工程管理成本管理优选九篇

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第1篇

建筑工程管理中的成本控制能够真实有效地反映建筑工程的管理质量，减少资金投入和对建筑材料的消耗，大大地提高机械设备的利用率从而提高建筑工程的劳动生产率。建筑工程具有生产周期长、生产流动性、固定性、多样性等特点，因此对于建筑工程的资金成本要进行科学的预算，通过预算方式并采用招标的方式来选择合适的建筑施工单位，签下相关合同固定合约关系，从而保障建筑工程的有序进行。建筑工程的规模较大，施工从开工到完成需要很长一段时间，所以建筑材料价格、人工费用的变化都是建筑工程管理中成本控制所需要考虑的内容。

二、提高建筑工程管理中成本管理效率的策略

1转变成本控制观念，提高控制力度

意识是行动的基础和前提，要想在实际过程中切实做好成本管理与控制工作，首要任务是在施工企业内部宣扬一种浓厚的成本控制观念和意识，施工企业的管理机构及个人需要在脑海中树立较强的成本管理意识，使每一个人都能重视对成本的管理与控制，成本管理与控制的基础性工作是成本意识的建立，一旦在企业中牢固树立成本意识，就能够达到预期的成本管理与控制效果。

2制定合理的控制目标，建立权责清晰的运行机制

完善的管理机制是施工企业做好成本管理工作的保证。在工程施工企业运行机制的完善中，可以设立科学合理的奖惩制度来刺激相关人员更加热情的工作，调动他们的工作积极性，从而提高工作效率，做好成本控制工作。具体实施上，可以将工作人员的工资或奖金与同期的工程项目成本管理效果挂钩，效果较好则给予奖金奖励，相反则给予惩罚。设立相关的工作监督机制，将工作人员的日常工作表现直接与其劳动所得挂钩，以避免消极怠工的现象。这样就能够保证成本控制人员的工作效率，从而保证成本管理工作的工作效果。

3优化材料成本的投资，提高机械设备的利用率

在整个建筑的施工中为了增加辅助作用、提高精准度就需要的多样的机械设备来满足施工需求。同时所产生的各种费用也是在资金成本支出中占有很大部分。由此可知，必须足够的重视建筑施工现场的机械使用，从多方面来减少机械使用支出，如提高机械的使用效率，合理使用机械设备，避免损坏，并及时维护，有序的进行机械施工流程，从而在一定限制内扩大机械设备的经济效益，以此降低机械设备的费用支出，提高成本管理工作的质量。

4优化施工组织，严格控制现场签证

合同具有强制性的特点，降低施工成本，提升利润空间。签订合同的双方各自的权利和义务都在合同当中有着明确的规定，为了保障对方或者自身的权益，需要严格遵守合同当中的条款内容，做到不违约。谁也不能保证在施工过程当中是一成不变的，很有可能出现扩大工厂规模、更新机械设备的情况，而这众多的变更势必会引发成本的增加，如果仍然使用先前签订的合同来说事，很显然是不公正、不阳光的，为了使合同不失其应有的公平性原则，就有必要在原有合同的基础上对其进行恰当、合理的变更。所以，遵守合同并进行适当的合同变更也是有益于控制成本的。

5提高对于招标的监管力度

进行招标文件策划时必须收集充足的数据资料，另外，在招标文件不能出现含糊不清的词汇和描述，务求精准而清晰明了。在进行竞标价的设置时，要综合考虑多方面因素，争取做到无限接近精准。多方面因素应当包括建筑市场人员劳务费用的变动及其变动趋势；建筑市场的建材价格的变动趋势；工程项目的设计方案的合理性及科学性；完成建筑项目需要的施工时间和施工量。

三、结语

第2篇

【关键词】直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于

参考文献

[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18

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[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1

[5]金莉莉．加强企业成本管理的紧迫性及实现途径．安徽商贸职业技术学院学报(社会科学版)．2007（6）：15

第3篇

关键词:建筑施工 物资 管理 现代化

今天市场化的逐渐深入,市场对工程企业提出更高的要求。很多业主以支付投标保证金为先题,在建工程资金在并不充分的情况下进一步压缩,企业日常管理成本负担重,经济效益趋致微利,严重影响企业的生命周期,在恶劣的环境下,与外环境斗争的同时,应审时度势改革内部的成本控制系统

一、工程项目成本管理

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。其中,直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本,有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众,在保证产品质量的前提下,挖掘降低成本的潜力,达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

二、企业在建工程成本管理中存在的问题

(一)在建工程忽视成本的管理

在建工程中,项目管理部门对工程的管理疏虞控制,尤其在业主对工期的调整,以及后续的整改中,要求施工方对工期,材料的调整。其管理流程中的快速应变机制欠缺,尤其是占用资金的情况下,施工方始终处于被动的位置。

(二)工程成本管理认识上存在误区

长期以来由于工程的资金量,各个流程中部门管理趋于管理只能叠加,权责不清晰,尤其是遇到问题的时候,部门间推委制约的情况常有,对于危机处理过程中的时间拖沓,造成了企业中无形间的成本浪费。

(三)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

管理系统的不健全,管理权限与管理流程中的时间把握不当,部门间的配合生疏。不利于工程健康发展。

(四)成本控制能力较弱

(1)材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严,材质不符合工程要求,或以大代小造成材料积压和浪费;(2)材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重,限额领料制度不落实,不能准确核算材料消耗水平;(3)机械设备利用率低,窝工现象时有发生。

三、企业在建工程成本管理与控制

重点掌控在建工程施工阶段的成本管理,降低日常管理成本,开源节流。在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析并整改。

(1)改善生产环节的制约问题、节约开支,科学合理的安排人员配置;(2)加大引进力度,尤其是设备,工艺,高级技工的引入与培训;(3)对管理人员与技术人员,工人的评定,定期末尾淘汰。

四、现场管理费控制

(一)现场管理费是与工程施工直接相关的成本,贯穿整个施工过程,直至保修期满。

(1)做好雨季、冬季施工的准备工作,预防因突然的自然环境变化而影响施工;(2)严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程,对于不按照操作规程作业,造成施工成本增加的,由执行负责人负责;(3)防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低;(4)做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测,做好隐蔽记录,建立质量安全检查小组,随时检查施工安全、进度情况,做好预防工作;

(二)加强工程质量控制,实行全面质量管理,减少返工损失,减少和防止不合格品、废品损失工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。

(三)加强安全管理,杜绝安全事故,减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生,降低工程施工企业的经营生产成本。

1.减少事故的发生次数,可增加经济效益。

2.制定应急预案,一旦发生事故,将损失降至最低程度。

(四)完善合同文本,避免法律损失以及保险的理赔

施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先,应有相对固定的经济合同管理人员,并且精通经济合同法规有关知识,必要时应持证上岗;其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心;三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿,使各项条款内涵清楚,严谨不漏。

(五)加强信息交流,管理有序化

在工程施工过程中,信息交流是必不可少的,尤其是日常的各个环节的信息必须要抄送相关领导,运用现在先进的计算机网络系统。

(六)完善建立监督管理职能部门,监控工程的各个流程。

对于工程中,应该在先期中对工程的人员以及工期合同给予监控与了解。尤其是在工程施工中,做到定期抽查与流动抽查。把问题发现在先期,完善应对机制,发现问题,及时纠正,及时解决。

结束语

以上问题对工程管理成本控制给予一定的复述,对于眼前的市场环境与经济形式,企业需要提高与改善的节点很多,趋于完善是一个任重道远的历程,要敢于尝试与试验,发现问题解决问题,企业的生存很艰难,想要存在,就需要有居安思危的准备,管理力度加大与完善,提高企业的竞争力,把握市场节奏,使企业的经济效益与市场效益双丰收。

参考文献:

第4篇

摘要：工程项目的成本控制是一项复杂繁琐的系统工程，也涉及到了很多方面，同时对企业也有着重要意义。成本是在项目施工的过程中所有耗费总和。成本管理是贯穿于整个项目管理活动全过程以及各个方面。从项目一开始中标签约到施工准备过程，现场的施工，竣工和验收，每一个环节均离不开成本的管理工作。本文将对项目从开始实施的管理成本控制进行探讨。

关键词：工程项目；管理成本；控制

一、工程项目机体制的成本控制

工程项目管理的机制体制成本，是传统体制机构的重叠设置，施工的生产资源不能共享，人事制度的不健全、报酬的分配制度不够明确、人员的素质比较低下、再加上激励和监督约束不当等很多因素所引起决策的失误、管理失控、管理的混乱、费用成本的增加和工作效率的低下。这些部分的成本又往往被管理者们所忽视，知道它的存在，但又很难及时的对其进行适当的定量分析与定量控制，是我们在进行工程项目管理的过程中非常容易忽视的隐性成本，也是我们不容易看到的成本。它所反映出来的实质问题是项目体制管理的落后、管理的机制处于僵化，管理人员的素质低下，最终反映的问题将是为工程项目的管理增加了巨大成本，导致经济效益直线降低。

（一）工程管理机制的成本控制

工程管理机制的成本，主要是由于用人制度、激励和监督约束制度、分配制度等方面配套措施和规章制度的不健全、不合理，所导致的管理混乱、质量低劣、决策失误和营私舞弊等一些弊端给企业造成重大的经济损失从而造成成本的增加。

（二）工程管理的素质成本控制

工程项目管理的素质成本。是指项目经理或者项目的管理人员由于个人素质低下所造成决策的失误、效率低下、以及管理的失控，给企业项目的管理所带来成本增加以及经济的损失。因为各种管理工作，归根结底都是要通过人来实现，所以人员素质的高低是关系企业成败的关键。管理人员素质决定着企业的管理水平，只有素质高的人才，才会体现高素质的管理，企业的管理人员要树立崇高的荣誉感与责任感，才能有效的提高企业的经济效益，降低企业的素质成本与管理成本。项目负责经理更应具备良好政治素质、领导素质、品德素质、身体素质以及技术素质。品德素质与政治素质是第一位，项目经理首先应该具有高度政治责任感与强烈事业心，通过管理的项目为企业单位创造良好经济效益与社会效益，合理的实现自身价值，得到应有的回报。

二、工程现场实施管理的成本控制

（一）工程直接费的成本控制

项目现场所实施的管理成本控制，是指项目整体为了完成合同的工作量在施工现场所发生直接或者间接成本和费用。这部分的成本在项目管理的成本控制中占有主要地位。这部分的成本控制主要包括工程的直接费成本和项目部的管理费成本。工程直接费的成本是成本控制的重点，是指工程成本人工费、机械费和材料费的总和，它也是项目成本控制的重点和中心，更是决定工程项目的管理成本控制的成败关键性所在。

1.人工费的控制。人工费占整个工程费用比例较大，所以要严格的控制人工费。首先要从用工的数量进行控制，有针对性的减少或者缩短某部分工序工日的消耗量，从而来达到降低工日的消耗，控制工程成本目的。

2.材料的用量控制。首先要坚持按照定额确定的材料消耗量，实行限额的领料制度；其次是对施工技术进行改革，推广使用各种降低料耗的新技术、新材料、新工艺；最后就是对整个工程进行功能的分析，对材料的性能分析，高价材料尽可能的用一些低价材料来代替，加强周转料的管理，延长周转的次数等等。

3.材料价格的控制。在进行施工的时候应该要对各种材料在价格走势方面有所注意，根据每种材料的价格变化对采购时间有合理的制定，尽量避免因为材料价格出现提高而使得成本有所增加的局面出现。在工程项目成本管理来说，材料成本的有效控制是整个工程投资资本节约的重要前提。对于材料采购成本控制的具体措施如下：（1）首先要做的事情自然是将材料的采购关严格把好。在业主的要求之下对材料进行采购，在进行采购的过程当中，主要是以工程内容的清单报价当中，对于材料价格的要求作为标准，在采购的过程中最大程度的获得利益；（2）在进行工程施工的过程中需要对材料的摆放位置有一个合理的布局，尽量减少二次搬运的次数。根据工程的实际情况进行限额领料的方法，对于每项材料的消耗均需要进行复核审查以保证均有完整的利用，如果某些材料不能满足工程建筑的需要则相关的负责人员需要进行说明并出示相关证明；在一个分项工程结束了之后要对控制的效果进行全面的考核。对于合理利用甚至有所节省材料的班组，则进行对应的奖励，而没有特殊缘故却超额使用的班组则在结算当中扣款；（3）对于材料仓库当中的材料进行严格的管理，确保材料的实物与账面之间保持符合，另一方面还要使得收料的与仓库保管员之间进行相互监督。

4.机械费控制。尽理减少在施工中消耗机械台的班量，通过合理的施工组织和机械调配，来提高机械设备所使用的完好率与利用率。同时，加强现场的设备维修以及保养工作，降低一些大修和经常性修理的各项费用开支，避免不正当的使用所造成的机械设备闲置；加强租赁设备的计划管理，充分利用社会的闲置机械资源，从不同角度来降低机械成本。例如，在原本施工组织设计中四台机械设备过剩，且机械费比目标成本高出44.8万元，不需要增加人工费。经过方案优化，将四台机械改为两台机械，需要增加3万元人工费，但是机械费用却可以节省22.4万元。

（二）搞好成本的预测、确定好成本控制的目标

成本预测是实施成本计划基础，为编制合理、科学成本的控制目标提供了依据。因此，成本预测对于提高成本计划，降低成本科学化以及提高经济效益，都具有很重要的作用。加强成本的控制，首先要抓好成本预测。成本预测内容主要是通过使用科学方法，结合合同的价格再根据各项目施工条件、人员素质、机械设备等对项目成本目标所进行的预测。

三、工程完工的成本控制

工程完工的成本控制指的是在整体工程基本完工且已经通过了合同所规定的竣工检验后，但由于竣工的资料没有完成或者是未移交以及竣工结算的不及时，所造成的项目部不能够及时的解散，导致人员和设备要长期的滞留在项目部，额外的管理成本，以及工程保留金长期因为占压所造成的资金流利息失，即所谓的利润转换成本。所以对于工程完工的成本控制必须要引起我们高度的重视，并在项目管理中有关的制度里要进行明确约束，确保工程完工后能够及时的移交工程和竣工资料，降低工程完工的成本。

工程完工后竣工的结算，从目前市场运行的机制看还不是很规范，很难在合同规定有效的期限时间内完成。其主要的原因有两个：一个是项目部竣工的资料不能够及时的完成或者是工程不能够及时的移交；第二个原因是因为业主以及工作进度的原因或者是某种观念意识下，由于承包商和业主之间最终在价款上所产生的分歧等，造成竣工的结算工作迟迟不能解决。

总结：

工程项目管理的成本控制，涉及到了工程项目整体的施工周期以及工程项目中所有员工和部门的工作，项目成本所形成的整个过程是由施工准备开始到施工过程，最后到竣工的移交。

第5篇

关键词：成本管理；成本控制

一 成本预测

建筑成本预测是成本管理的基础。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性。成不预测，首先是按照施工工序将总成本层层分解，再依据施工进度及施工组织设计规范的施工步骤分部分项计算预计成本支出。如果有企业施工定额，可以参照工程量清单当中的《分部分项工程量清单计价表》及《综合单价分析表》套用企业定额进行成本预测。比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。项目的成本目标、工期目标、质量目标，三者时间相互联系、相互依存、相互制约。在施工该过程中要保证工程质量一次性合格，可以减少损失，降低成本。同时合理安排工期可以减少赶工引起的管理成本和生产成本以及资源的浪费。

二 成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，也是降低项目成本的指导文件，设立目标成本的依据。 可以说，成本计划是目标成本的一种形式。 一定要符合工期、质量、成本的要求。需要广泛收集相关资料，整理施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可采用对比法，因素分析法等进行测定.施工成本计划一般情况下有以下三类指标：成本计划的数量指标、成本计划的质量指标、成本计划的效益指标。估算出项目成本费用总水平后，应将总目标分解落实到各个机构、班组，执行下去。

三 成本控制

材料费占的建安费的比重比较大，应作为重点予以把握，其中要注意的一点是防止材料的浪费，首先从材料的供应价格来看，对于一些外购材料，例如钢筋、水泥要以市场批发价格或以工厂的供货价格为主，而对于砂、石、灰等地方性材料需要以当地物价管理部门或实地调查价格来确定。另外要有一个规范的材料控制体系和流程，将责任落实到人，制定各个岗位相应的成本控制规章制度。材料提前定购会增加资金成本和仓管成本，材料滞后定购会拖延工期，有些材料价格随时间变动，为了使材料供应和需求相适应，需要编制科学合理的材料供应计划。

施工过程中的成本控制是通过经常及时的成本分析，检查各个时期各项费用的使用情况和成本计划的执行情况，分析节约和超支的原因，从而挖掘降低成本的潜力。

四 成本核算

施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、施工组织等情况，划分成本核算对象。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。明确形象进度、产值统计、实际成本归三者的关系。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

五 成本分析

项目成本分析，就是充分利用项目部一系列已有的统计资料，将合同预算、施工管理、计划成本与实际成进行比较，了解成本的变动情况，再运用科学方法，分析项目成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低施工成本的有效方法，达到降低成本增加效益目的。成本分析是成本管理的一个重要环节，它对于整个建筑施工都很重要。但我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节。这是因为很多企业成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析，未能深入开展技术经济分析和成本效益分析。

六 成本考核

施工项目成本考核的目的是促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。并以此给予相应的奖励和处罚使得项目经理和各个部门、施工队、生产班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们成本管理的积极性。

第6篇

1加强园林工程成本管理的重要性

项目成本管理的重要性贯穿于施工管理活动的整个过程，进行全程管理、细心观察、仔细分析、采取有效的管理措施，在一定程度上采取降低工程成本的成效。成本管理作为园林工程管理的核心，要求不仅体现在园林施工管理的本质和目的，而且同样也具有非常现实的意义，主要体现在：园林工程成本管理不仅要在保证工程质量、工程进度上下功夫，而且还得通过预算、计划、组织、控制、协调和结算等一系列的手段，然后再对施工过程中所发生的一切费用进行管理来减少不必要的费用支出，从而实现预定的成本目标。

2园林工程成本管理存在的实际问题

2.1对成本管理的认知不够充分

在园林工程成本管理的认识方面，部分施工单位错误地认为是成本管理负责人和财务班子的事情，往往忽略了施工组织、技术人员、材料管理人员等人的工作职责也与成本管理有密不可分的关系。这种错误的认知直接引发的结果是：技术人员支队施工技术和工程质量负责；施工人员只是着重看项目的质量和进度；材料管理人员只对材料的质量和数量保证，只负责材料的采购、验收和发放，这种看起来分工明确的管理方式，其实也就只是简单的为了达到期望的施工标准和进度，往往会以增加施工费用为代价，不但成本得不到控制，甚至还涉及到整个项目的盈利。

2.2动态控制的意识不足

园林工程成本的管理是在不断变化的形势下进行的，而管理单位却在动态控制的意识相当缺乏，一是在工、料、机投入使用之后，没有及时收集发生成本的实际值，并和目标值作对比，结果导致实际值和目标值偏差太大，也没有迅速查找原因并采取相应措施；二是控制例外产生的成本缺乏灵活的方法加以处理，从而给后续的工程或者作业带来的影响是无法估量的，所以如果只是一厢情愿地降低成本，直接会造成质量偏低，并且还会影响到企业的声誉。

2.3相关管理人员综合素质低

成本管理需涉及到施工、技术、财务、运营等方面的质量，而目前的园林工程成本管理队伍综合素质偏低，只是单方面消极的限制和监督，无法做到对施工单位的人力、物力和财力进行控制，事前又缺乏监督和控制，在施工的过程中检查次数不够频繁，因此施工成本管理方案得不到优化，之后在提高项目的科学管理方面来达到节约的目的更是天方夜谭。

3园林成本管理的措施

3.1园林工程招标程序

现行主要是工程量清单下的招标投标制度，极大优于以前的标底招标投标制度，其基本流程如下：招标资格审查与备案―确定招标方式―招标公告或投标邀请书―编制发放资格预审文件、递交资格预审申请书―资格预审确定合格的投标申请人―编制发出招标文件―踏勘现场、答疑―编制送达与签收投标文件―开展招标工作、编写书面招标备案、发出中标通知书―签订合同协议园林工程招标指招标人根据公布的标准和条件，公开招标或邀请投标人前来投标，从中选出中标人的一种经济活动。从法律角度来讲，建设工程招标一般是建设单位就拟建的工程公告或邀请函，对拟建项目的建设地点、投资情况、工程质量标准、工程完成时间、投标企业要求等加以说明。工程招标是园林工程承建单位取得工程施工合同，进行工程施工的主要途径，也是园林工程承建单位实现决策最优化活动的重要组成部分。其工作程序下：获取投标信息―申请投标和递交资格预审书―接受投标邀请和购买招标文件―研究招标文件。园林工程投标指符合招标文件规定资格要求的投标人按照招标文件要求，提出自己报价及其相应条件的书面回答的行为。通过了工程建设者投标资格审查的建设项目承包单位，按照招标文件要求，在规定的时间内向招标单位填报投标书，争取中标的一种法律行为，目的是为了签订工程承建合同。投标是投标人响应招标人的要求参加投标竞争的行为，所以说招标和投标是相对应的一对概念，是一个问题的两个方面。

3.2定期组织施工人员参加相关知识与技能培训

为进一步提高施工人员的技能水平，我们必须要做到以下几点：第一，增强施工人员质量意识。第二，提高园林施工人员的技术水平。尤其是园林管理人员以及技术人员都必须要交钱的管理能力，贯彻与落实质量操作规程。此外，园林施工的服务人员应做好技术服务工作，保质保量的完成工程的施工。由此看来，为进一步提高施工人员的整体素质，必须要将施工人员的质量教育以及精神教育等紧密结合在一起，挑选出更优秀的施工人员。

3.3加强园林工程设计阶段成本控制

设计阶段是园林工程成本的重要形成阶段，因此必须在园林工程的设计阶段进行成本控制，加强园林工程的源流成本控制，从设计阶段明确各项成本，进行科学合理的综合考虑，防止在施工期出现浪费，如在选择花草苗木时，不仅要考虑到花草苗木的景观效果，还要使花草苗木和周围环境相符，同时降低花草苗木的价格，建设出景观效果好、功能佳、成本低的高质量园林工程。

3.4加强园林工程施工阶段成本控制

在施工阶段对园林工程进行成本控制，需要根据园林工程施工建设过程中成本的不同，对其进行分类管理，在人工成本控制上：要加强对人员编制的科学化管理，建立合理的组织体系，根据岗位的具体需要配备一定的人员数量，明确职责，建立科学奖惩机制，激发成本控制积极性；材料成本控制：在园林工程中，花草苗木费用占据了大部分的材料成本，因此要予以重点关注，根据实际的施工图纸，提前准确计算出所需材料的数量，在材料的采购过程中，建立园林工程相关材料价格审核制度和成本控制责任制，同时建立科学合理的材料领取制度，在规定的期限内定额进行分批的领用与存储，使用领先的新技术工艺，充分了解掌握花草苗木的习性，有效提高花草苗木的成活率；机械设备使用和维护成本控制：需要通过优化园林工程的施工建设方案来提高各种机械设备使用效率，并建立机械设备管理小组，把机械管理落实个人、具体某个机械设备上，同时加强对机械设备的定期检验与保养，降低机械设备的维护成本；施工工期成本控制：园林工程的工期出现延长会大幅的增加园林工程管理、维护的成本，但是过分的追求缩短园林工程的工期，可能会使施工人员赶进度而忽视园林工施工建设的质量，所以在园林工程施工工期的选择上，应从质量、施工工期、经济效益等方面进行综合的比较分析，在保证园林工程建设施工质量的基础上，优先选择成本较低的施工工期。

3.5做好验收阶段成本管理工作

工程竣工后，项目相关负责人在自检确认项目工程达标后，积极组织业主方和监理方完成工程的验收，减少工程后续不必要的管理成本；做好对工程设施和材料的管理工作，宏观把握责任内各项工程、各种设施、各种材料之间的联系，确保资源的合理分配和使用。

掌握园林工程各阶段成本控制要素做好工程的成本控制，要求工程管理做好成本分析，包括成本对比、成本纠偏和成本检查；做好综合分析，即工程成本总分析；做好项目分析，比较工程管理项目成本构成比例；做好人工费与材料费分析等。在此基础之上，结合各要素在具体工程管理中不断完善和补充管理方案，从而在施工中提高工程效率和企业效益。

第7篇

关键词：建筑工程；成本管理；成本控制

一、影响建筑工程管理成本的关键因素

1.成本管理建设体系因素

建立工程成本管理体系是控制工程项目施工成本的前提和基础，在这个过程中，需要建筑施工企业全体管理者实现动态的过程控制，这是确保成本管理工作顺利运行的必要前提。现在有些施工单位安于现状，依然采用喊口号的陈旧的管理观念或者降低工程质量缩减成本等传统的管理方法，这种方法会导致在施工过程中不能有效及时地搜集、传递和解决出现的现场成本问题。因此，只有科学、合理、高效地对工程成本进行控制，提高项目管理水平，减低成本支出，向管理要效益，实现成本控制的目标，才能最终实现建筑企业利润最大化要求。

2.施工队伍素质因素

目前，相当一部分企业管理者施工技术强硬，但是管理能力有限，文化水平及专业管理理论知识水平不高，而具有理论知识水平的大学生经验又不足，现状就是具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了企业管理队伍的消极怠工情绪，加之场地人员流动频繁，工作不连续，普遍人员责任心不强，所以施工管理队伍综合素质的提高成为亟须解决的问题。

3.成本管理执行因素

有些建筑企业单位没有严格执行管理制度，管理工作不到位。以领料用料为例，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收，或下料计算不准确，损耗率超标。成本管理执行不到位是工程成本浪费的关键因素。

二、提高建筑工程成本管理水平的措施

1.建立先进的项目工程成本管理体系

在项目投资设计过程中，要预先建立先进的项目工程成本管理体系，保证建筑工程成本管理体系的可行性及科学性。明确成本管理的目标，结合施工的具体情况，对施工成本目标进行分解，量化且细化到每个成本管理者的身上，强化成本管理观念，并进一步明确成本管理对企业经济效益获取的重要性；同时，在管理的过程中，还需要编制好科学的施工组织设计方案，充分考虑施工地区的自然环境特征和交通情况，编制合理的施工组织设计方案，为编制施工预算提供依据，以便更好地促进成本管理工作的开展。

2.加强对施工人员的培训

施工人员的素质决定了建筑工程施工期间对材料和设备的优化使用。如果施工人员具备较高的成本意识，就能够更加注重在施工过程中对材料和设备的保护，减少浪费材料和损坏设备的情况，使施工成本大大降低。因此，在施工人员进入施工现场之前，要对其进行成本管理教育和培训，使其明确成本的重要意义，明确成本与利润的关系，并使其注重施工过程中的行为，对于材料和设备的使用遵循“不浪费，不破坏，不私拿”的原则，时刻注重对材料和设备质量和数量的保持，并对可以回收的材料进行二次利用，以促进材料和设备的可持续应用，降低机械设备的维修和养护费用。

3.加强成本动态管控，落实成本管理计划

目标重点是施工阶段的成本控制与管理，因为施工材料与施工机械设备都是在这个阶段进行消耗的，所以成本控制人员在施工阶段要对成本进行动态的、全方面的管理。首先，要在施工前对所有施工人员进行教育培训，树立“质量先行，成本控制”的基本原则，使其具备成本控制的基本意识，并严格要求施工人员的各种行为；其次，成本管理人员要对成本消耗进行实时监督，定期或不定期检查施工现场材料使用情况和机械设备消耗情况，防止施工过程中产生偷工减料或者严重浪费的现象，保障成本管理方案顺利执行；最后，按照施工进度对成本的消耗量的初步规划，在每一个环节完成之后对材料的消耗进行后期统计，与阶段性规划进行比对，找出成本出入问题所在，并及时给予解决，在工程进入到收尾阶段要对各项费用进行认真分析比较，查漏补缺，确保成本管控的有效性和工程结算的正确性。

三、结语

建筑工程成本对于建筑工程施工企业来说有着重要的作用，如果企业对成本能够有效控制，将会为企业带来更多的经济效益，建筑施工企业需要加强对建筑工程各个环节和步骤成本的动态管理，以促进企业的良性发展。

参考文献：

[1]陈霞,张慧.浅谈建筑工程施工阶段的成本控制[J].建筑施工,2011(2).

[2]王燕.简析建设工程造价管理及成本控制的要点[J].大陆桥视野,2013(8).

第8篇

1．1公路项目管理的基本原则

公路项目的成本管理是一个完整而科学的体系，要遵循项目成本最低、全面成本管理、成本责任制、成本管理有效化四方面的原则。因为每个项目的各个部分都存在着相互影响，所以在项目的成本管理过程中，要从项目的全生命周期进行考虑，遵循项目成本最低的原则，项目的影响因素很多，项目的每一阶段对项目的整体成本都会存在影响，项目某一阶段的成本最低，可能会导致项目成本的整体升高，所以项目的成本最低，要从项目的全生命周期进行考虑，使整体的成本最低。项目全面成本的管理包括全过程、全要素和全员三个方面，全过程是指项目的成本管理要自始至终贯穿项目的整个过程;全要素是指项目管理的对象要全面，包括所有对项目成本产生影响的因素;全员是指项目成本管理的主体要包括所有参与项目的人员。要想实施先进的项目管理方法必须要有相应的措施与之配合，否则没有任何的实际意义，项目成本的管理要与责任制相结合，把责任具体分配到责任人身上，每一个项目管理人员必须要承担相应的责任。项目成本管理的有效化是希望投入尽可能少的人力完成尽可能多的工作，提高管理效率，争取做到投入最少，产出最大。

1．2公路项目成本管理的作用

公路项目成本管理主要具有保证、促进、监督、协调等四方面的作用。公路在施工过程中实施项目成本管理，可以保证项目顺利完工，在施工过程中一定要时刻监督以及控制项目成本的偏差，控制项目成本的既定范围。项目的成本管理还可以降低投入工程投入，提高经济效益，发现项目成本管理的一些薄弱环节，运用先进的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保证项目的经济收益，而且在整个项目的施工过程中，成本管理能够对项目的支出进行全方位的监督，若发现不合理支出，可以及时采取相应的措施进行补救;在项目成本管理过程中，可以制定一些奖惩制度，结合员工自身的利益关系，提高他们的工作积极性。

1．3公路项目成本管理的过程

公路项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本预测就是对项目的实际情况进行考察，预测项目的整体成本;根据具体的施工项目的成本水平，制定相应的成本的管理成本目标;在施工的过程中，严格控制影响施工成本的各个因素，来控制成本，根据先进的核算体系，对施工的成本进行核算，对影响项目成本的各个因素进行分析，寻找降低成本的有效方法，当整个施工过程完成之后，还要总结项目实施过程中的成本管理经验，实际成本和预期成本进行对比。项目成本估算的方法有经验估算法、因素估算法和WBS法。

二、项目成本管理的实际应用

2．1项目成本的组成

项目成本分为项目成本和项目部上级机构成本，项目部成本项目部施工成本和项目部管理成本，项目部施工成本包括工料机费用和现场管理费，项目部管理成本包括间接费和管理费，项目部上级机构成本包括间接费、管理费和税金。

2．2项目成本的预测

项目部施工成本的预测主要包括确定人工费用、材料费用、机械费用以及现场的管理费用，现场管理费用一般为工料机总数的6%－8%，一般不会超出这个比例。项目部管理成本一般为工程总额的2%－3%，对于一些开支项目，项目部要严格审核，不能超过这个比例。项目部上级机构成本，成本支出一般控制在工程总额的5%－6%，不能超过这个比例，税金以工程总造价的为基数进行计算，要尽可能的合理准确。

2．3项目成本控制

项目成本的分析主要是按照工程进度、项目费用和部分工程项目的进行程度进行分析。项目成本控制基于项目成本的分析，其控制的程序为预测项目单价、预测单价分解、确定责任人、施工进度安排以及材料的供应、开始施工、登记施工的原始记录、成本计算和核算，最后确定成本核算结果。项目成本的控制，包括人工费用的控制、材料费用的控制、机械费用的控制、现场管理费的控制。人工费用的控制要聘用技术熟练的工人、合理搭配工种、减少聘用工人的数量，材料费用的控制就是在选材的时候，选择价格低廉、质量合格的产品，严格控制入库、出库制度，机械费用的控制就是合理搭配使用机械，降低机械的损坏，现场管理费用的控制就是与工程相关的各项支出都要严格控制。

三、总结

第9篇

在当今世界以及国内经济均不景气的形势下，一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素，式建筑市场的竞争更加激烈；另一方面，我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快，跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。

二、工程项目成本管理与成本控制概述

工程项目成本管理是企业发展的基础和核心：工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现；另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大，分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

三、工程项目成本控制的重要性

1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。

2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含活的劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。

四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题

1、目前，还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动，都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者相结合。

2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系，习惯于强调工程质量，而对于工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了很大的提高，但是在质量提高的同时，也没有取得一定的经济效益，企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时，忽视了质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高但是因为质量问题，造成成本支出费用增加，也会给企业的信誉造成不良的影响。

3、项目管理人员经济观念不强。当前，一些施工项目经理主管部门都存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的就只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来，职责清晰，分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来的。

五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径

1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账，人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径

2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失，造成更大的成本浪费。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，就能够很好地进行质量成本控制。

3、加强技术成本管理和控制实施性施组，方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时的竣工验收，保证不出错，不返工，最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控，对易造成浪费的部位提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。

4、加强人工费的成本管理与控制施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理，要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，从而有效控制人工费的成本目标。