多元化经营风险第1篇

【关键词】多元化　风险　防范

近年来。多元化经营战略已经成为国内外大公司迅速扩张的重要方式。不少企业家已经把多元化经营战略当成是市场竞争中扩大规模、挤压对手、克敌制胜的法宝。很多人甚至把“大而不倒”(Too big tofall)当成是企业经营的座右铭。但实际上，由于信息的不完全，导致企业经营过程中各因素的不确定性，企业多元化经营战略本质上也是有风险的。在一个战略决胜的时代，如果忽视企业发展战略中蕴含的风险，将极有可能导致“一招不慎。满盘皆输”的严重后果。

一、多元化风险的来源

为了更好的控制风险，首先就得分析企业多元化经营风险的来源。企业多元化经营的系统性风险主要是指国家的宏观经济市场环境和产业环境两个方面，在这里我们不作进一步探讨，现主要分析企业多元化经营时的一些非系统性风险。企业多元化经营的成功，不仅仅取决于不同产品或产业市场的非系统风险关系，而且取决于多元化进入后，企业战略的调整、企业资源的整合、组织结构的调整以及对员工的激励与约束等方面。

1　企业家与企业多元化经营的风险

作为企业多元化经营的决策者，企业家的决策能力和管理能力对企业多元化经营的成功有着很大的影响。西蒙的决策理论认为，人具有知识的不完备性、个人自身能力的限制带来预见的困难性和因为人的行动范围的有限性所导致的组织或个人决策过程只能是有限理性等特点。这种决策的有限性会使一些企业实施不适当的多元化经营。导致企业过度多元化经营的原因主要有以下几个方面。

(1)企业中存在的问题

现代企业中，大多数企业的经营者与所有者不一致，企业经理作为投资者的人，实际上控制了企业资源的使用，在使用企业的资源过程中，经理人员出于自身利益的考虑，趋向于将企业扩大和经营范围拓展，寻求企业的短期利益，从而造成投资的不合理。虽然，现在的董事会对经理层有了一定的监督，但往往由于他们对市场和企业情况不太了解而使得监督流于形式。

(2)企业家过于自信

企业经理对自身驾驭企业的能力和把握市场前景过于乐观，过高地估计了企业最优多元化经营水平。这种现象在原有业务经营成功的企业家中更加常见，由于多元化投资的正确性往往要2-3年才能看出，而这时，由于退出壁垒等原因，企业的多元化投资已经难以纠正。

企业家对待风险的态度，对企业的多元化也有较大的影响。通常，敢于承担风险的企业家，所经营的企业多元化程度比较高，企业风险也大。

(3)外部资本市场的变化

外部资本市场日趋完善，使得企业多元化经营利用内部资本市场的优势不断被削弱，从而使得企业多元化经营的边际收益曲线左移，企业最优多元化水平下降，原来处于最优多元化经营的企业即使内部条件没有发生变化，仍然出现了过度多元化。

2　多元化进入方式与多元化经营风险

多元化经营时，有些企业采取自主投资新建方式进入，有些企业采取外部兼并或收购的方式进人，这些不同的进入方式。产生的企业多元化经营风险也不同。彭罗斯指出：“有证据表明，如果一个企业能够收购另一个运行中的企业。其进入新领域的支出成本和技术的困难能够大大降低。收购一个工厂的成本要比重新建设低得多。且能够获得一个要花几年才能建立的市场位置，还能大大减少来自竞争的压力。特别重要的是，企业能够获得一支有经验的管理队伍和有经验的技术和劳动力队伍。因此，收购可以作为一种获取企业在新产业中所需要的生产服务和知识手段。提供内部企业生产所需的管理和技术，常常比减少竞争和降低进入成本更为重要。因此，收购常常是一种适当了解企业进入新领域和减少问题的特别适当的手段，以及决定是否在那个领域扩展以适当利用自己的资源。更进一步说，收购常常不需要现金流出，对于那些金融地位不够强大，但某一产品的管理和技术特别专业化的企业来说，收购可能是多样化活动的主要而唯一方法”。

随着资本市场的不断完善，采用收购和兼并等资本运作方式进入其他领域成为越来越多企业的选择。采用这样一种方式进入，尤其需要考虑新业务与旧业务的整合风险，不同业务主体的企业文化整合也是多元化企业所需要事先考虑的问题。采用内部方式进入的企业，则着重需要考虑新业务的产品周期、不同的市场拓展方法等方面的风险。

3　多元化经营的相关性与多元化经营风险

企业多元化经营的相关性包括产业的市场相关性和运作过程的相关性。贝蒂斯等研究认为，相关型多元化导致负的风险一收益关系，而不相关的多元化显示出正的风险一收益关系。可见，企业的多元化经营的相关性较大程度的影响了企业的经营风险。从投资组合理论来看，产业市场的相关性与企业经营风险成反向关系。产业的运作相关性是不同产业运作中对企业资源或能力的共享程度，它是与风险成正比的。

4　产业特点与多元化经营风险

产业特点与多元化经营风险的关系。我们主要从产业的发展状况来分析，当然，不同产业类型对企业的经营风险也有较大影响，比如风险投资业，由于其产业同有的高风险高收益特性，进入这样的产业，不管该产业处于什么发展状况。其风险会比较大。从产业的发展周期理论来看，任何产业发展都将经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。处于幼年期的产业，其风险大收益小，成长期的产业其风险大但是其收益也相应较大，而成熟期产业内的企业，其经营风险小，收益也比较稳定，衰退期的产业，企业的长期发展潜力小，风险较大。

5 财务能力与多元化经营的风险

在企业资源有限的前提下，实行多元化投资。必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题。资产结构性管理的目的，在于确定一个即能维持企业正常生产经营活动，又能在不减少风险的前提下，给企业带来尽可能多的利润或流动资金水平。

二、多元化经营风险防范

实行多元化经营战略，根据资产组合理论，他可以在一定程度上降低企业经营的市场风险。但是，其运行风险可能会大大增加，多元化经营风险的存在是任何企业所不可回避的，如何在一定经营绩效水平的前提下把企业多元化经营的风险控制到最小，是理论界和企业界共同关心的问题。

1　企业家能力的缺乏

当市场发展处于初步阶段的时候，一个企业的快速壮大的原因可能有很多方面。各种短缺经济，诱使了短期高利润行业的出现，而有些企业可能把握了这样的一次机会。从而能快速成长。有些企业可能是得益于与政府的关系，从而享受如垄断等政策效益，使其获得成功等。这些领域的成功，可能使得企业家们过高的估计自己的管理经营能力(但实际上其经营管理能力并没有达到多元化经营所需的要求)，其成功经验会诱使企业进入新的领域进行经营，从而陷入多元化经营的“陷阱”。即使有些企业在原有领域内是由于其企业家的出色管理所取得较大成功，但多元化经营时对企业的经营要求与其在专业化经营时的要求是不一样的，如果企业家不能适应这样的一种变化，会对多元化后的企业经营造成很大风险。所以实行多元化经营首先就要求企业家对自己有个清醒的认识。看其是否具备了多元化经营的能力。

2　企业不具备核心能力

理论界的分析和企业界经验表明，如果企业的多元化经营是建立在其核心能力基础之上，其经营成功的可能性会比较大。核心能力是企业获得持久竞争力的关键，也是企业在新的领域中成功的关键。企业多元化之前，得分析其是否具有核心能力，以及新的业务是否是围绕其核心能力展开或是否有利于核心能力的培养。

3　企业的资源能力限制

多元化经营风险第2篇

关键词：多元化经营；风险；控制

一、引言

多元化经营是指企业的经营范围超越自身原有的经营领域而同时经营两种或两种以上产品或服务的经营策略或成长行为。实施多元化经营战略，是每一个企业发展壮大的重要方式。多元化经营，一方面可以减少企业的经营风险，另一方面可以合理利用企业的剩余资源与能力。目前，我国快速发展的企业大多选择多元化经营。但是也有部分多元化经营企业发展状况不如人意，有的新业务发展不顺，竞争优势难以建立；有的因此影响到原有主业，使得主业市场地位不保；有的财务出现困难，资金短缺，筹资乏力；有的管理力不从心。由此可见，多元化经营在可能给企业带来正面效应的同时，也可能会伴随着相关风险。要想取得多元化经营战略的成功，我们有必要对存在的风险进行有效的控制。

二、企业多元化经营风险控制体系

风险控制的方法主要有风险避让、风险转嫁、风险控制和风险自担等。风险避让是指为避免风险的发生，主动放弃可能导致风险的方案。风险避让是一种简单易行、全面彻底的风险管理措施，但也是一种消极的风险预防方法。因为在避免产生风险的同时，也使企业丧失了获得收益的可能性。一般而言，在开展多元化经营活动时，对于可能受到企业无法控制与承受的风险如宏观环境方面的风险时，尽量采取风险避让措施。风险转嫁是指企业将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他单位的一种风险预防和控制方法，例如采取联营或外包方式进行多元化。当企业不能或不愿进行风险避让或转嫁时，这时要考虑能否对风险进行控制。风险控制是指通过采取各种措施和手段设法降低多元化风险发生的概率，减轻可能承受的经济损失。最后，无法控制的风险便由企业自身来承担。企业既可以在风险识别和评估的基础上，通过采取事先预防性措施，以避免损失的发生，企业还可以在风险事件发生后，对其造成的损失，通过自身的财力予以弥补。

企业实行多元化经营，其风险控制的方法也不外乎以上四种，图1是企业实行多元化经营的风险控制体系图，藉此为企业多元化的风险控制提供指导。

三、企业多元化经营风险控制的具体措施

（一）加强对新进业务所在行业的分析，规避不可控风险

每个国家都要从国民经济全局出发，制定相应的宏观调控政策、科技政策和产业政策，而这些是企业确定多元化经营、选择目标行业的重要决策依据，是进行多元化经营的约束条件。企业应将符合国家宏观经济发展及产业政策重点支持的产业作为首选。企业在进行多元化经营时应加强对这些政策的研究，密切注意其发展动向，防范因政策变化或调整所带来的风险。

为了保证新进业务行业选择的科学性，减少失败的可能性，我们可以借鉴迈克尔·波特所提出的三种检验：第一，产业吸引力检验。即多元化经营所选择的行业必须有较高的投资回报率并使企业能长期获得利润的市场环境。第二，进入成本检验。进入成本由进入企业承担，进入成本越高，对企业多元化进入的阻碍越大，但进入成本越高通常导致产业平均利润率越高，对企业进入的吸引力越大。第三，前景检验。即指多元化企业必须能给企业新进入的业务带来某些有竞争优势的潜力，或者新的业务能给企业其他业务增加竞争优势。符合以上三种检验的行业是多元化经营企业可以考虑进入的行业。

（二）努力增强企业自身实力，提高风险控制与自担能力

企业的实力反映在拥有充足的财务资源、人力资源、无形资源及实物资源上。一般来说，企业剩余资源多、转移价值大。转移成本低，开展新业务的资源缺口就小，风险也较小。如果资源的可获得性小，特别是形成新业务核心能力的资源可获得性小，就不要盲目开展多元化经营。这里特别强调财务资源、技术资源及管理资源。这些资源对多元化的成败至关重要。

在进行多元化经营时，往往会产生财务风险，而要控制财务风险，则应强化企业的财务资源。企业的财务资源反映在较好的现金流水平及较多的融资渠道上。提高企业的现金流水平，首先要发展一个较好的成熟的主业；然后要采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以发放股票股利为宜；良好的负债偿还期限的安排，可以防止现金流的相对不足，因而也是降低财务风险的一种策略。另外要不断拓宽企业的筹融资渠道，当然也要注意保持好一个良好的资本结构，千万不能为了达到杠杆效应而不顾一切地提高杠杆系数。必要时多筹集权益资金，从根本上减少财务风险。

企业的技术资源主要反映在新业务所需的核心技术上。核心技术是核心竞争力的主要来源，当企业拥有相关核心技术时，多元化经营较易成功。首先，要重视先进技术的开发，这要从加大研发投入、制定合理的技术创新激励机制等入手；其次，重视先进技术成果的引进或掌握先进技术的人才的引进；我们也可以通过采用并购等方式直接掌握某些核心技术。不过，获得核心技术，并不表明企业拥有核心能力，它们之间还存在一定的距离。只有将核心技术成功产业化，形成核心产品后，才能构成企业的核心能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品。与最终产品的市场份额相比，核心产品的市场份额更有意义。所以，要降低多元化经营的技术风险，不仅要掌握新业务所需的核心技术，还要能将其产业化，掌握相关的核心产品。

实行多元化经营，需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构。这就对企业的管理资源提出了要求。

要有合适的相关人才。一切竞争归根结底都是人才的竞争。没有素质较高的、与新业务相匹配的人才，多元化经营就无从谈起。开展一项新的业务，要做到“找不到合适的领军人物，便放弃发展新业务机会”。同时要有一套行之有效的激励机制，防止道德风险与逆向选择的发生。

企业必须建立起有效的内部控制系统，以利于有效的驾驭起新的经营局面，使企业管理水平与企业的多元化程度相适应。

适当调整企业的组织结构。根据“结构跟随战略”理论，当企业实施了多元化经营后，业务增多，管理层级增加，因而需要建立一个精干的结构来管理各项业务。企业组织形式的选择应以事业部为基础，不断完善组织机构。

另外，我们还要采取措施防止生产风险等的发生。如购买关键的生产设备，引进关键的生产技术人员，采购关键材料等；还要采取适当的营销策略，使新业务产品能尽快打开市场，取得竞争优势。

（三）选择适当的进入方式与时机，转嫁或降低策略风险

企业实施多元化经营的方式有内部发展、并购及战略联盟等。三种进入方式没有绝对的好坏之分，企业要根据自身的资源能力、新业务发展方向、市场竞争及发展情况来选择合适的途径。当企业实施相关多元化经营时，由于新业务与原业务之间存在着诸多方面的相关性，一般采取内部进入方式较好。如果企业实施的是非相关多元化，新业务的运作过程与原业务的运作过程有很大的差别，若企业全部通过自己的不断积累来获得新的业务经营能力，将花费较高的成本。因此，采用并购的方式较为合适。战略联盟、联营及外包等是一种新型的多元化经营方式。它具有其他方式所不具备的优势，具体表现在：使企业专注于自己擅长的业务；可以避免或转嫁来自新业务的生产、技术、市场等方面的风险；可以避免组织臃肿等“大企业病”。在对企业多元化经营的风险进行预测之后，如果认为该活动非进行不可，而企业又无力来承担风险，或者企业承担风险所发生的成本大于收益，企业可以考虑联营或转包等方式转嫁风险。通过将自己不擅长的新业务采用外包、联盟等方式进行经营，将是一种可取的新型的多元化方式。

企业还应根据其内部条件的成熟程度和外部市场机会做出是否多元化经营的决策，时机不当可能导致多元经营的失败。过迟会因错失良机而在新进入的行业难以占有主导权；过早则会因为各方面条件欠缺而造成多元化的发展受到制约。一般来说，当原业务所在行业正处于行业生命周期的成长阶段时，尚有足够的发展空间，企业发展不会受到原有业务发展空间的限制，企业应该在原有业务继续发展，不应轻率开展多元化经营。

另外，还应注意新进业务与原有业务的互补与关联。首先，是新业务与原业务的生命周期能够互补，最好是主业处于成熟期而新业务处于成长期。这样，新业务的发展可以依靠原业务的巨大支撑而迅速取得成功。其次，注意新业务与原业务之间的关联性的分析。一般来说，与原业务关联性高的新业务在很多方面可以共享资源。比如技术、品牌名称、营销网络等，这样能较好地获得协同效应，并较快地形成竞争优势。

四、结束语

多元化经营是许多企业做大做强的重要战略举措，但它的实施伴随着较大的风险，许多企业因此付出了沉重的代价。要想取得战略的成功，就需要对其风险进行有效控制。对于那些来自外部的风险，企业要尽量规避；对于来源于企业内部的风险，企业要尽量采取措施，转嫁或控制它。只有这样，才能将多元化经营的风险降到最低，才能使企业实施多元化经营后发展得更好、更快。

参考文献：

1、刘德强，陈俊芳.企业多元化的新模式:基于核心能力的虚拟经营[J].中国工业经济，2002(10).

多元化经营风险第3篇

本文的目的是探讨我国商业银行多元化经营对绩效和风险的影响，采用面板回归分析，对收入结构多元化、绩效表现以及风险之间的关系进行检验。

（一）研究假设根据理论分析，商业银行实施多元化的目的是为了提高其盈利能力，降低银行风险。但研究也显示，多元化的开展对绩效和风险的影响是不确定的。本文提出总体假设：假设H1：商业银行多元化程度越高，经营绩效越好。假设H2：商业银行多元化程度越高，经营风险越低。

（二）变量选取本文用DEGREE表示银行多元化经营程度，计算公式为：DEGREE=非利息收入/营业收入。本文选取最常用的总资产净利率（ROA）来衡量银行绩效，ROA为净利润与总资产的比率。银行绩效的变异系数是衡量变量离散程度的统计量，本文以此作为衡量银行多元化经营风险水平的指标，文中用RISK表示，公式为：RISK=样本银行历年ROA的标准差/历年ROA均值。本文在对银行的绩效和风险这两个因变量进行研究时，不仅考虑到多元化程度的影响，还考虑到其他许多因素如股权结构、资产规模、贷款比重等对银行的绩效和风险的影响。鉴于数据指标的可获得性，选取影响最大也最具代表性的两个控制变量资产规模（SIZE）和不良贷款率（NPL）。为使文中数据口径统一，把资产规模调整为相对数，即每个银行各年资产规模与基期2003年的比值。

（三）样本选择与数据来源本文选取国内53家商业银行为研究样本，进行面板分析，并将它们分为三类，即5家大型商业银行为第一类银行、12家全国性的股份制商业银行为第二类银行，以及36家新兴发展起来城市商业银行为第三类银行。样本选择时间区间为2003—2013年，所有银行的数据均来源于Bank-Scope数据库，并以《中国金融年鉴》、国家统计局及中国人民银行网站所公布的财务数据为补充。

（四）模型建立根据以往研究的结论以及本文提出的假设，建立如下回归模型：式（1）、（2）分别为多元化绩效、多元化风险模型，用来检验商业银行多元化经营对绩效和风险的影响。其中，ROA代表经营绩效，DEGREE代表银行多元化，RISK代表风险，Control代表所选取的控制变量，下标it表示样本中第i家银行第t年数据，α、β、γ为模型待估计参数。

二、实证结果与分析

（一）变量面板单位根与协整检验采用Eviews5.0软件，首先根据面板变量的变化趋势图选择变量的单位根检验形式，然后分别采用ADF-fisher和PP-fisher进行变量的平稳性检验，结果表明LNSIZE、NPL为一阶单整变量。接下来，建立变量DEGREE、ROA和RISK的面板数据回归模型，对各截面回归方程的残差进行单位根检验，结果表明尽管各变量不平稳，但它们之间存在协整关系。所以，可以建立面板数据回归模型。

（二）银行多元化经营程度对经营绩效的影响1.总体样本53家上市银行多元化对经营绩效的影响根据表1，多元化程度指标DEGREE的系数为0.8237，显示出银行多元化经营水平对经营绩效的提高有积极影响，这表明中国上市银行开展多元化经营是能够提高其经营绩效的。再看控制变量资产规模SIZE的系数为1.73E-06，说明银行规模越大其经营绩效越好，但是影响非常微弱，说明规模大或者一味追求规模效应的银行未必一定取得好的经营绩效。另一个控制变量不良贷款率NPL为负数，说明其对银行经营绩效产生了消极的影响，因为不良贷款率的降低将减少银行的坏账成本和信贷维护成本，有效改善银行的绩效。这与我们的研究假设是相符的。2.三类银行模型结果与对比分析（1）第一类和第二类银行多元化对经营绩效有积极影响从表2中我们可以看到，第一类和第二类银行的DEGREE系数都是正的，且第一类银行的系数要大于第二类银行，说明这两类银行开展多元化经营有利于提升银行的净资产利润率，而且第一类银行的多元化经营能够产生比第二类银行更强烈的提升作用。首先，规模越大的银行在多元化经营时能够产生更大的规模经济，我国第一类银行规模大，实力雄厚，多元化经营开展时间早，开展多元化的程度更深入，因此所获收益就越大，更有实力开展各种多元化经营业务。其次，银行规模达到一定程度时，即达到专业化经营利润最高点，规模较大的银行开始建立子公司等相关金融机构开展多元化经营，寻求范围经济的效应。而第二类银行无论是从资金占有率、开设分支机构的数量以及人员配备上都无法与第一类银行匹敌。因此，第二类银行进行多元化经营所产生的对绩效提升作用可能会逊色于第一类银行。（2）第三类银行多元化水平对经营绩效有消极的影响第三类银行的DEGREE指标为-0.0363，说明城市商业银行开展多元化经营目前并不会带来经营绩效的提升。原因可能是城市商业银行成立时间短暂，受地域的限制开设分支机构的数量远低于另外两类银行，因此银行规模的扩张也就受到一定的限制，这使得城市商业银行的实力还无法支撑复杂的多元化业务。再看不良贷款率NPL指标与绩效呈现明显的负相关关系，其关系要显著于多元化与绩效的关系，并且负相关程度高于另外两类规模较大的银行。也从另一个角度说明，城市商业银行实力并不雄厚，经营方式较为单一，影响其绩效的因素并不像前两类两类银行那样复杂。

（三）银行多元化经营程度对经营风险的影响1.总体样本——53家上市银行多元化对经营风险的影响多元化经营的另一个重要目标本应该是分散企业风险。但是从表3不难观察到，53家上市银行总体样本的DEGRE系数为正，即商业银行进行多元化经营不但没有分散风险反而加剧了风险。稍加分析不难发现，一是银行大多开展的是相关性多元化业务，资产组合理论的应用存在假设前提，即业务的非相关性程度越大，才容易取得分散风险的效果。比如银行在开展多元化经营时更倾向于对同一客户群体开展不同业务，这些业务存在明显的相关性，当客户对某一项业务存在不良的体验感受时，很可能会导致客户对该银行的整体服务水平产生质疑。这种相关型多元化经营方式会降低多元化业务组合分散风险的能力；二是现在很多银行为了快速谋取更大利益，盲目模仿其他银行推出的新兴业务，脱离银行的实际情况，多元化经营在一定程度上变成了“跟风”现象。本文中所采用的风险评价指标是ROA的标准差，也就是ROA的长期波动程度，如果不切合实际地推出多元化业务，很容易导致收益率不稳定。银行资产规模SIZE指标对银行经营风险的影响是十分微弱的。说明资产规模在实力相对雄厚的国有和股份制银行中，对于弱化或者是加剧银行风险并不是关键因素。而第三类的本身规模小，因此风险的其他影响因素较少，常规影响因素资产规模反而会对银行风险有一定的影响。不良贷款率指标与银行风险的关系，不管在总体样本银行还是三类银行中都是正向关系，这也符合理论假说——一个银行的不良贷款率越是突出，其信贷风险就会越大。2.三类银行模型结果与对比分析（1）第一类银行和第二类银行多元化对抑制经营风险有积极影响根据表4，第一类银行和第二类银行的DEGREE系数都为正，说明规模较大的银行开展多元化业务加剧了自身经营风险。由于综合型多元化业务类型复杂，对银行的规模、资金、科技都提出更高的要求，管理难度也更大，因此最适合大型国有银行。其次是逐渐发展起来的第二类银行，但根据协同效应理论可知，开展综合型多元化业务，风险也会相应加大。一是容易发生风险传递效应，单个部门的危机可能会引起集团内其他部门的连锁反应；二是组织结构复杂庞大，管理风险加剧；三是综合型多元化的组织结构对人才的要求会更高，如果银行员工在能力与知识的更新上无法适应企业的规模扩大，将会给企业的经营带来风险。第一类和第二类银行不但进行了多元化的产品内部创新，更是成立了多家控股子公司，这对公司治理机构的完善程度、资金、科技、员工素质等方面都提出了更高的要求。如果银行现在的规模实力还无法支撑多元化经营业务的程度的话，就无法保证银行能够持续盈利，这也就是所说的加剧了银行的经营风险。（2）第三类银行多元化对抑制经营风险影响较小第三类银行的DEGREE系数为负，说明规模较小的城市商业银行开展多元化并没有引起绩效的大幅波动。我们从银行开展多元化业务的类型来解释这种关系。城市商业银行由于规模较小，还不适合开展综合型多元化业务，主要是以发展专业型多元化经营业务为主。专业型多元化对银行规模的要求并不会特别高，只要城商行在发展好自己主营业务并与自身实力相匹配的基础上，提升专业化的经营水平，可以达到分散风险的目的。另一方面，当地政府为城商行多元化经营提供有力的政策背景支持。城市商业银行的成立以提升当地经济发展为主要目的，当地政府积极制定并实施相应的扶持性政策，一方面可以降低外部环境不确定性因素对城商行多元化经营的阻碍，另一方面给城商行多元化经营的顺利实施提供了有力的政策保障，因此，城商行多元化的发展并不会带来太大风险波动。

三、结论与对策建议

多元化经营风险第4篇

现代市场经济条件下，从产品市场到资金市场，在变幻莫测的市场环境中，如何发展壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是特大型企业要实现可持续发展就必然走向多元化经营。从某种意义上来说，多元化是成功大企业发展过程中一个必经的阶段。企业的多元化经营无疑拥有许多优点，但在众多的企业多元化经营中，我们也可以看到许多失败的例子，这说明企业多元化经营也存在着一定的风险。抛开企业不可控制的因素――政治、军事、环境、习俗等等，有一些是企业值得注意并可以控制的，比如财务风险。

所谓财务风险就是企业财务经营效果的不确定性。谈到财务风险，总容易让人想到，那是银行或其他金融企业的事，好像与非金融企业的关系不大。事实上，非金融企业所面临的风险比金融企业更多，管理风险的复杂程度更高。这是因为金融企业只经营资金这个比较单一的产品，只面对金融或资本市场，而非金融性企业则不仅要经营资金，还要经营实物，如设备、原料和产品等，不仅要面对金融市场，还要面对原料和产品市场。所以说无论是金融企业或非金融企业，财务风险总是客观存在而无法回避的，区别只不过是大小多少。

所谓多元化经营就是企业在发展到一定规模后，在继续维持发展原产业、产品的同时，开发与原产品不同类的新产品，进军新市场。

一、企业财务风险的组成

影响企业财务经营效果的因素可以分为市场因素和非市场因素，也即企业的财务风险由市场风险和非市场风险组成。市场风险是指当市场价格或市场波动向不利于企业自身的方向发展时所造成的资产收益的减少和负债成本的增加。市场风险主要包括资本市场风险、原材料市场风险、劳动力市场风险和产品销售市场风险等等。非市场风险主要包括企业交易对手的信用风险、企业内部管理风险、交易法律合同风险、政策性风险和流动性风险等等。

对于多元化经营活动过程中的市场风险，企业的资产负债表和收益表可以说明问题。企业的资产都是由股东权益和负债形成的，企业的权益资本可以由投资人投资获得，债务资本可以通过从银行借款或发行债券获得。这些资本的成本都会受市场利率和汇率变化的影响。当企业具有固定利率债务时，利率的上升会引起资产价值的变化。而当企业具有浮动利率债务时，利率的上升不会引起资产价值的变化，但企业会多支付利息。由市场利率变化引起的企业负债的增加和资产的减少称为利率风险。

企业在多元化经营中，实物资产同样也存在风险，这是因为同类设备的技术进步会导致原有设备的贬值。所以，为了加强会计信息在决策管理中的真实可靠性，应该根据市场和设备的实际情况，对资产进行定期评估。企业产品及其存货的价值同样会受到替代产品的挑战，也同样存在风险。生产性企业的经营需要采购设备、原材料和劳动力。对于一个电力企业来讲，煤炭价格的上涨会直接影响其成本。

非市场风险中的信用风险是指由于交易对方不愿或不能履行合同造成的风险。比如，在一个借贷合同签署后，由于银行的原因，企业不能按期获得贷款，企业的债权不能如期足额地回收等，均属于交易对手的信用风险。为了避免由于对方的信用变化而遭受损失，企业不仅要关注企业自身，而且要随时关注与本企业有业务关系的交易对方的经营状况。内部经营管理风险是指由于内部工作人员的失误、欺骗、操作不规范等原因造成的风险。此类风险目前在我国的企业中发生频率较高，潜在威胁也较大。对于内部管理风险的控制，主要是要建立科学合理的公司治理机制，提高管理人员的综合素质，加强企业内部管理等。法律合同风险是指由于合同本身不细致、不明确等原因造成合同不能执行引起的风险。比如交易的数量、质量、期限等等合同中应该明确的事项没有明确，使企业遭受损失。政策性风险是指由于国家或地方政府的政策变化引起的风险。如企业排放物环保标准的提高使企业必须增加环保开支，以满足新的标准；政府对企业所从事的某个行业征收特别的税收等等。流动性风险是指企业没有足够的资金，或是不能以合理的利率借入足够的资金及时地偿还到期贷款本息而承担的相应的法律责任。

二、多元化经营对企业市场财务风险的影响

一是多元化经营可分散企业的财务风险，尤其是产品的市场波动引起的财务风险，以获取更多的利润。二是防御型的，即将部分资源配置在不同领域以规避风险。如上所说，市场本身总存在一些风险，一些不确定性，而这些不确定性都将会影响企业的财务经营效果，而多元化的企业可以把这些风险通过其产品及市场的多元化予以一定程度的规避。比如：有甲、乙两个企业，各从银行贷款一百万元。甲将这笔款项投入其单一的产品A，而多元化企业乙则在其两个产品A与B上各投五十万元。后来由于某些不确定因素导致A市场极其疲软，甲、乙两个企业的A产品一件也卖不出去，显而易见，在相同外部情况下，同样的一百万元银行贷款导致的财务风险是不同的，多元化企业乙比单一经营的甲的财务风险要小得多。

与上面相对应的是，一味地追求多元化而忽视企业主要产品的投入，则容易陷入主次不分的境地，增加了财务风险。一般来讲，企业在其主业上经营时间较长，已培养和发展了一定的核心能力，可以说在该行业具有较高的竞争优势，而在其辅业，则往往因时间短、资源有限等原因还不可能形成自己的优势。作为企业，人力、物力、财力资源均有限，在竞争中更应扬长避短，立足现有的条件，把已形成的拳头产品作为自己的王牌，加以利用。

原材料市场有着所有市场共有的规律：供大于求，买方市场，价格下降；供小于求，卖方市场，价格上涨。由于原材料市场的供求变化往往不能由一个企业左右，所以原材料价格会波动，从而影响企业的产品成本甚至质量，从而形成企业的财务风险。为此，一个大型的多元化企业应适当考虑向原材料市场拓展。

三、负债筹资对企业多元化经营中财务风险的影响

如果企业的多元化经营决策和其筹资决策相互独立，不考虑企业所得税、个人所得税和企业破产风险等因素，资本市场充分有效，那么，企业的资本结构与企业的市场价值无关，即企业在筹资决策时资本结构的选择不会影响企业的市场价值。而在实际情况中，在考虑企业所得税的情况下，由于负债利息可以在税前列支而免交相应的企业所得税，这样，企业就可以通过增加负债筹资，改变原有的资本结构，享受免税优惠，从而提高企业市场价值。同时，企业负债的增加可以降低对恶意收购者的诱惑力。企业将借来的资金要么投入专业产品中，要么实行多元化经营，以拓展新业务。

正是由于上面的原因，许多企业从专业化到多元化的转变是通过大量举债和一系列购买与兼并实现的。这样一来，企业原有的资本结构就被打破，负债比率将上升。在财务分析中，负债比率被称为财务杠杆。它与财务风险成正比。企业合适的负债比率取决于企业管理者对企业资产报酬率的预测，以及未来企业财务风险的承受能力。

预测企业未来财务风险的承受能力具有很大的不确定性，而当企业的负债比率实实在在上升时，企业的财务风险其实已经被带到一个很高的标准。这种财务风险一旦爆发，它所引起的债务危机将一发不可收拾。以债台高筑为基础的急剧扩张式企业，资金如果没有得到有效利用而难以产生相应效益，就将产生消极的财务杠杆作用，并在这种负面的财务杠杆下以几倍的速度将企业推向亏损，甚至破产的境地。当企业投入某一数额的资金可以产生一定EBIT水平时，企业应及时合理调整其资本结构，据此提高企业EPS水平。而要实现这一思路，必须遵循以下基本理财步骤：首先必须对投资项目进行严格的可行性研究，通过可行性研究把握市场和把握项目的盈利能力；在此基础上，再根据项目的盈利能力谨慎选择相应的筹资模式，以充分、合理利用财务杠杆和积极作用效应，提高企业的EPS水平。

企业应重视其资本结构的合理性，防患未然。应将有限的财务资源投资到企业最具竞争能力的业务上，而非盲目多元化。这样不仅可以提高企业的核心竞争能力及企业的竞争优势，而且可以避免不必要的债务负担和财务危机。举债经营对企业的影响是双方面的，其基本前提是息税前利润率能否大于借款利率。只有当息税前利润率大于借款利率时，才会给企业带来有利的积极的财务杠杆作用；反之，将会给企业带来负面、消极的影响。因此，任何企业不能无条件地从事举债经营。一个企业的大小应该取决于企业核心竞争能力的大小。只有拥有核心竞争能力，才能将企业做得最好。没有核心竞争能力的企业，一味通过举债经营来追求企业的多元化，其结果只能是无功而返，甚至陷入困境。

有条件的多元化企业可以建立结算中心，使结算中心与财务处分离，进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当的奖励，对结算管理做到责、权、利相结合。对结算中心工作业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业的控制与支持程度与水平。这样不仅可以激励结算中心努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。

结算中应实行风险管理，对内部资金进行合理分配。这是调动内部单位加强资金管理的积极性、促进公平竞争的前提条件。结算中心不仅要考虑内部单位是否有偿还能力，还应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。

四、企业多元化经营带来的问题

企业的多元化经营将导致其分权管理的出现，因为一个实行多元化经营的企业必然是一个有一定规模的企业，多元化经营的企业最高管理者必然会将其部分权、责逐层分派给下属部门，从而形成按部门或按职能的企业组织结构，企业的多元化经营程度越高，产品就越多，企业组织结构就越庞大。多元化经营的企业组织结构势必导致如下问题：

（一）过于庞大的企业组织结构会使高层决策者与第一线的员工沟通困难甚至隔绝。这样的后果是：设计部门花费了大量人力、物力、财力的心血之作，却不能在生产线上生产出来。

（二）过于庞大的企业组织结构会淡化高层决策者对下属部门的宏观管理和监督，从而导致相关的财务风险。

（三）过于庞大的企业组织结构本身会带来财务负担，增加企业的经营费用。相比较而言，庞大组织结构由于需要大量费用、开支来维持其运营，因此可能无法与结构精简的竞争对手在成本上展开竞争，最后带来产品的市场风险。

五、多元化企业应加强管理，适度分权，使管理层次与管理跨度达到均衡

企业的多元化经营应重视权责的分配原则，即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。在一个分权管理的多元化企业中，有些权力可以下放，让下属部门负责，比如职工工资、生产实施、产品销售、计划内开销、生产组织、售后服务、采购等等。而有些权力则不能下放，比如企业目标、资金投资、发展战略、企业文化、科技创新、审查监督。

企业组织的效率可以通过管理跨度来说明：管理跨度＝企业里一个人直接领导属下的数目。管理跨度越大，管理层次越小；管理跨度越小，管理层次越大。现代管理理论认为，管理跨度较大，管理层次较小的扁平式管理结构更具优势。它使一线员工和低层管理人员的独立性更强，更富有进取精神。

当然，一个企业的管理层次与管理跨度应合适为度，过大、过小都不好。最理想的是：企业中人人有事干，没有闲人，每件事都有人负责，责权分明。企业部门的划分方法主要有：按职能划分部门、按产品划分部门、按生产过程划分部门、按地区划分部门、按顾客划分部门。企业部门合理的划分可以使多元化企业管理层次与管理跨度达到均衡，合适，企业部门的划分方法主要取决于企业以及产品的特点。

随着我国市场经济体制的建立和改革的不断深入，经济市场化程度会越来越高，企业参与市场的程度也不断加深。在市场经济体制下，生产者和消费者，投资人和发行人，贷款人和借款人，雇佣者和劳动者，都将面对市场，而市场是有许多不确定性的，这些不确定性，就是所谓的风险。一个企业从资金的筹措、设备原料和劳动力的采购、产品的销售等等，无一不是通过市场来完成的，这些都将会影响企业的财务经营效果。所以，市场化必然伴随着风险。市场化程度愈高，机会就越多，风险就越大。在市场经济条件下，对风险进行有效管理成为每个企业必须解决的重要问题。应该说，市场风险和非市场风险有时是彼此相互依存，很难确切的分离开来。本文将多元化经营对企业财务风险的影响从市场风险和非市场风险两个方面加以分析，是从影响的主要方面来归类的。

多元化经营风险第5篇

一、确定战略目标——成功的起点

企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。

百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3.战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。

总的说来，多元化经营的战略目标可分为：

＊加速企业成长；

＊充分利用现有资源和优势；

＊加强核心竞争力；

＊调整产业结构。

稍加注意，这4大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的，它们殊途同归，最终都将实现企业——股东价值最大化。4个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如，一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处，但是，这种目标定义上的模糊往往会严重地干扰企业多元经营战略的实施与控制，因为4个目标对企业的含义是迥然不同的。

1.加速企业成长。这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。西方资本市场中活跃的投资控股公司所进行的资本运营就是紧密围绕着这一目标而展开的。中国互联网热潮中涌现的一大批。com公司也是牢牢抓住这一多元化经营目标，纷纷推出五花八门的网上服务，甚至不惜以重金收购小的有特色的网站来扩充自己的门面，因为公司的成长（以访问量、注册用户数计算）对于等待上市的。com公司来说实在是太重要了。

2.充分利用企业现有的资源和优势。这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验以及在应用化学方面的技术积累，在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。

利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。

3.加强核心竞争力。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。IBM在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家硬件十操作系统提供商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，重塑蓝色巨人的故事，就是一个通过相关产业加强核心竞争力的成功案例。

这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力。根据内部化理论，企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少了不确定性，并且更重要的是，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证核心竞争战略的实施。

4.培育企业新的增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。

行业战略大转移意味着企业将资源从原有的经营领域中抽离来投入到另一个行业之中，甚至为了进入新的行业而四处筹措资源。新旧产业过渡的成功又取决于对行业发展趋势的准确把握和对投入资源规模的精确预测和控制。对未来趋势作出预测是困难的，因此，在向新产业转移的过程中，企业必须更加仔细地对自身资源实力进行衡量，并不断监控资源的转移和市场变化，以便对新行业的成功进入有充足的把握，并能对任何有利、不利的变化作出及时调整。显然，巨人集团在巨人大厦项目上的跌落，是缘于多元化经营超越了集团自身的实力，并且不利的变化没能引起集团策略的及时调整。

二、把握多元化经营的风险

多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。

多元化经营面临5个方面的风险。

1.来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

2.市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

3.行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

4.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

5.内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

三、针对多元化经营战略目标确定风险评估重点

多元化经营风险第6篇

随着金融市场开放程度以及完善程度的不断提升，金融控股公司应运而生，但由于相关法律法规的建设相对滞后和自身管理体系有待完善，导致金融控股公司在运营过程中面对很高的财务风险。本文首先分析当前金融控股公司多元化经营活动中存在的财务风险管理问题，并以此为基础给出了改进建议，希望能够为提升我国金融控股公司的财务风险管理水平提供一些新思路。

关键词：

金融控股公司；多元化经营；财务风险

金融控股公司是一种创新的金融管理组织，其进行的多元化跨行业经营是未来一段时间的经济主流管理方式，同时也是推动我国经济由分业经营转型为混合联营的最佳推手。尽管金融控股公司的确拥有很多优点，但是也存在不容忽视的经营弊端，由于公司内部复杂的产权关系使得子公司之间的交易变得更加复杂，不同子公司之间的联系也更加紧密，从而产生的财务风险也就更高、更复杂。所以，研究金融控股公司如何有效防控多元化经营活动中的财务风险具有重要的现实意义，是帮助金融控股公司提升运营财务安全性的有效手段。

一、金融控股公司多元化经营财务风险管理现状

（一）融资结构失衡如果母公司为了筹集运营资金而发行了资本工具，同时把这些资本以更高价值分配给各子公司，那么就很有可能因为融资结构失衡而导致财务杠杆太高，从而产生财务风险。其实，金融控股公司进行的多元化经营往往是建立在复杂的股权以及财务关系之上的。母公司通过多种筹资方式筹资，之后把这些资金投入不同的子公司为其运营提供保障；同样的，子公司也会通过这种方式为下设公司筹集资金，导致借款人根本无法了解金融控股公司究竟如何使用所借资金。这无疑会严重降低金融控股公司的筹资效率，进而使公司的财务杠杆过高，形成很高的财务风险；再加上之前已经分析了其资本之间的传导机制，也就是说母公司的财务风险会通过资本传导至子公司，导致整个集团的财务健康性都受到巨大影响，严重时甚至使整个集团都陷入财务危机之中。对比表1、表2可知，金融控股公司进行了多元化经营之后，集团的负债水平有逐渐降低的趋势；从常理分析的话，集团内的资产负债率应该也逐渐降低才对，但通过表2发现该指标仍然一直保持在高位，反映出多元化经营暂时还未能有效发挥出协同效应。

（二）子公司偿债能力低下出于保障金融体系稳定性的考虑，政府要求金融企业必须留有一定额度的风险缓冲资本，不过，当前我国尖端体系主要进行的是分业监管，导致了对多元化经营的金融控股公司几乎没有任何约束力，同时不同子公司因为进行不同行业的经营，因此接受的监管方式与监督力度也都不同，集团为了让所有子公司都能达到监管要求，自然就会为其提供一定的资本金支持。不过，母公司也是通过筹资才能获得足够资本，这样无疑加重了子公司对母公司的依赖，同时也增大了母公司承受的资金压力。具体以中信银行为例通过表3进行简单的说明。因为中信集团并没有将具体的财务合并数据公布出来，所以无法了解其真实的资产负债具体金额，可数据的变动趋势应该是相同的，也就使合并之后整个集团面对的财务风险变得更高。

（三）财务协同效应有限平安集团是由最初的平安保险逐渐发展壮大的金融控股公司，2009年之后集团进行了交叉销售经营平安集团下设的分支金融机构可以通过内部信息共享客户信息，从而形成更加完善的销售系统。这种经营模式之下，平安集团的相关业务收入统计见表4。

（四）子公司之间资金业务复杂由于处于风险很高的金融业，所以，为了提升运营的安全性，金融控股公司会尽量安排子公司主营不同的业务，这样就算其中部分业务出现了问题，其它业务还是可以正常运作。这种想法本身非常好，但实际操作过程中却未必能够起到太大作用，主要原因在于金融控股公司的子公司之间资金业务非常复杂，一旦一间子公司出现了问题，会将风险瞬时传导给与其有资金业务的其它子公司，其它子公司再传导给另外的子公司，从而导致整个集团都要面对很高的财务风险。

二、金融控股公司多元化经营财务风险控制完善建议

（一）强化财务风险管理意识为了实现多元化经营，金融控股公司进行了复杂的业务融合以及调整，有时甚至还要将原本没有联系的行业衔接起来，所以，就算是不一样的风险也无法进行针对性的处理，只能进行整体的处理，这样会导致集团不能准确识别真正的风险，导致风险应对措施失效。基于这种情况，金融控股公司需要强化财务风险管理意识，从而在管理过程中将财务风险摆在重要的位置，并积极要求子公司根据自身的运营实际做好财务风险是识别与防控工作。虽然应该多参考发达国家金融控股公司的财务风险管理理念，但由于国情之间存在巨大差异，也不能盲目照搬发达国家的管理模式，必须结合我国国情与集团实际，建立适合自己的财务风险管理模式。

（二）优化财务治理结构前面已经提过，金融控股公司对子公司的支持与控制实际上是建立在股权关系上的，也就是说进行的财务管理工作也应该是基于投资与被投资关系的，借助科学设置不同管理层的财务管理权限，能够明确集团各级治理组织肩负的财务风险管理责任，从而提升其风险管理工作的目的性。比如，为了维持足够的资金头寸，母公司可以要求下设子公司交出部分财务决策权，重大决策一定要通过母公司才可以实行，这样能够有效限制子公司的资金使用额度，从而保证集团能够拥有足够的资金头寸。

（三）优化财务风险控制体系（1）设置科学的风险评估指标体系。作为一个集团公司，下设众多金融分支机构，金融控股公司进行的财务风险管理自然与普通企业存在很大不同；换句话说，母公司进行的风险评估存在很高的特异性，下文探讨了母公司应该如何进行财务风险评估。需要注意的是，受限于研究手段与方法，不可能对所有风险源都进行衡量，只能选择一些既具有代表性又可以量化的指标进行评估，当然这些指标必须在母公司能够控制的范围之内，具体见图2。评估主要分两步进行：选定指标；为指标设置权重。选定指标的过程可以分为两层：首层就是图2中的A1~A2；次层实际上就是对首层的分解。选定指标之后还需要为指标设置权重，学术界提出了很多方法，本文采用的是法AHP。AHP的具体过程是：首先，构建合理的风险评估层次，由上至下梳理金融控股公司的财务风险，就是将图2中的首层指标的重要性设置为ui；其次，通过首层指标，对次层指标进行比较，以此为基础设置相应的权重rij，rij=ui/uj表示该指标在风险评估过程中的重要性；最后，将指标体系首层定义为A层，里面包括个m指标A（i=1,2,3，...，m），如果将其中的指标i与指标j对比，就能得出Xij代表i与j当前对风险影响的重要性。（2）优化财务风险预警体系。一是科学设定预警临界值。金融控股公司想要为多元化经营可能导致的财务风险进行预警，就必须选择那些既具有代表性，又能够量化的指标作为预警指标。不过，毕竟每间金融控股公司的实际情况都不同，所以也没有必要完全照搬理论或者他人的预警体系，可以设定符合自身发展要求以及经营状况的预警临界值。通过表5对各种指标的临界值进行了归纳。

（四）优化财务风险监管机制（1）优化内部监管。金融控股公司在多元化活动中同样需要重视对财务风险的监管机制，虽然母公司与子公司、子公司与子公司之间的资金关系非常复杂，但是集团也需要制定相应的监督机制，从而实现对不同子公司的风险管理工作进行审计，进而了解各间子公司的财务风险管理情况。内审过程必须保持高度的独立性与权威性，并且要全面，只有这样才能真实反映出金融控股公司的财务风险管理真实情况。在分析我国金融控股公司的运营实际之后，其可以采取如图3所示的财务风险管理内部监管模式。在内部监管时，可以通过图3的方式将授权与内审反馈分离开来，从而提升内审的有效性，这样还能保障内审结果的公正性与客观性，从而真实反映金融控股公司的财务风险管理情况。不过，子公司在接受母公司审计的时候，应理顺业务流程从而保证内审过程中核查的信息具有可比性。（2）优化外部监管。不同国家进行的金融多元化经营存在很大不同，主要是因为各国都有自己的国情以及经济发展环境，因此，采取的外部监管方式也就各有千秋，并在不断的发展变化之中。下面整理了部分国家的外部监管体系变动趋势，具体见表7。当前，我国的金融业外部监督基本上还是采取的分业形式，不过随着金融市场不断完善以及国家监管力度的不断提升，我国进行的分业监管模式也有了新的变化。当前，金融控股公司会同时受到多个监管机构的监管，这些机构都有自己的监管重点，各机构之间互相配合与协调，共同实现对金融控股公司财务风险管理的有效监管。为了提升外部监管效率，我国监管机构还需要提升彼此间的合作密切性与协调程度，参考发达国家的外部监管模式，同时综合考虑我国的实际国情，可以建立如图4所示的金融控股公司外部监管体系。

（五）完善财务激励体系首先，金融控股公司需要完善对各子公司的财务激励体系。其实，公司运营无非是要实现预期的经济收益，基于此，集团会将收益目标在不同子公司之间进行分配，如果每个子公司都实现了预期目标，那么整个金融控股公司的经营目标也就实现了。为了提升子公司的运营积极性，集团需要完善财务激励体系，对那些实现了理想收益的子公司进行奖励；对那些未能实现收益目标的子公司进行处罚。其次，金融控股公司需要完善对员工的财务激励体系。有效的激励机制同样能够提升员工的工作积极性，金融控股公司可以为员工提供一定比例的奖金作为完成财务管理目标的奖励；如果没有完成则必须扣除一部分工资。不过激励对象的重要性存在很大区别，由于金融控股公司对各个子公司都是通过股权来控制的，因此，各子公司的高管人员应该作为激励的重点对象，原因在于高管人员负责直接管理子公司的实际运营，如果可以实现财务管理目标，那么子公司的财务管理目标也就有了保证。

参考文献：

［1］赵昕、董金荣：《金融控股公司协同效应研究及对我国的启示》，《经济论坛》2010年第15期。

多元化经营风险第7篇

关键词　现状　风险剖析　对策

近年来，随着社会经济不断发展，企业的发展也是突飞猛进。不少企业家把多元化经营作为市场竞争中扩大规模的主要手段。实际上，这并不是最佳选择，现论研究往往更多的侧重于多元化带来的巨大利益，而忽视了其潜在的经营风险。在这个讲究战略的时代，如果企业在发展战略上忽略了风险，一步错，就会在这场激烈竞争中沉没。因此，通过对多元化投资风险的分析与研究希望对我国企业多元化的健康发展能有所帮助。

1　我国企业多元化经营的现状

现在企业之间的竞争也日趋激烈，特别是在我国加入WTO以后，跨国公司大举进入中国市场。为了应对跨国公司带来的冲击，在竞争中脱颖而出，国内企业纷纷进行多元化的拓展，以壮大他们的实力，但境况却各不相同。有的企业能够抓住机遇迅速发展壮大，如青岛海尔，北京联想、南京苏宁和镇江恒顺等；有的企业则陷入困境，从此一蹶不振，如深圳巨人集团，广州太阳神集团等。之所以会出现两种不同截然不同的境地，究其原因在于企业经营战线拉的太长，导致资源分散，对预期风险估计不足，往往顾此失彼，使企业背上沉重的包袱。通过以上分析，可以看出我国在企业多元化投资中对风险估计往往不足，仍然存在着诸多问题急需解决。

2　企业多元化经营的风险剖析

2.1盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力建立企业的核心竞争能力不是一朝一夕的事，必须经过长期的积累和不懈的努力。企业一旦形成了自己的核心竞争能力，就可能在某一领域建立起与众不同的竞争优势，并通过技术创新、管理创新，将核心竞争能力扩散到不同的产业，开拓新的市场。我国企业多元化经营正反两方面的实例充分证明，企业要想在激烈的市场经济中站稳脚跟，就必须要处理主业同多元化经营之间的关系。不能过于自信，严重分散资源就会使企业缺乏核心竞争力，陷入破产困境。

2.2财务风险估计不足，夸大多元化经营分散风险的作用

无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即不以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策，但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。由于负债经营以定期付息、到期还本为前提，负债经营同时还使公司负债比率加大，相应地对债权人的债权保证程度降低，这在很大程度上限制了公司从其他渠道增加负债筹资的能力。如果公司用负债进行的投资不能按期收回并取得预期收益，公司必将面临无力偿还债务的风险，其结果不仅导致公司资金紧张，也会影响公司信誉程度，甚至还可能因不能支付而遭受灭顶之灾。

2.3扩张速度过快，超出公司的承受能力经营企业需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多模仿者和追随者，在中国这种特殊文化背景下，更是如此。众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形成不了真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。

2.4企业治理结构方面有待进一步调整

从企业结构方面考察，多元华经营有利于经营者追求职业稳定，升迁及其自身效用最大化。但这种经营目标与股东利益最大化目标是相悖的。此外，当企业涉足原本并不熟悉的产业或产业群时，由于其有限的理性，往往只能是顾此失彼，心有余而力不足。

3　企业实施多元化经营的风险

3.1企业必须拥有核心竞争力

核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力；是核心技术与企业管理能力、组织能力以及客户知识、营销知识的结合。核心技术是核心竞争力的关键因素，企业用自己的核心技术在某领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新、技术创新将核心产品扩散到不同的产业。核心产品是设计技能与最终产品的多样化的开发技能之间的关键联系，是决定最终产品价值的部件和组件。如英特尔的微处理器、本田的发动机以及海尔的冰箱和空调。

3.2进入新领域的资金、技术力量必须有保障

企业在多元化投资时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的支撑，多元化投资才能成功，否则，就可能受阻。企业多元化投资，不仅要把原有产业形成的竞争优势和战略资产运用到新领域，产生协同效应，而且需要拥有新领域的知识技术、管理经验等。如企业不熟悉新进入的产业或者准备的不充分，多元化投资就存在着很大的风险，这样的多元化投资是不容易成功的。

3.3主营业务应得到充分的发展

多元化经营的重点应放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的基本前提。比如：多元化发展比较成功的海尔，它的发展战略大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。另外多元化发展比较成功的还有TCL，步步高等，它们同样也有三个阶段的发展。

从此可以看出：集中发展核心产品企业一发展相关多元化经营一不相关多元化经营一多元化投资，从集中战略向多元化战略转变是现代企业发展的一个重要标志。

3.4企业具备创新意识

对于创新，许多缺乏核心技术的家电企业今天已经选择了一条捷径一收购国外公司的技术研发部门。这种发展思路被许多专家学者称赞，但却不是企业发展的长久之计。

创新是企业发展的需要，是企业发展的阶梯。一个企业创新的频率越高，发展的速度就越快。这些年来无数企业不断开发新的技术领域，增加新的施工项目，促进了企业的发展，增加了企业的积累，增强了发展后劲。这充分说明，不改革就没有出路。不创新，只有被动挨打、自我淘汰，因此，企业的实力只有在创新中才能不断增强，才能实现腾飞。

3.5重视品牌和商誉意识

品牌和商誉都既是企业的一项无形资产，又是企业形象的重要标志，其价值通常和其在行业中的地位相关。可口可乐公司在全球180多个国家和地区销售其碳酸饮料系列产品，“可口可乐”是世界第一品牌，品牌价值已达七百多亿美元。其中，特许经营对品牌价值的增长也功不可没。重视自己品牌的培养，既是支持企业发展的有力保证，也是提高国人在世界影响力的一个重要标志。像海尔，TCL在海外有一定的知名度，这主要和他们出去的相对早些有关，虽然在国际上有一定影响力的中国品牌还很少，但在国内市场上，本土品牌的发展其实非常迅速，出现了诸如娃哈哈、李宁、国美等一批能与外国品牌一争高下的品牌。这证明我国企业在品牌发展上有很大的潜力可挖。

多元化经营风险第8篇

关键词：多元化经营 财务风险 控制

一、企业多元化经营及财务风险的相关内容介绍

（一）多元化经营

多元化经营是企业管理的专业术语，指的是企业在对外市场开拓过程中同时经营多个产业或多种产品，实行跨业务经营的策略，以提高企业自身的资源、信息等利用效率，加快企业发展速度，分散企业的经营风险、增加经营的安全性，从全局视角出发制定企业长期战略达到为企业增效升级的目的。

（二）财务风险

财务风险是任何一个企业都要面临的现实问题，损失及盈利的不确定性总是客观存在于企业发展的各个阶段，筹资、投资、经营等任何过程中只要有财务活动发生，财务风险就必然存在。尤其在对外扩张过程中，财务风险发生的可能性更多。对于企业的决策者来说，调整财务结构、合理利用资金可以促进企业的实力升级，权衡利弊、控制风险、正确经营就显得非常具有科学性了。

二、企业多元化经营引发的财务风险性质分析

（一）企业管理水平与企业多元化经营不相适应引发的风险

企业的财务管理水平和高度决定了企业的财务发展方向，基础性常规化的财务管理对于多元化的企业业务拓展是奠基也可能是绊脚石，企业的财务管理能力要与企业的发展的相适应，才能够让企业前进的步伐更稳，资金管理制度不合理、财务主旨框架模糊、信息传递失真、多元化的新业务不熟悉，都可能引发多元化经营风险。

（二）多元化经营的新业务选择和市场进入时机不当引发的风险

企业开展多元化经营既能为企业分散风险，改变所有鸡蛋装在一个篮子的局面，同时业务扩张也给企业增加了新篮子的风险，导致一损俱损的现象。另外，对于同一个项目，不同时期的市场环境和企业状态对于业务的顺利发展也会产生不同的效应。

三、企业多元化经营的财务风险控制的思路和策略

（一）实行资金集中管理

在企业管理过程中，资金管理一直处于重要的地位，良好的资金管理模式可以提高资金使用效率。企业在多元化经营过程中，分散经营给管理增加了难度，特别是资金管理，不同经营项目与业务很容易产生各自为政的财务管理观念，企业必须要有健全的资金集中管理机制，认真执行资金预算管理制度，对于资金的收支进行动态实时的管理，对资金的集权、分权进行科学管控。

（二）财务组织框架清晰

财务组织框架的建立是财务管理的基础，优秀的财务管理团队可以对企业财务风险有更好的防范。企业建立的风险预警机制和管理系统都需要人去完成。对于多元化经营的企业来说，跨行业跨品种的竞争需要财务工作者对各个产品和行业充分的了解，对于精力和能力都是一种考验。管理者要有良好的决策能力，要有全局的视野和高度，有风险的预估及分析能力，要有有良好的决断力。财务人员综合素质要过硬，要能够适应变化的市场、跟上企业发展的脚步。企业的组织架构清晰，权责分工明确，要层层落实任务，才有可能将制度贯彻执行的好，让风险预警和管理系统发挥作用。

（三）多元化战略时机适宜

成大事，首需天时，企业在进行多元化经营的前期，应有充足的市场调研和大量的准备工作。投资失误，给企业造成致命损失的例子国内外有很多，尤其在市场风云变幻的今天，企业更应该在资金储备充足的条件下谨慎进行投资，立足企业现状，提高现有的资源利用效率，并在不影响原有业务的情况下，适度拓宽业务领域，对资金、信息等加以整合。

（四）认真决策新业务事项

企业在开展多元化经营时应避免盲目跟风，要避开不熟悉的领域，要比较相关业务及非相关业务多元化经营的风险性。在对市场客户、产品自身、人力资源、信息环境等各种因素综合考虑的前提下做好新业务的可行性分析，树立原有业务与新业务互为补充、协同发展的基本方向，在可能的情况下，提高新业务的市场能力，创造新的经济增长点，为企业增收。

（五）提高财务风险意识

我国的企业特别是大型集团企业在发展过程中往往有老大自居的心态，普遍缺乏风险意识，受大环境影响，对风险的分析和控制能力较弱，在企业管理中对风险源的排查不彻底，风险监测敷衍了事，对风险演练和培训上不深入，在风险预警与防范上缺乏合理的机制与手段。市场环境变化莫测，任何一个新业务的扩张对企业都可能产生较大的影响，可以说大环境风险性本身就很大，企业每走一步更应该谨慎，时刻把财务风险放在企业经营的首位，将科学的风险管理贯彻到企业的发展中去。

四、结束语

企业的发展和业务拓展需要有充足的资金和科学的管理做支撑，软硬实力两者缺一不可。高素质的团队可以提高风险控制能力，完善的管理制度和模式是控制风险的保障，对业务的发展方向和新业务的市场进入时机更是多元化经营成功的关键。从各个方面去提高风险控制能力是企业开展多元化经营的正确途径。实行多元化经营的企业一定要树立风险意识，认真分析利弊得失，纵横全局，在开展多元化经营的过程中，提高各项管理工作的能力和水平，加强企业管理，最大程度控制财务风险，降低财务风险损失，确保企业长足发展。

参考文献：

多元化经营风险第9篇

关键词：连锁药店 多元化经营 风险 规避策略

一、连锁药店采取多元化经营的必要性

连锁药店实施多元化经营是有一定原因的，主要有以下几点：

（一）实施多元化经营是适应市场经济的需要，有利于规避市场竞争。一方面，随着市场经济竞争日益激烈，国内药品零售商数量也日益增多，分摊在各个零售商的药品需求量却变少，这就使连锁药店的经营者不得不采取多元化的经营模式来面对挑战；另一方面，国内药品零售行业已经于国际接轨，出现了于国内药品零售商争夺市场的局面，这势必促进了国内连锁药店多元化经营模式的推行。

（二）实施多元化经营有利于增加新的利润增长点。随着国内打击虚假药价力度的加大，很大程度上压缩了药品利润空间。而与药品相关的保健、化妆、药妆等行业还有很大的利润空间，连锁药店通过多元化的经营来增长新的利润点，促进企业的可持续发展。

（三）实施多元化经营有利于分散风险。顾名思义，企业生产单一的产品风险较大，当出现问题时甚至可以导致企业倒闭，而采取多元化经营可以分散风险，可以使企业得到可持续发展。

（四）实施多元化经营有利于资源的充分利用。随着科技的发展、生产线员工素质的提高，在药品生产加工的同时会产生大量剩余资源，这些资源如果没被充分利用就会造成浪费，连锁药店采用多元化经营就会避免浪费，创造更多的经济效益。

二、连锁药店多元化经营的风险

连锁药店采用多元化经营虽然可以降低企业经营成本、规避企业竞争、增长新的利润点等优势，但是也避免不了多元化带来的经营风险，主要有以下几点：

（一）市场风险

一种药品的投放是否有市场影响着连锁药店多元化经营的好坏，其中体现在：一方面是药品投放的多元化时机，如果投放过早，企业势必花费大量的人力、物力、财力对尚未成熟的市场进行开发，这样加大了企业的成本压力；如果投放过晚，市场中类似产品可能会占据市场，使投放的产品获得的利润大大降低。另一方面，是多元化经营进入行业的选择，如果盲目的进入某些行业，不仅不会有所发展还会影响主业的发展。

（二）法律风险

连锁药店经营需要持有药品许可证、工商管理部门颁发的许可证，在许可证上明确标明经营范围，例如中成药、化学制剂、生物药品、抗生素等。连锁药店在每次增加一项销售产品时，都应严格按照经营范围得到工商行政管理部门的许可，未经许可工商部门可视同非法销售，对产品进行没收或者其他处理。然而，消费者在购买药品时时常将保健品与药品混淆，药店经营者为了销售商品，并没有介绍该产品是否具有药性，侵犯了消费者的知情权。因而连锁药店多元化经营存在法律风险。

（三）管理风险

在连锁药店进行多元化经营时，就要求涉及到在不同领域进行经营，由于各领域经营存在不同的特点，其经营管理和营销方式具有很大的复杂性，造成了连锁药店在管理过程中存在一定的风险，体现在财务、人员、信息、决策等方面，例如如何对资金进行合理化配置、如何构建多元化经营结构等。同时由于连锁药店资源的有限性，也给管理带来了很大的难度，

三、规避连锁药店多元化经营风险的几点策略

如上所述，连锁药店进行多元化经营的风险影响着我国药店的发展，因此连锁药店应采取一定策略来规避风险：

首先，连锁药店应明确战略定位。所谓战略定位是指企业的产品、形象、品牌在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它的定位有利于企业的发展，战略定位需要解决四个问题即：企业从事什么业务、 竞争对手是谁、如何创造价值、哪些客户是能够长期合作的。因此，连锁药店的战略定位的内容可以概括为确定企业任务、目标客户、服务内容，然而我国的大多数连锁药店将多元化的经营单纯的理解为一种模式，出现了产品类似、客户单一等问题。为了解决这类问题，连锁药店可以采取将医疗、美容、养生等不同角度进行市场定位，使企业经营项目多样化，已获得最大的经济效益，降低市场风险。

其次，连锁药店应强化主业，开发自我品牌。根据市场战略定位的需要，销售什么样的药品是支撑企业发展的核心动力，因此连锁药店应在强化销售主要产品的同时，主动研发自我品牌，打造品牌效应。

再次，连锁药店应加强管理，培养高素质人才。由于连锁药店多元化经营有着管理风险，连锁药店应通过完善管理制度和加强管理人员培训来规避管理风险，例如连锁药店可以定期派遣员工到外地学习不同的专业知识，提高专业水平和服务质量。

四、总结

终上所述，多元化经营已成为连锁药店的趋势，其中的风险是不可避免的，连锁药店应结合自身经营特点采取相应的措施，规避多元化经营中出现的风险，促进我国连锁药店多元化经营的顺利进行。

参考文献：

[1] 李卫平；新医改背景下连锁店的利润最大化策略 [J]；中国药业；2010年18期.

[2] 浦昭骞；景浩；我国连锁药店管理现状分析与对策研究综述[J]；辽宁中医药大学学报；2011年02期