有效的企业管理第1篇

【关键词】有效沟通；信息；沉默是金；政府部门

随着世界经济发展水平的不断提高，现代企业必须不断提升管理水平，有效沟通对于现代企业管理具有极其重要的意义，所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。如何做好有效沟通，让其在企业管理中发挥最大的作用，作为企业管理者最重要的功能是把企业的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标。

一、把握有效沟通要素，提高管理水平

1.善于倾听别人的意见

要学会倾听。倾听是一种尊重，是解决矛盾的先决条件。成为一个好“听众”。才能明确对方的目的是什么，表达的意思是什么，保证信息的准确度。才能真正了解矛盾的根本所在，发现问题出现在哪里。倾听是管理者必备的素质之一。成功的管理者大多是善于倾听的人。为了使倾听有效，管理者应该有意识地克服倾听障碍，掌握下面的倾听技巧：一要身心投入。集中精力、集中思想、积极思考、保持开放姿势是有效倾听的重要保证。二要换位思考，以增强相互理解。三要沉默是金。静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝，反客为主，喋喋不休。四要听其言观其行。不仅非语言信息较可靠，而且言行一致更关键。五要适当记录。有效反馈是有效倾听的体现，管理者通过倾听获得大量信息，并及时作出反馈，这对于激发员工的工作热情，提升工作绩效具有重要作用。

2.要学会如何“说”，提高表达能力

现代人都要学会沟通、表达和公众演讲。“能说会道”在职场当中显得尤为重要，更能适应各种各样的人际交往，同时也适应各行各业迅猛发展的需要。面谈是组织中的领导者与个人、个人与个人之间进行有效沟通最常见、最有效的方法之一。从管理学的角度来看，面谈乃是实施管理的一个过程，作为领导者是需要认真对待的。提升面谈水平，要制定面谈计划、确立面谈目的、追求信息共享、安排面谈结构和环境，以增进关系。

3.掌握读的技巧

在职场当中，除了通过听和说进行沟通外，书面文字的传递也是一种重要的沟通方式，作为一个管理者，每天要阅读的信息很多，如：报告、合同、会议资料、公司文件以及网上信息等，阅读后再传达给员工。管理者在管理沟通中掌握读的技巧是十分重要的。阅读是语言交际能力的一种体现。信息时代对传统的阅读方式提出了挑战，面对日渐繁多的信息，我们却没有足够的时间细读我们想接收的每一件事物。因此，要善于略读。略读则跳过某些阅读者完全了解的段落，从而有效利用时间。要主动阅读，越主动地阅读，效果就越好。

4.擅于写作

笔头沟通不仅是一种传统的沟通形式，也是现代企业最可靠的沟通方式。在有效沟通的过程中，人们也很注重文字的表述，把沟通的过程和结果进行记录并进行传达。笔头沟通信息能精确用词并使相关受众能得到真实的信息。因此，要提升笔头沟通的语言组织技能。用词要恰当，内容要简明扼要、重点突出、言简意赅。把握写作的语言逻辑的最高层次、中间层次、基础层次，善于运用演绎、归纳等推理方式以增强文章的说服力。

二、有效沟通在企业管理中的作用

1.协调企业各部门之间的关系

有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径，没有适当的沟通，上下级之间、各部门之间的了解就不会充分，甚至可能出现错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。

2.有效沟通有利于激励员工

除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要，都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，在很大程度上取决于组织与员工之间的有效沟通。管理者在实际工作中要根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩。一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。

3.加强与外部的沟通交流

在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。只闭门做好企业自身内部工作远远不够，还需要不断加大外部沟通力度，使企业在社会上不断取得声誉。企业应密切联系社会，加大与政府部门、其他企业及媒体单位的沟通交流，从而塑造良好的外部形象，建立有利于企业发展的外部环境。

总之，有效沟通既是一门技巧，又是一门艺术。怎样才能把有效沟通运用好，让它在企业管理中发挥最大的效益，为组织、组织成员、社会创造更大的价值。取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。

参考文献：

[1]曾萍.论现代企业的管理沟通技巧[J].企业经济,2008(10).

有效的企业管理第2篇

一、管理会计概述

目前已经有很多专家学者对管理会计及其职能进行过大量研究，但是目前还没有对其形成统一的定义。在对管理会计进行研究时，主要是将管理会计分为现金流量论和价值差量论来进行研究的。现金流量论主要就是指管理会计对企业的资金、成本和利率等方面进行管理评估，其最终目的就是实现企业利益的最大化。价值差量在很多企业中都存在，主要就是在企业的资金和所创造的价值之间进行数据信息收集分析，其最终目的也是实现效益最大化。还有些专家认为管理会计也应当要对企业资金的流动情况进行管理，这样就可以为企业未来资金流动提供依据。目前管理会计的职能有多种多样的形式。管理会计自身的工作范围规定了企业在做出经营决策时管理会计也要参与其中，提供其工作时的一些资金流动信息，相关利率收益等，然后为企业建立科学的数学模型，这样就很容易对相关信息进行了解，为企业决策提供信息依据。管理会计可以充分分析企业的运营成本和收支情况进行详细分析，以此来预测企业的发展走向。在建立综合评价体系时，要充分考虑员工的工作态度以及效率等因素，因为这套体系能够对员工工作起到激励的作用，因此要通过管理会计所提供的真实数据建立考核制度。

二、企业管理中管理会计运用的现状和存在的问题

在上世纪八十年代之前，我国使用的都还是国外的管理理论。后来我国自己按照我国国情制定了相关管理理论，取得了很大的成果。但是随着时间的发展，很多理论中的内容都已经不能适应当今时代的发展要求。很多管理会计的工作方式和理论知识都比较陈旧，无法适应新形势下的管理模式。根据一些资料显示在一些大企业中对管理会计的职责划分比较明确，相关管理制度也比较合理，但是在一些中小企业中，管理会计还在使用以前的工作模式，极大的限制了其作用的发挥。在一些企业中，管理人员对管理会计没有足够的了解，无法发挥其职能。特别是我国的一些中小企业很多公司管理部门都采用了外包的形式，并没有设置管理会计的职位。这样就会导致管理会计的职能不能有效发挥，理论与实践之间反差太大，不利于企业的长久发展。并且有些企业管理会计的工作业务能力较低，无法胜任新形势下对管理会计自身素质的要求。

三、企业管理中有效运用管理会计的对策

(一)明确企业发展思路与目标

企业要明确自己的发展目标，制定合理的发展方向，只有所有员工都朝着一个目标努力才会促进企业发展。管理会计应该充分发挥在制定企业战略目标时的工作职能，为企业提供真实详细的相关数据，确保企业可以指定适合自身的发展计划。管理会计要避免工作过于盲目，清晰明确的整理资金数据和企业走向趋势等信息，帮助企业减小可能面临的风险，提高企业管理效率。

(二)优化企业管理程序

在选任管理会计时，要对候选人的每个方面都进行详细考察，首先就是要具有足够的工作能力，拥有熟练的业务技能，其次还要考察候选人精神文明风貌以及个人素质，只有这些条件达标才能够胜任这项工作。企业也要制定严格透明的选拔程序，防止招聘过程中出现拉帮结派，权钱勾结的现象，要建立完善的人才选拔制度。在管理会计的日常工作中，也要对其进行定期考核，建立起公平竞争的机制，对于各方面都做的好的管理会计可以考虑提拔。要划分清楚管理会计的职责范围，发挥企业管理制度对管理会计的激励作用，使他们时刻保持对工作的积极态度，精神饱满的投入到工作中去。

(三)创建可持续的管理会计平台

在当今的时代条件下，人们的思维和行为都在不断发生变化。如今社会不断朝着和谐意识和可持续意识的方向在发展，对管理会计的工作要求也发生了一些变化。首先就要建立可持续的管理会计工作平台，这也是促使企业对管理会计进行有效运用的基础。企业要不断的根据市场变化趋势对管理会计进行培训，提高他们的专业技能，学习一些关于职业道德和经济学方面相关的知识，能够在以后的工作中更出色，这也能够增强管理会计对就职企业的职业认同感。

四、结语

要实现企业更好的发展，就必须做好企业管理工作，而管理会计作为企业管理非常重要的部分，应该结合实际情况不断改进工作方式，转变工作职能。企业要充分认识到管理会计的重要性，制定与之相关的政策，提高管理会计运用的效率。

参考文献：

[1]刘冠雄.企业管理会计的应用分析[J].财务与会计，2016(03).

[2]李瑞敏.试论管理会计在企业经营管理中的有效应用[J].财经界(学术版)，2013(15).

有效的企业管理第3篇

关键词：企业管理；经济管理；绩效管理；考核

一、引言

有效的人力资源管理，是促进企业长远发展的根本动力和重要基础。当前企业管理工作中一项不可或缺的内容，就是对人力资源进行合理、优化配置。由于人力资源本身具有流动性大、个体差异性强的特点，所以对企业人力资源的管理必须要基于实际情况，凭借科学、合理的手段或方法，通过不断提升企业对人才的吸引力，来使企业人力资源获得扩充。绩效管理就是其中一种效果十分明显的人力资源管理手段。但是，从绩效管理在企业中的应用现状来看，仍然潜藏着不少的管理漏洞和问题。因此，根据企业自身的实际情况出发，加强绩效管理的应用，并不断提升其管理有效性，才能使企业的人力资源管理达到事半功倍的效果。

二、企业实施绩效管理时面临的突出问题

（一）企业对绩效管理的重视程度不足

就目前情况来看，仍然有一部分企业对绩效管理的重视程度不足，并没有清楚地意识到绩效管理对企业发展的深远影响，而一味地追求经济效益。还有一部分企业直接将绩效考核与绩效管理混为一谈，将绩效管理视为引起企业员工之间出现非良性竞争的关键导火索，而减少了对企业绩效管理的支持力度，或者根本不重视企业的绩效管理，认为其可有可无。

（二）企业绩效管理的沟通工作不足

企业实施绩效管理的过程中，绝大多数领导都将过多地关注倾注于绩效考核环节，但是却忽视了与员工的充分沟通交流，致使企业员工对于绩效考核的内容、指标及最终结果等一无所知。这样的绩效考核，自始至终都只是企业领导者对员工进行的单向考核，根本不能对员工的职业生涯起到任何的促进作用，既不能让企业员工及时认识到自身工作中的缺陷进行改进，也无法提高员工的工作效率和积极性，更不可能实现企业绩效管理的真正效用。

（三）绩效管理与企业战略目标不符

就目前情况来看，企业绩效管理与战略目标严重脱节的现象相当普遍：尽管企业各职能部门的绩效管理工作非常到位，预定的绩效目标也能够按时完成，但是企业的综合绩效效果却依然不尽如人意。究其原因，归根结底还是企业各职能部门在制定绩效目标时，只考虑了本部门的发展目标，而忽视了对企业整体战略目标的考虑。在这种情况下制定出来的绩效目标，只能片面地体现一个部门的利益，而根本无法代表企业的整体利益，最终还会使企业的战略目标被稀释，既不能让企业绩效管理的作用得到有效发挥，更不能让企业的综合经济效益得到实质上的提升。

三、提升企业绩效管理有效性的对策

（一）树立科学、正确的绩效管理理念，促使企业绩效管理工作更顺利开展

第一，作为企业领导，要以身作则，树立起正确、科学、与时俱进的绩效管理观念。要从思想上真正提高对企业绩效管理工作的重视程度，一丝不苟地将绩效管理理念贯彻到企业工作实践的全过程中去。第二，作为企业的绩效管理人员以及基层工作人员，应积极、主动地参与和支持企业的绩效管理工作，让绩效管理理念在全体员工心中生根发芽，进而充分意识到绩效管理对自身绩效水平和工作能力的巨大提升作用，同时也为自己今后的职业发展奠定夯实的基础。第三，企业还要对现有的绩效管理系统不断进行完善和改进（如建设与之配套的培训体系或辅导体系），促使企业的绩效管理内容更丰富、更贴近企业实情，同时也让广大的企业员工更深入、更透彻地认识到绩效管理工作的实质，加强他们对绩效管理的理解和支持，让企业的绩效管理工作开展得更顺利。

（二）加强企业领导者与员工间的沟通，让绩效管理的作用得以全面发挥

在绩效管理工作中，企业领导与员工之间的充分沟通主要体现在目标沟通和绩效沟通两方面，前者是绩效管理体系得以成功实施的重要前提，后者则是将企业绩效目标串联起来的关键环节。一方面，企业的绩效管理不仅是领导者的责任，同样也是所有企业员工的责任。而企业员工同时也是企业绩效管理的基本对象，所以，领导者开展绩效管理工作的首要前提，就是借用一切可用的方法或手段来不断加深员工对绩效管理的认知和理解，并不断提高员工参与绩效管理工作的主动性和积极性。企业领导者与员工之间充分、平等、双向的沟通，能够促进两者间更快地达成一致目标，让企业的绩效管理工作尽快落到实处。同时极大地提升了企业员工对绩效管理工作的参与度，让他们由被动的工作接受者成为绩效管理目标和体系的真正决策者，员工的工作积极性和主动性被大大地调动起来。

另一方面，企业领导和员工对绩效进行沟通，还能够在履行绩效管理目标及职责的过程中不断勘正错误。领导者与员工对工作目标、任务完成情况、遇到的问题等方面进行充分的交流，是必不可少的员工业绩反馈以及领导者业绩指导的阶段。在此阶段中，员工将预定的工作目标完成情况真实地反馈给领导者，并从领导者处获得支持和帮助；而领导者则需要及时掌握员工工作进展情况的第一手资料，了解并帮助员工清除工作障碍，提升工作质量；此外，领导者还会为员工提供他们工作所需的培训，并将他们在工作的表现实事求是地反馈给个人，让他们及时更正工作中的错误，为将来的职业发展和追求打下基础。

（三）基于企业战略目标制定合理的绩效目标，并构建完善的效管理体系

企业绩效管理关键的内容之一，就是要设定科学、合理的绩效目标。企业实施绩效管理工作的全过程都需要紧紧围绕绩效目标来进行，如果企业制定的绩效目标不科学或者不合理，就会对企业管理的质量及其经济效益产生最直接的影响。因此，为了让企业的战略目标成功实现，就必须要基于企业自身的发展实情，制定出与之相适应的短期和长期绩效目标，并在充分结合企业短期与长期发展目标的基础上，来共同促进企业的快速、循环发展。与此同时，企业的绩效管理并不是静态的管理结果，而是一个循环、往返的动态管理体系。企业进行有效人力资源管理的重要前提，就是要在企业内部建立起一套完善的绩效管理体系。当在绩效管理过程中遇到问题时，企业就需要从宽度和精度两个角度出发，准确地对绩效管理的完整性进行把握，并且不断修正、创新绩效管理体系，进而及时解决企业绩效管理工作中遇到的问题，促进企业战略目标的成功实现。此外，还应该将企业文化与绩效管理相融合，建立起以绩效管理为导向的企业文化氛围，为全体员工创建良性、健康、积极地工作与竞争环境，并结合一定的物质或精神奖励，对员工的工作目标完成情况进行合理的考核与评估，以达到激发员工工作积极性和主动性，提升企业整体经济效益的目的。

结论

综上所述，在现代化企业的人力资源管理中，科学、有效的绩效管理机制占有举足轻重的地位。它不仅有助于提升企业的综合竞争实力，而且还大大加强了企业的人心凝聚力和内部的资源优化配置，为企业经济效益的良性、可持续发展提供了极大的助力。提升企业绩效管理的有效性，首先，要树立科学、正确的绩效管理理念，加强企业员工对绩效管理的理解和支持，促使企业绩效管理工作更顺利开展。其次，要加强企业领导者与员工间的沟通，不断提高员工参与绩效管理工作的主动性和积极性，让绩效管理的作用得以全面发挥。最后，要基于企业战略目标制定合理的绩效目标，并在充分结合企业短期与长期发展目标的基础上，来共同促进企业的快速、循环发展。

参考文献：

有效的企业管理第4篇

关键词：企业 有效 绩效管理模式

一、前言

要想从竞争中获胜，就必须要增强企业自身的竞争力。其中一个重要因素就是加强企业的内部管理，绩效管理就成为了一个重要手段，同时也是企业管理的重点问题和难点问题。

一直以来，许多企业在绩效管理的实际运用中得不到理想的效果，于是就感到困惑甚至放弃。事实上，只要选择了有效绩效管理模式，更新认识上的观念，坚持下去就能够得到效益。

二、绩效管理的目的

对于企业来说，有效的绩效管理是非常重要的。只有通过绩效管理才能够达成组织目标，才能够开发出持续的沟通过程，能够形成组织目标预期的产生和利益，同时还能够推动个人和团队做出有利于完成目标的行为。

具体来说，一个企业实施有效的绩效管理有5个方面的目的：

其一，有效的绩效管理能够激发员工的工作积极性，为企业创造出更高的价值。如果采用大锅饭，干好干坏一个样的做法，不但降低了员工的积极性，还减弱了他们的自身价值。

其二，通过有效的绩效管理，能够挖掘出每个员工自身的潜力，让他们将自身的能力发挥到极限。

其三，经过绩效管理之后，能够对企业中的每一个员工的贡献与业绩统计出来，做出一个有效的评价与排序。

其四，在员工的绩效与组织绩效不断的改进过程中，能够为员工个人与组织得到不断提升和发展的空间。

其五，企业有效的绩效管理，能够让每一个员工实现自己制定的工作目标，也只有这样才能够保障企业的整体目标得以实现。

三、有效绩效管理模式的作用

一个企业要提高自身实力，增强自身的竞争力，就必须要建立有效的绩效管理模式。因为有效绩效管理主要起源于质量的管理，实质上是超越了质量的管理。

绩效管理将质量管理中的标准化、系统化、规范化以及程序化的体系理念大力进行推广，深入到了企业中的各个管理领域。也只有实施了有效的管理模式，才能够帮助企业提高自身的整体绩效与能力，为员工、企业乃至社会创造价值。

企业的绩效管理必须引进国际上先进的管理方法与理念，让它贯穿于有效绩效模式的各个要求之中，成为企业全体成员尤其是企业的高管的理念与行为准则。

四、企业有效的绩效管理模式

绩效管理不是一个短期过程，而是一个持续沟通的过程。从绩效的计划到绩效目标开始，一直到绩效自身诊断和提高，其中的每一个环节都离不开沟通，需要领导和员工之间沟通来完成。也只有听过彼此的沟通，领导才能够将工作的目标、要求以及体现的价值传递到下属，让双方达成了共识和承诺。因此，一个有效的绩效管理是离不开沟通，同时还涉及到方方面面。

（一）将绩效管理深入到全体员工的思想中

一个企业的绩效管理首先要树立以人为本的工作理念，充分利用企业内部的各种宣传机构，大力宣传绩效管理的宗旨是以尊重员工价值的创造，真正的目的是为了发现员工的短处和长处，便于扬长避短，改掉短处发扬长处。同时还要让员工明白，绩效管理不是领导对员工的刻意管制，也不能成为不原则的做好好先生。

同时，企业中的领导要高度重视员工自身的发展，将员工视为管理主体，通过绩效管理来改善机制，给员工自我展示的舞台。只有管理的同时心怀以人为本的理念，从工作、生活以及未来负责上关心员工，才能够实现领导和员工心与心交往。

（二）将企业的战略目标分解，落实到每一个员工

每一个企业都有自己的发展战略规划与年度生产经营的目标。企业要按照生产经营管理各个部门的职责，将企业的年度关键绩效指标与重点的工作任务，划分到各个部门。这样就形成了各个部门的年度关键绩效指标与重点工作任务，而每个部门再根据各个岗位的职责分工进行管理和分解，这就形成了岗位的月度工作重点。

当然，在划分的时候要建立适当的目标值，要根据实际情况合理划分。不能够划分差别太多，挫伤管理人员和员工的工作积极性。

（三）加强绩效监控，将绩效管理和员工发展挂钩

划分到每一个岗位之后，还必须要建立一套完善的监控和跟踪制度，要确定完成的真实情况。制定企业绩效管理体系之前，要详细分析企业的战略核心竞争要素作为基本点与出发点。

同时，为了增强企业员工的积极性，还必须将绩效管理与员工的发展挂钩。要实施多劳多得，不劳不得的体系，通过月度薪酬或者年终奖金的形式对工作积极的员工进行奖励。也只有将绩效和回报挂钩，才能够实现真正的有效绩效管理。

(四）精心组织，严格执行

企业绩效管理的有效性不仅体现在制度和考核上，最重要的还是精心组织，严格执行。也只有这样，才能够提升企业的绩效管理水平，才能够形成有效的绩效管理模式。

五、结束语

企业要稳步发展，必须采取有效的绩效管理模式，激烈全体员工的工作积极性和工作热情。也只有这样，才能够让企业在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘杰梅，基于绩效管理的企业人力资源管理思考.交通企业管理，2008年

有效的企业管理第5篇

绩效考评是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程，即根据员工的职务标准来比较和评价员工一段确定期限内对企业贡献的一个过程。现代绩效考评由注重行为到注重结果、由注重惩罚到注重改善、由单向考评到双向交互沟通。本文重点就绩效考评在企业管理中的有效运用予以阐述。

绩效考评的意义

绩效考评对于加强企业管理，提高企业管理水平具有重要的意义：一是员工职务调整的依据，从而达到知人用人的目的。二是确定合理劳动报酬的依据。按劳分配是企业员工的分配原则，准确地衡量劳动的数量和质量，是实行按劳分配的前提，也是推动企业奖酬制度逐步科学化的基础工作。三是激励员工的重要手段。考核本身是一种激励因素，通过考核，一方面肯定成绩，指出优点，另一方面发现问题，找出差距，明确努力的方向和目标，对后进者产生鞭策作用，使广大员工保持旺盛的精力，完成组织的目标。四是对员工进行培训的依据。通过绩效考评，人力资源部门对员工的情况有了比较深入、全面的了解，因此可以进行有针对性的培训。同时，考核也是判断培训效果的主要手段。五是为上级和员工之间创造了一个正式沟通的机会。通过考评使员工的努力方向与企业的目标联系起来，在完成组织目标的同时，实现个人价值。

绩效考评在实施中存在的问题

企业经营的目的就是要提高绩效，推进企业持续健康发展。随着规模的增大、管理观念的提升和竞争压力的加大，电力企业越来越重视绩效管理，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但是在实践中仍然存在着一定的问题，具体表现在以下几个方面。

（1）有的员工认为，绩效考评不过就是每年填写的那几张考核表，年年基本如此搞，搞不搞差不多，抱着无所谓的态度。其实，这正是对绩效管理的认识不足，对完整的绩效管理体系缺乏全面的认识，仅仅停留在绩效考评这一个阶段。

（2）存在着主观随意性，没有或缺少严密的制度规定，无统一的标准或精确详细的解释，随考核者个人理解来掌握，难以使考核达到准确。在实践中，考核的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的或者是以偏概全，部分印象影响全体；或者是类己效应，对跟自己某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；或者是趋中效应，硬套“两头小、中间大”的一般性规律，不从事实出发，做出极端评语，甚至干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；或者是近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当做被考核者的一般特征。

（3）存在着考核手段单一，不使用量化测评工具，缺乏可操作性。考核体系设计的不科学，过于笼统和过于细化都会造成可操作性差，以欠缺量化的模糊标准对被考核者进行考核，尺度不好掌握，考核结果受考评执行者素质影响较大，太随意，不严谨，可操作性差。而太过细化的考核标准和过于繁琐的考核程序实施起来，给考评执行者增加了大量的工作内容，也增添了大量的考核参与者，由于“群龙不治水”，导致考核无法正常执行，有的考评执行者只好走过场，考核时拍脑门、凭感觉，考核成为一种勾勾划划的打分填表游戏，可信度低。四是考核过程封闭，考核程序不公开，考核结果不能及时向员工反馈，几乎没有考核后的面谈，使员工没有申诉说明的机会，不能相互沟通。种种缺陷大都来自考核的主观性和片面性，其结果必然影响考核的可信度与效力。

绩效考评有效运用必须坚持的“三原则”

当前国内各行各业都相继推行全员绩效管理，来谋求企业有一个良性的发展。推行全员绩效管理，绝不是在现有管理体系之外再凭空搭建一个“空中楼阁”，而是想通过建立一种新的以人为核心的绩效管理平台，使企业的各项管理和考核全部融入其中，通过建立良好的“对接”，使其起到“纲举目张”的作用。通过全员绩效提升进而使企业的各项绩效均得到有效提升，实现良性循环。

针对本文第一部分所列举的当前绩效考评所存在的问题，实施绩效考评的有效运用，企业必须把握住以下几个原则。

（1）考核标准要科学、规范。考核标准的制定要科学、客观、规范。根据不同的岗位制定不同的考核标准，定岗、定责。能量化的岗位尽量用量化的数据做标准，不能量化的岗位对行为标准的描述要有个清晰的度，以便于执行者将员工的行为对照标准，直接考核测评。

（2）考核程序要有效、可行。考核程序尽可能地简单、直接，以保证有效可行。360度全方位考核看似客观公正，但实施起来恰恰相反，一些人事不关己，应付了事。一些人故意让别人落后，还有一些人牢骚满口，考核操作难度很大。在实施过程中，不摆花架子，实实在在，简单有效即为真理。

（3）考核结果要公正、受控。要保证考核结果严肃、公正、拉开档次，必须有一个考核审核系统和考核监督系统，来保证考核结果的可控性和公正性。同时也对考评执行者的责权对应有个考核，并承担起员工上访及情况的解决反馈。

依据以上原则建立的科学、客观、合理、可行的考核体系，对绩效考评的过程和行为进行有效保证，绩效考评才能得以有效实施。

绩效考评的有效运用的“三个延伸”

要想提高员工的绩效水平，不单单是依靠绩效考评的结果，更多的是依靠绩效管理的过程来提供保证，所以说以绩效考评为切入点，充分利用绩效考评的结果，实现企业绩效管理水平的提升，才能保证企业整体绩效实力的不断增强。对于已经建立了绩效考核系统的企业，实现绩效管理水平的提升，必须强化三个工作重点的延伸。

（1）从重回顾过去延伸到重前瞻未来。绩效考评是回顾过去的一个阶段员工的成果，追究过去一个阶段员工的过失，以考评的结果来对员工的过去一个阶段的表现做个了断，重要的是事后评价、回头看，不具备前瞻性。而绩效管理是向前看，具有前瞻性，能帮助企业前瞻性看问题，有效地规划企业和员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预测，帮助员工主动积极地完成工作，获得优秀的业绩。

绩效考评的时候更多的做一名裁判员来裁决名次，其实绩效管理的目的不应该是为了追述过去，更不应该是为了发现员工的“罪证”，我们应该把工作重点延伸到前瞻性上，侧重前瞻性，把绩效考评的结果当作手段和工具，当成一面镜子、一把尺子，充分利用绩效考评的结果，通过评价员工，发现员工在绩效方面的问题，通过诊断找出产生问题和差距的原因，为采取措施提供整改依据，进行前瞻性计划和指导，有方向辅导和帮助。对有可能出现的问题和障碍进行有效预测，以此作为下一阶段绩效提高工作的重点。

（2）从重阶段总结延伸到重过程管理。绩效考评是一个阶段性的总结，注重的考评结果，而绩效管理是一个过程管理，注重的是每个环节的过程管理。动态的绩效管理，需要整个过程的跟踪。仅关注绩效结果考评而忽视过程管理的作法，就如同一个家长只关心学生的测试结果而忽视平时学习管理和知识提高一样。“木桶定律”告诉木桶的容积取决于桶壁上的最低的那块木板儿的高度，而不取决于最高那块木板儿的高度，所以在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，加强对一个环节和每一个过程的管理控制，是一个企业成为结实耐用的木桶的不容忽视的要点。把绩效考评的重点从阶段总结上延伸到每个环节和过程的指导和监控上，对设定目标的实现过程进行动态管理，监控有无偏离预定轨道，及时跟踪，有效沟通，合理指导，调整反馈，收集数据。让员工知道自己该怎么做，使绩效目标朝着预定的方向发展，保证问题在形成之前和即将形成之际得以及时解决，避免问题形成之后的考评处罚。这样可以避免企业和员工的二者俱伤，获得企业和员工的双赢。

（3）从重奖优罚劣延伸到重能力培养。绩效考评重的是根据考评结果奖优罚劣，绩效管理重的是在奖罚的基础上利用考评结果分析原因，通过培训提高员工绩效水平。实行绩效考评，有了考评结果，企业就会表彰高绩效者，这些高绩效者就会不断地发展和进步，容易形成强者愈强、弱者愈弱，这时企业必须淘汰低绩效者，如果不能淘汰低绩效者，企业需要改善管理，确保提供员工学习培训的机会和能力提高的机会，以防有人掉队。试想一下，我们在想方设法地发展企业，但是却没有多少人能和我们同步，就如同登山，我们拼命地往上爬，可到了山顶后回头一看，却发现不少人还在半山腰。

同时我们还要考虑文凭的有效期和知识的保质期，文凭和知识就像牛奶和面包一样，是有保质期的。有人对大学毕业生做过调查，调查的结果是，当今社会知识更新很快，一个理工毕业生所学的知识保鲜期顶多为4-6年。这好比水库里的水，没有新水源的补充是不能发电的。知识也一样，只有在不断补充、更新后，使用起来才有价值，就像蓄电池，只有不断地充电才能不断地放电。员工也一样，只有不断学习、不断地充电，才能不断地为企业创造财富。

另外，在侧重奖优罚劣的同时要把重点延伸到重能力培养上，充分利用评价和考评结果，找出知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划，有针对性地从短处进行补充学习和训练，通过考评了解员工真正需要，欠缺什么培训什么，解决妨碍企业和员工发展的问题，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，达到绩效水平提高的目的。

有效的企业管理第6篇

关键词：国有企业；人事档案管理；途径

随着现代社会市场经济不断发展，国有企业竞争压力也在不断提升，因而加强国有企业各个方面管理工作，从而使企业竞争力得以提升具有十分重要意义，而企业人事档案管理就是其中比较重要的一个方面。所以，在国有企业发展过程中，企业人事档案管理工作人员应当对人事档案管理工作加强重视，并且要积极探索有效方法或途径加强人事档案管理，从而为企业发展提供良好的科学依据。

1人事档案管理在国有企业发展中的重要作用及意义

首先，在提升企业核心竞争力方面人事档案管理属于重要保障。对于人事档案而言，其所记录信息主要是职工在企业活动中的实际情况，如果人事档案记录内容缺乏完整，所记录内容比较片面，则无法使职工实际情况得以真实、全面反映，从而导致企业无法对人才资源进行合理利用。所以，科学合理进行人事档案管理也就十分必要，可使企业人力资源优化配置得以更好实现，提升企业核心竞争力。其次，人事档案管理是企业文化建设及发展的重要内容之一。在企业信息组成中人事档案信息属于十分重要的内容，人事档案可体现出企业发展历史，通过对人事档案信息进行深入挖掘，可较好发现在企业发展过程中每个职工所做贡献，并且可选择具有较强代表性人物以及相关事件加强宣传报道，从而体现精神力量，这一点在企业文化建设中可成为重要组成部分，因而科学合理进行人事档案管理，对企业文化建设起到较好促进作用。此外，人事档案管理对国有企业改革的开展十分有利。在当前社会市场经济不断发展的形势下，国有企业改革已经成为必然需求，而在国有企业改革中加强人才建设属于十分重要的一项内容。在科学合理进行人事档案管理的基础上，可较好实现人才资源优化配置，促进企业人才更好利用，从而推动企业改革发展。

2新形势下国有企业人事档案管理的有效途径

（1）建立并健全人事档案管理制度：在当前国有企业人事档案管理工作过程中，首要任务就是应当建立科学合理人事档案管理制度，并且要不断对其进行完善。在人事档案管理制度中，对人事档案管理工作权限应当明确，并且应当明确相关业务流程，同时还应当明确规定相关岗位职责及相关管理制度。另外，在建立及完善人事档案管理制度方面，还应当与企业自身发展战略进行结合，在人事档案管理方面制定相关考核机制，从而对人事档案管理工作加强考核，并且对于考核结果应当将其纳入绩效考核内容中，明确考核结果与相关工作人员绩效存在密切联系，从而保证人事档案管理工作人员能够在实际管理中投入更多精力。除此之外在构建及完善人事档案管理制度的基础上，也能够对人事档案管理人员进行较好指导，使其能更好开展档案管理工作。（2）加强人事档案管理信息化建设：随着当前社会信息化水平不断发展，传统人事档案管理手段及方法已经无法满足实际需求。在国有企业人事档案管理工作中，应当积极开发相关数据库应用软件，如可通过计算机、扫描仪、数码相机等现代化办公设备，将纸质档案材料转变为电子信息化管理模式，有效的提高档案管理人员工作效率，同时也能够使档案资料安全性得以增强，可有效避免纸质档案管理中存在的以破损及丢失情况，从而使人事档案管理能够取得更加理想的效果，提升其管理水平。（3）提升人事档案管理人员素质：在国有企业人事档案管理工作中，人事档案管理工作人员属于十分重要的影响因素，工作人员素质会直接影响管理工作水平及质量，因而提升管理人员素质也就十分必要。在人事档案实际管理工作过程中，档案管理部门应当对管理工作人员加强培训，使其能够掌握现代化档案管理方法及手段，以保证其能够更好开展档案管理工作。另外，还应当对人事档案管理工作人员加强思想政治教育，从而使其职业道德水平能够得以提升，使其能够在管理工作中更加认真负责，最终保证人事档案管理取得更加理想的效果。

3结语

有效的企业管理第7篇

如何运用绩效管理来保证员工绩效的持续提升，进而保证企业目标实现，才是根本。在实际应用中，清晰区别绩效考核与绩效管理，始终把握绩效管理是人力资源管理的核心内容，明确其在企业管理中的重要性非常重要。首先，绩效管理在薪酬管理、招聘选拔、企业人员配置、培训开发等模块功能中发挥有着积极的促进作用。其次，更对企业战略目标落地、管理水平提升起着重要作用，其作用表现：一是促使管理者和被管理者加强沟通，提升双方职业及管理素养，增强凝聚力和执行力；二是不断发现问题，寻找差距，扬长避短，实现组织及个人绩效的持续改进；三是将员工工作目标与企业目标紧密结合在一起，企业目标层层分解落实为各级员工目标，保证了双方目标的一致性。

二、企业在绩效管理应用中出现的常见问题

目前，绩效管理在国有企业中已经得到广泛应用，极大地改善了国有企业管理环境，提升了管理水平；同时，也伴随着不少企业绩效管理效果难以持续，或遭遇抵制，进而失败等诸多现象。出现这些现象的原因，归纳起来主要有以下几点：

1.没有融入企业管理系统。

在推动绩效管理应用过程中，一些企业把“绩效管理”看作一种单独的管理行为，并没有把其与企业的整体管理资源和管理行为相协调，而是把其与其他管理活动分割开来，如某化工企业把推动绩效管理和推动企业精益化管理并立进行，没有认识到二者的殊途同归，造成管理重复，管理资源浪费，大大增加了管理成本，使得管理者与员工不堪重负，对绩效管理须于应付，造成绩效管理有名无实，进而走向失败。事实上，绩效管理只是人力资源管理的核心模块，只是属于企业管理系统一个构成部分。只有把绩效管理与其他管理活动相结合，使得绩效管理融入企业管理系统，才能充分发挥绩效管理的作用，才能使得绩效管理在企业中生根发芽。

2.没有形成良好的变革氛围。

国有企业官僚化倾向严重，职能业务部门条块分割，各自为政，管理重叠、交叉，互相推卸责任现象时有发生，而且容易于满足现状，因循守旧，变革阻力非常大。即使进行一些小范围的利益调整，可能都会障碍重重。这样的氛围，使得员工对组织信任度不高，感觉报酬不公平，对领导不信任等等，导致变革阻碍重重，甚至失败。可见，绩效管理应用需要良好的企业组织氛围。领导威信高、报酬公平、机制透明等较好的组织氛围，预示着绩效管理应用相对容易实行，并持续下去。否则，绩效管理变革步步维艰。

3.缺乏高层管理者的支持。

在调查中发现，绩效管理变革获得高层管理者大力支持，这个企业的绩效管理效果一般就比较明显，而且很快融入企业管理，成为企业目标不断实现的重要推动力量；在高层管理者把绩效管理当作负担，或者没有给予充分支持的企业，无一不是半途夭折，或者中途而废。高层管理者是每一个企业的大脑和指挥部。企业高层应当积极推动、倡导变革，主动发起并主导企业绩效管理变革，以自己的行动充分表明他们对绩效管理变革的重视。与此相关的是在许多国有企业，企业的中基层管理者都在随高层意愿开展工作，因此，高层的态度和行为对绩效管理变革成败起着至关重要的作用。

4.与企业战略目标脱节。

许多企业存在以下现象：企业目标分解到部门层面，成为部门目标，但部门目标并没有有效分解到各个岗位，成为个人目标，以致造成员工对企业目标认知度不高，个人目标与企业目标不一致；或者企业战略分解缺乏系统化、结构化，难以抓住关键，难以实现关键指标之间的协同，难以实现资源的优化配置，以致不仅使得管理管理负担过重，还使得绩效管理引入成为鸡肋，进而造成绩效管理变革的夭折。绩效管理是企业战略实现落地的有力工具，这是许多企业已经形成的共识。但把企业目标真正融入绩效管理的运行过程，却不是一件易事，需要持续不断的实践和坚持。

三、应对措施与建议

1.构建符合企业实际的企业绩效管理系统。

首先，在企业推行绩效管理之前，应对企业所处的内外部环境、管理背景及现状等做一个系统的梳理和分析，在此基础上，设计构建绩效管理系统的目标、计划及措施，以做到引入绩效管理工具始终从企业的实际情况出发。否则，脱离企业实际，绩效管理就成了无源之水，无本之木，必将以失败而告终。其次，在绩效管理实施过程中，始终以企业战略目标核心，抓住关键指标，建立科学的会议管理体系和良好的沟通机制，不断加强宣传和引导，使得绩效管理的观念深入人心，使得改进绩效成为员工的自觉习惯。

2.创造良好管理变革氛围。

推动绩效管理变革并使之持续，离不开企业良好的组织氛围。企业各级管理者必须予以高度重视，充分利用各种宣传工具、激励机制、沟通机制等，以塑造良好的环境氛围，使得企业的各项经营管理活动相互协作，相得益彰，使得广大员工能够理解和支持企业管理变革。

3.成立专门的战略绩效管理部门，实现战略、绩效协同。

实现企业战略目标的落地，必须充分发挥绩效管理的作用。而充分发挥绩效管理的作用，提升绩效管理地位，促进企业战略和绩效管理的整合就显得尤为必要。实现这一目的，就需要企业成立专门的战略绩效管理部门，以实现企业战略规划、执行、监控、调整的协同，从而实现企业“纵向目标协同，横向业务协同”。

有效的企业管理第8篇

关键词:企业 实施 绩效管理 对策

一、我公司绩效管理现状

绩效管理是人力资源管理的核心,在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用,这在公司高层领导中已形成一个共识,而且实践也确实证明绩效管理对实现公司的战略目标发挥了积极的作用。

我公司自2002年相继制定实施员工个人绩效考评,部门(分公司)层面每月一次的日常绩效考评、年度综合绩效考评以来,与很多企业组织的绩效考评一样,也遇到很大的阻力、经历了失败。员工个人绩效考评当时运用的是360度评分办法,由于绩效指标设置力求全面反而变得脱离实际,而且人员素质没有达到要求,每月的绩效考评演变成互相打击报复的手段,夹杂着太多的私人感彩,导致了管理上的混乱,以失败告终。2003年,公司制定实施以各部门、各分公司为考评对象,以关键事件加扣分方法的月绩效考评;2005年开始引入年度综合绩效考评,还是以各部门、各分公司为考评对象,日常绩效考评主要评价各单位的工作表现,而年度综合绩效考评则主要评价各单位的整个年度工作业绩,以年初制定的年度经营管理计划大纲中的工作任务作为考评指标。公司的绩效管理体系以团队建设为核心,融合了组织绩效管理与岗位绩效管理,有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理,同时提高了可操作性和绩效管理的深度,在团队内部形成自我激励与约束机制,有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放,让管理者和团队成员更加关注结果。通过层层分解、落实公司的发展战略目标,促进公司整体业绩提升,提高员工满意度与企业凝聚力。

但另一方面,高、中层管理人员在认识与实施绩效管理过程中存在种种误区,这种现状使得我公司的绩效管理始终处于一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来。

二、我公司绩效管理存在的问题

1.公司战略制定时间晚于绩效考评实施时间

在企业组织中,绩效考评一般是从三个方面展开的:考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”,即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系,首先是在企业已有了清晰的战略的基础上,然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。

但是,我公司的绩效考评产生于2002年,而公司战略产生于2004年,由此可见,早期在没有公司战略作基础的情况下进行绩效考评最后导致失败也就不难理解,失败是必然的结果。

2.对绩效管理有抵触情绪

不管是中层管理人员还是一般员工,对绩效管理都持有不同程度的抵触情绪,认为绩效考评是人力资源部在刁难他们。每月各单位上报的自评、他评表基本上都是空白表,只是由单位一个普通员工改一下考评时间就往上报,单位领导平时根本没有绩效记录,到月底脑子里什么印象都没有。公司许多管理人员认为每月和年末填写的那几张考评表,以文件形式下发的绩效考评结果通报、扣个人绩效工资就是绩效管理。事实上,那些只是绩效管理的一部分,绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。而且管理人员都认为绩效管理是人力资源部的工作,他们负责填好几张表格就行了,出现什么问题也是人力资源部的责任。

3.绩效考评以团队为对象,个人的绩效体现不明显

不管是日常绩效考评,还是年度绩效考评,考评对象都是以各部门、各分公司为考评对象。也就是说,只要是同一个单位,你日常、年终的绩效分数是一样的,绩效工资、奖金系数也同样,员工个人的绩效体现不明显。这有利于团队协作,但也容易产生“大锅饭”思想,激励效果减弱。

4.绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。我公司团队绩效考评虽然设有考评小组,但在实际操作过程中,经常是总经理一个人在考评,其他人员当“和事佬”。特别是年底绩效考评,总经理与其中一二个人背地里商量就把分数定下来,每个部门或分公司开不到10分钟的沟通会,然后就下文公布年底绩效考评结果。试想想,10分钟能将一个部门或分公司一年的工作绩效沟通完成吗?更不用说将下一周期的工作目标进行双方沟通确认了。至于个人绩效考评,由于公司的裙带关系较多,夫妻同在公司工作,考评者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向:过分宽容和过分严厉。当考评有利害关系的下属时,过分宽容;当考评到另外一部分下属时,过分追究员工的失误和不足,对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大,简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者,使得能做事的员工反而人人自危。

5.不重视绩效沟通

要做好绩效管理工作沟通与反馈很重要,要让员工充分了解公司的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、员工工作绩效的提升,最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。虽然制定了绩效考评的反馈、申诉制度,但在实际操作过程中由于受公司企业文化的影响,被考评者不管绩效考评结果如何,都不会申诉。部门(分公司)、员工只知道自己的绩效考评结果,而且是通过人力资源部门下发的文件中获得的信息,不知道工作中存在的缺点和今后努力的方向,也不知道自己绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法。绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。

6.绩效激励方式单一

不管是团队绩效考评还是个人绩效考评,考评的结果运用都只是每月扣除员工的个人绩效工资,没有与晋升、培训、职业生涯规划有机结合。

三、我公司有效实施绩效管理的对策

有效的企业管理第9篇

关键词：商业企业 营运资金 资金管理

营运资金是企业日常经营中短期占有的资金，表现为现金与现金类资产、应收账款、存货等。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响着企业效益。目前许多商业企业在资金管理方面的突出问题是营运能力较低、资金短缺，影响到企业效益的进一步提高，甚至危及到企业的生存，因此解决好营运资金管理中存在的问题，提高资金使用效率，是实现企业财务管理目标的一个重要方面。

商业企业营运资金管理存在的问题

（一）存货资金占用不合理

目前我国大多数商业企业对库存仍实行大类管理，进销差价核算的方式，即使是使用计算机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多，传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。其缺陷表现在：难以详细掌握库存商品情况，影响商品的定价决策。不能及时、准确、科学预测进货量。尤其是对一些季节性较强的商品来说，如何确定经济批量至关重要，稍有疏忽，就会出现因商品积压造成损失，或者因商品不足错失销售良机。

（二）应收账款信用政策制定不当

一般来说，商业竞争是促使应收账款大量形成的主要原因。合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道，保持市场份额，但应收账款增加占用了大量资金，导致流通中资金沉淀，同时会不可避免地产生一些坏账损失。近年来，困扰商业企业的一个大问题就是应收账款难以及时收回，这在一定程度上与此项资产的无序管理有密切的联系。究其原因，一方面是由于对赊购方信用调查不足，给予不达信用标准的客户赊销权 ：另一方面是收账政策不积极，即使有的企业积极催收，也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。调查表明，许多企业不经常进行账龄分析，缺乏对应收账款质量的监督。

（三）费用无预算或预算执行不力

当前，商业企业普遍存在着费用无预算或预算执行不严的现象。主要表现在以下几个方面：一是进货费用无预算。科学的进货不仅要对商品的价格进行比较，更应该对进货费用严格控制。目前多数商业企业存在着运输费超标、差旅费无控制的现象。二是日常经费支出无预算。多数商业企业的大项支出，如日常维修费、对外采购等存在着诸多问题，采购中舍近求远，采购的商品价高质次。三是重大支出无预算。虽然重大项目少，但由于其金额大，对企业资金调度有着重要的影响。现实中一些重大支出项目由于缺乏事前科学预测，事中严格控制，事后严密评价，造成项目资金浪费。四是管理机制不健全。多数商业企业实行二级核算，小团体利益的驱动，使得预算难以严格执行。

提高商业企业营运资金管理效率的对策

（一）基于网络技术实行财务集中管理

随着经济及信息技术的发展，财务系统集成化、网络化已成为商业企业特别是商业集团企业财务管理的一种必然选择，网络财务软件的应用起到了重要的作用。其作用表现在：首先可以解决底子不清的问题，借助信息手段，实行单品管理核算方式，财务管理人员对每一种商品的进、销、存状况能够了如指掌；其次可以对整个系统实行全程监管、分步记账、集中查询，总公司可以通过简单的WEB登录，及时了解各个商场和销售点的日销售和资金状况；再次，网络财务软件的在线往来查询功能使企业可在线监督包括总公司和各商场、店面在内的客户及供货商的资金往来情况。可见，借助网络技术，财务主管无论何时何地都可以实时查阅公司所有机构的资金状况和所有报表，具有实时监控作用。

网络财务的实施使财务集中管理成为可能，财务集中管理是解决公司或集团内资金有效利用的可行办法，有利于资源的合理配置。商业企业财务集中管理主要包括统一开户、统一结算、统一购进、统一核算。关键要建立合理的财会体制，设立结算中心、核算中心、稽核中心，通过这三个部门的有效配合，使资金得以良好运作。实行这样几个统一后就可以真正实现公司资金的统一调度和安排，提高资金使用效率。

（二）切实加强预算管理

商业企业应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式，企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。

预算编制一般可采用上下结合、增量预算的编制方法，预算制定要围绕资金收支两条线，将进、销、存各个环节纳入预算的范围，在此过程中应减少讨价还价，否则会导致预算编制周期长，会削弱总体预算的战略性。在预算执行中，注意预算的刚性约束，如月度各预算项目发生值和预算控制值差额在一定比例时可由部门经理掌握；超过该比例的，如遇到突发事件增大开支或销售计划未完成的，应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施，当企业的内外环境发生重大变化时，应及时调整预算。预算监控时，对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控，财务部门应将每月销售、折扣、资金回笼情况等汇总，编制销售日报和收款日报，及时报告有关部门，对于一些次要内容可进行定期监控，如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。预算考评，一要以客观事实和预算完成情况为依据，进行奖罚，二要重点分析预算执行结果的形成原因，以引起进一步的重视。整个预算过程应严格按控制程序办事，防止流于形式。

（三）强化库存管理

库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点，商品的经营形式可以经销、代销，也可以是联营。对于经营的商品来说，从进货的一刻起，商品的附带风险已全部转移到商家，故库存管理的重点应放在保持合理的库存量和再订货点的确定。经济批量是必须考虑的，但如果机械地考虑经济批量会导致资金不合理占用、库存结构不合理。因为随着季节性变化，商品价格会有所不同，制造商库存积压程度会影响产品价格，企业可用的资金量等都决定着进货货量的大小。在现有价格趋稳、进货渠道比较畅通的情况下，再订货点的确定成为重点。再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险储备等因素，其中，日销量的确定很关键，特别是由于假日经济的崛起，在交货期处于节假日时不能简单地取平均日销量，而应该考虑假日消费增长因素。

代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度，在网络技术条件下，快速补货成为可能。在快速补货制下，企业可大大减少存货量，从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控，当货架数量接近再订货点时，则立即送货。快速补货制能否成功取决于诸多因素，首先要求整个企业能制定出协调统一的计划，其次对企业与供货商的关系提出了更高的要求，紧密合作保持顺畅的联系，及时沟通，从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。

（四）制定合理有效的信用政策

制定合理的信用政策，是加强应收账管理，提高应收账款投资效益的重要前提。从制定信用标准来看，企业应建立详细的客户档案，掌握其资信情况，对不同的客户应区别对待，以决定给予或拒绝客户信用。对新客户应当采取先紧后松的策略，根据实际情况逐步放宽信用条件。同时应合理运用现金折扣政策，合理确定折扣期和信用期。企业究竟应当核定多长的现金折扣期限，以及给予客户多大程度的现金折扣优惠，必须将给予现金折扣、加速收款所得到的收益与付出的现金折扣成本结合起来考虑。当企业的生产经营环境发生变化时，就需要对信用政策中的某些规定进行修改和调整。此外，商品赊销后，信用管理员要定期进行帐龄分析，及时提醒有关部门和人员对快到期的账款进行催收，逾期账款要逐笔分析欠款原因，并通过设计完善的收账程序，优选收款人员，讲究收款技巧等方法，尽量减少坏账损失。

（五）合理利用信用资金

商业企业流动资金管理中还涉及利用商业信用融资的问题，其中应付账款的比例最大，应付账款可分为免费信用、有代价信用和展期信用。在附有信用条件的情况下，因获得不同信用要付出不同的代价，所以企业要慎重决策。要计算放弃折扣的机会成本，并与同期银行利率及短期投资收益率比较以决定是否放弃折扣，如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，除了考虑放弃折扣的成本外，更主要的是防止企业信誉的恶化，否则可能丧失了稳定的供货商，可能日后招致苛刻的信用条件。

参考文献：

1.徐宁菊.加强商业企业库存管理之我见.江苏商业会计，2004.6