工程项目的合理化建议第1篇

[关键词]石化项目 采购 要点 建议

石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。

1石化工程项目中采购管理的关键

（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；

（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；

（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；

（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。

（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题

在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：

2.1采购工作流程的合理化

项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。

2.2做好采购工作流程中各阶段的工作

在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。

2.3加强全流程成本控制

成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。

3全流程成本控制的主要措施和方法

3.1实施项目预算制

在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。

3.2建立市场信息跟踪机制

项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。

3.3加强项目全过程成本控制意识

在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。

4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商

注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：

（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；

（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：

（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；

（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；

（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。

6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义

建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：

（1）明确采购环节绩效评判的准则；

（2）注重采购工作实践环节的表现；

（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；

（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；

（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。

建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。

6采购方法管理需考虑的问题

对于采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间，供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库，问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。

工程项目的合理化建议第2篇

【关键词】项目管理；三次会议制度；目标策划；过程控制；目标考核

项目是建筑企业的窗口，是创造建筑企业的源头，建筑企业的各项工作必须以项目管理为中心。企业各职能部门要对项目进行指导、检查。利用三次会议，来促导项目的现场经营管理。有利于打造项目管理团队，提高项目进度、安全、质量、成本和风险管理的规范化。

一、首次会议

项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。

二、二次会议

二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。

项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：

（一）项目特征概述：

1、工程基本概况简介；2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；3、项目团队组成与机构设置情况简介；

（二）合同情况简介及总体目标确认：

1、合同主要内容概述；2、项目总体目标确认

对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。

（三）施工具体部署与规划：

1.施工前期准备情况；

2.主要施工部署

主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等

（四）保证措施与主要制度制定情况：

现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取PDCA循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。

1.质量技术保证措施

如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。

2.安全文明施工与环境保护保证措施；

如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。

3.确保工期的保证措施

如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。

4.成本管理措施

包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。

5.项目文化、安全文化建设实施方案

项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。

（五）岗位职责分工及签订目标责任书

项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念.这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。

三、末次会议

除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。

（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。

（2）项目的效果和效益评价。公司经营经理根据项目承包责任书的内容，对项目的经营情况，按照签订的《项目经营目标责任书》，对项目的工程技术、质量、经济效益、社会效益和环境效益等目标基本实现情况进行评价，对项目成功度进行评价，做到严考核，硬兑现。

（3）目标评价和结论。在项目部全体会议，内管经理对工程的目标完成情况进行公示，回顾过程中成败得失，对社会、对生态环境、对企业各有什么影响和作用；项目的可持续性如何；项目的经验和教训如何等，总结出来，形成概念，编制后评价报告，为以后工程项目的提供借鉴。

工程项目的合理化建议第3篇

关键词：电站；施工；变更；方法

中图分类号：TV21 文献标识码：A

当前建筑施工承包合同条件愈加苛刻，合同环境愈加复杂，变更索赔工作难以开展。如何开拓思路、寻求对策，做好变更索赔工作，下面就以某电站项目部为例，浅析在水电施工中变更索赔的方法。

某电站项目开工伊始，电站建设方便下发了《工程变更管理办法》，该办法明确了：200万元以上变更报建设方省公司审批后实施，10万元～200万元变更报建设方流域公司审批后实施，10万元以下变更报电站建设方审批后实施。

按照建设方制定的变更管理办法，对于200万元以上变更需从电站建设方到建设方流域公司，再到建设方省公司审批后方能实施；如此经过三道程序的审批，不仅环节多、周期长，手续繁琐，而且由于水利施工的特点，施工方往往为了抢抓工期，在变更项目尚未履行完审核程序的情况下就已经开始施工了，导致无法正常结算，项目资金紧张，影响了项目了经济效益。

1 对合同外新增项目，采取签订补充协议方式

在工程实施过程中，由于施工方人员、设备配置齐全，工程技术管理先进，得到了设计、建设方、监理单位的一致认同，因此经常将合同外项目移交施工方施工，如：场内道路硬化项目、导流洞项目、变形体卸载处理项目等，各项目变更金额都在千万元左右。如果按照建设方制定的变更程序执行，施工方在施工过程中将因变更程序审批原因，无法正常结算、资金短缺而暂停施工。鉴于此，施工方一改先施工再变更的方式，在与建设方流域公司沟通后，采取直接签订补充协议的方式。即在这些项目施工前，就与建设方流域公司谈妥变更单价并签订补充协议，确保了施工过程中能按期办理结算，工程资金及时到位。

2 对总价项目引起的变更项目，采取签订补充协议方式

2.1 施工方生活营地及油库等场地变化：根据合同约定，施工方生产设施场平应由其他施工标段完成，由于建设方征地原因影响，建设方另外指定油库及机械修理厂位置，由施工方自行完成场平工作；同时施工方生活营地场平合同规定由其自行负责，但由于生活营地位置变化，建设方指定从施工方平整好的场地内切除一部分给其他施工标段，施工方不得不在其他部位另行建设部分生活营地。虽然合同约定场地施工项目是总价包干费用，但是针对实际情况，施工方提出增加生活营地及油库等场地施工费用85万元。经项目部与建设方流域公司商议后，同意签订补充协议，把增加的场地施工费用85万计入结算。

2.2 公路设计修改项目：根据合同约定，施工方修建的某段公路为总价包干项目，在原设计该公路（全长875m）全部为明线段施工，但由于现场地质条件与投标时地质条件发生变化，设计将该公路前、后段修改为明线（长度约880m），中间采用隧洞（长度328m）方式过渡连接。若不调整总价费用，施工方将承担约900万元的亏损。因此施工方依据通用条款3.39变更原则，确定增加的隧洞（长度328m）段为即使是有经验的承包商也无法预测的施工项目，为追加的额外工作，得到了建设方的认可。同时为避开变更的繁琐程序，在与建设方流域公司商议后，同意签订补充协议，进入结算。

3 对于设计图纸工程量变更较大项目，采取化整为零，分项变更方式

设计图纸下发后，施工方在与合同清单工程量认真对比后，对于金额在200万元以上变更项目，采取“化整为零，分项申报变更”方式。如：在左坝肩开挖支护工程项目中，若按单项申报，变更金额将突破200万元，审批时将由建设方省公司分级进行。施工方也将因审批立项未完成，施工中无法结算，致使资金紧张。因此施工方就根据图纸工程量及估算变更金额，将其拆分为3个单项进行申报，即“左坝肩2855.7m高程以上支护工程项目变更”、 “左坝肩2855.7m高程以下支护工程变更项目”，“左岸灌浆平洞设计图纸变更项目”，将每项变更申报金额全部控制在200万以下。通过这种方式，不但满足了建设方变更管理办法的要求，而且减少了审批的环节，缩短了资金周期。

4 对于设计标准提高引起的变更，采取先期发函确认，后期变更方式

在电站施工中，常常会遇到设计单位提高设计标准的情况。若按建设方变更程序正常申报变更，施工方会因这些项目等待建设方审批而无法实施，耽误工程进度要求。针对此，施工方采取采取先期发函，后期变更立项申报的方式，在函件得到电站建设方确认的基础上，先施工再变更。如：施工方在研究图纸后，发现图纸要求的紫铜止水片有“+”型接头、“T”型接头两种，这两种接头方式与常规施工现场焊接相比，需要制作专用模具加工，仅模具加工一项就高达89万元。而该项目单价中并未包含专用模具制作费用。若不能进行变更，将给施工方带来损失。在仔细研究合同条款后，发现在招标答疑会议纪要里，施工方就提出过此类问题，给予的答复是需可靠焊接。因此施工方根据合同优先原则，要求增加模具制作费用。先向电站建设方发函，在函件批复后才开始组织施工，同时进行变更申报工作。避免了新增项目实施后，建设方以超过原合同造价为理由而压低新增项目单价的情况发生。

5 对于施工方合理化建议引起的变更，采取先期召开专题会议方式

电站在施工过程中，也会遇到施工方提出的合理化建议而增加的项目。如：该电站导流洞进口闸室施工道路，原设计在上游围堰上游侧坡脚位置，施工方在完成上游围堰施工后，发现该道路在汛期将被淹没，建议将其改道至上游围堰上游面堰顶位置，在汛期保证该道路畅通，闸室混凝土施工可通过该路进行施工。在建议实施前，施工方先汇同设计、建设方、监理召开专题会议进行讨论，达成一致意见，明确该道路为变更项目。通过这种方式，为以后提出变更奠定了基础。

综上所述，变更索赔工作系统性很强，涉及到索赔点的发现，合现依据的辨识与引用，基础资料的收集与整理，合同各方关系的处理等。在项目实施过程中，要精心研究合同文件，针对建设方工程项目变更管理制度的特点，结合水电项目施工的实际情况，分别采取不同的应对措施。对内做好变更基础工作，对外加强与建设方的沟通与协调，注重策略、把握时机、讲究技巧，即要满足建设方的管理要求，取得建设方的认同，又要使施工方的变更工作落到实处，从而改善项目的经营状况、提高项目经济效益。

参考文献

工程项目的合理化建议第4篇

关键词 价值增值 项目管理承包模式 项目管理承包商

项目管理承包（Project Management Contracting，以下简称PMC）是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主选择（可以通过招标的方式）一个技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为项目管理承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。在这种模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。项目管理承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目的整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。如何更好地发挥PMC模式的作用，实现项目全寿命期各项技术和经济指标的最优化，进而达到业主和项目管理承包商的双赢，是一个很值得研究的问题。实践证明，在PMC项目中应用价值增值工程理论是一个行之有效的方法。

一、价值增值

价值增值（Value Improving Practices，以下简称VIP）是在价值工程（Value Engineering，以下简称VE）理论的基础上发展起来能给项目带来增值的价值工程方法，旨在去除项目建设过程中不产生任何价值的投资活动，并通过价值增值方法，降低工程建设项目总投资和项目寿命周期（life-cycle）成本，增加项目净现值（NPV），从而最终达到降低项目投资费用的目的。

在PMC模式的项目中，由于项目管理承包商对项目的设计、采购、施工及试车负全面管理责任而使得项目一体化优势更加明显，为VIP的实施提供了良好的条件。业主在选择项目管理承包商时，一般会将其实施VIP的能力作为一个重要衡量标准，并在合同中规定一个分享比例，对项目管理承包商由于实施VIP而节约的项目投资按照此比例进行奖励，以此激励项目管理承包商。由此可以看出，项目管理承包商进行VIP工作的能力大小直接影响了项目的成功以及其自身的经济效益。本文以下篇幅即结合相关石化PMC项目的实践，从项目管理承包商的角度介绍VIP在PMC项目中的内容、适用阶段、组织、程序。

二、VIP的主要工作内容及适用阶段

VIP是致力于清除项目范围内非增值投资的专业活动，其实质是使项目寿命周期内费用最小而使设施使用寿命最长的有组织的工作方法，在PMC项目中价值增值的主要内容有以下几个方面。

1. 技术路线选择。其目标是确保项目所采用的技术具有竞争力。目标的实现通常是采用在当前其他项目中被成功使用的技术。

2. 工艺方案最简化。其目标是通过修改、合并或削减一项或多项工艺步骤来减少投资需求，降低操作成本。实现该目标一般是在工艺设计过程中评价现有工艺或选择最优级别的工艺使没有价值增值的投资最小化。

3. 工厂质量等级确定。其目标是建立满足商业计划所必须的设施。通过建立费用平衡（资本及操作费用）来实现目标。需要考虑可靠性、可消耗性、自动化水平、公用设施的寿命周期、物流系数的期望值，以及产品产率随时间、产品质量及产品弹性的变化等。

4. 体现价值工程。可理解为“物尽其用”，目标是在不以牺牲项目功能、性能指标、及完成项目特殊使命所需的设施能力前提下取得最低的费用投入。

5. 最佳标准规范和规定的制定。其目标是使标准规范、工程规定与项目目标相一致。通过挑选最适用于项目的标准规范、工程规定，以及在确保不超出项目实际需求的前提下修改工程规定，以满足项目目标。

6. 预先进行维护。预先提出检修及维护要求的目标是通过测量设备条件，证实即将发生的问题，并预测何时采取正确行动。

7. 设计能力最佳化。其目标是评估主要单体设备的最大能力，设置最低的余量。实现方式为通过组织专家评价主要单体设备的最大能力，从而使设备能力最大化，其前提是不提高设计安全系数。

8. 可施工性评审。其目标是让有施工经验的人员对设计进行分析，以便减少施工阶段的费用，缩短进度。实现方式为项目管理承包商在前期设计阶段，组织有施工经验的人员参与到项目组中开发可施工性程序。

以上内容会因具体项目的不同而有所变化，并不是每一个项目都包括以上所有内容，各个项目应根据自身实际情况增加一些具体内容。如图1所示，这几种方法在项目实施过程中各有不同的适用阶段。比如，技术路线选择、工艺方案最简化、工程质量等级确定等价值增值方法适用于项目定义阶段；可施工性评审这种价值增值方法适用于项目实施阶段。图1的纵坐标表示各种价值增值方法对项目价值的潜在影响，从图中可以看出，价值增值工作在项目执行的过程中越早实行对项目价值影响越大，执行效果也就越好。

三、项目管理承包商的价值增值组织

VIP是一种有组织有领导的活动，它的开展和实施需要一个明确职责分工的组织来实现。对VIP工作的组织是否得力是项目目标能否实现的决定性因素。从项目管理承包商组织成员的选配、组织的组建，到方案的发起、选择、评价、实施，都对VIP工作的开展起着至关重要的作用。在PMC项目中项目管理承包商的VIP工作的人员组织主要包括：VIP发起人、项目经理、VIP协调员、建议审核小组、提议负责人、趋势工程师等。

VIP发起人为PMC项目的VIP总负责人，他在项目主任（Project Director）的领导下，发起PMC项目增值工作的实施。VIP发起人在总体上负责调配VIP工作所需资源，设置VIP工作目标，批准VIP工作的执行策略以及设定各类VIP建议的优先顺序。项目经理在VIP工作中起的是管理协调的作用。他负责安排正式的VIP讨论会议，保证VIP讨论会议符合进度计划，审核VIP发起过程中各关键成果，与业主和专利商协调VIP工作的情况。

增值实务的顺利实施有赖于项目组早期的规划和投入。VIP协调员的职责就在于负责组织VIP工作开工会以及随后的VIP工作在整个项目的推广。VIP协调员需要编制一套说明如何在项目上开展VIP工作的综合程序；收集并记录整个项目中的VIP建议形成日志，并负责初步筛选建议，组织VIP建议审核小组。建议审核小组成员主要包括各专业工程师。在项目最初，建议审核小组应每周开会，审核潜在的成本节约建议。小组将就审核标准达成一致，通知VIP协调员哪些建议将进一步讨论。

提议负责人全面负责进行进一步的成本节约问题评估，并按要求让HSE、项目控制和其他部门参与评估过程。研究一经充分展开，提议负责人应尽快把节约建议转换成费用趋势计划。然后由趋势工程师按照趋势程序对已形成趋势计划的VIP建议进行管理。

此外，应鼓励所有的项目参与人员参与到VIP工作中。所有的项目参与人员，不论来自什么组织和地点，都应该积极探索费用节约的建议并参与到VIP工作中。只有这样，VIP计划才会取得成功。

四、价值增值工作流程

在PMC项目中价值增值工作的开展一般包括两个阶段。第一阶段为价值增值工作前期准备阶段，第二阶段为价值增值建议的筛选阶段。

项目开工后，即进入价值增值工作的前期准备阶段，价值增值负责人负责该阶段的工作，主要包括三方面的工作内容：第一，召开价值增值开工会，以确保价值增值工作成为项目执行计划中的一部分；第二，编制价值增值程序文件，以明确价值增值成员的工作责任，确立价值增值工作的开展程序，及对每一条建议的追踪和执行；第三，建立价值增值的工作目标，该目标应以项目的投资为基础，且能反映项目的具体情况，并根据项目的投资估算适时地对目标进行评估。

价值增值前期准备工作完成之后，即进入价值增值建议筛选阶段。图2所示为PMC项目价值增值建议筛选阶段的流程图。

由VIP协调员审核并录入来自各方的价值增值建议，形成日志，该日志面向所有的项目团队成员，该过程是透明的。建议审核小组定期召开审核会，评估收到的VIP建议，审核小组需要建立一定的方法作为建立筛选标准的基础，并按照标准逐一审核每个建议。当审核小组认为建议值得进一步评估，则提供资金支持，并确定一名提议负责人。如果建议的审核需要相关技术专利商，则需获得专利商的参与。建议审核小组中将有一名成员对提议负责人提供支持和指导，审核、同意研究结果。经评审通过后的建议将提交给趋势工程师进行趋势管理，并提交给业主进行确认。按照VIP组织制定的奖励方案，对VIP建议人给予一定的奖励。从图2中可以看出建议从最开始的提出到最终被业主接受，需要经过A、B、C、D、E五个关口，为了增强全员对VIP工作的积极性，一般应随着建议通过关数的增加，相应增加对建议提交者奖励的额度。

五、价值增值在某PMC项目中应用

价值增值的工作随着项目定义阶段的启动而开始，并在定义阶段贯彻始终。在项目的执行过程中，通过召开一系列的价值增值会议来收集建议，然后由建议评审小组对每条建议进行评定和筛选，最终确定有实施可能的建议，并在下一步的工作中指定专人对建议的实施进行监督。

在某大型石化PMC项目中，项目管理承包商提出了改进冷凝水热回收系统的价值增值建议。该建议将原设计中冷凝水热回收系统所采用的换热器由串联方式改为并联方式，并增设两台冷凝水闪蒸器以回收蒸汽。同时可节省掉原流程中的两台管壳式换热器及一台空冷器。

经建议审核小组、提议负责人多次评估后，认为该建议有以下优点：

一是降低了设备的投资，按国内供货计算，与原设计相比减少了276万元人民币。

二 减化了控制系统，提高系统运行的安全可靠性。

三是减少了循环水系统的冷却负荷，每年节约操作费用300万元人民币。

据此，业主采纳该建议并在实施阶段实行。在这个石化项目中，项目管理承包商共提出价值增值建议700多条，为业主节约投资近1.3亿美元。项目管理承包商通过合同中规定的分享比例相应的获得了可观的激励金。

六、结论

价值增值工程是一项复杂的、技术性强的管理活动，它是把技术与经济结合起来的管理技术，需要多方面的业务知识和技术数据，涉及到许多技术部门和经济部门，因此，在价值增值的应用过程中，项目管理承包商必须按照系统工程的要求，把有关部门组织起来，通力合作，才能取得理想的效果：在保证功能、质量、安全的前提下，用最低的成本来实现必要的价值。

[本文为国家自然科学基金课题（基金号70772057）以及建设部软课题（批准号2007-R3-9与2007-R3-10）研究成果之一。作者单位：姜琳、王向飞：天津大学管理学院，汪智慧：毕马威华振会计师事务所]

参考文献

陈勇强：项目管理承包中相关费用和激励问题分析，《国际经济合作》，2005年第8期。

Jolivert F, Navarre C, 1996. “Large-scale projects, self-organizing and meta-rules: towards new forms of management.” International Journal of Project Management 2, pp.265-271.

Anderson D, Deborah Fisher J, 2000. “Integrating Constructability into Project Development: A Process Approach.” Journal of Construction Engineering and Management 2, pp.81-88.

王茂斌：VIP在石化项目中的应用，《化工管理》，2004年第2期。

刘家明、陈勇强、戚国胜：《项目管理承包――PMC理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。

Kamal M Al-Subhi Al-Harbi, 1998. “Sharing fractions in cost-plus-incentive-fee contracts.” International Journal of Project Management 2, pp.73-80.

工程项目的合理化建议第5篇

存在的主要问题及原因

一、村组干部思想认识存在误区。

自从农村税费改革以后，取消了农村税赋，开始起实行粮食种植补贴，应该说搞一事一议是很受欢迎的事，但其实不然，现实中村组干部头脑中存在“二怕”的思想：

一怕“踏红线”。现在农村普遍存在一种思想，认为农业税都取消了，还谈什么一事一议，搞一事一议不是又在加重农民负担吗?由于存在这种模糊认识，导致村组干部谁也不敢冒然领头“闯红灯”、“踏红线”，免得沾边追究责任不划算。办事处所辖20个村，只有一个村在上报“一事一议”项目，后因在操作过程中，筹资筹劳不到位，借款又不敢借，怕增加新债务，最后“夭折”了。至底，整个办事处没有一个村开展一事一议项目，各村主要领导想法比较一致，怕搞公益事业建设有举债之嫌，稍有不慎，便碰到“增加农民负担”这条红线。

二怕麻烦。农村税改后，农村开展一事一议难度加大，各项程序以制度文件形式固定下来，申报手续程序较复杂，条条框框多，特别是筹资筹劳标准低要求高，劳务用工登记簿和结算单面广难度大，难以达到文件规定的要求。其次是筹资难。申报项目的村基本上是“债务村”，找村民筹资困难大，有的村民说：“捐款可以，在村账上抵扣，有多少抵扣多少”，部分村民不理解，不支持，增加了一事一议工作难度，使村干部感到一事一议项目申报工作困难大，程序多、麻烦事特多,故不愿意申报。

二、申请奖补程序复杂，工作程序是一事一议财政奖补的精髓所在，但过于精细，过于繁琐。按当阳市农村财政管理局设计15套表格(资料目录)，各村上报一事一议奖补资料必须要按15份资料上报，缺一不可，例如某村资料目录如下：

村一事一议筹资筹劳财政奖补项目资料目录

1、一事一议筹资筹劳申报审批表。

2、村民会议或村民代表会议讨论表决的会议记录及农户签章。

3、一事一议筹资筹劳分解明细表。

4、村级公益事业建设一事一议财政奖补项目申报表。

5、村级公益事业建设一事一议财政奖补项目验收报告表。

6、工程项目预算方案。

7、工程项目合同书。

8、工程项目竣工验收报告。

9、工程项目决算报告。

10、施工单位收款凭证(税务票据)。

11、筹资交款凭证(信用社进帐单)。

12、奖补资金收款凭证。

13、劳务用工登记簿。

14、劳务用工结算表(农户签章)。

15、其它资料。

以上目录可以看出，15套资料有许多相重之处，如劳务用工登记簿和劳务用工结算表(农户签章)、工程项目预算方案和工程项目合同书，可以合二为一或二选一、一事一议劳务用工结算表可以不要。村级组织为此项目而花费的路费、油费、资料打印复印费也是不小的数目，能不能成功申报还是问号?

三、政策存在先天性的缺陷。

一事一议奖补范围过窄：现行政策只规定一事一议奖补范围只限于：村内道路、桥梁、小型农田水利、环卫设施、造林绿化、公共文化设施以及村民认为需要且直接受益的其他公益事业建设。但在现实中，农村生产和公益事业建设远不只这些，如农村改水、改池、改电、公共饮水工程、娱乐设施改建工程等工程并不在此。

一事一议奖补筹资筹劳的标准过时：按省财政厅的鄂农综改办55号文件中规定：筹资标准为每人每年不超过15元。筹劳的标准按每个劳动力每年不超过10个标准工作日，不得强行以资代劳，农民自愿出资的，折资标准为每个标准工日5-8元。这两个标准还是税费改革前的标准，已不符合当前的劳动报酬水平。

一事一议奖补标准模糊不清：按鄂农综改办55号文件中规定的标准是政府对农民通过一事一议筹资筹劳开展村级公益事业建设按照三分之一的比例予以奖补。这个“事业建设”是指整个工程总造价金额?还是整个工程筹资额?还是整个工程筹资和以资代劳的总额?全省没有一个统一的说法和解释。

对策及建议

一、积极用中央省市文件精神，消除村级干部头脑中思想误区，克服“二怕”。

着力提高处村干部和村民对“一事一议”奖补政策重要性的认识，结合农村、处实际情况，采取网络、上墙公示张贴公告、开现场会、开户长会等多种有效形式，将“一事一议”政策和“一事一议奖补”政策、法规、原则、议事范围、上报程序等宣传到村、到户。

着力提高处村组干部和村民的公益意识，不断强化村民的议事能力和水平，有效促进农村“一事一议”规范有序开展。处驻村干部、财政干部要多深系村，宣讲省市有关一事一议奖补政策和程序，努力消除村组干部思想中存在的“二怕”观点，切实把一事一议和一事一议奖补政策落实到实处。

二、深化完善一事一议奖补有关政策

(一)完善一事一议奖补的范围。是农民自愿自发要办的事，只要占全体村民2/3以上的村民拥护和同意，可以不应受到项目限制，如有线电视、文化基础设施、农村改池、改电、村级阵地建设、娱乐文化设施改建工程等项目也应纳入财政奖补的范畴。

(二)完善筹资筹劳标准。结合本地实际，拟采用三种筹资标准。一是按人平筹资。按省政府的文件规定，筹资标准不得超过15元，这显然过低，不适合社会发展水平的需要，根据现时生产力水平，把标准调为人平30-50元较为适宜。

二是按受益耕田面积筹资。如在农村修建排水港、抗旱渠等公益事业的一事一议奖补项目时，必然涉及到耕地的受益农户，这一部分农户可按受益的耕地面积来筹资，标准是可按本地现实价格核定。

三是适当提高以资代劳的标准。筹劳标准，可提高为每个劳力每年不超过15标准工作日，不得强行以资代劳，农民自愿以资代劳的，折资标准为每个标准工日15-30元，因为随着生产力的提高，农村各项建设工程，都不开机械施工，机械化程度越来越高，人山人海的以人工为主的农田水利等建设已渐成历史，适当提高以资代劳的标准，可有效的降低工程成本。

(三)简化审批程序。强调村民自治，不必要的中间审批程序能省掉的尽量省掉，能简化的尽量简化，尽力为农村开展“一事一议”创造一个宽松和谐的政策环境，促进农村公益事业发展。笔者认为，按工作程序可简化为9个步骤如下：

村一事一议筹资筹劳财政奖补项目资料目录

1、村内一事一议筹资筹劳项目申报审批表。由村民委员会负责填写，上报镇(处)财政所和镇政府(办事处)审核、市财政局、市减负办审批签章。

2、户主会议讨论表决的会议记录及户主签章。要求同意项目上报的参会户主代表签字率在2/3以上，并上报原件。

3、村级一事一议筹资筹劳分解明细表(含筹资交款凭证汇总表)。按农户补贴顺序，分村分组核算统计，做到一事一议筹资筹劳人口劳力必须与农民补贴网中人口劳力相符，农户并签章。

4、村级工程项目预算方案和项目合同书。由村级单位和工程实施方进行测算，村民主理财小组和财政所参与监督制定。

5、村级项目竣工验收报告和决算报告(含税务局开出工程发票)。由村级单位和工程实施方进行决算，村民主理财小组和财政所做第三方参与，并张榜公示一周。

6、村级公益事业建设一事一议财政奖补项目申报表。由村民委员会填写，逐级上报经镇(处)审核和市财政局、市减负办审批签章，并张榜公示一周。

7、村级公益事业建设一事一议财政奖补项目验收报告表。由村委员会、村民民主监督管理小组负责人和村民代表或受益群众填写并签字后，逐级上报经镇(处)审核和市财政局、市减负办验收审批。并张榜公示一周。

8、资金拨付申请表。由村民委员会向镇(处)申请拨付一事一议财政奖补资金，并开据奖补资金收款凭证。

9、村级其它资料。

(四)确定奖补的标准。全省统一出台政策，对奖补口径统一，按工程造价的1/3补?还是按工程筹资额的1/3补?还是按筹资和以资代劳总额的1/3补?笔者认为统一按筹资和以资代劳总额的1/3补。其理由如下：一是筹资和以资代劳有严格的政策依据可靠可查。二是便宜计算操作，便宜统计核算。

三、建章立制，规范管理，提高办事效率。

(一)建立网络办公制度，充分利用各村都设有编制与政策公开查询点的便利，利用查询点的网络传送到财政所，特别是偏远山区村。

(二)建立项目库，处财政将通过村民民主审议，资金筹集到位的，有工程预(决)算报告、合同书、验收合格书的，建立处一事一议奖补项目库，按项目类别管理，按项目轻重缓急的重要程度，分批、分年组织上报主管部门审批后组织实施。

(三)建立一事一议奖补资金专项管理制度。

一是建立专用科目储存制度。一事一议奖补资金是通过严格审批程序对符合政策的财政专项奖补资金。而一事一议资金则经村民讨论，并同意按一定标准出资提有特定用途的专项资金，有别于村组集体积累资金和往来结算资金。两者有区别，应分别设立专用科目，加以管理，维护受益主体的权益。

二是建立专款专用管理制度。将一事一议奖补资金用后节余的剩下资金，作为村级其他收入，要求各村只能把此款用于村级公益事业，严禁用一事一议奖补资金支付非生产性费用，如报刊费、办公费、差旅费等，防止不应受益的其它主体占用一事一议奖补资金。

三是建立专项监督机制。一事一议奖补资金的使用，按村民议提的项目实行事前事中事后全过程监督。年初议提时，要有项目预算计划，经户主或村民代表讨论通过;事中，要选派村民主理财小组成员，联系村国家干部和财政干部全过程参加，对于较大的工程项目，除按招投标程序和聘请专业技术人员监督外，要组建村民(户主)代表监督小组，对材料的购进和工程实施过程中的质量进行监督。工程结束时，由专业技术人员、村组干部、村民(户主)代表共同参加验收，财政所“三资”管理会计凭招投标合同和验收证明、工程发票等合法有效票据支付一事一议专项资金和奖补资金。

工程项目的合理化建议第6篇

关键词：政府投资项目；前期工作；现状；对策建议

1 引言

一般来讲，政府投资项目就是使用“财政性基本建设资金”投资建设的工程项目。目前，对政府投资项目的定义有很多，虽然不同的政府部门、学术界在具体描述上不同，但它们所指的涵义和界定的范围是基本一致的。具体来讲，政府投资项目可以定义为为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素的考虑，由政府通过财政投资，发行国债或地方财政债券，向证券市场或资本市场融资，利用外国政府赠款，国家财政担保的国内外金融组织贷款以及行政事业性收入等方式独资或合资兴建的固定资产投资工程。经济社会快速发展的今天，政府投资发挥了重要的基础和杠杆作用。随着城市建设规模和政府投资规模的不断扩大，如何让政府投资效益最大化，是政府投资项目管理工作首要解决的问题。本文所要探讨的政府投资项目前期管理工作，主要包括项目建议书、可行性研究报告的编制和审批，以及初步设计图纸的技术性、经济性等指标的审批论证等。前期工作决定了政府投资的方向和项目建设的标准，是整个政府投资项目建设中的重要环节。

2 政府投资项目前期工作现状分析

（1）对项目前期工作总体重视不够。一些建设单位对前期工作的重要性认识不足，认为这部分工作尚未落实到图纸，只是策划与构想。因此，在项目前期工作中，尤其是编制项目建议书和可行性研究报告时缺乏认真的态度，从而造成项目在决策阶段只是流于形式，直接影响到项目下一步的正常开展。

（2）项目建议书和可行性研究报告编制粗糙。项目建议书和可行性研究报告普遍存在编制依据不足和内容缺失的问题，编制人员对项目建设规模缺乏深入的论述，对项目的建设工程方案缺少分析比较等。这些问题的出现使得在下阶段初步设计编制时，项目建议书和可行性研究报告的控制性丧失，从而给项目概预算编制工作埋下隐患。

（3）项目超投资现象严重。项目前期勘察工作的不细致导致勘察成果不能满足施工图设计要求，项目概算缺项漏项的现象时有发生。例如市政道路、桥梁工程初步设计中，没有充分考虑综合管线工程、地基情况等。也存在一些项目单位故意压低概算，待开工后再进行报批，追加项目的投资。更有甚者，项目根本没有进行概算，直接采用投资估算数。上述情况常常导致项目实际总投资超出估算控制。

3 加强政府投资项目前期工作管理的对策

结合以上政府投资项目前期工作现状情况分析，为提高政府投资项目前期工作的水平和质量，建议采取以下几方面的对策：

3.1 提高对项目前期工作重要性的认识

项目前期工作是项目基本建设的重要环节。为保证政府投资项目决策的正确性和项目实施方案的合理性与可行性，努力使有限的财政资金发挥最大的效益，必须做好决策前主要工作。一方面要提高咨询机构、设计单位对前期工作的认识，督促提升前期策划研究、设计工作的质量；另一方要提高相关管理部门对前期决策工作的重视，树立前期决策工作质量直接影响项目投资效益的观念。

3.2 注重标准规范研究为项目前期工作提供依据

项目前期工作的开展应依据国家和地方制定的政府投资相关行业、产业的建设标准及设计规范，结合本地区、本部门实际和发展需要，严格执行规定的建设标准及规范，合理确定工程建设规模和建设标准。作为政府投资项目前期工作的管理部门应在规范、完善现行相关标准的基础上，研究与本地经济社会发展状况相适应的建设标准，建立、完善相关的评价指标体系（量化指标和定性指标），借鉴国外成功经验和评价方法，尽量使之量化，便于最终进行货币量化经济分析，使审查评价方法科学化。

3.3加强评审工作为项目投资控制打好基础

要做好项目投资控制工作需从项目策划、项目建议书、可行性研究报告各个阶段的评审工作做起，即从项目前期策划、立项和可行性研究开始，通过论证、评审项目产业与地方经济发展规划的关联性，通过资源、市场的供需分析预测，确定项目建设规模、建设内容的合理性，通过产品、技术、工艺、生产、原料、设备、工程、建筑等建设方案的比选、优化，确定项目建设方案的可行性。评审工作还应结合前期各个阶段项目建设的外部条件（国家宏观政策和项目实施建设条件），只有这样才能真正做好项目投资控制工作。

3.4 建立科学管理程序为项目决策提供有力保障

项目前期工作管理程序包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计概算评审程序、审批程序、公示程序等， 使决策者按照法定程序决策， 为科学决策、民主决策、合理决策提供保证。以美国为例， 政府投资决策程序非常严格， 使用单位和预算部门， 财政部， 国会等都要参与决策， 财政部和议会要对决策行为进行严格的审查。2015年1月1日开始施行的《深圳经济特区政府投资项目管理条例》也对项目的评审程序、公示程序作了明确的条文规定。通过决策程序的法制化， 建立严格的项目前期工作管理制度， 使相关部门在决策过程的每个环节都有法可依， 才能保证项目决策的科学性。

4 结束语

政府投资项目是我国社会经济发展的重要组成部分，政府投资的行业方向和项目建设往往受到社会的广泛关注，政府投资项目的前期工作往往会提前给公众释放着经济发展方向的信号，决策的失误将会造成极大的社会影响。因此，加强政府投资项目前期工作管理显得尤为重要。提高对政府投资项目前期工作的认识，建立完善的项目前期工作管理制度和科学合理的项目建议标准，不仅能有效推进项目前期工作的效率，提高项目投资效益，而且对促进政府投资的引领作用，公共资源的合理配置具有重要意义。

参考文献

[1]刘晓渡.谈政府投资建设项目管理存在的问题与对策[J].工程造价管理，2008（1）.

工程项目的合理化建议第7篇

关键词：工程建设；总承包项目；争议评审；方法

一、工程建设总承包项目主要特点

工程建设总承包项目本身所具有投资规模大，涉及范围广，时间跨度大，参建单位多、多专业、多领域协调执行，施工情况复杂等特点使得工程建设总承包合同执行过程中变更、工期延长等现象经常发生，从而引起工程建设总承包合同的纠纷频发，处理不好甚至导致复杂的诉讼。工程建设项目总承包合同的执行,要求设计、采办、施工各专业的协调配合，施工过程中需要土建施工和电气仪表安装等专业的协调配合。有时由于项目基础设计不到位，详细设计需要进行较大调整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然气管道项目总承包合同的执行可能要穿越山区、河流、沼泽、地下岩石区等地质条件复杂区域，导致工程施工难度增大，工程量增加；有些项目执行过程中遇到极端气候，导致工期和施工项目成本增加；还有的项目业主在项目执行过程中，为了形象工程，更改项目的施工方案，导致承包商投入资源增加、工期延长进而增加项目成本等。因此，工程建设项目总承包合同执行过程中，不可避免会出现这样那样的问题。工程建设总承包合同的性质决定了工程建设合同往往周期长，特别是在国际工程建设总承包项目，由于项目所在国安全、环保、劳工法律法规要求严格，同样的项目，相对于国内工程建设总承包合同，合同工期一般比国内翻倍。合同工期为3-5年的工程建设项目总承包合同比比皆是。工程建设项目总承包合同执行过程中经常出现许多新的问题（化工厂建设项目中增加钢结构，管道项目施工过程中需要新增定向钻穿越施工等），由于业主内控程序规定、项目预算限额等原因，对于承包商变更、索赔的批复往往比较慢，能拖就拖，能不批就不批。由于项目工期比较长，执行海外项目过程中人员变动比较频繁，特别是项目执行到后期人员大量复原，一般只留少量的关键岗位人员。项目人员的变动、复原可能导致与业主变更、索赔的协商更加困难。工程建设总承包合同执行过程中很有可能出现这样那样的争议纠纷。由于总承包项目复杂，争议纠纷的解决需要多角度分析研究项目合同当事方的权利、义务和责任。显然，多角度分析研究合同当事方的责任不是一个简单的事。争议纠纷解决不好将影响项目的顺利完工，甚至可能转化为复杂的仲裁或诉讼，给业主和/或总包商造成较大损失。因此，工程建设总承包合同执行过程中争议纠纷解决机制的设立可以有效促进纠纷争议的及时处理，有利于项目的顺利实施，节约项目成本。因此，争议纠纷解决机制的建设在工程建设总承包合同中显得非常重要。

二、工程建设项目争议传统解决方式

工程建设项目总承包合同的争议纠纷解决传统方式一般为诉讼和非诉讼替代方式。在菲迪克（FIDIC-国际咨询工程师联合会）工程建设总承包标准合同指南中给出了包括仲裁在内的非诉讼争端解决程序和争议解决的替代方式。

1.诉讼方式。通过诉讼方式解决争议，除了可能存在司法保护主义的影响外，法官也不可能是工程建设专业领域的专家，即使法庭聘用工程建设灵领域的专家，也是法官信任的专家。换句话说，通过诉讼方式解决工程建设总承包合同中的争议纠纷，判决结果可能是不准确，不公平。

2.仲裁方式。众所周知，相对于诉讼程序讲，仲裁有许多优势：仲裁裁决是终局的，解决争议纠纷比较快，仲裁当事人对证据的产生有更大的灵活性，双方可以选定使用的仲裁规则及双方聘任的仲裁员对纠纷争议进行深入分析研究，更有利于还原事实真相，合理解决争议，同时在国际工程建设总承包合同中，通过选择仲裁地点，采取国际仲裁方式，还可以防止司法保护主义。尽管相对于诉讼方式，仲裁比较灵活，但人们观念中，仲裁也是打官司，一般情况下，申请仲裁常发生在项目合同结束或被终止后。由于人员变化、文控管理等原因，造成仲裁审理有时也比较耗时，成本也比较高。

3.协商。协商解决争议是最常见的方式，也是最有效的方式。但由于工程建设项目设计多专业、多领域，业主和承包商处于不同的利益主体，许多时候，合同当事方各说各有理，很难就争议纠纷达成一致。

4.调解。调解具有灵活、方便、有利于维系业主和承包商之间的关系，调解一般在出现争议后再雇佣调解员,且作为一种非诉讼的争议解决方式，调解意见缺乏法律强制效力，因此，实践中，调解的方式使用的并不多。

三、争议评审组

合同当事方为了能够和平友好解决合同执行过程中的争议纠纷或避免争议纠纷，按照合同双方平等自愿原则，可以指定有一定专长的技术、法律专家成立争议评审组，根据评审组成员协议规定及合同当事方的请求评审事项解决工程建设项目执行过程中产生的纠纷争议。争议评审组跟踪合同执行全过程，促进合同当事方达成一致，化解争议纠纷，减少或避免诉讼或仲裁，以促进工程建设项目总承包合同的顺利实施。争议评审组已在国际工程建设总承包项目中广泛使用，在美国、英国、欧盟等发达国家有多年历史并促进了合同的顺利执行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。争议评审的概念在20世纪60年代美国华盛顿Boundary大坝工程中首次引入。根据争议评审基金组织2007年全球调研：2000多个适用争议评审的项目，涉及项目金额累计达1000亿美元；3000多个争议事项被递交给争议评审组以寻求建议或意见；争议评审裁决成功率高达97%；仅有不足2%的争议纠纷在争议评审程序之后被递交给仲裁庭或法庭。国内工程建设项目合同中已逐渐设立争议评审组。在四川省雅砻江二滩水电站工程项目和黄河小浪底水利枢纽工程执行过程中，多项争议通过争议评审获得圆满解决。

（一）争议评审组优点

仲裁、诉讼对项目业主或承包商而言，不仅耗时耗力，而且也会影响双方的合作关系，尤其是合同履行过程中工程施工的顺利实施。此外，即使相关争议无法通过争议评审最终有效解决，但经过争议评审，可以将相关事实情况和证据材料予以固定，为后续的仲裁或诉讼程序提供证据，以促进仲裁、诉讼方式顺利解决争议纠纷。争议评审组一般由懂技术和法律的专家组成，从项目初期就介入项目，定期、不定期到项目现场调查研究，熟悉项目执行情况。争议评审组专家拥有专业知识，又对项目了解，有利于促进项目业主和承包商的沟通交流，增加彼此之间的信任，及时灵活处理合同执行过程中的纠纷争议，促进合同当事方达成一致，解决项目执行过程中的变更、索赔等问题，大大降低合后期的索赔，减少合同威胁，同时与仲裁、诉讼程序相比，争议评审还节约成本和时间。争议评审组的成本一般在项目合同成本的0.25%以下，如项目争议事项不大，则花费可低至项目最终建设合同造价的0.05%，这就好比保险一样，花少量的成本就可以大大降低项目潜在的风险。

（二）争议评审组分类

国际商会（InternationalChamberofCommerce）2015年10月1日修订了专门的争议评审组的规则程序。争议评审组可以是仅起咨询顾问和建议作用的争议评审审查组（DisputeReviewBoardorDRB），也可以是能够做出对双方有约束力决定的争议评审裁决组（DisputeAdjudicationBoadorDAR）,还可以是具有双重功能的争议综合评审组（CombinedDisputeBoardorCDB）。争议评审审查组给出的争议处理意见，对合同当事方没有约束力，合同当事方可以履行，也可以不履行。要强制履行争议评审审查组的意见，合同当事方需要申请仲裁庭或法院对争议审查组意见的裁决。争议评审裁决组对纠纷争议出具的评审决定具有约束力，合同当事方必须履行。如果一方当事人认为争议评审裁决组的决定损害了自己的利益，可以将争议评审裁决组的决定提交仲裁庭或法院裁决。但仲裁庭或法院的裁决不执行争议评审裁决组的决定前，合同当事人必须履行争议评审裁决组的决定。争议综合评审组在一方当事人请求，另一方当事人不反对的情况下，可以出具仅起参考作用的评审意见，也可以出具有执行约束力的决定。如果合同当事人达不成一致，争议综合评审组按照项目合同或评审组成员协议决定其做出的决定是否具有执行力。原则上，争议综合评审组根据违约责任、证据情况以及合同规定出具评审意见或有执行约束力的决定。合同双方在决定设立争议评审组时应决定评审组为评审审查组，评审裁决组还是评审综合组。国际商会争议评审组规则规定了详细的争议评审组成员的指定和聘任，争议评审组的评审意见或评审决定的审查及形式。

（三）国内争议评审组规则

北京仲裁委2009年颁布《工程建设争议评审规则》规定：除非合同对评审组人数另有约定，评审组由3名有合同管理和工程实践的专家组成。评审组应当在调查会结束后的14日内做出决定，评审意见对当事人不具有约束力。中国国际贸易促进委员会/中国国际商会2010年颁布了工程建设争议评审规则（试行）并于2014年11月进行了修订，明确了争议评审组的决定以对合同当事方有约束力为原则，参考意见为例外。2013年版《工程建设施工合同（示范文本）》中专门规定了争议评审的内容。评审组的组成、报酬、评审组的决定是否对当事人有约束力等内容都可由合同当事方协商确定。

（四）争议评审组组成

争议评审组一般由3名成员组成，其中，最好2名成员为技术专家，第3名成员（首席评审组成员）为工程建设领域有丰富经验的律师。技术专家可以就项目执行过程中的技术问题提供专业意见，更有利于弄清项目的事实，工程建设领域有经验的律师可以根据技术专家的讨论协商情况提供客观的法律支持，这样的争议评审组更有利于客观地弄清事实真相，依照合同适用的法律、国际惯例和合同客观做出评审意见。合同当事方各选定1名争议评审组成员，第3名成员由双方选定的成员共同指定或双方共同指定。争议评审组也可以向专门机构（如中国国际经济贸易仲裁委员会）申请，有专门机构主席或秘书长指定。简单说，争议评审组成员由合同双方共同指定。接受指定的争议评审组成员应签署独立、公正的声明。一方在知道评审组成员应回避的合理理由的15天内，可以申请评审组成员进行回避。合同各方应与争议评审组成员签署服务合同。明确服务报酬（一般为月度固定费用加争议评审时日费或小时费率）、服务时间、合同期限、终止、解除条件、争议解决方式以及争评审组成员保证公正、独立的承诺等。

（五）设立争议评审组的时间

争议评审组具体设立的时间需要从经济角度，根据项目具体情况由合同双方协商确定决定,一般应为在项目开工后或承包商完成动迁后由合同各方合意设立。有些复杂的工程建设总承包项目最好从项目一开始就设立争议评审组，有些简单的工程建设总承包项目,由于项目初期没有太多事情,为节约成本，可以在项目执行一段时间后设立争议评审组。

（六）争议评审组工作机制

争议评审组建立正常的工作机制，定期或不定期会议（也可以通过电话、视频会议形式）、现场考察、听证会等形式掌握项目履行情况。项目执行阶段评审组现场访问至少每季度一次。各方有权提议争议评审组召开临时会议和组织现场考察，但应提前一定合理时间（如5天或7天）通知评审组成员。工程建设总承包项目执行过程中的信息（项目补充协议、合同执行计划、会议纪要、信函、日报表等）应向争议评审组开放。项目执行过程中方产生了需要澄清、变更或索赔的事实后，合同一方应在一定期限内（如48小时或5天）通知对方并抄送争议评审组,通知中应附相关的证据文件(设计图纸、会议纪要、工作日志、信函、合同执行计划等)，预计的索赔数额，建议争议评审组采取的措施等。相对方收到争议评审通知的一定期限(如7天或10天)内，提出答辩意见并附相关支持文件，争议评审组在收到答辩的一定期限(如7天或10天)内组织听证会听取合同各方或相关人士的意见。争议评审组力争协助双方友好解决争议。如果双方不能友好解决，争议评审组应在收到争议评审通知的一定期限(如30天或45天)内做出评审意见。争议评审组按少数服从多数原则决策，如果不能形成多数意见，按首席评审组成员的意见做出。争议评审组有不同意见的成员应将自己的意见发给各方。如果合同各方在一定期限内（比如7天或10天）没有对争议评审组的意见提出异议，争议评审组的意见可以转为具有约束力的决定。如果合同一方不同意争议评审组的意见，应书面表明其不同意的原因。评审意见可以作为未来仲裁或诉讼的证据。根据双方约定争议评审组也可以直接做出具有约束力的决定。合同各方在设立争议评审组的时候定义争议评审组的权限，允许争议评审组出具有约束力的评审决定而不是评审意见，合同各方必须执行评审组具有约束力的决定。如果合同一方不履行争议评审组的决定，合同相对方可以向仲裁庭或法院申请执行争议评审组的决定。

参考文献：

工程项目的合理化建议第8篇

关键词 伙伴关系 国际工程 和谐项目管理

一、伙伴关系模式的理念和发展沿革

伙伴关系（Partnering）是指参与一个工程项目的各方之间的合作关系。美国建筑业协会认为：“伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。”英国国家经济发展委员会认为：“伙伴关系是在双方或者更多的组织之间，通过所有参与方最大的努力，为了达到特定目标的一种长期的义务和承诺。”

伙伴关系模式是以伙伴关系理念为基础的一种项目管理模式，在该模式下业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和争议的友好解决。

伙伴关系模式源于对日本工业的非契约合作关系的总结。1988年，美国军方首次应用该模式并取得成功。1994年，英国Latham爵士在其研究报告《组建项目团队》中指出：“应从项目组织入手，从根本上改变各方之间传统的对立关系”。1998年，英国政府提出应将伙伴关系模式引入建筑业。2000年以后，伙伴关系模式开始在香港被推广使用。

国外学者Douglas D. Gnansberg等对该模式的应用效果进行了研究，分别对合同金额达21亿美元的408个工程项目进行了调研、统计和分析，其中一半实行伙伴关系模式，一半不实行。他们设计了10个对比指标（如总成本增长比率，每单变更平均成本，工期缩短或拖后，误期项目数与总项目数之比率等）。在500万美元以下的小项目，该模式优势并不明显，但在500万以上至4000万美元的项目，全部10项对比指标，Partnering项目均优于非Partnering项目。

二、国外伙伴关系模式在工程项目管理中的几种做法

根据项目目标和实施方式的差异，伙伴关系可分为战略型和项目型两类。前者侧重建立长久和多项目的合作关系，目前在建筑业内倡导的战略联盟以及国外在基础设施建设方面采用的公私伙伴关系（Public-Private-Partnership, PPP）都属于战略型；项目型则是针对某个具体项目实施伙伴关系，根据实施方式不同，又可分为“非合同化的”和“合同化的”两类。前者指在现有的项目管理模式（如传统模式）中引入伙伴关系的理念和管理方法；后者则直接采用根据伙伴关系理念编制的伙伴关系合同来管理，这类合同范本主要有NEC和PPC2000。下面分别阐述这两类项目型伙伴关系。

（一）非合同化的伙伴关系管理模式（以香港建筑业为例）

在香港，伙伴关系的实施大部分由业主发起。不同业主对伙伴关系的应用时机和程序都有所不同，但基本框架是一致的，比如应用程序中都包括选择参与方，召开伙伴关系讨论会，实施与总结等步骤。一般来说，私人业主对伙伴关系的应用程序比较灵活自由，而公共业主则期望建立一个规范化的程序并推广使用。

伙伴关系的实施程序可以按工程项目实施周期的各阶段来描述，主要包括以下三个阶段：

1．项目前期，即工程开工以前的阶段。

这一时期是准备阶段，涉及是否采用伙伴关系以及相关决策。一旦决定采用，发起人需要确认各参与方。参与方可能包括业主、承包商、设计方、咨询公司和主要分包商，有时还涉及其他利益相关方。现阶段香港的项目中业主和承包商签订的工程合约与一般项目相似，但在付款策略上，某些项目采用了适当的激励机制。

2.项目执行阶段，即工程开工至竣工之间的时间。

这一阶段是伙伴关系正式实施的阶段。业主和承包商签订工程合约后各方仍按照合约规定的职责和义务进行进度、成本和质量控制等管理工作。伙伴关系的操作是在实施这些工作的过程中进行的。

一旦参与方正式明确，发起人需要着手筹建伙伴关系工作小组和第一次伙伴讨论会。工作小组由各参与方派人组成，人数从20到50人不等。第一次讨论会的主要目的是建立团队精神，讨论伙伴关系的目标和实施策略。通过这次会议，项目各方将建立伙伴关系规章、执行计划和问题处理程序等重要文件。其中，伙伴关系规章通常会列明伙伴关系将要达到的具体目标，比如取得盈利，保证质量，成员之间充分及公开的交流等。伙伴关系规章展示于所有参与方的办公室，以体现各方的相互信任和对履行伙伴关系的承诺。

这类工程项目中采用了一种全新的问题处理程序，旨在尽快有效地解决工程中出现的冲突和纠纷。其中的核心文件是事务处理阶梯表，表中按现场操作人员、中层管理员及高层管理员等层次列明了各参与方的负责人和处理问题的时限。第一次讨论会结束时，需要安排中期讨论会的时间。中期讨论会主要讨论伙伴关系实施的绩效评估和存在问题并制定改善措施。

为了更有效地实现伙伴关系的宗旨和使命，项目各方一般在每个月对伙伴关系实施的情况进行打分评价。打分的指标包括伙伴关系规章中的各项目标以及相关的项目绩效指标。评价表将由各方伙伴关系的负责人汇总讨论，并对不满意的指标提出改进措施。

3.项目结束阶段，即工程竣工至结清单生效时间。

项目结束阶段是伙伴关系的总结阶段。最后一次伙伴关系讨论会一般在临近工程竣工时或竣工后举行，以回顾总结伙伴关系实施情况并分享各自的经验。

香港房屋署和交通署的“伙伴关系”项目管理文件中，当项目有关方发生争议时采用自愿评判和“争议解决顾问”（Dispute Resolution Adviser）等替代争议解决方案，以便更有效的解决纠纷。

（二） 合同化的伙伴关系管理模式

合同化的伙伴管理模式使用的两个合同范本均是以Latham爵士的研究报告和英国政府的“建筑业反思”报告中的指导思想为基础编制的。下面分别进行简要介绍。

1.ICE的“工程施工合同”

1993年3月，英国土木工程师学会（ICE）出版了新工程合同（New Engineering Contract, NEC）； 2005年7月出版了第三版（NEC3）。该文件得到了英国政府商务部的支持, 并推荐在英国所有的公共项目上使用。

NEC3的核心条款规定：工作原则是各参与方在工作中应相互信任和合作；风险由双方合理分担，并鼓励以共同预测的方式来降低风险的发生率；在工作程序中引入了“早期警告程序”。任一方觉察到有影响工期、成本和质量的问题时，均有权要求对方参加“早期警告会议”，以共同商讨如何防范和处理风险，避免或减少损失。

在NEC3的“次要选项条款”中，X12 是为了引进伙伴关系而专门拟定的。该选项规定，各参与方之间，应建立一种多方伙伴关系，旨在促进工程项目上的多方合作。但合同各方仍需签订传统意义上的双方合同。该选项要求各方除履行合同规定的基本义务外，同时应承担X12选项所规定的义务，并明确规定了各方的关键考核指标（Key Performance Indicator, KPI）以及完成考核指标后所应得到的奖金。如果由于某一方的过失造成了损失，各方亦应通过合同解决。对于违反X12选项规定的一方，最终惩罚是将来剥夺伙伴关系的机会。

NEC3中的评判人（Adjudicator）由双方共同指定，如果承包商与项目经理或监理人产生争议，可提交评判人提出评判意见，如有一方不同意，在工程完工后再提交仲裁或诉讼。

2.ACA的PPC2000

2000年，英国咨询建筑师协会（Association of Consulting Architects, ACA）出版了第一份“项目伙伴关系合同标准文本”（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering, PPC2000）。该标准文本为伙伴关系模式的应用奠定了合同基础。

根据伙伴关系理念，PPC2000跨越了项目建设的全过程，项目各方从项目初期就形成伙伴关系并就项目的发展进行充分协作。PPC2000还对工程各参与方进行了详细的分类和说明，明确了各参与方的角色定位、权利和义务。

PPC2000正文部分共28条197款，主要包括以下内容：

（1）伙伴关系团队成员包括业主、承包商、业主代表、咨询顾问、专业承包商（含分包商、供应商）等，合同中规定了各成员的权利、职责和义务。项目伙伴关系顾问（Partnering Adviser）由各方协商后委任，以第三方独立身份对项目各方面的工作进行指导。

（2）伙伴关系文件包括伙伴关系协议、伙伴关系条款、项目任务书、价格构成体系、进度安排等，并根据该文件拟定伙伴关系目标，如减少资本投入、全生命周期成本和缩减工期等。

（3）核心工作组由各方选派代表组成，通过定期会晤等方式，在项目团队中建立一个良好的沟通渠道以及管理和分担风险的机制。

（4）合同规定了项目设计、施工、供应等工作的安排。在各个项目实施环节中强调要遵循项目伙伴关系协议等项目伙伴关系文件。重要内容（如设计方案）均应提交核心小组和业主批准。

（5）对项目所有方面的价格，均按照条款规定协商和确定。对不可预见费，只有在伙伴关系团队成员逐项审查并提交业主批准后，才可被纳入价格。伙伴关系团队成员提出的建议，经业主同意或核心小组推荐并实施后，节约的投资按规定的共享激励措施分配。

（6）当项目出现风险时，任何团队成员均应尽快提出防范措施并通知其他成员，业主代表应在发现风险后五日内召开核心工作组会议研究处理。

（7）伙伴关系团队成员产生争议时均应通知其他成员和业主代表。涉及争议的成员应自行寻求解决方案，必要时可请伙伴关系顾问给予咨询。如果分歧未能解决，业主代表开核心工作组会并要求与有关团队成员协商解决。如果仍未能解决，则可按条款规定请调解人调解、评判人评判，如争议任一方不接受调解或评判意见，则可提交仲裁或诉讼。

此外，合同中还规定了对咨询顾问和承包商的支付、计价、价格调整和拖延支付的利息，争议的解决办法以及违约终止等相关内容。

PPC2000自面世以来，最初由房屋联合会和房屋规划局等权威机构采用，之后被迅速推广，公共项目如政府、学校、医院、娱乐设施等公共建筑和高速公路、工业厂房；私营项目如银行、商业开发公司和大学等。PPC2000不仅巩固了基于团队的项目实施方法，而且大大提高了伙伴关系团队成员之间的透明度，加强了相互间的信任。

三、在国际工程中构建和谐项目管理

伙伴关系模式在国际上自提出至今不到二十年，即已在世界各地，尤其是发达国家和地区获得良好反响。它以加强各方合作、降低成本、缩短工期、减少纠纷等优点见长，不但受到了各国私人与公共业主的欢迎，同时也得到了不少承包商与分包商的肯定。我国现在各工程公司的海外合同额快速增长，采用“买方信贷”或“卖方信贷”的公司日益增多，还有不少公司开始在海外投资建设工程（上述各类公司下文中统称“对外公司”）。对于我国各对外公司来说认真研究学习伙伴关系理念，结合中国的传统文化思想，积极在国际工程中构建和谐项目管理，这对于拓展海外市场、增强企业竞争力有着十分重要的作用。

（一）理解伙伴关系的理念必须与中国传统文化的思想融会贯通

实际上，几千年来传统的中华文化中蕴含的和谐思想和西方近年来提出的伙伴关系的理念，本质上都是一个目的――合作与共赢。儒家思想中的“和为贵”，道家崇尚的“和谐共生”，近年来党中央提出的建立和谐社会，乃至和谐世界,所有这些都为我国对外公司理解研究和应用伙伴关系模式奠定了良好的思想基础。

要学习伙伴关系的先进理念，同时继承发扬我国优良的传统文化，首先，公司领导要深刻理解这件工作的重要意义，才能引导整个公司自上而下地学习和贯彻，使参与国际工程项目的每一个员工认识到，倡导“团队精神”（Team Spirit），重视“伙伴关系”，理解“双赢”（Win-Win）思想是项目成功的关键；其次，要切实以伙伴关系的理念指导实践，尽量采用和解或调解的方式解决争议，将项目各方关系真正由传统的对立关系转为伙伴关系。

（二）抓紧学习国际上的通行做法和合同范本

伙伴关系是国际上先进的工程项目管理理念和做法，正为许多国家的业主接纳和采用。对于非合同化的伙伴关系模式，国际上有一套通行的做法，如上文中香港建筑业所用程序。目前采用非合同化伙伴关系的绝大部分项目都可参考香港模式。近年来，采用标准合同范本的项目不断增多。以英国建筑业为例，据英国皇家特许测量师学会（RICS）2004年的调查统计，在合同数量方面，NEC已占合同总量的7%，PPC2000占2%；但在合同额方面，NEC已占合同总额的13%，PPC2000占6%。

现在PPC2000不仅在英国本土采用，也开始在英国之外的一些国际项目中得以应用，如中东的酒店、非洲的银行项目等。因而我国的对外公司，一方面，要主动学习国际上实施伙伴关系通行的做法和合同范本，做好充分准备，以便在业主要求使用该模式时能够应对自如，在我们一些公司的海外投资项目中，也可以尝试采用伙伴关系模式；另一方面，要不断积累经验，在实践中逐步熟悉伙伴关系的实施程序和应注意的问题，发扬伙伴关系的优点，增强市场竞争力，使公司在今后的市场竞争要求使用伙伴关系的项目时占有优势。

（三）主动宣传和谐项目管理理念，实践中采用伙伴关系模式

伙伴关系模式目前在国际上仅仅处于开始阶段，仍有很多项目没有采用这一模式。作为中国的对外公司不论是作为投资方或是承包商，都应主动宣传这一理念和做法，尤其针对国外尚未采用伙伴关系模式的业主和工程师，使他们认识到伙伴关系的优点，并在工程实施过程中运用这一理念去管理项目，促使各方关系和谐与融洽，才能使项目顺利进行。在选择和管理分包商、供应商方面，也要宣传伙伴关系理念，从而提高管理效率、减少纠纷，并在可能条件下与之建立长期的战略伙伴关系，降低分包和供应价格，达到降低成本的目的。

在项目内部倡导伙伴关系的同时，用同样的理念去处理与当地政府、群众团体以及当地居民的关系也十分重要，有的中国公司在国外为当地居民兴建学校、医疗点、打井供水，这些体现和谐社会思想的作法都会大大改善与当地政府和居民的关系，也必然会有利于项目的实施。

正确的理念辅以长期的不同场合的多方面宣传和实践，必将推动国际建设行业逐步形成和谐项目管理的共同理念，达到双赢和多赢的良好效果。

（四）尽可能通过和解与调解的方式解决争议

工程项目复杂程度高，建设周期长，各方经济利益存在矛盾，有时甚至夹杂着政治因素，在工程实施过程中产生矛盾和争议是不可避免的，而且是经常性的、多方面的。我国对外公司，应尽可能采用“和为贵”，“冤家宜解不宜结”的理念来解决争议。

首先，应该认识到咨询（监理）工程师是工程项目争议的第一调解人。工程师是受业主委托在现场进行项目管理的。在FIDIC的99版合同条件中强调工程师在遇到需要决定的事情时，首先要与双方协商，争取达成一致，如不能达成一致，工程师也要在充分考虑双方的意见后，做出公平的决定。所以，在出现争议后，作为承包商，应力争与工程师充分沟通，在其调解下与业主达成一致，这不但有利于及时解决争议，也有利于工程的顺利实施，对双方都是有好处的。

在FIDIC99版的几个合同条件中都规定了设立“争议评判委员会”（DAB）来调解争议，在调解不成功时，还要求通过“友好解决”来化解纠纷。在香港的伙伴关系项目管理文件中，在NEC3和PPC2000合同范本中，都规定了争议解决顾问、调解人或评判人等角色，其目的都是为了调解争议，只有当上述角色的建议不被接受时，才可提交仲裁或诉讼。

我国的对外公司在国外投资或承包工程时，应该理解和熟悉国外近年来倡导的以和解和调解为主流的各类争议解决替代方式，积极配合咨询工程师、或是DAB、调解人、评判人来解决争议。

（五）倡导伙伴关系的同时也要十分重视合同管理

工程合同是明确当事人双方权利和义务关系的法律性文件，它既约束当事人要履行自身的义务，又保护当事人自身的利益。在工程实施前，业主和承包商必然要签订正式的合同，详细地规定该项目的商务和技术要求、项目实施程序、双方的职责、义务和权利以及各自所应承担的风险。工程合同比一般合同更加复杂和难于管理，也易于产生争议。所以一定要在工程项目实施前订立好合同，以使用法律的形式约束双方的行为，保护己方的权利。

伙伴关系理念强调的也是一种约束，但主要指自我约束，所有参与方本着诚信的原则，完成各自的工作，并在出现矛盾时不是首先去追究责任，而是寻找解决方案，使损失减到最小。也就是说，合同和伙伴关系都是一种约束，当各方关系和谐融洽时，伙伴关系理念起主导作用，各方自行约束自身的行为，使项目顺利进行。当任何一方不能有效约束自身行为或产生争议时，合同就发挥出了它的作用。因此，在工程开工前订好合同，实施中管好合同同样也是十分重要的。

四、结语

伙伴关系是国际上新的管理理念，同时也逐步发展为一种有效的工程项目管理模式。无论合同化的或非合同化的伙伴关系，在做好工作协调和解决争议方面都明显优于其他工程项目管理模式。国外伙伴关系的理念已经发展到多个方面，我国在国外的投资人或承包商都要深刻领会中央提出的和谐社会的思想，积极学习国外的伙伴关系理念，了解国际上通行的做法和合同范本，主动宣传和谐社会的思想并倡导采用伙伴关系模式，在实践中贯彻这一理念。同时，也应注意在项目实施前订立好合同，实施过程中管理好合同，为构建和谐工程项目管理和和谐世界做出我们的贡献。

（作者单位：何伯森、卞疆，天津大学管理学院；康立秋，哈尔滨工业大学管理学院）

参考文献：

[英]土木工程师学会：《工程施工合同与使用指南》（方志达等译），中国建筑工业出版社，1999年。

UK Association of Consultant Architects: “ACA Standard Form of Contract for Project Partnering ”， 2000.

Shamil Naoum: “An Overview into the Concept of Partnering”. International Journal of Project Management, 2003,(21).

何伯森、张田、许剑涛：监理工程师是工程项目争议的第一调解人，《建设监理》，2005年第5期。

魏： Partnering模式：一种新型工程管理模式，《天津大学学报》（社会科学版），2007年第1期。

工程项目的合理化建议第9篇

关键词 一事一议；财政奖补；操作规程；注意事项

中图分类号 F812.8 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2014）19-0347-01

“一事一议”财政奖补项目建设的顺利开展有助于推动农业基础建设、城乡一体化发展和城乡公共服务均等化，也是深化农村各项改革的有效举措，是深化农村综合改革的一项重大制度创新。“一事一议”财政奖补政策的出台，创新了农村基础设施建设资金投入机制，有效破解了资金投入难题，为推动农村改革发展、促进城乡协调发展、构建社会主义和谐社会注入了生机和活力，促进了社会主义新农村建设，取得了良好的社会效应。笔者结合近年来亲身体会，就“一事一议”筹资筹劳财政奖补项目操作规程及申报应注意的相关事项进行简要解析[1-2]。

1 指导思想

深入贯彻落实科学发展观，坚持统筹城乡发展方略，以推进社会主义新农村建设为目标，以农民自愿出资出劳为基础，以政府奖补资金为引导，以充分发挥基层民主作用为动力，逐步建立筹补结合、多方投入的村级公益事业建设新机制。

2 基本原则

一是民主决策，筹补结合。“一事一议”财政奖补项目在实施过程中应充分尊重民意，在村民自愿的条件下，鼓励村民多出劳力和资力，并且政府根据需要适当给予补助。将政府投入与农民出资出劳有效结合，共同推进村级公益事业建设。二是直接受益，注重实效。“一事一议”财政奖补项目的建设实施应对当地村民及村级组织的经济能力进行综合考量，县乡政府对项目实施合理规划，根据实际需求，重点扶持农民需求最迫切、利益最直接的村级公益事业建设项目，适当向贫困村倾斜，提高项目效用。三是规范管理，阳光操作。项目实施过程中通过规范管理，确保筹资筹劳方案的制定、村民议事过程、政府奖补项目的申请、资金和劳务使用管理公开透明、公平公正，并完善群众监督机制[3-4]。

3 操作规程

分操作规程分为组织申报、项目确认、工程建设、资金管理、验收管理5个部分，具体见图1。

3.1 组织申报

根据省综改办分配的资金指标，掌握乡镇平衡分配和若有富余原则，将申报村数分配到乡镇，乡镇按村的已承担项目数进行分配，对多年未申报的村，应优先安排。

3.2 项目确认

由乡镇组织人员对村申报的项目进行查看，了解村民对项目建设的需求，以及项目对农民生产生活的作用。乡镇也要按平衡分配原则分配项目，乡镇确定项目后，报县经管、综改部门。县综改、经管部门组织人员对项目建设内容进行实地察看、评估。同时，要了解土地、烟草、水利、住建、农办等部门，确定项目不重复。

3.3 工程建设

一般村级工程都要进行招、投标，招投标要做好过程记录和中标通知，签订规范合同。中标的工程建设单位按合同约定保质保量施工，村级也要组织工程监督人员对工程施工全过程进行监督。

3.4 资金管理

按照“一事一议”项目资金进行管理，按“一事一议”财政奖补账务处理规定进行账务处理。

3.5 验收管理

工程完工后村级政府要贴出公告告知村民，听取村民对工程质量的意见。公告贴出7 d后，村组织村有关人员和部门质量管理人员对工程进行验收。

4 申报注意事项

一是申报步骤顺序。申报步骤一般为申报、申批、筹资筹劳、上交专户、专户下拨、支付工程建设单位。二是细项指标人口、劳力。人口按上年农经年报人口，筹资人口一般不超过人口总数的90%；劳力按上年农经年报劳力，筹劳劳力一般不超劳力总数的90%。三是招投标程序。按招标报名、中标通知、签订合同、工程完工公示、工程验收、工程决算的程序步骤。四是财务核算。按“一事一议”财政奖补的财务管理规定进行会计核算，一般要注意的问题：上交专户资金、支付工程款要经银行转账；工程决算数大于预算数要说明原因；工程结转一般应先转入“固定资产”，对道路、桥梁、涵洞、水渠等资产，再冲减“固定资产”科目。

5 参考文献

[1] 彭长生.基于村干部视角的“一事一议”制度绩效及评价研究[J].农业经济问题，2012（2）：26-33.

[2] 张鸣鸣.析“一事一议”的规则设计――基于博弈论视角[J].理论与改革，2009（4）：107-109.