规避采购风险等优势，在全军和武警部队遂行多样化军事保障任务中发挥了积极作用，尤其在应急采购中，协议采购表现出强大的生命力，它的时效性得到充分体现。2010年的印尼海啸救援中，总后应急物资供应站按照协议在48小时内就完成了4批51项、价值2000余万元的紧急救援物资采购任务，并按时发往印度尼西亚、斯里兰卡、泰国等地震海啸灾区。2011年3月，总部军需物资部从协议供应商处紧急采购到2万套迷彩服，圆满完成应急保障任务。这些任务的完成协议采购发挥了重要的作用。

 

近几年，武警部队遂行多样化任务越来越多，作为应急采购的方式之一，协议采购的应用范围随着多样化任务的增加而日益广泛。供应商作为协议采购的两大主体之一，其生产供货能力的高低直接影响物资采购效益的好坏，关系着应急保障任务的成败。但是，随着部队对其重视程度的不断提高，协议采购逐渐暴露出许多问题，如应急协议供应商管理的相关规章缺乏，在供应商准入、管理、使用方面缺乏必要的规范与约束等。为充分发挥协议采购的保障优势，更好地完成应急采购任务，应加强武警物资应急协议采购供应商管理，与供应商建立长期有效的合作伙伴关系，为物资应急采购健康顺利开展奠定基础。

 

一、 把好协议供应商的准入

供应商选择是供应商管理的起点，一个好的供应商是确保武警部队物资采购的质量、价格和交货期的关键。因此，供应商的选择是供应商管理的首要职能。

（一）建立供应商选择标准体系

武警部队物资采购供应商选择标准体系，是指一套能够客观反映供应商整体状况，体现供应商选择总体目标，并且具有内在联系、起互补作用的指标群体。一套完整、科学、全面的供应商选择标准体系，是对武警部队供应商进行市场调查、全面评价和分析的先决条件，是对供应商资格状况进行认证的重要依据。在设计标准体系时应结合武警部队物资采购工作的特点和要求，遵循系统性、科学性、可比性、可测性、动态性、层次性等原则。同时，必须综合考虑候选供应商各个方面的表现，根据实际情况，制订出适当的选择标准，如经济性指标、技术性指标、社会性指标以及伙伴相关性指标等。由于每个采购项目的具体情况不同，因此在实际选择供应商时，应根据具体情况，从中选择若干标准。

 

（二）运用适当方法选择供应商

合理运用选择方法对供应商进行资格评审并从中择优选取是整个供应商选择过程的关键步骤和中心工作。目前国内外常用的供应商认证和选择的方法很多，适用于不同的情况，各有其利弊。一般要根据供应商数量、采购规模、对供应商信息的掌握程度以及物资采购时限等来确定。

 

供应商的选择方法主要有：直观判断法、协商选择法、招标法、采购成本法、线性权重法等。其中线性权重法是指给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。如下表：

 

二、 加强协议供应商的管理

（一）建立分类分级管理制度

1.供应商分类分级管理应考虑的因素

结合武警部队遂行多样化军事任务特点，可以按照以下五个因素将供应商分为重点供应商、一般供应商、后备供应商三类：

（1）物资在保障中的重要性

根据各类物资对部队遂行多样化任务时的重要性可以将物资分为重点物资、一般物资等，对于重点物资，如地震灾害时所急需的挖掘设备、水、食物、帐篷、医疗物资等，洪涝灾害发生时所急需的救生艇、救生衣、淡水、食物等，必须迅速保障到位。

 

（2）物资获得的难易程度

尽管现在市场上物资资源极为丰富，但一定程度上还存在某些技术含量特别高的物资，这些物资有的必须具有专利技术才能生产，或是由于物资特殊性而生产企业本来就不多，这些企业的产品采购存在交货周期长、采购条件苛刻等不利因素，与其建立良好的合作关系不仅能够改善此类物资的交货情况，也能够使其交货期的可靠度更高。

 

（3）产品质量和供应商可靠性

产品质量得以保证是实施物资采购的必要前提，这就要求供应商必须有一个良好的质量控制体系，对提供的商品除了在工厂内检验质量外，还要考虑实际使用效果，检查其在实际环境中使用的质量情况。可靠性是指供应商的商业信誉是否良好、经营状况是否稳定，供应商可靠性同时也是保证产品质量的重要因素，因此，在选择供应商时，应当选择有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商。

 

（4）供应商的快速响应能力和供货能力

供应商的快速响应能力和供货能力直接影响到应急物资的及时供应。在供应商管理中，武警部队可以督促供应商尽可能地将现代化信息技术应用到供应链管理中，以提高响应能力；要求供应商具备相当的生产规模与发展潜力，这样才能保证应急物资的生产效率，提高供应商的按期交货率、供货满足率等。

 

（5）供应商的地理位置

供应商的地理位置对物资的及时保障有很大的影响。由于应急采购最突出的特点就是“急”，因此，在启动应急采购机制时，就近就便选择满足需求的供应商是应急采购任务完成的关键因素。

 

通过以上分类分级管理，采购部门可以有效避免应急协议供应商选择的盲目性，降低军事采购风险；可以针对不同类别供应商采取不同的管理对策，降低供应商管理难度，提高管理效率。

 

（二）对供应商实施动态监管

协议采购强调对采购过程的有效控制，实行供应商动态考核，建立起稳定的供求关系，充分掌握采购的主动权。

1.日常管理

（1）深入了解不同区域的供应商，对每个供应商的规模、生产能力、原料供应渠道、交通条件等进行详尽地登记并及时更新。

（2）建立供应商诚信档案及信用级别管理制度，测评供应商的履约效果及用户满意度，将供应商遵纪守法情况、销售规模等各项指标记录存档，并依规定对信用级别进行升降调整。

 

（3）掌握供应商的生产经营情况。对出现重大经营性和资本性运作的供应商，武警部队物资采购业务管理部门要密切关注，防止供应商“名不符实”，必要时，对供应商资格重新进行审查。

 

2.定期审验

定期对供应商资质进行审核，分别评价供应商供应价格、供货质量合格率、供货准时率、技术水平、信誉、售后服务、交货准确率等指标，经综合评分后择优采购。

供应商的合理化建议第3篇

Abstract： Framework agreement purchasing is an advanced purchase management pattern with features of strong strategy， scientificity and strictness， strong timeliness， good controllability and high transparency. Gradually formed and rose from 1980s， framework agreement purchasing has become the prior purchasing pattern of many government agencies and enterprises. Since 2005， many domestic large-scale enterprises began to learn about the advantage of framework agreement purchasing pattern and carried out some exploration and promotion to a certain extent. This paper discusses and studies framework agreement purchasing from several aspects： definition and development， characteristics， implementation and etc.， in hope of providing useful reference for the promotion and application of framework agreement purchasing pattern in China.

关键词： 框架协议采购；提升；物资采购；水平

Key words： framework agreement purchasing；improve；material purchasing；level

中图分类号：F252.21 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0014-03

1 简介

中国石油集团公司作为国家特大型石油石化企业集团公司，正在致力于以实施资源战略、市场战略和国际化战略为目标，以2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司为己任，油气勘探开发建设步伐不断提速。在油气开发生产中，物资采购为提高生产效率和收益发挥了重要作用。但是，随着各行各业建设速度的不断加快，物资供应保障严重滞后生产建设速度，已经成为制约油气生产建设的瓶颈因素。针对这一问题，通过对目前国内外各种采购方式的对比研究发现，框架协议采购模式是解决上述问题的有效途径，也是目前国际上普遍使用最广泛的采购模式。

2 框架协议采购的定义与发展

框架协议（FrameworkContract）采购，是指采购方通过招标或谈判采购，一次性地与供应商签订提供货物、工程和服务的协议。框架协议与采购合同一样具有法律效力，协议确定用户在固定期限内供应商不定期不定量地按协议规定的条件多次分散提供货物和服务。

目前随着电子技术手段的广泛应用，框架协议采购日益流行。荷兰壳牌石油公司，在全球140多个国家和地区设有业务机构，为了统一壳牌全球采购业务，以框架协议采购模式为基础，开发了SAP电子采购系统，实现了小到办公用品，大到石油勘探开发成套设备的电子订单采购和管理，覆盖了壳牌全球70%以上的采购业务。在西班牙，框架协议采购是其政府采购的唯一采购模式；香港特别行政区、新加坡等也都将框架协议采购作为政府和企业的采购模式进行推广使用；联合国2006年4月增订和修改了联合国《贸易法委员会货物、工程、服务采购示范法》，《示范法》规定框架协议采购作为联合国政府采购的主要采购模式。由于这种采购模式具有很多优点，我国的一些大型企业如中石化、汽车制造行业、电力行业和中石油也在逐步

推广。

3 框架协议采购模式的特点

由于传统的采购模式采用“一单一询、一单一谈、一单一签、一单一结”的模式，成本高、审批流程复杂、供货周期加长、工作效率低下、质量控制难度大，而且对供应商信誉和售后服务能力难以考核等诸多影响因素和缺点。因此目前业界普遍采用框架协议采购模式。它与传统采购模式之间的区别主要表现在几个方面。（见表1）

框架协议采购具有以下几个特点：

①战略性：框架协议采购是一战略性采购模式，采购单位可以根据需求，提前锁定资源，把更多的精力放到市场形势、采购策略、过程控制、提高货物的按时到货率、降低采购成本、提高采购质量和对供应商的研究上；对供应商而言，可以根据市场需要和要求，提前锁定市场、提前准备、提前生产、不断改进和提高产品性能和质量、不断提高售后服务水平、降低其销售成本，供需双方在框架协议的基础上互利共赢，共同提高。

②科学性：框架协议采购使商务型、操作型采购变为管理型、技术型和战略型采购，使采购由过去简单的“询价、比价”转变为加强市场调研、价格研究、策略研究、供应商管理等方面的管理内容，使采购具有更强的技术性、科学性、严谨性、规范性，使其真正体现了科学采购的思想。

③时效性：框架协议采购最主要的特点就是体现了在一定时期内协议内容的有效性，在有效期内，供需双方可以根据框架协议的规定进行简单的下订单采购，从而取消和减少了不必要的重复审批、谈判和签约的手续。

④可控性：框架协议采购是一项系统的工程，采购的每个阶段都是经过专家论证、纪检法律部门监督、技术管理部门、采购部门共同决策等，实现采购全过程受控。

⑤透明性：由于采购的每个阶段和每个环节操作严谨缜密，操作流程标准化、采购价格透明化、采购手段公正化，采购人员可自由操作和掌控的空间受限，违规操作的几率变低，采购公开、公正、透明度增强。

4 框架协议采购的实施

4.1 需求分析：组织人员收集过去3年和未来3年集团公司所采购的和需要采购的批量大、金额高、使用频繁物资的相关信息，收集采购规模、相关技术参数和标准、价格信息、制造商及供应商的资料等。对收集的资料按照物资种类进行分类、分析，形成未来一段时期内的需求

统计。

4.2 编写技术、商务要求：组织各部门技术和设计人员，按照需求类别编写适合全系统内的通用型技术要求，技术要求要能够覆盖各种工况下的使用要求和安全需要，必要时可以按使用工况和安全级别分别进行编写，编写完成后组织技术专家进行审核定稿；组织商务人员和采购专家编写适合集团公司采购规定、支付规定和商务要求的商务要求，并通过专家审核后定稿。

4.3 建立框架协议谈判小组：框架协议谈判小组是完成框架协议签署工作的重要组成机构，小组成员必须是集团机关、下属各单位的技术、商务、采购专家及委托机构的代表，同时邀请纪检、法律、审计部门代表进行全程

监督。

4.4 前期准备：谈判小组根据需求分析，整理每类物资所涉及的潜在供应商。根据技术要求，对其生产制造或的物资进行技术评价，确定范围，从中选择出满足生产要求的物资生产厂家，再根据生产厂家对供应商进行资质考核，必要时可以到物资生产地或机构进行实地考核，从中选拔出符合要求的潜在供应商（如果条件允许，建议尽可能的直接选择制造商作为潜在供应商）。

4.5 框架协议确定：向潜在供应商发出询价（如果条件成熟可以采用招标方式，但我个人认为，作为框架协议，里面涉及的可变内容较多，不宜进行公开招标）。组织谈判小组与多家潜在供应商进行背靠背多轮竞争式谈判。通过谈判，选出产品符合要求、价格合理、售后服务好、能够满足框架协议要求的供应商（每种类别的物资，可以选择一家或多家供应商）。最后将结果按照物资类别、安全级别、价格级别进行分类和对供应商排名，整理出每个供应商的供货品种、规格范围、技术参数范围等，报主管部门审批

备案。

4.6 框架协议的执行：审批完成后，由委托机构按照谈判确定的条款与框架协议供应商签订框架协议，并将框架协议及所关联的采购物资清单上传至集团采购信息平台，进行加密。使用单位根据本单位的采购要求，在已签署框架协议供商中选择适合的供应商直接下达采购订单。

4.7 物资更新和价格变动信息的：由于框架协议是属于在一定期限内有效的协议，有效期可能是一年，也可能是多年，还可能是长期的。为了确保物资目录、供货范围、技术升级、价格变动等信息能够及时调整和，供货商可以定期不定期的在供货商的官方网站和集团采购信息平台上变动信息和声明；当然，采购方也可以对框架协议的修改和变动等信息。使用单位根据调整后的数据和价格向供货商下达订单。

4.8 框架协议供货商的管理和考核：在框架协议实施过程，采购部门的主要任务是对市场预期的研究、价格市场的跟踪、质量的监控、售后服务信息的收集、供应商诚信度的考核等，以确保供货商在诚实守信的原则下进行工作。由于我国关于供货商诚信考核机制的研究刚刚起步，各企业都在探索框架协议下的考核管理办法。所以我们在签署采购协议的同时，要根据订单执行情况，按照交货期、价格、质量、售后服务、供货商的诚信度等内容，制定出切实可靠的量化考核评价体系，集团公司或委托机构定期收集各下属单位的反馈意见，进行综合评价和考核，如发现供货商有不规范的经济行为，立即终止其框架协议与合作，并将其列入黑名单，限制其经济行为。对于合格和表现优秀的诚信供货商，在框架协议期满后，及时续签框架协议。

通过长期不断精选和积累，最终保留产品技术性能先进、质量高、价格优惠、售后服务好、诚信度高的优秀供应商，形成长期稳定的合作关系。

4.9 建立框架协议采购供应商和产品管理数据库：框架协议采购工作本着先易后难、先试点后推广的模式逐步进行，成熟一个，签署一个。同时，要组织力量编制标准化的框架协议采购供应商管理和产品信息数据库。在总结和发展的基础上，最终实现向覆盖全系统内的电子化订单采购模式转变。

5 结论

框架协议采购作为一全新的物资采购理念与模式，正在被全球越来越多的政府机构和企业所认识，它必将成为世界较先进的采购管理模式，并将在降低企业采购成本、提升企业管理水平，促进企业战略性采购管理的发展、增强企业对资源的掌控能力和抵御风险能力、加快转换采购管理人员的职能方面发挥越来越大的作用。当然，任何新型管理模式的创立与发展，都需要一个漫长的认识与发展过程，这就需要我们行业人士和专家，积极努力，不断创新，不断完善，使框架协议采购逐渐成为完整的、体系化的现代化采购管理模式。

参考文献：

[1]联合国完善政府采购制度的方案与思考，中国政府采购网，2006年9月.

[2]陈颖.框架协议采购：协议供货的未来[N].政府采购信息报，2010年9月.

[3]壳牌石油应用mySAPSRM成功案例.百度新闻，2010年

3月.

[4]刘洪涛.框架协议：还有哪些环节待完善？[J].石油石化物资采购，2012年10月.

[5]段伟常，耿雪霏，高爱颖.制造企业战略采购浅谈.万联网，2010年8月.

[6]蒋振盈.深入推进框架协议采购，提升物资供应管理水平[J].石油石化，2011（11）.

供应商的合理化建议第4篇

关键词：IT外包 客户-供应商战略匹配 成熟度评估模型

IT外包中客户-供应商匹配的重要性

IT外包是指企业将IT部门的全部或部分职能外包给本土、近岸或离岸供应商，从而使企业集中发展其核心业务。当前，全球IT外包的地位日渐凸显，成为企业IT战略不可或缺的一部分。IT外包不仅节约成本，而且发挥合作价值，通过人才、技术和流程的协作为企业提供竞争优势。IT资源和活动已经跨越了组织界限，不仅囊括了客户和供应商，还包括它们的外部价值链。IT服务产品外包的规模和范围呈现出新兴的发展趋势，IT业务匹配的概念需要延伸到组织边界外，以适应外包世界的不断发展。

过去十年中，有许多外包成功的案例，但外包的预期收益并不总是能够实现的。外包失败的常见原因有：总体战略、遴选流程、合同磋商等的失误，以及客户-供应商关系的管理、执行和反馈的处理不当（Barretto，2004）。客户和供应商之间良好的战略关系（例如，有效沟通、建立合作伙伴关系、价值评价和治理过程）对任何外包协议都是至关重要的。业务流程、技术以及竞争环境的变化，都会带来不确定性，致使最初的协议不再可行。因此，客户-供应商关系成为长期合作中的一个主要成功因素。

三十多年来，企业内部IT与业务匹配一直是IT管理的关键问题之一，“无法实现IT投资价值的部分原因在于组织中缺乏IT业务的战略匹配”（Henderson， Venkatraman，1993）。前人提出的企业内部IT-业务匹配模型一旦用于超越企业界限的关系中，如IT外包，就可能出现问题，需要从双方角度重新审视匹配维度。本文提出的IT外包客户-供应商战略匹配成熟度模型（C-P SAM），试图填补现有框架中的漏洞。

IT业务战略匹配成熟度

IT业务匹配是指保持IT与经营战略、目标和需要一致，以适当、及时的方式来运用信息技术（IT）。Luftman在2000年提出IT业务战略匹配成熟度模型（Luftman，2000），以评估公司IT业务匹配成熟度。组织只有对其IT业务匹配成熟度进行评价，才能使组织意识到所处的“位置”并进行改进。匹配成熟度评估为组织提供了一种全面、规范的IT业务匹配方法。如图1所示，战略匹配成熟度模型包括以下五个战略匹配成熟层次（Luftman，2000），初始/临时过程—业务和IT不匹配或不协调；承诺过程—组织承诺匹配；建立/集中过程—战略匹配成熟度建立并集中于业务目标；改善/管理过程—加强IT作为“价值中心”的概念；优化过程—业务和IT战略规划集成和合作。五级成熟度的每一级依次对应六个指标，分别是：沟通成熟度、竞争力/价值测量成熟度、治理成熟度、合作伙伴成熟度、范围和架构成熟度、人力资源成熟度（Luftman，2000）。

Luftman提出的IT业务匹配成熟度模型通过对这六个指标评价，评估IT与业务之间的关系，帮助组织获得和保持IT-业务战略匹配，主要从内部客户和内部供应商角度来看待匹配问题。

IT外包客户-供应商战略匹配成熟度（C-P SAM）模型

客户-供应商战略匹配成熟度（C-P SAM）模型吸收了服务管理思想以及其它IT匹配与IT外包关系的最新模型，旨在说明组织进行IT外包时，外部IT服务供应商如何与客户进行匹配，以及客户是如何与外部供应商匹配，以建立一个能够评估IT外包客户-供应商战略匹配成熟度的指标框架，从而帮助组织在IT外包时选择合适的外部供应商。

（一）匹配的六个指标

客户-供应商战略匹配成熟度模型（C-P SAM）从六个关键指标实现客户和IT外包供应商之间的匹配，如图2所示。

1.价值测量。价值测量指标用来评估显性的技术和业务效益，客户和供应商将它作为理解和跟踪外包协议产生贡献和回报的手段，这些价值测量手段包含在外包协议中。外包协议若能明确地表达、监控和评价价值指标，那么外包绩效也就越显著。

2.治理。为了解决客户和供应商合作中出现的纠纷，需要在纠纷发生前（预防机制）和发生后（解决机制）提供有效机制。因此，管理和监控便成为成功外包协议不可分割的一部分。治理由多个指标组成，描述了外包协议的各种结构内容，从战略规划制定、权责划分、合作委员会、到会议日程。Balaji（2008）研究表明，公司对协议治理投入越多，取得的外包绩效越好。

3.合作关系。随着外包协议的发展，客户开始更多地将IT供应商看作是合作伙伴，而不仅仅是供应商。建立合作伙伴关系的目标不仅是满足客户需求、维护合同，还包括巩固提高客户和供应商的合作关系。合作关系的指标描述了客户-供应商关系协作的内容，包括信任形成机制、与利益相关者非正式会议的程度等。客户和供应商之间的合作质量是影响外包取得成功的重要指标（Grover V，et al.，1996；Jae-Nam L et al.，1999），建立它们之间的有效合作可以减少成本超支和内部阻力等负面影响（Marcolin，2002）。

4.沟通。沟通包括客户与供应商之间有效共享信息、思想和知识的程度，确保相互了解各自的目标状态。沟通的程度和质量以及知识在客户和供应商之间的转移与外包成功与否密切相关（Hawk S et al.，2009）。Balaji（2008）研究说明，客户从外包协议中的所学越多、外包绩效越高。

5.人力资源和技能。人力资源指标，包括招聘、培训、激励以及留任等。IT外包涉及客户和供应商双方的人力资源网络。人力资源和技能对IT外包协议的服务效益链有直接影响（Heskett et al.，1994）。人力资源和技能指客户和供应商在外包协议中提供技能互补的程度。瞬息万变的IT产业环境对员工所需技能提出了新要求，并成为客户和供应商的共同挑战。

6.范畴和架构。IT产品和架构范围是外包协议的一部分，具有一定的界限和范围特征（Keen，1991）。范畴是指IT产品外包的范围以及对客户和供应商的角色期望。架构是指外包协议中涉及的硬件、软件和网络的选择。在成熟的客户-供应商关系中，供应商应与客户或客户的客户以及其他业务伙伴在内部标准定义上一致。

（二）C-P SAM模型成熟度水平

从六个指标度量成熟度水平，其评价标准分为五个层次，如图3所示。

层次1：初始/临时过程。客户和供应商相互间沟通不足，对另一方价值和贡献的理解不到位。双方关系往往是正式、刚性的、基于合同的合作关系。用来评价绩效的指标通常是技术，而不是以业务为导向。服务水平协议是临时性的，不具备全面性，协议规划也是如此。客户将供应商视作单纯的成本负担，两者间的相互信任远远不够。HR信息和培训的共享很少、甚至没有。协议的重点在于业务和传统的后台支持，比如e-mail、服务台、会计、HR，而且集成化程度不高。组织没有形成客户-供应商战略集成。

层次2：承诺过程。组织开始加强客户-供应商关系。独立的职能部门或地区的匹配开始发生。然而，客户和供应商对各自责任和角色的整体理解有限。供应商的指标和服务水平都是以技术和成本为导向的，没有涉及其他价值指标。供应商的技术技能通常是最重要的。客户和供应商实体的交互基础往往是交易，而不是合作伙伴关系，认为供应商的价值与其基本业务相关。双方之间的教育和培训一定程度上做到了共享，对客户-供应商关系的投资有限。

层次3：建立/集中过程。客户-供应商协议在整个企业范围内更加集成化和一体化。供应商的利益相关者很理解客户，客户也开始理解供应商。服务水平协议（SLAs）开始反映出企业目标。尽管已经开始着手客户-供应商规划，但战略规划往往是单独进行的。供应商越来越多地被客户视为资产。成立正式的治理委员会，并定期举行会议。供应商协议依然主要由成本驱使，而不看重长远贡献。人们开始意识到供应商的投资潜力。客户对外包风险的接受程度提高，并愿意与供应商分担风险。客户和供应商的交叉教育和培训开始形成。业务、行业和技术技能对双方关系更重要。供应商对客户公司的影响力凸显。

层次4：改善和管理过程。开始对战略匹配流程进行管理。重要特性之一是双方更多的相互理解，服务差异减小。供应商作为价值共同创造者，在战略价值和产品上做出了一定贡献，并提高了客户的业务流程，有助于客户形成可持续竞争优势，其影响力在企业层面得到了展现。SLAs反映了企业范围内的客户目标、基准（并根据基准测量结果采取行动）。客户和供应商的战略规划流程也得到了适当整合。正式治理委员会定期会晤，并在战略、战术和业务水平上有效实施。客户看到了供应商价值，并视其为变革的推动者（或驱动力）。客户和供应商共同分担风险和回报。沟通和变革管理十分有效。教育/培训在双方间交叉进行，并形成和谐有效的长期机制。

层次5：优化过程。组织通过严格的治理结构和非正式交互，以及整合战略业务规划和供应商规划的流程，具备了最佳的客户-供应商战略匹配，超越了特定的客户-供应商协议，供应商已将之延伸到其客户的客户及供应商价值链。业务指标和SLA也扩展至外部伙伴之间。通过非正式交互和定期共享新知识，客户和供应商之间的信任关系进一步加强。基准和价值评价定期执行。客户和供应商的战略规划得到整合，以确保企业的投资决策。

组织利用客户-供应商战略匹配成熟度模型，通过了解客户-供应商关系，分析匹配差距并确定优先举措，从而确定匹配改善的方向和路径，采用下一级成熟度水平作为下一步行动指导，将模型作为描述工具，给组织提供具体的路线图和行动措施。定期讨论评估的标准，以评价项目规划实施情况。同时，由于匹配是一个动态过程，组织要持续性地进行匹配。

案例研究

（一）案例背景

C家电制造集团成立于1968年，是中国一家知名大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团、员工近13万人。2011年集团整体实现销售收入达931亿元，同比增长25%，实现净利润37亿元，同比增长18%。

P信息技术服务有限公司成立于2002年，是一家专注于“IT服务”的高科技服务企业。其服务网络体系遍布全国，员工总数逾3000人，具备专业认证培训的专业技术人员超过2300人，各类服务业务的销售收入超过4.6亿。P公司建立了基于ISO9001：2000的质量体系及ITIL（IT基础架构库）业务管理体系，获得系统集成三级资质，有效保证了服务品质和效率。

随着其业务的不断扩张，C集团旗下各事业部缺乏统一管理，服务标准无法统一，IT部门对服务团队的管理处于被动状态，IT服务分类、服务质量、服务耗时等存在不合理现象。C集团为了专注于自身核心业务，将非核心的IT服务进行外包，2006年与P公司签订了IT外包协议。

（二）客户-供应商匹配成熟度评估

2012年，C集团和P公司由业务、IT等相关部门共同建立团队，通过访谈、小组讨论等方式，利用客户-供应商战略匹配成熟度模型对六个指标进行分析评估。根据每个指标匹配成熟度得分情况，明确客户-供应商战略匹配成熟度所处的层次，从而分析匹配差距，并确定匹配改善的方向和路径。评估结果为：价值测量成熟度平均得分为3.0分，治理成熟度平均得分为3.5分，合作伙伴关系成熟度平均得分为3.1分，沟通成熟度平均得分为3.0分，人力资源和技能成熟度平均得分为3.5分，范围和架构成熟度平均得分为2.5分，如图4所示。正如评估得分显示，C集团和P公司签订客户-供应商IT外包协议，双方拥有共同的技术标准并出现相关的业务标准，成立了正式的治理委员会。C集团和P公司开始加强相互之间的关系，且开始出现良好的技术和业务理解，但并未形成客户业务单元集成，P公司IT架构支持C集团的业务转变，但敏捷度、灵活性等不高，P公司对C集团的影响力并未表现出来，且两者之间缺乏知识共享。

（三）案例讨论

图4可视化地显示了C集团和P公司之间客户-供应商战略匹配成熟度水平及优化路径。C集团选择P公司作为其IT外包供应商，在治理、人力资源和技能方面，表现较好（得分为3.5分），形成了业务单元水平的战略机制，业务和IT技能保持平衡，并实现了技术培训共享。在合作伙伴关系、沟通、价值测量方面可以进一步提高改善（得分超过3分）。在范围和架构方面需要优先改善和加强（得分为2.5分），使得供应商对客户的影响力表现出来，实现客户与供应商之间的集成和标准对接。

结论

实现和维持合适水平的客户-供应商匹配成熟度是成功IT外包的重要因素。随着时间的推移，外包关系在客户和供应商之间不断演化发展。经验表明，没有哪一个单独的活动可以使企业获得并维持IT业务匹配，这对于客户-供应商匹配来说也是如此。匹配不足威胁到了外包协议目标的实现，意味着会错失获取合作价值的机会。

客户-供应商战略匹配成熟度模型提供了一个有效评价工具，可以帮助客户和供应商评估当前IT服务关系状态，并确定获得和维持匹配需要采取的行动，以改善客户和供应商的和谐，增加业务价值的合作生产能力。另外，匹配是不断变化的动态过程，即使在特定的客户-供应商协议下，双方仍需持续关注匹配。

参考文献：

1.Barretto C B.Weekender：Labor & Management[J].Business World，2004

2.Henderson J C，Venkatraman N.Strategic alignment：Leveraging information technology for transforming organizations[J].IBM Systems Journal，1993，32（1）

3.Luftman J N.Assessing Business-IT Alignment Maturity[J].Communications of the Association for Information Systems，2000（12）

4.Balaji S.IS Outsourcing Effectiveness：Understanding the Effects of Relationship Diversities，Client Capabilities and Knowledge Capital Gains[D].Indiana University-Bloomington，2008

5.Grover V，Myun Joong C，Teng J T C.The Effect of Service Quality and Partnership on the Outsourcing of Information Systems Functions[J].Journal of Management Information Systems，1996，12（4）

6.Jae-Nam L，Young-Gul K.Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing Success：Conceptual Framework and Empirical Validation[J].Journal of Management Information Systems，1999，15（4）

7.Marcolin B L.Spiraling Effects of IS Outsourcing Contract Interpretations.[M]//R.Hirschheim，A.Heinzl and J.Dibbern（Eds.），Information Systems Outsourcing：Enduring Themes，Emergent Patterns and Future Directions.Berlin：Springer-Verlag，2002

8.Hawk S，Zheng，W.AND Zmud，R.W.Overcoming Knowledge-Transfer Barriers in Infrastructure Management Outsourcing：Lessons from a Case Study[J].MIS Quarterly Executive，2009，8（3）

供应商的合理化建议第5篇

问题一：预付款清理不及时

现象：截止11月12日，SAP系统中仍有59条预付款需要清理（见附件清单），涉及收货、催票、调整利润中心、转固定资产。

建议：已经明确时间节点的，需按时间节点执行，财资部协同。尚未确定时间节点的，12月10日前完成预付款清理。如不能按期完成需提供适当理由。长效机制建设：完善预付款管理相关规定，明晰预付款存续的合理时间，将预付款清理作为月度常态化工作。

问题二：清理原材料暂估，催收发票，压降税费支出

现象：截止11月12日，已经收货未做发票预制的有5,979万。已经收货未做发票预制的有2,975万。

建议：截止11月12日系统上已经收货未入票的，在12月10日前完成发票预制并提交财务过账。经与供应商对账后收货的物料，在12月15日前完成发票预制并交财务过账。如不能按期完成需提供适当理由。长效机制建设：将原材料暂估清理作为月度常态化工作。

问题三：清理小额应付

现象：截止11月12日恒驰电气有7笔小额应付合计0.07元 ，5笔小额应付合计0.05元。详见清单

建议：物资部核实小额应付成因，如需财资部调整账务的，于11月20日前提供调账申请给财资部，转营业外收入。长效机制建设：将小额应付清理作为月度常态化工作。

问题四：加强离职人员交接管理，避免遗留问题。

现象：存在离职人员待完成工作（发票催收、采购订单未及时生成、催料、付款等）交接不完整，接交人员对相关事项不知情，且未关注，导致相关工作无人跟进，频繁造成历史遗留问题。

建议：离职时需交接待完成工作清单，需有主管及以上人员进行监交，重点交接未完成事项，避免出现长期未入账发票、遗失发票、遗留未入系统的采购订单等事项。接交人员提高站位，对移交的供应商的相关业务在系统里核实相关业务进展情况，严格规范执行人资离职人员管理流程。

问题五：采购申请未及时转换采购订单，采购订单上的时间不是实际需求时间。

现象：存在采购需求未及时生成采购订单，且采购订单上的交货时间不是实际需求时间，甚至早于订单创建时间，最终导致供应商未能及时供货从而影响我司项目履约。

建议：物资部内部合理分工，及时处理采购需求，根据项目计划要求明晰物料需求计划，保证采购订单的到货时间为实际项目需求时间，确保供应商在此时间前及时到料。（预投物料可按固定时间固定数量送货）

问题六：项目立项不规范，项目全过程管理及维护不及时。

现象：存在未经审批就在系统中设立提前启动合同；项目状态维护不及时，未及时技术性关闭项目，未及时关闭当年质保项目；已经投运的项目发生费用未在当年质保项目下建立子项目；

建议：提前启动合同立项需经审批，同时关注长期未转正的提前启动合同，转正的提前启动合同要及时清理，不得出现重复建项情况；及时在系统更新项目状态，符合条件的项目及时进行技术关闭，每年12月结账前关闭当年质保项目；已经投运的项目发生费用需在当年质保项目下建立子项目；

问题七：生产订单清理不及时。

现象：项目发货后生产订单尚有未清物料。

建议：项目经理在项目生产完毕后即开始检查未清物料，涉及采购订单及仓库收发货问题的需及时请相关人员处理，确保在项目收入确认前完成生产订单的清理，并进行生产订单技术关闭。

问题八：供应商对账工作不及时、不到位。

现象：存在仓库收货数量和供应商供货数量间的差异，存在我司账面应付金额与供应商应收金额的差异。

建议：定期与长期供应商开展对账工作，核对物料收货数量，未供数量，核对账面应付金额。非长期合作供应商或已不合作供应商对账工作由物资部根据具体情况，制定对账策略，一企一策。

问题九：账卡物一致问题。

现象：存在抽盘时帐卡物不一致现象，存在原材料（主要是直发现场物料）实际领用后未及时出入库现象，造成系统中实际成本不实。

供应商的合理化建议第6篇

1.1建立电子商务网完善采购管理流程

为不断提升企业的材料管理规范化水平，应该全面推进材料网上交易，把用好、管好、维护好物资商务网作为当前材料管理工作的重要任务；突出精益思想在材料采购环节的运用，持续优化采购流程；探索建立供应商管理体系，进一步夯实材料采购供应管理基础。物资电子商务网使材料供应与管理上线运行，统一交易、统一监管，以此构建统一信息服务的网上平台。具体来讲，企业应将物资电子网当做推进精益采购的切入点，成立由材料供应部牵头、多部门共同参与的试点运行工作小组，编制《物资网系统使用权限分配表》，按照物资网的主要功能模块设置，分为工作群组管理、账号管理、商品管理、合同管理、专卖计划管理、非专计划管理、合同履约管理七大类，各大类分别细分具体的操作内容，并逐一确认每个人的操作权限许可范围。建立了运行日报、周记制度，围绕“抓落实、重实效、促精益”的要求，不断优化采购管理模式。为了大范围推广物资网电子操作模式，需要结合行业特点，编制个性化操作手册。结合各岗位人员操作技能水平不尽相同的实际，在物资网操作手册基础上，按岗位特点分解编制，进一步细化操作手册，使各岗位人员尽快掌握操作流程。及时跟进，分类指导。根据材料供应与管理工作要点，各单位的材料采购要尽量在物资网交易。在物资网上各单位将面对更多的供应商。一般来说，供应商大致分为两类：一是占大多数的具备旧版物资网使用经验的用户；二是初次注册毫无使用经验的用户。根据供方用户使用经验的不同，企业要主动换位思考，强化服务意识。一方面，重新编制针对供应商的操作手册，方便各供应商学习操作；另一方面，考虑到供应商数量众多，仅靠“推广用户”很难及时解决他们提出的所有问题，因此主要业务人员也要参与对供方答疑解惑的工作，使之尽快适应物资网升级后的操作并感受到便利性。物资网材料供应与管理流程如下：1.1.1计划上报。年度材料采购计划制定完成后，在物资网统一提报，然后严格按照年度采购计划开展采购业务、控制采购进度。1.1.2协议签订。在物资网上合同签订模块采用了协议加订单模式。其中，对专卖品，按照国家局批准下发的专卖计划签订协议；对非专卖品，根据年度材料公开招标结果拟定协议，协议明确本年度卷烟材料供应企业、数量和价格。对于非公开招标的材料也根据采购计划签订协议，明确材料供应企业、数量、价格以及采购方式。1.1.3订单执行。协议生效后，在企业内部的ERP系统中根据生产实际需求创建采购批次订单，材料管理部门和供应企业进行订单协作，供应企业按照发货实际情况在物资网创建协议下的采购订单，材料供应部门对订单进行确认。采购订单和协议相互关联，订单只能根据协议生成，保持卷烟材料价格和供应数量的一致性，便于规范采购。1.1.4到货确认和结算录入。在ERP系统中进行到货确认，并和供应商进行结算，结算的基础是物资网上的采购协议和订单。结算完成后，将到货确认和结算反馈信息录入物资网，保证数据的完整性和一致性，实现采购业务的完成。

1.2实现系统有效对接，提升规范化水平

物资网上线运行之前，公司一直基于自身建立的ERP系统进行材料网上交易，并积累了一定的电子商务基础，形成了一定的交易规模。如何既按照要求实现所有材料在统一的平台上交易，又立足自身实际有机融合原有网上交易流程与现有物资网交易流程，是摆在企业面前的重要课题。为此，企业成立物资网运行管理小组，精心谋划ERP系统和物资网的有效对接，努力保证交易安全平稳、流程顺畅便捷，提升采购管理的规范化水平。首先，完善卷烟材料分类及统一标准。按照行业材料分类标准，对ERP系统的材料重新分类，以保持和物资网分类的一致性；重新建立统一的材料物料编码和物料描述规范，保障网上交易材料编码和描述统一。同时，按照物资网上各种材料物料属性分类，在ERP系统中也进行相应规范定义，便于数据统计的一致性。其次，修改采购业务流程。进一步规范梳理并整合采购业务流程，统筹考虑ERP系统包含财务模块的特点和物资网交易直观便捷的特点，将ERP系统作为结算平台，将物资网作为材料采购计划管理、协议和订单管理的平台，使整个业务流程完整、顺畅。第三，加强使用操作培训。为保证材料网上交易的顺利开展，应该分别组织相关业务人员、材料供应管理人员和供应商企业人员参加现场培训，保证操作人员熟练掌握物资网操作方法。第四，权限划分。将材料供应管理人员、业务人员岗位职责与物资网使用人员的权限进行对应，把使用权限分配到个人。结合物资网使用USB-KEY数字证书和用户名、密码进行身份识别认证的特点，严格做好USB-KEY发放，对通过国家局经济运行司审批后正式成为物资网用户的供应企业进行USB-KEY发放。

2强化监督职能，提高材料采购供应管理成效

围绕材料供应需求计划、标准化仓库建设、产品质量等工作进行深度剖析，对采购计划准确及规范指标、仓储资源管理指标等劣势落后指标，积极制定改进措施，加大指标过程管理，确保优势指标保持，劣势指标改善。严格审查，加强材料供应需求计划管理，加大设计深度，从源头把关，尽量避免因计划失误造成的编制标准与技术规范书不一致有偏差的问题。项目科室科学合理制定工作计划，尽量避免不按计划要求到货问题。加强自主抽检，通过自主抽检成绩促进该项指标提升。定时检查维护ERP系统中数据，及时上报特殊业务，确保在规定时间内按时完成到货操作。加强工作督导检查，扎实推进标准化仓库建设。针对不同情况优化调整工作方法，在满足标准化要求的基础上尽量利用现有库房、货架，最大限度地节约建设资金。

3结语

供应商的合理化建议第7篇

一、电力企业当前物资采购的现状

首先，近两年，配电网建设改造力度持续加大，尤其是近期国务院部署加大重点领域投资，进一步加大对农村电网投入。尤其是配电网建设改造时间紧、任务重，物资供应保障工作已成为确保投资完成的关键环节，物资供应任务十分繁重。

其次，农配网物资主要采购模式还是通过省公司层面采用协议库存采购方式，合同签订方式也仍然是采取的“一单一订货”方式。

再其次，在地（市）公司层面，协议库存采购物资采取的存储方式是“现场分散存储”，存在因物资数量大，库存压力大，供应商分散发送成本高的特点。

在以上的现有工作方式下已不能满足当前国网公司配网物资采购规模大、数量多、品种全、时间紧、品质高的要求，现有的采购、仓储、配送方式亟待改进。

二、优化采购方式，成套化配送提升管理

为实现配电网物资供应“响应快速、配送准确、服务优质”， 全力保障配电网工程建设改造任务顺利完成的要求。以“实用化、通用化”为原则，开展配电网物资成套设计、成套申报、成套采购、 成套存储、成套配送的物资管理模式孕育而生，那就是通过结合地域环境、配网建设和运维情况，专业部门形成本地区成套化标准模块物料清单。物资部门以实物储备为基础，设置合理储备定额，分类分区进行成套存放。以成套模块为供应单元，成套申报库存领用需求，并实施成套化组件配送与领用的成套化配送管理模式。

要求顺利实施成套化配送管理模式，必须对现有物资管理模式进行调整和优化：

推进配电网物料标准化。大力推进配电网工程通用设计和物料标准，进一步减少非标准化物料数量，通过固化技术规范ID等方式，提高配电网物资的通用互换性，为物资调配、降低库存储备、提高供应效率创造条件。

发挥计划管理“龙头”作用，配电网物资需求计划集中管控，资源统一调配。协议库存物资需求计划可实行“季度集中分配、月度适度调整”，省物资公司每季度汇总下季度物资需求计划，集中分配协议库存合同，提前掌握配电网项目季度（三个月）投资需求和到货进度，统筹季度（三个月）物资供货资源。

为满足配电网物资供应响应速度要求高的特点，将原有的“现场分散存储”转变为通用、常用物资“集中储备”方式，推广供应商寄存业务，降低库存成本。

对于协议库存物资中存在单次需求数量少、供应商配送成本高的情况，将原有的“一单一订货”方式转变为“集中订单、 统一订货”方式，提高协议库存物资合同分配、执行效率。

推广供应商寄存业务。按照自愿原则，继续拓展供应商寄存物资品类，将10kV变压器、低压电力电缆、架空绝缘导线、JP 柜等物资逐步纳入寄存范围。由省公司统一与供应商签订寄存协议，统筹安排寄存地点和耗用计划，每日更新寄存物资台账，按需补库， 缩短备货周期。切实解决供应商多地、多部门签收配送验收单难等问题，寄存物资集中签收、集中检测。

开发建设物资配送管理系统并推广。研究配送系统开发与建设，将配送计划提报、物料拣配包装、配送路线选择、配送过程跟踪、配送结果反馈等信息固化系统中。积极探索物联网技术，借助传感技术（视频识别、GPS等）和通讯手段，将物资状态与互联网连接，实现远程监控、跟踪预警、及时处理。

三、成套化配送中存在的问题和难点

物资成套配送对总配供应商的要求极高，必须具备统筹协调成套配件各相关供应商能力，同时在售后保障方面也必须能够统一组织协调，在成套设备中的单独部件出现问题可以及时安排相关供应商售后服务和消缺，否则将极大影响电力设备运行安全。

在物资计划申报中，项目管理部门必须及时在同批次的协议库存申报中按照成套设计物资清册进行申报，选型和数量均必须测算准确，以避免后期因型号或数量发生变更导致交货延误或成套模块单元缺失而影响工程整体施工进度。

多数省公司尚不具备统一存储、成套配送条件，急需省公司建立相关完善的运输配送体系。涉及到配送费用、车辆调度、配送人员、承运商资格准入、管理、评审和更换等等一系列的运作机制的建立。

供应商的合理化建议第8篇

关键词：供应商；管理模式；供应链

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

随着中国铁路客车车辆装备制造水平的高速发展，国外先进的车辆制造技术的引进，中国铁路车辆制造企业已初步建立了高速动车产品平台，高速动车组将是中国车辆制造企业未来生产的主流产品和支柱产业之一。面对未来的发展趋势，采购人都在思考如何适应新形势下的采购工作特点和要求，探索和总结采购经验，以更好的为铁路发展服务。

西门子资深采购经理佩欧先生曾说过“在西门子高速动车组成本构成中，材料费用成本要占到总成本的50%

～80%，采购成本每降低1%，对于利润增长的贡献平均为10%”，可见采购工作的重要性。采购目标就是以合理的价格，持续获得最及时、最优质的产品和服务，以及对用户需求迅速、高效的响应能力。实现采购目标的前提是必须要拥有与之相匹配的优秀供应商，这也是为什么许多国际知名企业把供应商管理纳入公司战略管理的原因之一。

供应商管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。

本文主要是分析铁路车辆制造企业目前供应商管理的现状及原因，并对新形势下如何进行供应商管理提出建议，目的是实现不断提高产品品质，降低生产成本，提高企业盈利能力。

1 目前铁路车辆制造企业供应商管理工作的现状分析

现在很多企业都面临着这样一个难题“优秀的供应商很难寻找，而容易寻找的供应商又不够优秀”，于是不断开发供应商、不断更换供应商变成了这些企业无奈的选择。结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，这其中主要问题就出在供应商管理上。

目前铁路车辆制造企业供应商管理方面还存在很多问题，总结起来有以下四点

1.1 对供应商管理工作的重视程度不够

1.1.1 计划经济体制的影响仍然存在

在传统计划经济体制下，资源由国家政府按计划统一调配，企业的市场销售和物资供应只需按上级计划进行，客观上造成了企业主动开拓市场、物资供应管理的意识不强。

1.1.2 产品结构、技术和制造水平不高的影响

随着铁路客车装备技术水平的提升，产品结构也逐步调整，以大铁路产品为例，已有22B、25B、25K、25G、25T系列，现在又引进了时速200公里、350公里等级的动车组，初步构建了高速动车平台。

早期的产品结构和技术水平等级比较低，属于低端产品，对配件的要求比较低，在市场上很容易寻找到符合条件的供应商，自然会忽视对供应商开发、培养工作，长此以往，一旦产品升级换代，原有的供应商就出现了不适。

1.1.3 传统的“买方市场”思想的影响

受“买方市场”思想的影响，容易出现买方利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些“不平等条约”，短期看可能给企业带来一些好处，但从长远来看对于企业的发展却是不利的。因为这些“不平等条约”会损害供应商的利益，一旦缺少了合理、稳定的利润，供应商产品质量、交货的波动和服务质量的下降就不可避免，反而对企业不利。“买方市场”思想过于强调自身利益，对供应商管理的重要性缺乏长远考虑。

1.2 供应商管理的流程和体系缺乏实际操作性

铁路车辆制造企业经过多年的发展，已逐步建立了供应商管理的流程和体系，出台了相应的管理程序和制度，但相比国外车辆制造企业（如阿尔斯通、庞巴迪、西门子等公司）的供应商管理流程和体系，国内企业现在主要的问题是缺少详细的可操作的指导性文件，定性分析多，但缺少量化指标分析，缺乏实际操作性，淡化了过程控制，更多的是依赖事后控制的手段，这就不难理解为什么采购员总是去当“救火队员”，疲于应付、处理突发的供应商产品质量问题。

1.3 供应商管理工作缺乏系统性、计划性

目前缺乏系统的有计划的安排，仍处于“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，因不同的项目有不同的设计方案和生产工艺，出现一个项目就要临时去寻找供应商为己用，往往出现花费大量工程技术人员的精力去作一些重复性而意义不大的工作，没有意识到在“培养”比“寻找”更加重要，带来的直接后果就是因供应商不停的变换，成本、质量、交付不能持续不断的改进和完善，且供应商档次参差不齐，就会导致产品质量水平容易波动，影响到企业长远发展。

1.4 重“管”轻“理”

与采购相关的部门绩效考核的侧重点不一，各部门的利益中心也不尽一致，造成各自的行为视角不同而产生角色冲突，如采购部门只关注采购成本的高低，质检部门重点关心的是产品的质量和可靠性，而不注重价格和交货期；审计部门不顾产品质量想方设法降低采购成本；财务部门追逐利息利益最大化而延期付款等等。片面强调职能的目标，维护各自的利益，更强调于“管”而非“理”，企业相关部门很难形成合力，“供应商管理”更多停留于形式上。

2 对于供应商管理工作的几点建议

2.1 重视对资源市场的分析，按项目建立供应商信息库

根据资源的市场需求数据，运用统计分析方法判断目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，充分了解资源的市场竞争能力以及现有供应商信息情况，同时对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。

具体操作，建议以项目为单位，针对主要部件建立供应商信息库，主要包含供应商的质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、行业供货业绩、售后服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等信息。

在项目采购过程中，充分利用商会、贸易博览会、国外使馆商务咨询处、国际互联网等渠道，挖掘潜在的供应商，并利用供应商问卷调查表的方式，获得企业信息，录入供应商信息库，作为项目备选供应商。

2.2 对物料进行归类管理，有针对性采取不同的采购策略

对A、B类物资要与供应商建立长期合作的关系，实现与供应商之间战略、信息、信任、标准、文化等方面的协同。一是建立供应商激励体系，给予供应商适当的优惠和扶持政策，如技术支持、采购量调节、制定合理的利润率、及时付款等；二是加强与供应商的信息沟通和交流。可采取日常交流和定期交流两种方式，建议采用“年度供应总结会”的定期交流方式，双方坦诚交换意见，总结双方一年中的合作情况，对存在的问题提出改进建议和措施，加深相互间之间的理解和信任，构建稳固长期密切合作关系。

对于C类物资则没有必要耗费大量精力与供应商建立密切的关系，重点是对供应商管理、控制。建议一：精简供应商数量，淘汰那些在质量、交货、技术服务、成本降低等方面不能持续改进的“鸡肋”供应商，降低采购管理成本；建议二：培养几家有实力的贸易公司，以拓宽采购渠道，发挥集成采购的作用，获得采购的价格优势。

2.3 帮助供应商不断提升质量保证、成本控制、计划管理能力，加强对供应商开发、培养工作

2.3.1 帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力

加强与供应商信息沟通，让供应商精确掌握我们的要求；通过技术交流、联合设计等方法，对供应商技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商逐步完善物流、配置、NCR管理等。

2.3.2 帮助供应商提升成本控制能力

原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，企业应主动给予支持，如在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，共同研究、分析产品的构成、性能等信息，借助供应商的专业知识降低成本；与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗。

2.3.3 帮助供应商提升计划管理能力

督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够快速启动订单，转化、分解工作任务，有序、高效地执行订单，建立订单执行的自我监控和风险控制体系，提升供应商的按期交付水平。

2.4 建立内部协调机制，协商处理采购中各类问题

内部协调机制是企业内各部门工作衔接的剂，它能够促进采购与各部门工作的连贯，保障采购工作的顺利执行。

2.4.1 优化采购组成结构，按项目构建采购团队

技术、质量、市场、财务等凡是与采购相关的人员都组建到采购团队中，明确职责分工，理顺团队关系，将采购各个环节的子系统很好地协调起来，优化采购资源配置、业务环节，简化采购业务流程，提升采购工作效率。同时在项目不同阶段和不同时期，充分发挥各部门的专业化管理水平，保证采购工作的透明度，综合分析各个采购环节利害关系，寻找最佳的利益平衡点，追求最优的整体采购效益。

2.4.2 树立采购总成本意识

与采购相关的部门应站在整个公司的角度上，从公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各个角度，综合分析、评估供应商的采购成本，核算部件的企业采购总成本，使得整个企业的利润最大化、成本最低、风险最小。

3 结束语

供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。本文仅是初步探讨了铁路车辆制造企业在新的生产经营形势下供应商管理的发展方向和趋势，针对目前管理的现状，分析其内在原因，并提出相应的建议，相信只要我们本着友好合作的态度，运用科学的管理方式，就能与供应商建立起长期的、良好的战略合作伙伴关系，就能够持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务。

参考文献：

[1] 罗伟钊. 采购作业管理[M]. 广州：广东省出版社，2006.

供应商的合理化建议第9篇

关键词：科学 理性 采购 框架协议 供应商

科学理性采购是中石化2010年开始推行的物资供应采购最新理念，该理念以确保“安全供应、及时供应、经济供应”为出发点，以实现“采购物资性能价格比最优、供应总成本最低”为落脚点。但要真正做好科学理性采购，笔者认为要从以下几方面加强与提高：

1.科学编制采购计划

物资采购计划是物资供应工作的龙头，也是抓好物资科学供应工作的鼻子。作为物资采购的发起和依据，物资采购计划的编制一定要科学、准确，强化采购计划的监管，既是规范物资采购的需要，又是从根本上消除积压物资的需要。企业要结合生产实际情况，确定最佳经济采购量，石油石化企业都连续性作业，物资没有储备或者低于最低安全储备，不利于降低采购成本，反而可能因为停工造成增加采购本。然而采购计划量过大或者不准确，不但会占用储备资金而且会随着时代的发展而迅速的贬值，从而产生库存，加成本。所以要真正实现科学理性采购，首先要加强物资需计划的管理，让物资需求计划的编制做到科学、准确、并具有预见性。

要保证采购计划编者的科学，需要做到采购计划由基层使用部门发起，专业技术部门层层把关、部门领导层层审批、再到采购部门平衡利库，结合实际情况适当增减后上报上级领导审批后执行，也就是说科学的采购计划是要使用单位、生产部门、采购部门各负其责分工协作完成的，否则无法实现科学理性采购。中石化“物资供应储备管理责任”的重新界定就是要求加强采购计划编制的科学性，目前主要问题是解决如何对采购计划的科学性、准确性进行考核。

2.加强采购成本分析和采购策略的研究

广泛的市场调研和价格成本分析是科学理性采购的基础，“没有调查就没有发言权”，这句话在市场繁荣发展的今天，作为采购原则是再也恰当不过的。近年来，受国内外宏观经济走势以及相关经济政策的影响，石油、煤炭、钢材、有色金属、化工原辅料等原材料市场价格波动频繁，对合理确定相关产品采购价格、降低采购风险带来了困难。为准确地把握相关物资价格变动的趋势和幅度，降低采购中存在的价格风险，通过对重点产品成本构成进行分析，掌握原材料价格与产品价格的对应关系，稀释了市场风险，使采购人员在与供应商的谈判中掌握更大的主动权，有效控制供应风险，提高应对市场变化的能力。

从物资质量角度讲，物资质量是企业本质安全的重要部分，而产品质量又在很大程度上依赖于原材料和外协件的质量。通过成本构成分析，一方面能够防止采购价格过高，同时可以有效避免供应商之间恶意竞争带来的质量风险。

供应总成本最低、性能价格比最优是科学理性采购的具体体现。供应总成本最低的基本思想是追求物资全生命周期的综合成本最低，要求企业物资采购不片面追求采购成交价格最低，而是要综合考虑采购价格、物流成本和使用维护成本等总体成本最低。因此在进行成本分析时，要从产品原材料构成、人工成本、技术成本及交货、运输、付款、售后服务以及实际使用和维护成本等因素进行综合考虑，通过同类产品的综合分析或投入与产出效果比较，实现供应总成本最低。

科学理性采购要求企业要投入更多的时间和精力研究场和需求，更好地把握市场供需变化和价格走势，更好地把握采购工作的主动权，将工作重心由具体业务操作转移到对整个物资采购过程统筹安排、管理控制上来。围绕物资市场信息、需求规律、成本分析、谈判策略、过程控制等内容，逐步建立各类物资采购方案和手册。根据采购物资不同的使用特性、资源分布、生产周期等情况，实施差别化采购策略，努力实现采购效益最大化。

3.加强框架协议采购力度

框架协议采购模式是一种高效、先进的采购方式，经过几年来不断地规范，目前已成为石油石化企业最主要的采购模式，是实现科学理性采购的最为主要的手段，框架协议采购的优点主要有以下几点：

3.1提高了采购业务的管理水平和采购效率。在框架协议采购模式下，采购人员改变了以往一单一询、单纯比价的一般采购业务操作方法，将工作重点转移到了需求研究、市场研究、采购策略调整和供应商队伍优化上来，实现了采购业务从“操作型”向“管理型”的转变，同时减少了大量重复性工作，大大节约了采购时间，切实提高了采购业务管理水平和效率。

3.2节约了采购资金和费用。框架协议采购整合了企业内部需求，发挥了规模优势，从而获得了更为优惠的价格，节约了采购资金和费用。

3.3降低了采购风险。石油石化且也是高危企业，对采购产品的质量要求较高，在框架协议采购中，供货商获得了相对稳定的销售量，这对于该企业产品的质量起到了很好的保证作用，从而降低了我们的采购风险。

3.4优化了供应商队伍结构。企业圈定框架协议拟选供应商的主要依据就是对他们的整体实力考评结果，通过定期考评，反复筛选，在逐渐淘汰整体实力弱的供应商的同时，也和较好的主力供应商建立了战略合作伙伴关系，逐步筛选出了一批值得信赖的战略供应商，增强了物资供应的稳定性

3.5有利于合作共赢。通过框架协议，企业获得了优质的价格和满意的物资，而供货商占据的共夺得市场份额，获取了长期的供货合同，双方形成了合作共赢的关系，供货商也能为企业提供更为质优价廉的产品和服务。

综合以上几点，框架协议采购顺应了企业建立战略供应关系的趋势，在今后的采购方式中还将占有越来越重要的位置。

4.强化供应商管理，完善供应商业绩引导订货机制

供应商是企业重要的外部资源，实践证明，实现与优秀供应商的合作，是保证安全、及时、经济供应的有效途径，也是实现科学理性采购的必由之路。供应商管理控制是企业安全供应、及时供应、经济供应的关键环节，企业应按照“有序竞争，合作双赢”理念，不断改善和加强供应商管理，增强对供应商的掌控能力，完善供应商业绩引导订货机制建设，从源头上把握采购主动权。主要要做到以下几点：

4.1完善供应商动态量化考核机制。量化考核内容要进一步科学化，要按照“质量、成本、交付、服务“并重的原则，要能准确反映供应商的综合实力、产品质量、与企业的配合、交货进度、售后服务等多方面情况，精确判断供应商的绩效和价值，采取“一单一评”的方式对供应商实施动态量化考核。每年根据物料分类考核结果进行排序将供应商分为ABC三级，并明确在今后的采购业务中优先考虑A级供应商，从而确实起到扶持培育优秀供应商、警告淘汰业绩差的供应商的目的。

4.2强化供应商准入管理。要从源头控制供应风险，通过现场考察、资格预审等手续选择质量好、性价比高的产品供应商入网，并实行严格的供应产品目录制，突出供应商的核心业务，尽量杜绝“万能供应商”。对生产建设所需的关键设备、大宗材料等规定必须通过生产商进行采购，即降低了成本，也保证了质量。

4.3严格供应商选择。首先必须做到严禁网络外采购，尽量通过公开竞争选择供应商，公开竞争原则上选择三家以上装备水平、产品性能、售后等相近的供应商参与竞争，在确定供应商，签订合同前要从资信程度、产品质量、供货能力等方面对供应商进行风险评估，作为选择使用供应商的依据，从而真正做到科学理性采购。

4.4加强与供应商的沟通合作。通过加大现场考察力度、召开座谈会等形式，增强供需了双方的相互信任、了解和沟通，进一步促进了合作伙伴关系的建立。

要真正实现科学理性采购，我认为除以上几点需要加强外，采购人员的本身素质也需要提高，采购人员不再是过去那种简单的采购员身份，而是要成为物资采购的专家，既要学习借鉴先进的供应链管理理论，又要掌握采购物资的性能、标准、成本，还要把握分析市场行情，了解生产的实际需要，掌握物资消耗规律，建立科学的储备定额，做到适时、适质、适量、适价采购。实现采购商务与技术的无缝链接。采购专业管理人员要结合企业自身的实际情况，在实践中不断探索和改进物资供应方式和方法，并把之提炼上升为制度规范，不断拓展采购管理的内涵和广度，最终建立起科学理性采购的长效机制。

参考文献：

[1]马倩.框架协议招标与战略供应商的选择，石油石化物资采购.2011-07

[2]唐林.浅谈企业物资供应闪给管理，石油石化物资采购.2011-03