企业的危机管理第1篇

关键词：企业危机；危机管理；预防措施；危机类型

危机管理是指发生危机的有关应对机制。具体是指企业为避免或减轻危机所带来的危害，有组织、有计划地制定和实施一系列管理措施和策略的动态过程。总的来说，指任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。俗话说，天有不测风云、人有旦夕祸福。在竞争日趋残酷的今天，在全球经济不可避免地陷入金融危机的怪圈中的今天，危机时刻都存在，随时威胁企业的生存，给企业带来严重的损失和不可挽回的影响，使慢慢发展壮大的企业前功尽弃，多年心血付诸东流、多年企业轰然倒塌。因此，企业的危机管理的重要性已然凸显，被许多公司纳入正常管理机制。加强企业的危机管理，提高危机管理的意识和水平，成为企业管理必不可少的需要和课题。

一、危机管理的重点

消除企业危机因素系列活动的这个过程称之为企业的危机管理。危机的显著特点就是突发性、破坏性、不确定性、急迫性以及信息资源紧缺性和舆论关注性。当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，就可以看作是这个企业出现了“危机”。而企业的危机管理就是为了应付这些危机的出现，在企业内预先建立和防范处理这些重大事故的体制或措施。俗话说“救火不如防火、救灾不如防灾”，如同安全管理一样，危机管理的重点在危机发生前的预防管理，这就是最有效、最直接的管理方法，也集中体现了“预防为主”的重要性。因此，防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。而作为一个思虑全面的企业，尽快建立一套规范、可行的危机管理预警系统是当务之急。单从字面上来看，“危机”中既包含有危险、危难的意思，也含有机遇、机会的成分，这说明危机的危险性和机遇性是共同存在的，这也恰恰阐明了危机本质的双重性，因此，危机如果处理得当，反而会成为提升企业公众形象的一次机遇。现在，创新已日益成为企业发展的核心因素。所以，危机管理也要有创新精神，要根据所发生危机的情况吸取以往的处理经验，并在新的时境下借助新技术、新信息和新平台进行创新。危机的解决，速度是关键。危机来临时，准确判断危机的核心所在，及早分化风险，尽快结束危机，把负面效应减至最小或转化为企业有利因素甚至机遇。

二、危机管理的内容

企业的危机管理有以下三个方面的内容：

1.危机预警。要想准确做到危机预警，对危机进行监测则是前提。常言说，月圆则亏、过密则疏，企业越是在顺利的时候越应建立相应的监测机制，越应有强烈的危机意识和应变危机的心理准备，所谓居安思危就是这个道理。因此，建立较为完整的企业危机预警机制是实施危机管理的基础，关注危机到来之前的预警处理，是一个企业从容不迫地应对危机带来的挑战、把损失减少到最小的最有效做法。企业越早意识到危机的存在和它所带来的威胁，就能越早采取行动控制危机，解决危机，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中。要想把企业的危机预警做得出色，一定要强化全体员工的危机意识，只有在管理层和基层员工都关注的情况下，才有可能做好危机预警工作，才能够有效全面预测可能发生的危机，从而为可能发生的危机做好准备，拟好计划，积极采取预控措施。

2.危机处理。危机预警是危机发生前的未雨绸缪，重点是预防与准备，而危机处理则是危机发生过程中采取的有效应对措施。危机处理可分为三部分，即“确认危机、控制危机、处理危机”。首先是确认危机，即危机发生后，快速调查危机发生原因、弄清楚事情真相，辨认危机影响的范围以及影响的程度和后果。其次是控制危机，因为突变性和紧迫性的特点，所以，危机控制阶段的关键在于快速有效。快速的决策、果断的行动是控制危机蔓延、防止危机进一步扩大化的有效方法。第三是处理危机，对危机的发生快速反应并能迅速拿出解决方案、启动危机处理计划使企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。

3.危机总结。认真而系统的危机总结对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，也是危机管理的最后一个环节，因此，这也是一个非常重要的环节。危机总结通常由以下五部分组成：一是调查分析，企业应根据对危机根源的调查、应急处理措施的执行情况做一个系统的调查分析；第二是评价。全面地评价危机发生时企业制定的各项危机管理工作程序是否有效开展，并对各个程序的开展情况作出正确评价，这对下一步提出危机整改具有重要参考价值。第三是修正，对危机产生的根源以及危机管理各方面工作中存在的问题进行整改，以防危机再次发生，并藉此改进企业的经营管理工作，完善危机管理内容。第四是前瞻，如何使危机转化为生机，这是一个企业的管理者必须思考的问题，将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，要善于利用危机创新企业管理经营，实现企业快速发展。第五是建制。建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度是提升企业核心竞争力的途径，能有效增强企业的变革意识，逐步提升危机管理快速反应能力。

三、企业面临危机的种类及处理方法

企业在经营管理过程中的任何失误都有可能给企业带来不同考验，不同类型的危机，处理方法也不同，因此，确定危机的种类，以便快速有效找到处理方法，有针对性地采取应对措施，是非常必要的。随着现在各类竞争愈来愈烈，变化也愈来愈多，因此企业所面临的危机种类也越来越多。通常情况下，企业面临的危机主要有以下几种，分别是人力资源危机、信誉危机、决策危机、灾难危机、财务危机、环境危机、能源资源危机、安全危机、法律危机、媒介危机以及各种突发性危机。下面我们说一说常见的几种危机的处理方法。人力资源危机是现代企业常见的危机种类之一，包含三个方面，一是机构臃肿，二是人才流失，三是员工素质太低。因此，其一要精兵简政，削减开支、降低成本；其二是及时采取恰当、有效措施降低员工流失率，如对员工进行精神和物质两方面激励；其三要重视人才的培养和引进，建立有效激励机制。信誉危机。是企业由于对消费者的承诺没有履行而产生的一系列纠纷，失去公众的信任和支持，导致企业的诚信度下降或缺乏而造成的危机。对信誉危机的处理一般要从以下两个方面入手：第一要和公众进行真诚沟通，通过新闻媒介或公众交流平台与大家进行认真、诚实的沟通，并要保证在下阶段的生产经营管理活动中要依法依规、有序开展。第二要加强质量管理，包括售前产品质量和售后服务质量的管理。决策危机。由企业经营管理决策失误所造成的危机如不及时制止，往往会使一个企业陷入绝境，它所带来的负面影响甚至很快将使一个企业倒闭。因此，快速有效制定危机发生之后的危机决策也同等重要，这也是危机管理的核心部分。媒介危机。由于大众传播媒介对某些事件的报道而使企业产生的危机。新闻报道的原则是真实性，但是由于客观事物和环境的复杂性、多变性而导致媒体报道出现失误，是引发危机的导火索。一种是媒介在抢先独家新闻的过程中无形夸大企业负面消息，企业名誉失真而引起的危机，还有一种是报道失误引起的企业危机。在这种情况下，树立企业的诚信形象尤为重要，矫正形象、塑造形象是基本思路。随着国内、国际大环境的日益复杂，企业的生存与发展的压力也日益加剧，在这个机遇与挑战并存的时代，如何在竞争中变“危机”为“生机”、变“压力”为“动力”就是危机管理的意义所在。

作者:王海利 单位:安阳钢铁公司焦化厂

参考文献：

[1]郭锐.浅谈企业危机管理长效机制的构建[J].经营管理者，2008(13).

[2]李昭赢.晋江家族企业如今之道路[J].科技经济市场，2006(02).

企业的危机管理第2篇

《礼记·中庸》云：“凡事预则立，不预则废。事前定，则不困；行前定，则不疚。”学校有学校的行动指南，那么同理一个企业也需要一个行动指南，危机处理的行动指南之一就是建立企业危机预案。建立危机管理预案就像人体注射乙肝疫苗，提前增强身体的免疫能力，同样作为组织系统的企业，应该未雨绸缪，制定危机管理预案，在危机发生之时就可以有备无患。

企业危机管理预案的制定首先需要调查和情报分析，找出企业潜在的危机；找出问题的解决方案；确定危机来临时企业各部门各人员的行动计划。企业危机管理预案的制定有着不可替代的作用，它关系到企业能否顺利的处理危机、缓解当前问题。

二、客观地确认和评估危机的策略

第一步一定要争分夺秒的做好危机的确认与评估工作，培养一批有能力有素质的危机管理领导小组，在危机管理工作中能够担任核心工作，危机关头稳定全局，做出决定。一些没有建立危机管理领导小组，在遇到危机之时，整个企业都处于措手不及的状态；相反，如果企业拥有一个健全的危机管理小组，危机紧要关头就能发挥举足轻重的重要，充分协调企业内部资源，齐心协力应对企业内部和企业外部的不安以及压力，对突如其来的危机做出正确的评估。

危机管理小组必不可少，但是也需要搞清楚危机事件的前因后果，这个就需要收集相关的资料，综合危机事件的各个方面，不管是通过到危机现场的观察，还是通过其他途径的了解，都需要确认与危机事件相关的内容。危机发生的原因是什么？危机事件会带来什么后果？危机事件发生的经过……掌握相关的问题，才能为接下来的工作做准备。

三、科学诊断危机策略

医生在了解完病人的情况之后，需要对症下药，在地确认和评估危机之后，也需要对危机进行诊断，诊察和判断危机爆发的原因、经过、结果。企业的人力、物力、财力总是有限的，对于有限的资源应该充足的利用，判断危机产生的根源，对于具体的危机问题需要具体分析，这样才能正确解决企业危机。

前面也提到危机产生的因素，有内部因素也有外部因素。相关的外部因素属企业不可控范畴，企业没有办法决定自然环境、国家政治、经济的趋势，外部因素引发的危机危害幅度广。而内部因素既有管理者的问题也有产品质量问题，或者是整个团队决策失误，属企业可调控范畴，主观因素占据主要位置。

四、确认危机果断处理策略

企业的行动方案肯定不止一个，在众多的行动方案中，会有一个最佳处理方案，在企业危机处理过程之中，应该有这么一个人决定企业最佳危机处理方案，可以是一个人，也可以是一个团队。在此之前需要的准备是提前拟定各种危机解决行动方案，等到出现危机的时候，就可以按部就班的实施，不用拖延时间再去思考解决方案。危机处理策略的确定也需要相应的方法，通过对各种不同的方案进行评估，找出每一种方案实施的难度，方案的优势和方案的劣势，每种方案所需要的人财物等资源，方案可能带来的后果等问题，通过综合的考量，最终才能找出最佳方案。头脑风暴和决策树法在方案选定过程中发挥重要的作用，这两种方法都会把考虑每一行动方案，以及每一方案会产生的后果。因为危机处理时时间紧迫，因此应该把握好一分一秒，但是，不能放弃前面论述的评估、诊断、方案选定等过程。

如果是一个人进行决策，那么这个人应该迅速、准确的找出最佳解决方案，如果是一个团队，难免会出现分歧、争端，这个时候领导者也需要带领整个团队高效、准确、迅速的做出抉择。

五、集中力量、快速处理策略

危机事件爆发，企业的信任程度遭到破坏，在遭到质疑之时，企业除了进行澄清真相之外，要想改变公众的态度、要赢得公众信任，采取及时的行动才能在第一时间解决问题。

危机处理的中心环节当属这一步骤，企业的宣言可以缓和公众和媒体的情绪，但是企业的行动才是重中之重。 一个事件总有主次之分，决策者能够在众多事件中把握重中之重，对于企业和其他员工的发展都产生着巨大的影响，抓住重点，抓住关键，就能达到预想不到的效果。娱乐界的“诈捐门”事件，从事情的始末来看，民众们的情绪在于艺人捐款行业可能存在的欺诈性，而其根源在于艺人公众性人物身份，因此对于艺人的行为，公众具有天然的高关注度。从艺人的事件应对来看，章子怡等人在第一时间内主动承认错误，并及时补交善款，抓住这一危机的重点，因此赢得了民众的谅解。

看一个人的心术，首先要看他的眼神；看 一个人的品德，要看他的朋友。在现代市场经济环境中，企业在发展过程中，不可避免的会面临危机，而危机会对企业造成伤害，带来某些经济损失。危机在从本质而言，是无法预知的。危机决策及时而恰当，就可以迅速摆脱危机，走出困境，相反，反应迟钝或失策，便会举步维艰，甚至越陷越深。

为了每一个企业都能够不怕危机、不逃避危机，不管是国内企业还是国外企业都应该把认识危机、解决危机作为企业生存的必备条件之一。危机无处不在，只要企业存在，危机就会隐形的存在，危机是突然的，也是意外的，意外的降临，同时也会给企业带来意外的“惊喜”，这种惊喜亦促进企业步步为营，亦阻止企业的前途。把握企业危机的种种征兆，了解危机降临对企业可能造成的伤害，不管是内部因素诱发的危机，还是外部因素诱发的危机，危机都具有普遍性、突发性和严重性。

企业的危机管理第3篇

[关键词]营销；企业；危机管理

一、企业营销危机的内涵

企业危机管理是指专业管理人员在危机意识或危机观念的指导下，依据企业预先制定的危机管理计划，对可能发生或已经发生的危机事件进行预测、预防、确认、处理和转化的全过程，鞭策和激励全体成员经常不断地查找企业运营中的各种不足，及时补缺纠偏，扬长抑短，采用各种方法避免和克服危机，并抓住机会使企业获得安稳的效益和健康的发展。

二、企业营销危机的形成

(1)市场选择危机。市场选择危机是指由于企业选择的市场错误，引起的与企业资源能力不相适宜所导致的企业营销危机发生的可能性。市场选择危机可以是由于目标顾客选择不恰当、市场定位不准确或市场细分不合理而造成，它可能产生于市场选择的任何一个环节。把市场选择危机可以进一步细分为市场细分风险、目标顾客选择风险和市场定位风险。市场细分的下一步就是目标顾客群的选择，完成了有效的市场细分并不代表已经找到了企业的目标顾客，如果企业选择的目标顾客群与企业资源能力不相适应，会造成企业的损失。由于目标顾客群选择错误而造成企业损失的可能性，称其为目标选择危机。市场定位危机是指企业在目标市场进行的定位不恰当而引起营销危机发生的可能性。(2)营销策略危机。营销策略是营销实施的手段。营销策略制定和实施的不合理会造成营销危机的产生，营销策略主要包括产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略，相应的可把营销策略危机划分为产品危机、渠道危机、促销危机、价格危机。产品危机是指企业生产的产品与顾客需求的产品不相符合而造成产品积压或销量下降、利润下降等的可能性或企业产品没有后续发展使企业蒙受损失的可能性。渠道危机是指企业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标以及由此造成的一系列不良后果。促销危机主要是指企业在开展促销活动过程中，由于促销行为不当或干扰促销活动的不利因素的出现，导致企业促销活动受阻、受损甚至失败，从而使企业蒙受损失的可能性。(3)营销组织管理危机。营销组织管理危机是指由于营销组织管理不力而造成的营销策略执行困难，营销成本提高，营销失误和错误增多，营销人员工作效率低下等使企业产生营销危机的可能性。营销组织管理危机可进一步分为：营销组织制度危机，营销组织结构危机及营销人员危机。营销组织制度危机是指由于营销组织制度不合理或不健全造成的营销人员激励不足、阻碍营销人员工作有效性或与组织冲突剧烈等使企业在营销组织管理上出现不协调的可能性。营销组织结构危机是指企业由于营销组织结构设计不合理而使营销信息沟通不畅、营销策略执行不力等造成组织管理不力的风险产生的可能性。营销人员危机是指由于营销人员故意钻制度的空子、营销人员素质欠缺。营销人员责任心差等造成的组织管理失误的可能。

三、企业营销危机的处理策略

(1)尽快确认危机。确认危机是处理危机的前提，只有尽快确认危机，才能启动危机处理计划，实施危机处理。现实中由于预警系统出现故障或者信息传递滞后或者营销人员隐而不报或者高层不以为然等原因，造成确认危机的延误，给企业带来极大被动。(2)保持冷静决策，迅速作出反应。面对突如其来的营销危机，要求管理层不受公众激愤情绪的影响，乱了阵脚，而是要保持清醒的头脑，沉着应对，迅速组织人员查明危机的真正缘由，分析其发展趋势，果断作出决策。企业应在第一时间用诚恳的态度向公众信息，切勿傲慢自大，久拖不决，更不要故意隐瞒实情，置之不理。(3)重点行动，主动承担责任。营销危机出现后，由于时间紧迫和资源有限，企业不可能也没有必要事无巨细、胡子眉毛一把抓，企业应据危机事件的危害程度，分出轻重缓急，按优先次序重点解决危害大、时间要求紧迫的问题。主动承认错误，承担责任，赔偿损失，本着坦诚相告、公众利益至上的原则，主动承认错误，承担责任，以求得公众的谅解和支持，必要时赔偿受害人的损失。(4)巧用第三方权威，重视政府部门和社会中介组织的作用。第三方权威具有权威性和公正性，易获取公众的信任，也可弥补企业某些方面知识能力和经验的不足，再加之身在其外，不受直接利益的影响，更能冷静客观的分析和处理问题。政府的公信力和权威是其他任何机构和个人所无法比拟，政府部门的声音能够为企业澄清事实，使公众对企业形成正确认识。社会中介组织诸如消协、行业协会和环保组织等在公众心目中也具有很大的公信力，可以帮企业扭转不利形势，重塑企业良好形象。

参考文献

企业的危机管理第4篇

如今，SARS疫情已得到有效控制，但给各行各业所造成的冲击却远远没有消除。人们庆幸终于经受住了疫情的考验之余，更多的是在思考如何从这场灾难中吸取教训，以便今后更好地应对类似的社会性危机。

保险的危机种种

何渭“危机”？学术界说法众多。比较权威的定义是：“危机通常是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分、事态具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。”从动因的角度说，危机可以分为灾害和人为因素引起的突发性事件，以及社会冲突行为导致的社会失衡和混乱两大类。

任何一类企业，在经营过程中都不可避免地要应对各种各样的危机。一份调查报告显示，在《财富》杂志所列的500强企业中，有80%企业的CEO都认为，企业面对的危机就如同人总要死亡一样，几乎是不可避免的事。

保险业本身就是承担着巨大风险的行业，这就决定了它对危机具有很强的敏感性。可以说，保险业诞生、成长和发展的，就是不断应对危机和克服危机的历史。近年来，保险业面临的危机日益增多，从美国的“9·11”事件到韩国大邱的地铁纵火案，从频频发生的地震、海难等自然灾害到此次SARS的肆虐，无一不对保险业提出了更为严峻的挑战。尤其是在这次SARS疫情中，保险企业遇到了双重危机：一方面，与其他商业企业一样，疫情使企业员工的健康与生命受到严重威胁，企业无法正常运营，特别是传统的面对面销售模式受到强烈冲击；另一方面，由于保险企业以风险为主要经营对象，危机在给社会和人类健康带来重大威胁的同时，还给保险企业带来了相当大的赔款负担。凡此种种表明，如何有效地进行危机管理，已成为保险业界的一个亟待解决的现实，一个关系到保险公司前途和命运的大问题。进行有效的危机管理，前提是要弄清楚保险业有哪些经常遇到的风险和危机。从以往的情况看，保险业常见的风险和危机大致可以分为两类：

经营性风险，又称内部危机。内部危机是指保险公司在经营过程中因管理不善或决策不当引发的危机，贯穿于经营管理的全过程，存在于经营管理的各个环节。例如，保险公司的资金运用不当，就会带来巨大的投资风险。近几年，日本的股市一直低迷，甚至跌到了20年来的最低点，导致投资股市的保险资金连连亏损。据统计，到今年3月底结束的2002财政年度，日本10大寿险公司持有的股票累计已出现了高达3800亿日元的亏损。近5年来，日本寿险业的保费收入连续下降。2002年，闩本10大寿险公司的保费收入为19.52万亿日元，比上一年下降8.3%.许多公司于是被迫破产，日产生命保险公司就是其中之一。该公司在历史上曾有过骄人的业绩，但前几年由于资金运作失算，当日本泡沫经济破灭后，公司投资的债券、股票等有价证券一落千丈，结果产生了巨额的不良资产，最后不得不宣告破产。

管理不善还会导致声誉危机。在现代社会，无所不在的媒体对于各类事件的报道速度之快达到了前所未有的程度。保险公司如果在应该赔付时没有及时赔付或拒赔，媒体就会抓住不放，大做文章，从而使保险公司的声誉一落千丈，进而严重企业的发展乃至生存。

环境性风险，又称外部危机。主要指风险和巨灾风险等。国家政策的变化，特别是相关的调整，对于保险企业的经营具有深刻的影响。

我国寿险公司面临着利差损问题。1996年以来，我国银行利率多次下调，而寿险公司的费率调整却相对滞后，结果是各家寿险公司都积累了大量的利差风险。可以预见，一旦给付的高峰期到来，整个寿险业将面临一次重大危机的考验。“9·11”恐怖事件是政治风险的一个典型事例。世贸中心遭受恐怖袭击后，保险业遇到了有史以来最大的灾难，世界各地的保险公司和再保险公司都因此而蒙受巨大的损失，慕尼黑再保险和瑞士再保险公司的股价一度大幅下跌。另外，巨灾风险，如欧洲的洪水、美国的飓风、日本的地震，都导致了一定地域范围内大量保险标的严重受损，引发的高额保险索赔同样给世界保险业造成了巨大的冲击。今年的SARS疫情也是如此，估计各保险公司今后都将会在原有的风险管理组合中加上“未知突发性疾病”这样一项新的。

保险企业的危机预防

不同的企业，对危机管理都有自己的一套做法。但归纳起来，主要是两个方面：危机发生前的预防和危机发生后的紧急处理。从很多企业的做法看，预防被放在更为重要的位置上。

俗话说：“别等下雨才买伞”。对于危机，预防以及在危机发生后的初期控制是成本最低、最有效的。跨国公司通常都会根据自己的行业特点和海外实践，建立一套自己的危机预防机制。例如：东芝公司的全球国际行动准则中，就包含了危机预防的内容，对于可能发生的各类灾害给予了明确的处理指示；米其林公司每年都要对高级主管进行有关危机预防和控制的培训；美国菲利普斯有限公司编印了厚厚的一本危机预防方案，并按季度进行修订。

正是由于做到了未雨绸缪，一些跨国公司在遭遇危机时才得以很快摆脱困境，维持正常运转。摩根斯坦利的例子很能说明问题。“9·11”事件后，许多公司陷入困境，很长时间难以复苏，而作为世贸中心最大主顾之一的摩根斯坦利，却在事件发生后的第二天就宣布，公司已恢复正常工作状态。究其原因，就在于该公司早在几年前就制订了数据安全战略，斥巨资建设了一套远程数据防灾系统。灾难发生时，该公司所有重要的业务信息都在世贸大楼倒塌前的最后一秒钟，完好无损地传送到了几英里以外的另一个办事处，从而将突发危机对该公司的不利影响降至了最低程度。

那么，具体到保险业，应该如何预防和控制危机？笔者以为，大体上应包括三个方面：培养危机意识，加强危机预测，制定应急计划。

（一）培养危机意识

古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。这虽然是治国安邦之策，但对于企业管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在其企业成功的经验时，特别强调这样一点：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。

保险公司面临的危机源比之普通商业企业要多，其不可预见性也更强。因此，危机意识的培养和危机应变能力的培训也就更为重要。

培养危机意识的重要途径之一，就是以企业自身经历的危机实践和其他保险公司的危机案例为教材，在员工中开展危机应对。危机意识的培养也是企业文化建设的一部分。通过这类企业文化建设，不仅能使员工了解危机源的所在，增强对危机的警惕性，提高应对危机的自觉性，并掌握一定的预测危机的技能，而且可以鼓舞员工应对危机和战胜危机的信心，从而提高企业作为整体应对危机的能力，进而增强企业的凝聚力和承受力。

（二）加强危机预测

危机预测应该被保险企业作为常规的工作内容之一。为此，保险企业需要建立并完善危机预测机制，并将预测危机作为市场调研工作的一个重要方面。具体做法：一是要保持有效的信息来源，这包括对公司的经营状况、保险市场状况以及保险业经营环境的信息的搜集，以及对可能产生风险的环节进行动态监测等；二是要加强信息沟通渠道的建设，保证信息在公司系统内部传递的及时性、准确性和有效性；三是要提高信息能力，在及时、广泛收集大量信息的基础上，经过去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的过程，卓有成效地进行风险预测。如果还能做到举一反三，触类旁通，则效果会更好。

（三）制定危机管理计划

大体上包括三个要素：

建立危机预誓机制。预警机制的关键，在于设立预警等级或是明确危机预警线。预警等级主要根据危机的种类和危机发生后可能造成的损失来确定。例如，将可能导致整个保险业全面亏损或疲软、甚至会使公司濒临破产的危机列为最高等级，将一定程度上本公司赔付能力或严重影响公司经营的危机列为第二类，将对某一地区业务或某一险种造成重大影响的危机列为第三类，如此等等。

一旦预测到公司面临的危机将达到某个预警等级时，公司应立刻启动相应的应急方案，进入应对危机的紧急状态，力求在最短时间内有效控制危机的影响程度和范围。

根据预警等级，分别制定相应的危机应急方案。在这方面，美国在“9.11”事件后实行的应对恐怖威胁的办法值得借鉴。美国联邦政府将国家面临的恐怖威胁分为五个等级，并对在各个等级下联邦和地方政府各部门分别需要做什么事情作了详细的规定。当国家主管部门认定恐怖威胁处于某个等级时，只需告示，各级政府部门就会立即自动行动起来，按要求各司其职，各自为战，因而效率很高。从保险业界来看，国外各大保险公司和再保险公司都制定了危机应变方案（BCP Business Continuity Plan），以此作为危机管理的纲领性文件，其中对危机发生后必需的人员疏散、文件备份、联络方式、办公地点等都作了事前部署。

明确应对危机的领导和指挥机构及其权限。防治非典斗争的经验表明，强有力的领导是成功应对危机、迅速化险为夷的根本保证。这是一条十分重要的经验，值得界在进行危机管理时借鉴。制定了应急方案，还必须设立一个机构，负责在危机发生时的集中领导和统一指挥，以便尽快建立起危机状态下的特殊管理秩序。这种机构可以是常设的，也可以是临时的，还可以两者结合。例如，国内某保险公司在《危机事件管理办法》中明确规定，危机管理事件的体系由董事长办公会、危机处理工作小组和危机事件责任部门或分公司组成，并对危机事件的处理程序作了纲要性的阐述。

危机管理计划需要不断更新和完善，特别是每次危机过去后，都应及时经验和教训，对计划进行补充或调整。

危机发生后的紧急处理

在危机已经发生的情况下，动员一切资源沉着应对，迅速化解危机，并不失时机地从中发现机遇，变坏事为好事，就成了头等大事。

（一）快速反应，及时传递信息，采取对策

当危机爆发时，企业必须在最短的时间内作出最快的反应，才能掌握主动权。如果在紧急关头拖拖拉拉，犹豫不决，就会功亏一篑。在这方面，国外一些大保险公司为我们作出了很好的榜样。例如：瑞士再保险公司在“9·11”事件发生的当日，就迅速对业务风险进行了全面的评估，大致估算出了可能发生的赔款金额；被世界卫生组织确认为SARS疫区后，欧洲一些保险公司立即取消了原计划在中国开展的一些业务活动，并迅速梳理本公司经营的有关业务，及时了解SARS风险是否属于赔付范围，还对可能的赔付情况作了估算。这样做，公司就能在危机的风暴中力挽狂澜，避免许多不必要的损失。

快速反应的另一个重要方面，就是及时向公众或媒体传递信息。一般的做法是公司确定危机事件新闻人，在第～时间公开危机事件的真相，表明公司的处理态度。这样，不仅有利于公众了解危机事态及相关情况，避免不必要的误解、错误诠释和以讹传讹，同时也可在公众面前展示公司的快速反应能力，有助于树立公司的良好形象，提高企业的竞争力。

（二）在危机中寻找新的商机

“危机”是由“危”和“机”两个字组成。通常，危机发生后，往往是“危险”与“机遇”并存的。所谓“塞翁失马，焉知非福”，讲的就是这个道理。把风险转化为机遇，是危机处理中的上策。“9·11”事件后，美国通用汽车公司受到沉重打击，北美地区通用汽车的销售额一度下挫40%.在灾难发生地纽约，一段时间内竟无一人购车。但该公司慧眼独具，看到了“9·11”事件在美国民众中激发出来的空前高涨的爱国热情，不失时机地提出了“让美国继续转动起来”这样富有浓厚感情色彩的口号，并在媒体上大做广告。与此同时，该公司根据灾难后特殊时期的特殊情况，制定了新的促销方案，对通用所有车型实施贷款购车零利息的优惠，从情感和实惠两方面感染和调动消费者。结果，销售量很快恢复增长，最终促使美国汽车在2001年第四季度增长了14.4%，成为化腐朽为神奇的一个经典。

在SARS危机中，我国的、商业、等行业受到了很大冲击，但医药保健、汀、无纺布、汽车等行业却在危机中大展拳脚，出尽风头。保险业也是这样。“远离非典，珍爱生命”，成为人们的座右铭，保险产品的市场需求迅速膨胀，保险意识似乎在一夜之间深入到了千家万户。国内各家保险公司八仙过海，各显神通，招揽客户，特别是医疗健康保险，着实“火”了一阵。

（三）在危机中创新

温家宝总理最近指出，一个民族在灾难中失去的，必将在民族的进步中得到补偿。国家、民族是这样，企业也是这样。

企业的危机管理第5篇

V 1、 心理预警

防患于未然，未雨绸缪，这些成语都非常形象地再现了古人早在几千年前在危机预警和预防体系方面的先见之明，这两个词汇也是我们大多数人都耳熟能详的。而“曲突徙薪”一词则未必是所有人都知道或深刻理解含义的词汇。它的真正含义张会亭早在7年前就做过深度分析，里面就很形象地描绘了危机事前预警和危机事后处理“待遇倒置”的悲哀。（详情可搜索张会亭2002年9月原创作品《重温历史典故 感悟现代营销》）。

因此，对任何一次危机管理来说，与其等着危机发生后再来处理，永远都不如有效预防使危机不发生更好，所以防患未然无疑是危机管理中的上上策，这是一种不战而胜的境界，是企业日常工作中紧绷着的神经和潜意识，是一种企业日常危机预警的长效心理机制，只有在这个角度时刻保持高度警惕，才能够确保危机不发生或少发生。

这里有两个很形象的身边实例可以说明危机预警的警惕性带来的心理促进效果，我们都知道飞机坠毁是一个非常巨大的灾难，每次只要有飞机失事通常都很难有人生还。而车祸中人的死亡率通常要远远低于飞机，车毁人亡的现象毕竟是少数。但是一项研究结果却出奇地发现，每一年死于车祸事故的人数往往比死于飞机事故的要多得多，其核心结论就是飞机的故障率跟所有交通工具相比是最低的。这是因为飞机每次起飞之前都会做严格的检查，而大多数汽车在出行之前往往不检查就直接上路了。由此可见，前期必要的自我检测和心理警惕是预防危机发生的最重要手段。

还有一例，我们都知道火是很危险的，而水是很温柔的，人只要处于火中必烧伤，而除非是滚烫的开水，在其他温度区间的水中人通常是不会有大碍的。但是统计结果却发现，每一年溺水而亡的人要远远多于死于火灾的人，这个最浅显的事实再次告诉我们一个道理，当对于一个事情保持高度警惕的时候反而不容易出事，反之当对于一个事情放松警惕的时候，出事的概率反而更大。

大量事实都非常生动地告诉我们，从内心里真正重视、提高警惕、紧绷神经将是预防危机发生的最有效保证，反之，放松警惕、麻痹大意将是纵容或滋生危机的最重要隐患。

V 2、 快速反应

前面说的是防患于未然的心理预警心态问题，但是一旦危机发生之后，仅靠心理预警则是显然不够的。那么接下来的七大流程将会有力解决具体的危机处理问题。

首先就是要快速反应，任何一次危机发生之后，出于本能，当事人通常都会快速调整以达到自我保护和自救的效果，并且通常是平时越训练有素，关键时刻的反应越快，作出的决策越正确。另一个角度，快速反应也能够有效预防危机扩散，将损失控制在最小额度。

美国飞机机长舒伦伯格，在飞机撞鸟之后，快速反应，马上作出紧急迫降的决策，因此挽救了机上150多人的生命，全飞机无一人遇难。这在民用航空史上都是非常罕见的。

美国船长菲利普斯，在货轮遭遇索马里海盗劫持之后，快速反应，舍生取义，马上决定把自己裆人质来换回船员和乘客，最终被完好救出，成为美国英雄。这些都是最近几个月刚刚发生的可歌可泣的真实案例。

再把目光投向2008年的中国国内，512地震震惊中外，以都江堰聚源中学为代表的校舍大都轰然倒塌，酿成数百名孩子惨死的悲剧，但是我们却看到了安县桑枣中学2200多名师生却无一伤亡，快速逃离，这种快速反应从表面上来看是一种直观的反应速度，但是却与校长叶志平日常防患未然的警惕性和对大家训练有素的演练是分不开的。由此也再次印证了心理预警才是危机管理的第一要素，只有具备在出事之前未雨绸缪的警惕性，才会有出事之后快速反应的行动效果。

V 3、诚恳表态

任何一次危机的发生，通常都不可能损失的仅仅是自己，还会不自觉地把其他无辜人员牵连进去，如企业危机中的职工、各类生产资料、生命财产以及客户；家庭危机中的邻居；公关交通危机中的乘客、行人、路人、其他车辆；行业危机（典型的如三聚氰胺事件）中的同行企业牵连；国家公共危机的社会公众等等。这一系列的受损对象都迫切需要肇事者在快速反应之后能及时先给一个明确的态度，尤其是在中国特色下，有句俗话叫做“好话当钱用”。在很多场合里面，出事之后的诚恳表态在前期往往比具体的改正和赔偿对局势的平定更有直观效果。因此对于受害人来讲（这里指广义的第三方受害人），任何一次诚恳的表态都有助于快速获得立场上的理解、同情和支持，并以此来控制事态的恶化和蔓延。

蒙牛在前几年一直是中国企业快速成长的典范，老牛本人也在蒙牛神话的光环中被日益神化，但自从三聚氰胺事件发生之后，尽管危机的重灾区是三鹿，但蒙牛也因榜上有名而被卷了进来。这时候老牛沿袭了一贯的高调姿态：一会是负责到底的豪言壮语，一会是中央台现场喝牛奶的TV秀，一会又是一把鼻涕一把泪的求援万言书，却不料被广大网民不太买账，认为作秀痕迹太重，不诚恳，没有触及内心，其结果最终适得其反。对此，张会亭在2008年10月专门撰文深度分析了《这一次，人们为什么不支持牛根生？》。并在这里用老牛的真实案例来强调真正从内心深处诚恳表态的重要性和必要性。

V 4、 自查疏漏

如果说前面的诚恳表态是先在态度上快速稳定局势的话，那么接下来的自查疏漏则是从实际行动上来给与兑现，这里的自查疏漏可以从两个方面来分解，首先从思想上先做深刻的自我批评，因为任何一次危机事故的发生都不可否认地与自身疏于管理、放松警惕等有直接关系，因此，出事后先做自我批评其实是一种从心态上的归位和矫正，使当事人自身更能设身处地，换位思考，将心比心，急人所急；其次是用实际行动来具体盘查、梳理过滤，直接查找各种症结和可能诱因，以便快速得出结论并解决问题。并且在自查的环节里也一定要快，直接呼应了第一条快速反应的环节。查的越快，就会显得越诚恳，越想人所想，急人所急。

大量事实证明，越是出事后极力往外推脱责任的人，其结果越是被人揪住不放，甚至在网上会被“人肉搜索”，穷根溯源。并且还有一个怪现象就是，越是说自己没责任的人，其最终的真实结果责任人越是自己。相反，越是出事后马上主动自查的人，其越能得到社会公众的理解、支持和声援，其结果还往往出人意料地成为一场误会，原来责任人并不是自己。

在危机自查的问题上，就是这么奇了怪了。不信你找几个真实案例仔细对比试试。

V 5、 客观求证

一般来说，当一个危机发生之后，通过快速反应的认真自查，通常是能够找到里面的问题根源和症结的，但这时候可能会存在公信力不足的问题，这时候就迫切需要进行第三方的客观求证。以达到当事双方甚至多方对先期结论的一致认同。

比如最近两年引起全国性讨论和质疑的杨佳上海袭警事件、贵州瓮～安俯卧撑事件、云南晋宁躲猫猫事件和陕西丹凤学生监狱猝死事件等一系列与公安、狱警等国家公器机构的公信力质疑事件，都在客观上反映了这类问题，而这一类的问题之所以在近几年频繁发生，又是因为网络民意的日益强盛客观上催生出来的社会公众对执法行政过程中的透明化需求，于是我们看到了公安部除了严厉打击牢头狱霸之外，在另外一个角度也建立起了犯罪嫌疑人或罪犯羁押入狱之前的体检制度，这个羁押入狱之前体检制度的出台其实是一个很有趣、很尴尬、也很无奈的结果，说白了，其实就是在关押之前要先用第三方医院的客观数据来证明犯人的身体状况，以此来防范万一再有猝死狱中的事件发生的时候能有个对症，能让人清晰的看出来是他入狱之前就身体不好，还是在进监狱之后被上刑罚的结果。

这个例子非常形象的说明了客观求证的必要性，以此来还社会一个公道和公正的结果。这不能不说是国家的司法进步，但若用危机管理的眼光来看，则是典型的“客观求证”案例。

V 6、 理清需求

在危机发生之后，有了前面的自查和求证，结果已日渐明朗，责任划分也已渐渐分明，但是在面对理赔的时候，不可否认的是，不同的受害人哪怕是面对同一种侵害，都可能会有着不同的赔偿需求，而只有快速弄清他们各自的赔偿需求，才能够有效平息和阻止事态的恶化与蔓延。否则便极有可能会出现“费力不讨好”的现象。

我在这里举个非常形象的例子，电影《秋菊打官司》想必大家都看过，里面的村长在踢了秋菊的男人万庆来之后，本以为赔上一点钱就能了事，却不料当他把钱扔给秋菊之后，秋菊根本不要，用她的原话来说“你是村长，踢了也就算了，但我要讨个说法”，意思是要村长道歉，但村长也是个倔脾气，宁肯给钱就是不愿道歉说软话，结果便越闹越僵，直到越闹越大。

在这里我们可以看到，秋菊家里是很穷的，村长想当然的认为这么穷的家里最强烈的赔偿需求应该是钱，但秋菊却人穷志坚，她的理赔需求却不是钱而是一句相对虚无的“说法”。而张艺谋拍此片之所以能够获奖，从某种程度上说也恰恰印证了片中“不要赔钱要说法”的“需求偏移”现象在广大中国人中是具有广泛群众基础的。中国有句古话叫做“人争一口气，佛为一炷香”，仔细留心现实生活，不为赔钱而只为一句道歉的生活琐碎实例确实比比皆是。

不过这里还有一个反方向的例子，有一次山西发生矿难，数十名矿工遇难，按照我们常规的理解，他的家人、妻儿将会非常悲痛，哭天抢地，但是据说有这样一位妇女，在接受理赔时态度非常平静，说“我男人是死了，已经没法救了，你们说到底能赔多少钱吧？”

在这里你千万别粗浅地认为她绝情、势利、冷血，其实她有她的道理：在她看来，当矿工本身就是一个高危职业，这点她非常清楚，她男人也很清楚，但是贫穷比矿难更可怕，如果自己的男人不去下矿井，那么将会面临一家人共同受穷，如果自己的男人下了矿井而没有遇难，那么自己的家庭就会有个相对不错的经济来源，进而如果男人真的遇难了，那么相应的死亡赔偿也会能使自己家的生活有所改善，因为现在的矿工死亡赔偿20万元早已成为众所周知的“行规”了。从这个道理来综合对比分析，会发现一个非常让人震惊的结果，尽管早就知道当矿工是提着脑袋干活的高危职业，但只要是下了矿井，无论是否遇难，他们一家的生活都会改善，都会比回家安贫乐道享清闲要强。（详情可搜索张会亭2007年10月原创作品《收益影响决策力》）

这个残酷的事实用一个非常可怕的结果来告诉我们，在出了危机之后的理赔面前，不同的受害人，他们的真正需求是不一样的。对肇事者来讲，只有先快速明确受害人的差异化赔偿需求，才能真正有效地化解危机。

V 7、 妥善解决

这里的妥善解决，如果用英文单词来表示就是action，就是要落到实处了。在有了前面几条循序渐进的流程做保障之后，接下来具体的理赔和善后工作就需要当事人进行妥善的解决了。

如何来自查责任，如何来安抚受害方，如何来告慰公众，如何向上方交待，如何披露及公示信息等等，所有这些都需要圆润处理。在这个环节里面，每一个危机不同，所以解决的具体措施也不同，但是我们之所以还是坚持要把这条写出来，其目的是要强调妥善解决是一个具体执行落实善后的过程，但是一定要注意的是在解决处理的过程中要始终保持非常谦和、非常诚恳的态度，并且要贯穿始终，这才是真正的思想精髓，有了指导思想的纲领之后，具体的解决办法因案子不同而灵活调整，在这里就不过多赘述了。

V 8、 舆论疏导

我们永远不可否认的是，舆论疏导是危机管理中的最重要环节，也是直接关系着当事人形象和信息透明化的最关键环节。中国有句古话叫“一传十，十传百”、“众口铄金，积毁销骨”，这些古训都非常形象的说明了社会公众舆论对某一事件的“以讹传讹”效果。由此也再次证明了危机管理舆论疏导的重要性和必要性。

我们在这里讲一个案例，一个有目共睹的现象，自从2003年非典开始，我国开始实行重大公众事件（尤其是重大疫情和灾害）的信息日报公示制度，所以我们才看到了当年非典的日报、手足口病的日报、512地震的伤亡日报、三聚氰胺的日报等等，这些日报信息在过去非典以前是很难想象的，这不能不说是国家在公众危机事件管理上与国际接轨的一个巨大进步。

张会亭在《应对经济危机的新12句感言》中曾经有个典型观点：“既然瞒不住就不妨干脆透明。”客观来说，在人人都是媒体的互联网2.0时代，很多事情是瞒不住的，或者至少不是像过去那样好隐瞒的。有很多危机事故的过程和结果，与其说让大家在得不到准确消息时乱猜乱议，还不如用一个更加透明的方式进行公示和疏导。

因此，我们强烈感觉到舆论疏导对于整个危机管理和危机处理的“过程”和“结果”以及“后期长远”等三个方面都有着非常深远的战略意义和公正价值：其对于过程来讲是一种公开透明，有效预防大家乱猜乱议；其对于结果来讲更加公正，结论更加水到渠成，有效规避人们的质疑和翻案；其对于长远来讲能有效疏散人们的关注聚焦，能有效促使人们快速淡化危机事件本身及其恶劣影响，这些无论对企业还是社会都有着非常强的进步意义。

总结语：

现在我们不妨再整体回顾一下前面所述的“V8体系”，你会发现它居然呈现出“循序渐进、一脉相承、互为强化、闭环滚动”的惊人效果：

1. 先要保持防患于未然的警惕性和训练有素的防范素养，然后才能具备出事以后的快速反应能力；

2. 而出了危机之后首先要具有非常诚恳的态度，紧接着要非常缜密地先从自身角度找问题，不能一出事就本能地向外一推了事；

3. 在自查的过程中难免会有遇到外部的质疑和对结果的不信任，这就要求我们建立起有效的客观求证制度，通过内部的自查和外部的求证来双管齐下，努力确保结果的公正性；

4. 在保证结果明朗的情况下，要真正弄清不同受害方对于本次危机和事故的理赔需求，并逐一有针对性地解决，然后用始终保持的诚恳态度和谦和姿态圆润妥善解决并满足上类各类需求，做出相关的清算清偿，从实际结果上平息受害方的不满；

企业的危机管理第6篇

1 引 言

信息化和全球化的时代背景，企业处于激烈的竞争环境和动态不确定性中。隐藏在企业不确定性背后的各种危机正在不断地增多，并日益由隐性状态上升到显性状态，对企业的生存和发展产生着巨大的影响。而危机一旦爆发，在传统媒体的推动以及互联网的快速传播下，短时间内就可能对企业造成巨大的冲击[1]。

2 信息与危机管理

目前，对于危机管理研究更多的是在危机发生之后，研究采取何种措施和策略可以成功化解危机，但这些研究大多都没有考察信息在危机管理中的巨大作用。本文主要研究基于信息的危机管理。

2.1 危机管理的含义

危机管理（crisis management，cm）这一概念最早是由美国学者罗伯特·希斯于20世纪60年代提出的，他认为危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。日本学者龙泽正雄认为危机管理是发现、确认、分析、评估和处理的危机过程，强调以最少费用取得最大效果。由此可以得出危机管理是一个过程。

2.2 信息在危机管理中的地位

一般来说，信息管理可以本文由收集整理看作是一个获得信息、传输信息、产生信息和反馈信息的过程。企业只有以一定的信息为基础，才能驱动其运行机制，才能保证管理功能的充分发挥。要有效地进行危机管理，就要十分重视信息在其中的重要作用与地位。罗伯特·希斯指出，危机管理的核心内容是如何迅速地从正常情况转换到紧急情况的能力，即管理人员需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，转换到非常态下如何应对危机的措施上来。在许多情况下，这就需要信息来确认目前是否处于非正常情况。鉴于此，他认为在危机管理中，信息是首要因素，如果缺少信息的话，面对谣言和挫折所导致的冲突会不断升级，损失将进一步扩大，管理就会变得更加无效[2]。

实际上，危机的影响过程就是一个危机信息的传导过程，危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者根据收集的信息制定有效行动方针的能力。在当今的信息时代里，企业能否将信息管理融入到危机管理之中，用信息管理的思想来改造危机管理过程，直接决定着企业应对危机的效果。

3 危机信息管理

根据上面的定义，所谓的危机管理是指对危机事件整体性的监测、预防或处理的动态过程。本文将从危机事件的预测、预防和处理3个方面阐述如何管理危机信息及采取何种相应的策略，使得危机给企业带来最小化的影响。

3.1 危机监测中的信息管理

一般而言， 企业的征兆信息有：①员工有不满情绪；②令人失望的财务结果；③顾客抱怨；④年龄过大的ceo或高层决策者；⑤忽视人、会计师或税务问题；⑥顾问的建议；⑦不健全的环保过程；⑧研究和投资的减少；⑨没有充分考虑员工的工作计划；⑩没有持续的计划； 没有经营计划； 没有危机管理计划等。先期征兆信息实际上就是企业中不知不觉出现并能爆发危机的潜在问题和弱点。企业一旦出现以上12 类问题中一项或几项，管理者需引起关注并对此进行分析，防止危机的爆发。

3.2 危机预防中的信息管理

危机预防主要是对随时可能来临的危机作好物质、人力、心理以及对策等方面的应对工作。企业可以根据之前其他企业所发生的危机案例作为学习对象，另一方面需要预测企业可能发生的危机。由于危机的破坏性极大，对企业极具威胁性，因此利用信息管理来预防危机的发生对企业具有重要的意义，如图1。

3.3 危机处理中的信息管理

当危机不可避免地爆发时，企业要立刻采取抑制行动。危机一发生，媒体以及各种信息传播渠道都会以最快的速度披露、传播危机信息。企业内外公众包括竞争对手，都在翘首关注企业会做出怎样的反应，这时如果企业反应迟缓，不仅会错过处理危机的最佳时机，还会影响公众对企业处理危机的信心，甚至给公众不负责任的印象。实际上，对危机的快速反应往往能有效地避免危机的扩散和恶化，甚至能把危机消灭在萌芽状态，这是所有危机管理者的梦想。

3.4 危机信息管理中存在的问题

危机信息管理是一种全新的管理思想，目前很多企业还缺乏这方面的意识和能力。另外，在实际操作中也没有多少经验做法可供参考和借鉴，因而，企业在开展危机信息管理时还存在着很多问题：①对信息不够重视。现在，有不少企业对信息的重视程度不够，没有意识到信息在危机管理中所起的重要作用，对危机信息更是漠然置之。②信息管理缺失。没有意识到信息在危机管理中的重要性，也就不会在应对危机时重视甚至运用信息管理，不会将信息管理与危机管理结合起来，形成危机信息管理理念和方法。③危机预防意识不强。一方面，由于对信息和信息管理重视不够，造成危机发生前不注重对危机诱发因素信息和征兆；另一方面，很多企业在发生危机前没有做好应有的准备工作，缺乏一些必要的危机预防所需的信息资源。④危机信息处理不当。危机发生时，很多企业试图掩盖真相，欺骗公众，没有真诚坦率地在第一时间公开真实信息，这会给外界一个不负责任的形象，危机也可能会进一步蔓延和恶化。

企业的危机管理第7篇

【关键词】危机；危机管理；战略管理；整合

一、企业可能面临的危机

危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事件，它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，使企业陷入困境乃至破产。企业危机主要由来自企业内部和外部的不确定性因素的变化而引起，由于不确定性因素是客观存在的，不以人的意志为转移的，所以企业危机必然是无处不在的客观存在。

1．内部环境变化带来的企业危机。（1）企业员工解雇或流失、员工士气低下带来的危机。企业每一次员工流失都会导致员工焦虑，对企业未来产生不稳定感。当员工感到工作有压力或不被信任时，其士气就会受到打击。待遇得不到提高，工作得不到褒奖，都会沉重挫折和打击企业员工的信心。当上述问题严重到足以影响企业的生产力、盈利能力甚至工作场所的安全时，就会引发企业信心不足的危机。（2）企业财务恶化产生的危机。企业财务包括筹资、投资、资金使用、资金回收、利润分配等，不管哪一个环节出问题，都可能带来企业财务危机。筹资结构不合理，将导致企业筹资成本过高，偿债困难；投资结构不合理，将导致企业盈利能力减弱，变现困难；支出结构不合理，将导致企业积累能力下降。任何一种财务结构的恶化，都将给企业带来财务危机。（3）产品缺陷或质量隐患以及技术上的失误带来的危机。这些问题可能是一些能够加以补救的小问题，后果是使企业在公众眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些灾难性的问题，很难得到弥补或修正。这些问题往往会导致企业产品被退货，甚至有可能扼杀一个品牌或产品线。（4）工作事故带来的危机。制造企业和高风险的企业中经常会发生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少会对企业产生长期的危害。但当某位员工或顾客是在企业内部致残或死亡，或者是由于企业所犯错误及产品缺陷造成的伤害，这些事故往往会转变成为危机。

2．外部环境变化带来的企业危机。（1）负面影响的媒体报道和破坏性的传闻带来的危机。媒体的负面报道可能会与下面情况有关：顾客和有不满情绪的员工的抱怨，有关企业财务上的传闻，以及某一位企业高级决策人的言论。（2）丢失主要的客户带来的危机。由于客户也不断地调整自己的利益，而且客户财务也可能发生重大困难，加之客户信用度高低与否，都直接影响企业资金能否如期收回。一旦客户拖欠款项，将导致企业商品销售受阻，产品库存积压增加，资金周转不灵。这类销售危机在企业产品过分依赖于某一重要客户的企业别容易爆发。（3）政府调查或罚款带来的危机。当政府机构开始对企业的错误做法展开调查时危机就会出现，如果事情很大，惩罚持续时间长，会对企业有很大的负面影响。如果对企业提讼，走上法庭是一件烦人的事，如果企业不能以很强的耐心和自信心来处理这件事，往往会引讼危机。（4）天灾带来的危机。龙卷风、洪水、飓风、地震等天灾也会对企业产生很大的影响，这会迫使企业暂时关闭工厂，或是造成生产能力上的损失，而这往往需要花费几个月的时间才能恢复。可以管理的问题与让人喘不过气的危机之间的区别，就取决于它是否能够被迅速修正和恢复。

二、企业危机管理

危机管理是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的，首先被用于外交和国际政治领域，由于国际经济的发展，特别是跨国公司在全球的兴起，人们开始将“危机管理”理论引进企业。我国企业在20世纪90年代以后，才开始注意危机管理这一新理念。加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业都是迫在眉睫的问题。危机管理过程包括进行危机审查、建立危机管理团队、制定危机管理计划、灾难发现、设计对策及制定危机管理草案等内容，一般包括以下程序：（1）高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。（2）风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，并对其可能性及其对企业的影响进行评价。（3）制定多个备用战略。制定几个战略有助于防止威胁成为现实，以备应付那些不能被消除的威胁。（4）形成文件。所有危机发现、处理过程、个人责任都应详细说明，这样可在危机发生时，员工依据现成的步骤来应变。（5）测试。测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用模拟的突发事件让员工演习,并找出计划中需要改进的地方。（6）批准、执行。董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案执行。

三、战略管理和危机管理的整合

企业战略管理包括确定企业战略使命、战略分析、战略选择和评价、战略实施及控制等阶段，它的目标是要针对企业的竞争对手，设计竞争性战略，以使企业在所处的竞争性市场环境中确立自己的竞争优势。因此，要把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服传统战略管理的缺陷，形成在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型。

1．整合后管理过程模型。（1）战略制定。用SWOT法分析环境的威胁和机遇，重点进行危机审查，让管理者有一种危机意识。找出低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略。最后，充分把握组织内部的优势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。（2）战略实施。企业战略实施包括企业组织结构和业务的调整或重构以确保预期目标的实现；企业相应年度目标的确定；适应于该战略需要的规章制度的颁布实施；员工激励、薪酬体制的改革等。（3）战略评价。用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其它的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。

2．几种危机处理艺术。（1）果断终止。企业要有一套危机预警制度，当出现危机时，要灵活采取各种处理危机的针对性策略，以使企业危机消除在萌芽阶段。（2）有效隔离。危机的发生具有连锁效应，一种危机发生后将会很快引发其他方面的危机。因此，当危机爆发后,要及时切断与其他经营的联系，以免其扩散蔓延。（3）紧急补救。企业危机发生后，不能只知埋怨后悔或束手待毙,而应积极主动地利用一切可能利用的条件和手段及时进行补救，以减少损失。（4）逆向操作。危机发生后，企业可以利用危机扩大影响，及时、真诚地与社会沟通，揭示造成危机的真实原因，争取社会公众的谅解和支持，使坏事变成好事。而不能搪塞其词，陷自己于不利的境地。（5）顺势改革。企业危机的发生反映了企业内部管理体制所存在的问题，危机爆发后,可以利用这一“机遇”，让员工意识到问题的严重性，在企业中进行革命性的改革，这样可以避免过去对企业内部改革的阻力。

在我国，企业的危机管理应用还处于起步的阶段，无论是理论研究还是管理实践，都显得十分薄弱。战略管理与危机管理的整合问题还亟待加强，掌握得好，企业就能从战略上操纵危机，将危机“玩弄于股掌之间”，在市场的竞争中游刃有余。否则，就只能沦为危机的奴隶，永远走在危机的后面，疲于应付。

参考文献

[1]苏湘．对企业危机管理的理论界定[J]．2009（5）

[2]司徒怀．企业危机管理初探[J]．2010（8）

企业的危机管理第8篇

关键词：危机 危机管理机制

随着我国改革开放的不断深入和市场经济体制的不断完善，我国在各个方面都取得了不俗的成绩，在世界上的地位也随着自身实力的提升而越来越高，其影响力已经越来越不容忽视。当前经济全球村的趋势越来越明显，市场竞争也越来越激烈，我国企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地，必须最大程度的提升自己的实力。这就要求企业不仅要注重追求经济效益，还能够做到合理的规避和解决危机。如果只是重视追求经济效益，不注意防范周围的危机的话，很容易造成企业的重大损失。

我们应该意识到企业存在危机并不是就意味着企业失败了，甚至有时意味着机会。危机管理也是一门艺术，是企业发展战略中必然会经历的一个环节。现阶段企业一直处于高速发展的阶段，不管是技术、市场，还是管理、组织制度等都在进行不断的创新，而要想做到企业的危机管理，对危机管理的创新也是必不可少的一个环节。如果企业在面对危机时，能够以消费者和社会公众的角度出发，快速的做出合理的反应，及时的采取必要的措施进行补救，很可能企业的危机就会被消除，甚至化危机为转机，从危机事件中寻找到了商机，反而促进了企业的快速发展。从某种角度上来说，一个能够积极应对自身企业危机的企业往往具有很强的整体素质和综合实力。

1 企业危机管理机制的目的及意义

1.1 企业危机管理机制的目的

危机管理的目的，就是通过提高企业对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复企业稳定，恢复公众对企业的信任。危机管理的任务是尽可能控制事态的恶化，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。

1.2 企业危机管理的意义

无论多么的未雨绸缪，企业难免还是会出现不同程度的危机，这时有的企业能够做到迎难而上，把企业危机转化为商机，但是有的企业就会自此没落，造成这种结果的原因很大程度上是因为危机管理的不同。事前预防工作虽然能够一定程度上减少企业危机发生的概率，但是在实际的组织活动中企业的各个环节有可能出现和预先设计不同的情况，组织活动很容易受执行人员的心理、环境的变动等因素的影响。所以，企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地，必须加强危机管理，只有这样才能帮助企业树立良好的正面形象，促进企业的长远发展。

2 企业危机管理机制存在的问题

2.1 一般来说，危机处理呈现阶段性变化，很多的学者对此也进行了研究，有的人认为危机管理应该被分成三阶段，也有的人认为危机管理应该被分成五阶段，还有一些人认为应该被分成六阶段。笔者认为无论危机管理被分成几个阶段，本质上都属于防范与准备-控制与解决-恢复与学习三大阶段的范畴。另外，事前做好完善的规划和准备是应对企业危机的前提条件，但是比防患于未然更加重要的是管理机构必须具有很强的危机意识和应变能力。所以企业要想真正的落实危机管理机制，不仅要设立机制，还应该注意在日常的工作中培养员工的危机处理能力。

2.2 要想真正的控制并解决好企业的危机，必须平衡好企业和各利益关系人之间的互动和关系。每一个利益关系人都有着不同的立场，都是站在自己的立场上表达观点，企业要想顺利度过企业危机，不仅要认真的考虑各利益关系人的意见和看法，还要从这些意见和看法中找到影响企业危机的关键因素，并制定出有针对性的应对措施。比如：随着科技的不断发展，各传播媒体的技术也取得了飞快的发展，其作用正在逐渐的被放大。如果企业注重在平时和媒体间关系的经营，企业出现危机时，就可以主动联系媒体，主动的提供一些与该危机相关的数据，帮助媒体和民众更加了解企业的经营状况和特质，虽然媒体报道的立场和动向并不能完全受企业的影响，但是起码企业不处于被动接受的立场。而政府主管机关的态度对于企业危机处理也具有相当的重要性。当危机发生时，企业不仅除了必须主动向相关的政府主管机关提出报告，更应了解政府在危机处理上的立场，以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，可以正面的进行危机管理。消费者的态度与评价，也是企业爆发危机的警讯，倘若加上有心人士利用消费者申诉或抱怨的机会，将事件的层级扩大，以获取一些不正当的利益，对于企业也会造成负面的影响。最后，社会公益团体由于公众服务的形象与设立宗旨，这些团体所主动进行的活动或是诉求，也是企业应该注意的。

企业危机并不意味着企业的失败，只要企业能够采取积极的措施来应对和管理它，再加上平时对员工加强危机处理和应变能力的培养，就算企业危机无法避免真的来临，也能够逢凶化吉，把企业危机化为企业转机。

2.3 有关学者曾经说过：“危机是公司生活周期的天然的组成部分，不可预测性无疑是商业经营的本性。”所以，根本就没有任何一种方法是适用于所有的危机状况的，不会有一种方法能够解决所有的危机。当危机发生的时候，由于每个公司性质、产品和结构等的不同，不可能有一种方法是正好适用于这种危机状况下快速恢复的。尽管如此，在有效处理公司公共关系方面出现紧急事件时，还是存在一些贯穿其中的永恒不变的主题。

3 企业管理机制的解决措施

3.1 企业应完善日常危机预警机制

企业危机前兆，从企业外部来看包括：一是市场发生巨大变化，比如出现了强有力的竞争对手，或者市场价格出现大幅变动等；二是国家相关政策的重大变动；三是政治动荡、自然灾害等不可控因素的影响等。从企业内部来看包括：一是经营策略方面表现为计划不周，不具备市场出现巨大变动时的临机应变能力；二是经营业务方面表现为亏损增加，过度负债；三是管理行为方面表现为不信任下属，不愿意听取别人有益的意见，过度的猜疑别人；四是内部管理方面表现为员工情绪不高，不能及时的调整生产计划。

一旦发生企业危机，管理者首先应该对危机的实际状况和可能造成的威胁进行详细的分析，结束这项工作就需要立即投入到解决该危机和把危机可能造成的损失减到最小的工作当中，同时应该帮助员工树立危机意识，严阵以待危机的到来。如此一来，能够把损失最小化，使危机状况恢复成常态。

把危机状况恢复成常态的一个关键因素就是尽快在合适的时间采用合适的方法减少危机冲击，迅速控制损失。使用监视和预警系统，并通过培训提高员工的预警反应能力能够有效的达到这一目的，这种未雨绸缪的方法可以有效的把损失控制在最小的范围内。

《危机管理――政府・企业・个人立于不败之地的关键》一书这样写道：“危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。”

3.2 企业要快速成立危机处理小组

有关专家指出：任何一个企业一旦出现危机，不能手足无措，必须意识到速度的重要性，组织各部门尽快的随着危机行动起来，在最短的时间成立危机处理小组，负责处理危机核心。为了保证处理危机工作的正常有序进行，企业在发生危机时必须沉着冷静，有针对性的对危机进行处理，充分的利用周围一切可以利用的资源，最大程度的控制好危机的发展态势。

3.2.1 一旦出现企业危机，立即成立危机处理小组，明确责任人，向新闻媒体表达自己的观点，积极的和有关政府及机构进行沟通，绝不能只是被动的接受危机的出现，应该积极的采取措施来应对。

3.2.2 选择合适的发言人也是企业必须考虑的一个因素，因为如果发言人的层次太低，企业的诚意难以表达出来，给人以消极应对的感觉；如果发言人层次太高，又很容易给人们造成这件事很严重的错觉，使自身陷入被动的局面。

3.2.3 企业出现危机，通常的处理方法就是解释事件原委和向消费者道歉，但是必须注意的是先解释事件原委，还是先向消费者道歉，这第一句话是很重要的，媒体和消费者都会放大这个细节。由于在实际的企业危机中，大多数的媒体和消费者都会以刻薄的态度对待出现危机的企业，所以最好采取柔和一点的方式。但是企业自身不存在问题，是媒体刻意为之，就看企业自身的战术和战略安排了。

3.3 企业把握关键尽快让恶性危机结束，实现管理危机的良性延伸

企业危机解除后，必须及时的分析出自身存在的问题，导致出现危机的原因等，有针对性的采取纠正措施，尽力的弥补危机造成的损失，尽快的恢复企业形象。由于企业危机既是导致企业失败的根源，也是蕴藏着企业成功的种子，所以企业应该善于发现危机掩盖下的成功机会，把危机转化为商机，这才是危机管理的精髓。

危机管理也是一门艺术，企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。当企业或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复企业和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。总之，成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。

参考文献：

[1]郭惠民.危机管理的公关之道[M].复旦大学出版社，2006.

[2]罗伯特・希斯著.危机管理[M].王成，宋炳辉，金瑛译.北京：中信出版社，2004.

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[5]干勤.沟通以及相关概念探析[J].商业研究，2008（2）.

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[7]刘刚.危机管理[M].北京：中国经济出版社，2004.

[8]雷元江.赢家――现代经营管理新智囊[M].中国电影出版社，2007.

[9]余明阳，姜炜.品牌管理学（第1版）[M].复旦大学出版社，2006.

[10]鲍勇剑.危机管理当最坏的情况发生时[M].复旦大学出版社，2003.

企业的危机管理第9篇

【关键词】企业危机 管理 探究

国外许多知名公司将危机管理作为企业管理的重要组成部分之一，也有不少企业通过有效的危机管理使企业获得新生，但是，国内却很少有企业管理者将危机管理提到战略的高度。在国内企业管理者中，有的认为，自己的企业经营良好，把时间和精力用于危机管理纯粹是多此一举；有的说，作为企业的高级管理者，没有必要分散精力去关注一些几乎不可能发生的事情，企业管理的重点还是在公司的经营战略管理；还有一些管理者知道企业面临危机时要进行必要的管理，但那也是救火式的事件处理，头痛医头、脚痛医脚，没有将其当成关系到企业生死存亡的重要问题认真思考，既没有追溯危机的根源并进行有效预防，危机过后也没有进行很好的总结。其实，危机管理的精髓是发现危机中孕育的机会和企业振兴的转机，培育并借助这个潜在的机会获得下一步的成功才是危机管理最重要的工作。

一、企业危机产生的原因

从危机来源上看，危机在企业的发展中是一个动态的过程，它在不断地释放，也在不断地酝酿，危机的爆发是企业内部因素和外部因素互相作用的结果。外部危机是外界客观环境造成的，是指企业在经营管理活动中，针对那些无法预见的，一旦发生就会使企业陷入极大困境甚至倒闭的危机事件，企业不能或很难改变外部环境企业只能能动地适应。此外，即使产品没有明显的质量问题，但产品缺乏核心竞争力，公司木身成长模式存在陷阱，一旦遇到外部环境的不利变化，也很容易陷入无力回天的危机境地。内部危机则是由于企业自身管理不善造成的，这是完全可以、而且应该避免的。

（一）外部因素

1.世界经济的影响。随着我国加入WTO，国内企业更深刻地受到世界经济全球化的影响。世界经济全球化一方面能给我国企业带来走出国门和拓展全球市场机遇的同时，也使我国企业面对更加直接和激烈的国际竞争。与国外企业相比，国内企业不论是在规模、技术还是在资本、创新方面，都还有很大差距，这势必会使以劳动密集型为主的中国企业在竞争中一开始就处于不利的地位，从而给企业造成的生存压力也越来越大，也使国内企业在激烈的竞争中陷入危机的机率增大。而另一方面，伴随着加入世贸，国内企业将更深入的融入国际贸易体系，因贸易壁垒和贸易磨擦而引发的企业危机也会大量增加。

2.市场的多变性。随着国民经济的发展和居民收入提高，国内消费者的购买能力和消费水平也获得了大幅提升，这使得市场由从生产者为导向进入了以消费者需求为导向的时代。由于这种市场需求的多样化和多变性迫使企业必须充分掌握市场信息，并积极对需求做出反应，才能赢得市场和客户的青睐。

（二）内部因素

1.管理水平的制约。国内企业管理水平难以胜任企业发展的要求企业经营目标的有效实现，必须依靠完善的组织结构、科学的管理机制和高水平的领导团队，并通过职能分工、密切配合、彼此支援，充分发挥全体员工的团队力量。

2.企业缺乏战略规划。对于成功的企业，企业的目标和发展方向是企业的灵魂所在，企业的一切经营管理活动都应是围绕发展目标和方向所展开的。但是很多国内企业，在经营活动中缺乏明确的目标和战略性规划，只是靠一时的高投入和市场机遇而在短期内迅速膨胀。

二、企业危机和企业危机管理

企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，虽然形成危机的潜在的因素是随时存在的，但只要这些潜在的危机因素不能显现，那么就不会对企业形成危机，企业危机管理是指有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前对危机进行预防、预控，并于危机爆发后，以迅速、有效的方法控制、解决危机，尽量避免、减少危机产生的危害，使企业转危为安，甚至将危险转化为机遇的管理活动。管理危机关键是约束这些潜在的危机，并据此设想好防范措施。企业危机管理包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理；危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。

（一）危机管理的目的

企业危机管理的目的是为了有效地预防和规避危机，强化及时处理爆发性危机的能力，将危机转化为企业振兴的契机，其重点在于预防。

（二）危机管理阶段划分

企业危机管理过程是指企业在进行企业危机管理时所经历的程序，从企业的整个发展过程来看企业危机管理可以分为创业期的管理！成长期的管理！成熟期的管理！可持续发展期的管理四个阶段。企业危机本身具有动态性，企业如果因外在环境或内在结构的变化产生危机，则危机绝不会是静止的，会随着企业处理的效果而变化。企业危机变化的每一阶段几乎都具有连锁反应，所以不能忽视企业危机的动态性。针对这一特点，很多学者对企业危机进行了阶段性划分。

三、企业危机管理的实施措施

（一）树立企业危机意识

对于企业组织来说，没有危机意识，缺乏危机观念，单纯的“硬性危机防御体系”是无力的，超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。企业的全体员工尤其是经营管理者必须具有强烈的危机意识。中国有句古话：人无远虑，必有近优。一个企业更当如此平时多一些危机意识，设想种种危机可能，制定种种危机策略，提高危机管理水平，在危机来临时能够镇定从容，就已经赢得了第一步。