供应商发展战略第1篇

［关键词］大型制造企业；战略供应商；准入评价体系；优化研究

1引言

随着全球一体化与科学技术的深入发展与相互融合，企业间的沟通与合作也在进一步加强，但是与此同时，竞争也变得更加激烈了，尤其是现今的市场环境要求企业必须不断提升自身竞争力，提高内部管理的科学化水平，以适应“买方”市场的严峻挑战。供应链作为企业内部管理的关键组成部分，贯穿企业生产经营的整个过程，维系企业与供应商、内部生产加工以及下游企业间的密切关系，而选择一家优质的战略供应商，是企业为提升竞争力与获得更好发展的关键一步。一家企业若是有实力强大的优秀战略供应商作为供应链的坚实一环，就可以保证采购的物料拥有稳定优质的质量水平，从而提升企业的产品质量和市场形象；同时，企业也可以通过与战略供应商进行新物料的合作研发，更好地对自身产品进行高端化改革，不断推出新产品，抢占市场先机；此外，通过与优秀的战略供应商签订战略合作框架协议，还可以进一步降低采购成本，提升企业的盈利能力，这些都是企业在当今激烈的市场中能够获得更多的优势与实现更好发展的关键因素。对大型制造企业来说，优秀的战略供应商对企业的发展、转型、创新的意义更加重要，因此，推进大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化研究具有重要的现实意义。

2供应商准入的概述

在大型制造企业中，对战略供应商的选择和准入，是供应商管理中至关重要的部分。能够选取到适合企业需要的优质战略供应商，对企业的稳定发展以及在激烈的市场竞争中获得优势具有极为重要的意义。优质的战略供应商可以为企业提供优质的产品与优质的服务。优质的产品的定义包括产品质量优质，具有竞争力的价格，具有较高的认可度，技术含量高，供货充足，具有较好的未来等等；优质的服务包括供应商具有较高的交货准时率，有很好的技术支持和售后服务，守信用，愿意协调配合客户企业完成相关管理和改进工作。

3大型制造企业战略供应商准入评价指标体系的不足

传统的大型制造企业战略供应商准入评价指标体系中，企业同他们的战略供应商之间的关系类似于传统意义中的买家与卖家的关系，同时，也可以简单的认为他们间具有双方共赢的互惠互利关系。对于大型制造企业来说，战略供应商能够为他们提供充足且高质量高技术含量的生产物料，满足企业发展对于物料供应及发展的需求；对于供应商来说，大型制造企业的采购行为能够更好地促进自身产品的销售，提升产品在客户所在行业中的市场占有率，这对于两者的发展均具有重要的意义。

3.1供应商评价指标体系不全面

目前，在大型制造企业战略供应商的准入评价体系常常太注重视主观判断。对于一家大型的制造企业来说，战略供应商准入与评价体系的构建往往需要花费较多的时间，以及需要投入企业较多的资源，但是，在实际中有相当一部分企业为了减少相应的开支，往往追求眼前利益，依据相关人员的经验来选择他们的战略供应商，缺乏科学的评价指标体系。在大型制造企业的战略供应商的准入评价体系的构建过程中往往只将成本与质量放在首位，然而这种指标体系，未必可以真实客观地反映供应商的真正能力与企业状况。在选择战略供应商时，若忽视供应商在研发、企业内部管理水平等其它方面上的水平，就会使得企业很难全面了解供应商的优缺点，这对于大型制造企业的长久发展是非常不利的。

3.2供应商评价指标体系行业针对性不强

供应商评价指标体系行业针对性不强主要表现为：（1）不同的行业具有各自不同的特点，应该使用适合本行业特征的评价体系，然而在实际中，部分企业常常会完全借用其它行业企业的评价体系，这样就不能很好地发挥评估体系真正的效用，有时候甚至会使得评价出来的结果偏差很大，造成结果的不可靠，无法反应供应商的真实状况。（2）目前，大部分的大型制造企业战略供应商准入评价体系的建立没有很好地考虑企业的时代背景，企业的发展速度和阶段不同，其评价体系的具体指标也应该适当的作出调整和改变，尽量与环境和企业发展阶段的要求相适应。

4大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化

4.1建立完善的供应商准入评价体系与标准

对于大型制造企业来说，要想获得长远发展，如何选择优质的战略供应商是相当重要的，这就必须建立起一套完善的准入评价体系与标准。对于战略供应商的评价指标的选择，应遵循全面、客观、科学的依据，可尝试从战略供应商的供货能力、价格水平、质量水平、生产设备情况、检验能力、质保体系、研发能力、内部管理水平、服务能力等多方面进行综合评价，这样评价的结果就更为合理并能较好地反映实际情况。在战略供应商选择评价的过程中，还应对评价指标进行细化，如：供货能力指标可进一步细化为订单准时交付率、生产周期情况、对于提前交货及紧急采购的响应速度等，同时设立打分表，建立起完善的评价体系。

4.2不同的企业建立有针对性的供应商准入评价体系

对于不同行业的大型制造企业，在选择战略供应商时，应根据自身企业所处的行业具体情况，经过较长时间的考察以及根据与供应商在实际合作中的实际情况，来建立适用于本行业的准入评价体系，比如，有的行业极为强调零库存和供应商的准时交付，而有的行业则要求供应商具备较强的新物料研发能力。只有根据行业特点建立起来的评价体系，才能更好地发挥其应有的作用，帮助大型制造企业选择真正满足自身需求的战略供应商，促进企业更好地发展，在市场竞争中立于不败之地。

5总结

在激烈的市场竞争中，优质的战略供应商能够帮助企业获得更好地发展，占得市场先机，所以，对大型制造企业来说，对战略供应商准入评价体系进行进一步优化，确保评价体系全面科学，有着至关重要的现实意义。

主要参考文献

［1］叶闽丽.OEM企业供应商评价指标体系［D］.上海：上海交通大学，2015.

［2］顾兆荣.小微拉链企业H公司供应商评价与选择研究［D］.上海：上海交通大学，2015.

［3］奚华.H公司供应商评价与选择研究［D］.上海：华东理工大学，2013.

［4］孙玉村.汽车制造企业供应商评价与选择研究［D］.西安：西安科技大学，2013.

［5］邱国伟.G公司基于全球采购的供应商评价与选择应用研究［D］.上海：东华大学，2014.

［6］李彦洋.基于零部件共同开发的供应商评价与选择［D］.北京：北京交通大学，2013.

［7］谭颖.C企业供应商评价体系的建立和应用［D］.淮南：安徽理工大学，2014.

［8］李唐.北京市电力公司物流系统供应商评价模块设计［D］.北京：华北电力大学，2013.

供应商发展战略第2篇

关键词：制造战略；供应商选择战略；一致性；竞争优先权；运营绩效

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2011)02-0034-06

The Fit between Supplier Selection Strategy and Manufacturing Strategy

TIAN Ye-zhuang, JIA Yong, YANG Yang

(School of Economy and Management, Harbin Institute of Technology, Harbin 150001, China)

Abstract:Appropriate and capable suppliers will improve the performance and competitive advantages of manufacturers. This research selects 709 manufacturing firms of 23 countries as samples to reveal the fit mode between supplier selection strategy and manufacturing strategy and its impact on operational performance, based on factor analysis and hierarchy regression analysis method. The results show that there are multidimensional fits between supplier selection strategy and manufacturing strategy; and among the six fits, the fit between supplier’s improvement capacity and profitability aim of manufacturer is positively correlated with operational performance. This study enriches the research of strategic fit and offers some advices to manufacturers in supplier selection.

Key words:manufacturing strategy; supplier selection strategy; fit; competitive priorities; operational performance

1 引言

面对不断变化的顾客需求和日益激烈的竞争，作为生产要素提供者的供应商对于制造企业的战略意义凸显。而随着制造企业关注核心竞争力建设，不断将部分非核心职能外包，其对供应商的依赖性也不断增强。因此，制造企业需要对供应基础重新思考和再造，使其成为制造职能的一个延伸［1］，这就势必要求制造企业在对供应商进行选择时以制造战略目标为前提。

世界级的制造企业需要世界级的供应商，选择合适、有能力的供应商成为制造企业在供应链竞争环境下赢得竞争的重要保障，供应商选择战略成为企业界和学术界关注的热点。目前对供应商选择的研究主要集中在选择标准和选择方法两方面。对供应商选择战略和制造战略之间的关系，大部分研究仅从理论上强调二者应该保持一致，但相关实证研究较少，未形成较为统一和成熟的研究模式［2］。由于制造企业和供应商之间的密切联系，以及供应商能力对企业绩效的影响，对于供应商选择战略与制造战略一致性的实证研究就显得尤为重要。

一致性（fit）是战略管理研究中的一个核心问题，采用何种方法对一致性进行分析，始终是一个难点。Venkatraman［3］指出，在战略管理研究中存在六种一致性观点，每种一致性要求采用相应的实证方法来进行分析。本文采用“作为调节变量的一致性（Fit as Moderation）”的分析方法，借助层次回归分析，将“一致性”作为调节变量，揭示供应商选择战略与制造战略一致性的表现形式及一致性对运营绩效的影响。

2 文献综述及理论模型

2.1 制造战略

1969年Skinner［4］的《制造――公司战略缺失的一环》标志着制造战略理论的建立。制造战略理论为制造企业提供了解决问题的方法和改进方向。众多学者也逐步开始关注制造战略研究，特别是在20世纪90年代中期后，出现了大量论述制造战略的文献。Santos［5］指出，作为职能战略的重要组成部分，制造战略是基于一定的竞争优先权而形成的。作为制造战略的内容之一，竞争优先权反映制造企业的战略意图和市场定位，是各项决策制定的指导和依据［6］。因此，本文通过竞争优先权来反映制造战略。

2.2 供应商选择战略

供应商选择标准是选择和评价供应商的依据，体现了企业对供应商能力的要求。供应商选择战略是企业在对供应商进行评估和选择时采用的战略，决定供应商选择标准要素及各要素重要性程度。

Dickson［7］较早界定了供应商选择和评价的20项指标。Weber等［8］指出，质量、成本和交付是最重要的三项选择标准。Vaidyanathan等［9］指出，供应商选择应该以满足企业多种特定要求的能力为基础，而不同的企业有不同的要求。供应商选择标准正在发生着变化，企业逐渐倾向于选择那些能够给企业增加长期价值的供应商，因此很多学者强调应该增加一些体现长期导向观点的标准［10］。

2.3 供应商选择战略与制造战略的一致性

供应商选择标准内容的确定是供应商选择战略与制造战略的一致性问题研究的一个重要切入点。供应商选择标准应该与主要运营绩效指标和竞争优先权相对应，这种观点受到众多学者认可［11,12］。但随着对于供应商长期和潜在能力的重视，这种简单的内容上的一致性受到了一定的挑战。

Avittathur和Swamidass［2］选用“Fit as Moderator”模式，借助层次回归方法分析制造企业和小供应商间柔性的一致性对绩效的影响，虽然研究只涉及柔性一个方面，但却为一致性研究提供了有效的分析模式。Ndubisi［13］等也从柔性入手，对供应商选择战略与制造战略一致性问题进行实证研究。

此外，很多学者从不同的侧面，通过实证研究方式，指出供应链管理与竞争战略一致性越高，企业绩效提升效果越明显［14,15］。Andy等［16］指出，参与供应链竞争、与供应商建立战略关系都要求供应商的能力和绩效水平与企业的需求相一致，即供应商选择标准与制造企业竞争优先权相一致。潘文安［17］指出供应链整合能力反映供应商和制造企业间的一致性和资源匹配性，制造企业的供应链整合能力与竞争优势呈正向关系。

通过文献综述可以看出，供应链上各环节之间一致性成为获取供应链竞争优势的重要保障，制造企业的供应商选择战略与制造战略的一致性影响企业的运营绩效，据此，提出理论模型，见图1。

3 研究设计

3.1 研究样本

本研究的样本来自国际制造战略调查（International Manufacturing Strategy Survey，IMSS）2005年第四次调查(IMSS-IV)。IMSS是伦敦商学院Voss和瑞典卡莫斯大学Lindberg1992年发起的一项世界范围的制造战略调查行动。IMSS-IV共调查了709家企业，分布于美国、德国、中国、巴西等23个国家。填表人是单位的生产或制造负责人，或具有同等身份的人。问卷主要采用Likert-5点量表形式。为了保证研究对象的一致性及可比性，IMSS所有被调查对象都归属于金属产品加工、机械和设备行业(ISIC 38)。样本的基本情况见表1。

3.2 研究变量

本文的变量包括“竞争优先权”、“供应商选择标准”和“运营绩效”，详见表2。其中，竞争优先权反映制造战略，包括成本、质量、交付、创新、柔性、服务和环保［18］；供应商选择标准反映供应商选择战略，涉及传统的成本和质量要素，以及反映供应商长期能力的合作能力、发展潜力等项目；运营绩效通过成本、效率、创新和采购等方面来衡量［19,20］。

IMSS-IV中，被调查者根据“目前各竞争优先权要素的受重视程度”和“供应商选择标准的重要性”分别打分，1为不重要，5为非常重要。并根据本企业“同主要竞争者相比的绩效”的情况打分反映绩效水平，1为更差，3为不相上下，5为更好。

IMSS组织的专业性，IMSS问卷经过前三次调查之后的不断完善和成熟都为数据信度和效度提供了有效保证。同时，为了保证研究的科学性和合理性，本文对数据进行信度和效度检验。Cronbach’s α系数介于0.685~0.908之间，表明数据的信度可以接受；因子分析结果显示，在主成分上的因子负载大部分都大于0.5，且累计方差解释比率都大于40%，表明数据的效度符合研究的要求。

3.3 研究方法

本研究的实证分析过程分为两个阶段。第一阶段，通过因子分析展现供应商选择战略与制造战略的一致性关系。本文的三个研究对象都包括较多的指标，因此首先采用因子分析方法提取公因子，使研究对象更加简洁，也确保一致性研究更加清晰、简洁，并具有一定的代表性，并借助形成的公因子建立供应商选择战略与制造战略多纬一致性与运营绩效的关系。因子分析中，采用主成分分析法提取公因子，方差最大法进行旋转，使因子具有最大的解释性。按照旋转后因子负载大小（绝对值大于0.4）及项目包含的信息形成公因子，并计算因子平均值，用于后续的分析。第二阶段，借助层次回归模型，将运营绩效作为因变量，竞争优先权和供应商选择标准作为自变量，“一致性”作为调节变量，分析供应商选择战略与制造战略一致性对运营绩效的影响。上述分析借助SPSS 13完成，并采用Listwise方法处理缺失值。

4 数据处理和实证结果

4.1 多纬一致性关系

4.1.1 竞争优先权因子分析

按照特征值大于1的标准，形成3个公因子。因子分析中，KMO值为0.744，表明这些要素比较适合进行因子分析，累计方差解释率为54.7%。

第一个公因子反映制造企业在“服务”、“产品范围”、“新产品数”和“创新性产品”四方面的战略目标。其中，服务被认为是制造企业提高盈利水平和顾客满意度的重要职能之一，创新则是企业发展的重要动力之一，这几个竞争优先权能为企业带来更多的利润，能为顾客创造更多的附加价值，因此，命名为“增值目标”，用cp1代表。

第二个公因子反映“交货可靠性”、“交货速度”、“订单规模柔性”和“环保产品”几方面的战略目标。这些要素体现了制造企业更快、更好地将产品和服务提供给顾客的目标，并保证产品的环保性。命名为“交付目标”，用cp2代表。

第三个公因子代表“价格”、“产品性能”和“一致性质量”三个要素的信息。价格和质量是制造企业传统的两项竞争要素，也是顾客的基本要求。随着社会的发展，价格不再成为制造企业重要的竞争工具；同时，随着生产工艺的改进和生活质量的提高，产品质量都已达到了一个较高的水平，不同制造企业间的产品质量差异正在逐渐缩小，因此，命名为“保障目标”，用cp3代表。

“保障目标”为制造企业赢得订单奠定了基础；“增值目标”是制造企业赢得新的订单、提高获利能力的重要武器；“交付目标”是制造企业完成订单，将产品或服务提供给顾客的重要保障。

4.1.2 供应商选择标准因子分析

按照特征值大于1的标准，共形成2个公因子。KMO值为0.725，表明这些要素比较适合进行因子分析，累计方差解释率为49.3%。

第一个公因子反映“后勤费用”、“提供创新和合作设计的能力”、“距离近/在本地区内”、“愿意提供成本或其他信息”和“供应商潜力评价”几个要素。该因子反映制造企业在供应链竞争背景下，对供应商能力的要求。因此命名为“发展能力”，用ssc1代表。

第二个公因子反映“最低的报价”、“交货表现”和“产品或服务的质量”三项要素。这三个要素是所有制造企业都会关注的，也是基本的供应商能力，因此命名为“基础能力”，用ssc2代表。

“供应商基础能力”是供应商作为一个单纯的生产要素提供者需要具备的能力，是制造企业对于供应商最基本要求；“供应商发展能力”是制造企业将供应商作为战略合作伙伴，双方协同发展的重要能力保障，体现了供应链竞争背景下的新特点。

4.1.3 运营绩效因子分析

对运营绩效要素进行因子分析。KMO值为0.914，说明非常适合进行因子分析，累计方差解释率为55.5%，按照特征值大于1共提取4个公因子。

第一个因子反映“单位制造成本”、“制造提前期”、“采购提前期”、“采购成本”、“劳动生产率”、“存货周转率”、“能力利用率”和“间接成本”几个要素的信息，主要体现制造企业在效率和成本控制方面的绩效水平，命名为“成本/效率”；第二个因子反映“产品客户化定制能力”、“产品产量柔性”、“产品组合柔性”和“产品上市时间”几个要素的信息，体现了制造企业在柔性和多样性方面的绩效，命名为“柔性”；第三个因子反映“客户服务和支持”、“交货速度”、“交货可靠性”和“环保水平”几个要素的信息，将其命名为“客户满意”；第四个因子反映“制造一致性”、“产品质量与可靠性”、“产品的创新性”和“员工满意度”几个要素的信息，命名为“可靠性”。

2个供应商选择标准因子与3个竞争优先权因子间形成6个一致性变量，用fit1~fit6代表，代表供应商选择战略与制造战略一致性的6个维度，二者之间形成多纬一致性关系，详见表3。这6组一致性分别对运营绩效的四个方面产生影响。

4.2 一致性对运营绩效的影响分析

4.2.1 层次回归分析

由于运营绩效包括4个指标，因此需要分别以4个运营绩效指标为因变量建立回归方程。为了减弱一致性变量之间的交互作用，在进行回归时，每次只代入1个一致性变量。

首先以竞争优先权、供应商选择标准以及一致性指标为自变量，“成本/效率”绩效为因变量，建立多元回归方程。回归结果显示，fit1对于“成本/效率”有显著影响（R2=0.014，sig.=0.012），说明当供应商发展能力和制造企业增值目标一致时，制造企业“成本/效率”绩效水平会提高。

采用同样的步骤，分别以“柔性”绩效、“客户满意”绩效和“可靠性”绩效为因变量进行多元层次回归分析。回归结果显示，fit1对“柔性”（R2=0.008，sig.=0.043）、“客户满意”（R2=0.024，sig.=0.001）和“可靠性”（R2=0.008，sig.=0.053）绩效水平有显著影响，表明当供应商发展能力和制造企业增值目标相一致时，制造企业这几方面的绩效会提高。

因此，供应商选择战略和制造战略6组一致性中的“供应商发展能力和制造企业增值目标的一致性”（fit1）对运营绩效有显著性的正向影响。

4.2.2 供应商选择战略―制造战略一致性绩效链

基于以上结果绘制出一条“供应商选择战略―制造战略一致性绩效链”，见图2，图中的数字为标准化回归系数，可以看出，供应商发展能力和制造企业增值目标之间的一致性（fit1）越好，制造企业的运营绩效水平越高。供应商发展能力和制造企业增值目标之间的一致性对运营绩效中的客户满意影响最大。这是由于供应商发展能力和制造企业增值目标均与服务和创新有关，当二者之间的一致性较高时，顾客的多样化的个性需求能够得到较好的满足，也能获得高质量的服务，因此顾客满意度也会高。这与当前顾客更重视参与、体验和个性化的发展趋势和特点相吻合。 对增值目标的重视，表明制造企业旨在通过服务和创新来赢取更多顾客订单，提高盈利水平和顾客满意度，从而获得竞争优势的一种战略意图，这也是当前制造业的一个重要发展趋势。供应商发展能力是制造企业对供应商参与企业活动、合作、分享信息和持续发展等方面的要求。“后勤费用”和“距离近/在本地区内”影响供应商参与制造企业运营活动的能力和效果；“提供创新和合作设计的能力”将使供应商有能力参与企业的研发和设计过程，提高制造企业的创新能力；“愿意提供成本或其他信息”和“供应商潜力评价”两项，则是供应商与制造企业结为合作伙伴，建立长久的合作关系的重要保障。

5 结论

众多战略管理学者指出，战略一致性是至关重要的，它是权变理论在战略管理中的一个重要体现。本文对供应商选择战略和制造战略的一致性进行研究，清晰地揭示了供应商选择战略和制造战略一致性的表现形式及其对运营绩效的影响效果，是对制造战略一致性研究的一个有益补充，为企业选择供应商提供了理论指导。本研究结论如下：

首先，供应商选择战略与制造战略之间呈现多纬一致性关系。借助因子分析，揭示了供应商选择战略与制造战略之间存在的6组一致性，以及一致性与运营绩效四个方面的关系。随着制造企业对供应商的不断重视，以及供应商在制造企业运营过程中的角色转变，供应商选择标准中出现了反映供应商长期发展能力的指标，从而打破了传统的供应商选择标准与竞争优先权之间一对一的对应关系。

其次，供应商选择战略与制造战略之间的一组一致性对运营绩效有正向影响。二者在“供应商发展能力和企业增值目标”纬度上的一致性，对运营绩效的四个方面都有显著的正向影响。表明当供应商选择战略和制造战略在该纬度的一致性程度越高，制造企业的运营绩效水平越好。

根据实证结果，描绘出一条“一致性绩效链”，表明在当前竞争环境下，制造企业应对供应商的合作和发展潜力给予更多的重视，特别是在服务和创新方面。当供应商有能力更多地参与制造企业的运营活动，如代替制造企业向其他企业或人员提供服务；有能力和意愿参与制造企业的研发和设计过程；有能力并且愿意与制造企业建立长久的合作关系时，制造企业运营绩效会显著提高。

当前制造业的一个重要特点就是对服务和创新的重视，本研究结果也与这一特点相吻合。供应商作为制造企业的重要战略伙伴，其创新和服务能力对企业提高运营绩效有着重要的意义，制造企业必须抛弃过去以价格为核心的供应商选择策略。

供应商选择战略和制造战略一致性既是供应链职能发挥的重要保障，也是制造企业实施制造战略，满足顾客需求的重要基础，同时更是制造企业和供应商绩效提高的重要前提。在竞争日益激烈的今天，制造企业不仅要重视供应链管理，更要重视供应商选择战略和制造战略之间的一致性，将对供应商能力的要求和竞争优先权相联系，有针对性、有目的地选择和培育供应商，才能赢得市场竞争。

参 考 文 献：

［1］Giunipero L C, Brand R R. Purchasing’s role in supply chain management［J］. International Journal of Logistics Management, 1996, 7 (1): 29-38.

［2］Avittathur B, Swamidass P. Matching plant flexibility and supplier flexibility: lessons from small suppliers of U.S. manufacturing plants in India［J］. Journal of Operations Management, 2007, 25(3): 717-735.

［3］Venkatraman N. The concept of fit in strategy research: toward verbal and statistical correspondence［J］. The Academy of Management Review, 1989, 14(3): 423-442.

［4］Skinner W. Manufacturing―missing link in corporate strategy［J］. Harvard Business

Review, 1969, (5-6): 136-145.

［5］Santos F C A. Integration of human resource management and competitive priorities of manufacturing strategy［J］. International Journal of Operations & Production Management, 2000, 20(5): 610-628.

［6］Mills J, Platts K, Gregory M. A framework for the design of manufacturing strategy processes: a contingency approach［J］. International Journal of Operations & Production Management, 1995, 15(4): 17-49.

［7］Dickson G W. An analysis of vendor selection systems and decisions［J］. Journal of Purchasing, 1966, 2(1): 5-17.

［8］Weber C A, Current J R, Benton W C. Vendor selection criteria and methods［J］. European Journal of Operational Research, 1991, 50(1): 2-18.

［9］Vaidyanathan J, Rajesh S, Benton W C. Supplier selection and order quantity allocation: a comprehensive model［J］. Journal of Supply Chain Management, 1999, 35: 50-58.

［10］Virolainen V M. A survey of procurement strategy development in industrial companies［J］. International Journal of Production Economics, 1998, 56-57: 677-688.

［11］Vonderembse M A, Tracey M. The impact of supplier selection criteria and supplier involvement on manufacturing performance［J］. The Journal of Supply Chain Management, 1999, 35(3): 33-39.

［12］Verma R, Pullman M E. Analysis of the supplier selection process［J］. Omega, 1998, 26(6): 739-750.

［13］Ndubisi N O, Jantan M, Hing L C et al.. Supplier selection and management strategies and manufacturing flexibility［J］. The Journal of Enterprise Information Management, 2005, 18(3): 330-349.

［14］戚依南,张晓娣.供应链管理实践对企业绩效的影响［J］.中国管理科学,2008,16(S1):492-497.

［15］Arend R J, Wisner J D. Small business and supply chain management: is there a fit［J］. Journal of Business Venturing, 2005, 20: 403-436.

［16］Yeung A C L. Strategic supply management, quality initiatives, and organizational performance［J］. Journal of Operations Management, 2008, 26: 490-502.

［17］潘文安.基于整合能力的供应链伙伴关系与企业竞争优势研究［J］.科研管理,2006,27(6):47-53.

［18］Leong G K, Snyder D L, Ward P T. Research in the process and content of manufacturing strategy［J］. Omega, 1990, 18(2): 109-122.

供应商发展战略第3篇

关键词：房地产开发；战略采购；成本控制；采购管理双赢

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。

1、关于战略采购与常规采购的意义区别

战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。

2、关于战略采购管理的实施方式的分析

目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。

2.1．建立“持有总成本模型” ，树立采购总成本最优思想

没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。

2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。

寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：

2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系

在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。

2.2.2 拓宽及时有效的信息沟通渠道

内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。

2.2.3签订战略合作协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。

3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。

4.产品管理和服务管理统一化

为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力, 房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。

参考文献

[1].邹辉霞. 供应链物流管理. 2004

[2](美)蒂莫西.M.拉塞特著.战略采购管理一一与供应商合作与竞争.经济日报出版社.2002 .9 .1.

[3]方贤水,薛丽莉 .战略采购研究综述及启示 [J] 商场现代化2006(03) .

[4]杨立青,刘秋生. MRPll提升企业采购管理效率的工具2003(01)

[5]薛丽 .应用战略采购优化化工采购成本管理 [J].2010(01) [6]陆文. 浅谈施工项目中材料费用的控制2006(05)

[7]闪海燕;张小革. 浅谈群体工程材料调查办法[J] -山西建筑2010(21)

[8]徐金发.卢蓉. 战略采购的过程模型及其作用模式2006(3)

[9]徐金发;卢蓉. 战略采购的过程模型及其作用模式[J] -中国工业经济2006(03)

[10]冯晖. 供应链系统中供应商的选择和评估2004(4)

[11]冯晖. 供应链系统中供应商的选择和评估[J] -现代管理科学2004(04)

[12]徐广成. 战略成本管理与企业价值链[J] -财会研究2006(09)

供应商发展战略第4篇

[摘要]从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨了反向营销出现的必然性。分析了反向营销的内涵与形式以及反向营销战略的实施与运用。反向营销要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。供应商开发和反向拍卖是反向营销的两种表现形式。

1供应链中，企业为了获取竞争优势而结盟，许多供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位，供应商管理被认为是提高整个供应链性能的基础。为了更好更快地满足最终客户的需求，供应链成员之间更趋向于后向一体化(即核心企业与其供应商进行联合),而不是向分销商和零售商进行前向一体化[1]。对于制造性企业来说，随着信息技术的发展，从分销商和零售商处得到准确的销售量信息，主要涉及的是供应链中的商流，即成品流。一般来说，从商流得到合理的生产量预测相对容易一些。制造性企业需要迅速地响应分销商多变的要求，获取定单，就必须快速制造出产品，尽量降低库存，与供应商进行更为密切的合作。这种后向一体化的过程逐渐将采购和供应商管理活动作为重点。一旦采购活动能够满足客户的更高要求，它就得在供应链内部成员间进行有效整合。良好的供应商基础是制造性企业保持竞争优势的源头。采购和供应管理已经被企业和理论界公认为企业的核心竞争力之一。传统的采购和供应管理已经不能够满足企业的要求，反向营销和供应商关系管理逐渐被企业提上了议事日程。

反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念[2]。反向营销的核心是要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的必然趋势。

2反向营销出现的必然性

反向营销与企业的采购和供应商管理活动一脉相承，多数文献将反向营销的出现简单归于传统的交易模式不能够适应市场竞争的需要，于是必然出现以关系为导向的反向营销模式[3]。本文结合企业的发展特点，特别是企业各阶段的价值创新模式，将制造企业的外购物资管理的发展细分为五个阶段，即以交易活动为主的阶段、内部整合阶段、外部授权阶段、延伸化企业阶段和未来发展趋势（表1）。从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨反向营销出现的必然性，并且从涉及的部门及在企业战略规划中的角色来了解反向营销的重要性。

2.1以交易为主的管理阶段

市场经济驱动自由交易，此阶段的企业对外购物资的主要管理重点是采购管理，由采购部门负责整个企业的采购，保证企业物资的正常供应，企业与供应商的交流方式除了面谈外，主要是电话、传真和书信，少数企业运用交易处理系统处理日常的采购业务，采购部门仅仅作为企业的一个职能部门，不参与企业战略规划。

以交易活动为主内部整合外部授权延伸化企业未来发展趋势外部环境动因市场经济驱动自由交易市场竞争压力的增加为了维持企业的竞争地位而进行的创新为了增加企业的竞争优势的创新突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新采购和供应商的管理方式以采购部门为主进行采购管理企业内各部门协作，从各方面对外购物资进行评估与供应商建立较佳的连结，部分供应商成为企业的固定供应商提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、协同商务进行共同研发、共同的配送通道等反向营销和供应商关系管理的形式更多，合作的通道更加广泛管理的目的保证材料、产品等的供应保证供应商的产品合乎企业的要求降低不确定性，提高企业的响应性帮助供应商创造价值的同时提升企业的自我价值创造未来的商机，获得双方的价值创新内外交流方式电话、传真、书信等传统方式企业内部网（Intranet）以及传统方式Internet以及传统方式InternetExtranet以及传统方式InternetExtranet信息技术以及信息系统的主要应用交易处理系统MRPII,ERPERP,企业网站，EDI,QR或ECR数据挖掘与数据仓库，CPI(协同商务技术)、并行工程、SCMSCM，网路社群与供应商随时交流涉及的部门及在企业战略规划中的角色涉及采购部门，并且不参与企业战略规划采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等，不参与企业战略规划采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，重要供应商对企业战略规划提出建议企业战略规划需要参考所在供应链的战略。

2.2内部整合阶段

随着市场竞争的压力增加，企业开始重视对外购物资的管理，主要管理重点转为企业供应管理，采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等从各种角度对外购物资和供应商进行评估，保证企业能够按时得到合乎质量的物资。全面质量管理是企业内部整合阶段的标志。企业内部网开始建立以促进内部各部门的沟通与交流，企业各子系统也进行协调整合以便能够更好地与企业外部进行沟通，此阶段企业对供应商和外购物资的管理仍然停留在企业的操作层，采购部门基本不参与企业战略规划。

2.3外部授权阶段

市场的竞争压力进一步的增加，为了维持原有的竞争地位，企业必须而进行创新。为了降低物资供应的不确定性，提高企业对客户的响应性，企业与供应商建立比较好的连接，部分供应商与企业建立了长期合作关系。Internet开始在企业普及，企业内外的沟通方式也开始多样化。企业建立了以信息为主的企业网站，大型企业开始上ERP（企业资源计划）。制造商与销售商开始注重的供应链的后端，他们联合起来，建立行业性质的QR（快速反应系统）和ECR（有效的客户反应）信息系统，加速通道建设管理，降低商品的库存，减少其流通中的浪费。采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划。

2.4延伸化企业阶段

为了增加企业的竞争优势，企业开始更多的创新。企业开始向外延伸，这种延伸不仅仅简单地表现企业进行纵向一体化，例如后向一体化控制供应商，而是进一步加强与供应商的关系，对供应商进行反向营销和关系管理。合作伙伴也被企业看作是自身资源的一部分。企业利用信息技术，提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、开展协同商务共同研发、建立共同的配送通道等，供应商和企业内部的思维与知识体系互相融合，进行更高层次的价值创新。供应商开始参与制造企业的新产品开发，客户关系管理中的数据挖掘和数据仓库技术、协同商务技术和并行工程也被引入反向营销和供应商关系管理。以协同商务为例，CPI为制造业提供Internet和Web技术，使相关企业能够在任何地方设计产品和制造产品，采用技术通过Internet把产品的快速设计、快速制造、采购、市场、销售和客户紧密地联系到一起,所有授权用户,只要提供有效的用户识别代码都可以随时随地的一起协同工作。毫无疑问，协同商务和并行工程对供应商关系管理提出了更高的要求。反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，甚至重要的供应商也对企业战略规划也提出了建议。

2.5未来发展趋势

市场竞争的要求和技术的发展对企业的要求越来越高，突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新是企业的必然选择。反向营销和供应商关系管理的形式也会更加广泛，与供应商合作的通道也会更加广泛，通过合作创造未来的商机，获得双方的价值创新。企业战略规划需要参考所在供应链的战略，供应商关系管理也会更加复杂。

3反向营销的内涵与形式

反向营销是供应商关系管理的一种重要表现形式，表现为买方主动将有关的信息提前与卖方沟通，而不仅仅是卖方响应买方的要求。实际上反向营销反映了买卖双方的内在交互，买卖双方需要调整自己的生产、工艺、技术、物流、信息流等资源来适应对方。多数文献将反向营销定义为供应商开发（supplierdevelopment），即“一种为创建并且保持有竞争力的供应商网络的努力，包括购买者和供应商之间的长期合作，以提高供应商的技术、质量、送货和成本的能力并且加快其发展步伐”。Hines(1994)将供应商开发的概念一分为二，即供应商协作和供应商开发。供应商协作是通过规范供应商的日常工作来提高其竞争力，特别是减少供应商内部浪费的一种用户行为。企业帮助供应商了解共同的需求、共同的规章制度、建立共同的质量体系和交流方式、共享运输等来提高企业与供应商沟通与联系的有效性，减少供应商的内部浪费。供应商开发则是帮助提高供应商的战略、工具和技术来提高其竞争力，通过对供应商提供帮助，例如工厂规划、减少装配时间、帮助实施看板管理等来提高供应商的能力，其关注点仍然是减少供应商内部浪费，不过关注的层次更高[4]。

信息技术和网络技术的发展大大拓展了反向营销的范畴，近年来，反向拍卖（reverseauction）逐渐受到关注。从购买方主动向供应商提供销售信息的角度来看，反向拍卖应该属于反向营销的一种。本文的观点是反向营销包括供应商开发和反向拍卖。反向拍卖主要表现形式为网上采购，买方主动将所需要的产品、技术和服务在网上展示，所有授权供应商都能够通过网络来查看这些信息，并且有针对性地对购买方发出意向书。从信息的公开性来说，买卖双方都从中受益。反向拍卖给购买方提供了全球供应源，而销售方也有了一个公平的竞争机会[5]。企业对于成本、技术成熟的产品或者能够提供规范和完善的样品的产品可以采用反向拍卖的方式。反向拍卖对供应商关系管理带来了巨大的冲击，例如对企业原来供应商关系的伤害，对企业风险控制能力的考验等。不过，一旦反向拍卖运用成功，企业将获得成本节约、获得新的技术、开拓新的市场等许多好处。

4反向营销战略的实施与运用

Leenders&Blenkhorn指出实施反向营销战略的11个步骤，其中基础的调研为战略的第一个步骤，最后一个步骤为反向营销的评估。Wim&Maryse[6]则提出了实施反向营销的四个阶段：分析企业采购战略、制定反向营销计划、执行反向营销计划和评估反向营销计划等，在此基础上再进行分析每个阶段应该采取的步骤。反向营销的战略制定与营销管理的战略制定步骤有许多共同之处，所不同的只是因为营销对象的差异而造成的管理步骤与方式上的差异。本文从六个阶段来论述反向营销计划的实施与运用[7]。

4.1识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略，制定反向营销的战略指导思想

根据企业总体发展战略回顾、评价企业现行的采购和供应管理战略，企业需要制定与之长期发展规划相适应的供应商关系管理战略与反向营销战略。尽管企业已经开始将采购管理提到了战略发展地位[8]，但是，企业很少制定长期的采购战略发展计划。在这一阶段重点了解为什么要制定企业未来的反向营销发展战略？从总体来看，将来制定出来的战略及方案要回答什么问题？在此基础上制定反向营销的战略指导思想，确定参与反向营销战略制定的人员。

4.2外部环境分析与内部条件分析

4.2.1外部环境分析

主要了解影响本行业供应市场发展的宏观环境因素、变化趋势，包括

（1）市场分析：本行业的市场大小及变化趋势、季节性；影响本行业市场需求的因素分析；本行业的市场细分等

（2）行业分析

本行业的发展阶段及基本特征、行业竞争态势，驱动行业发展的成长因素、制约因素、行业结构变化趋势等关键因素的分析，迈克.波特的行业的五种竞争力量中的供应商分析；本企业在行业的竞争地位分析等。

（3）主要竞争对手的采购和供应战略分析

主要分析各主要竞争对手在采购和供应方面的优势与劣势。

4.2.2企业内部条件分析

企业内部条件分析主要是进行纵向分析（与企业历史比较）和横向分析（与竞争对手、行业平均与最好水平等）比较，必要时还需要分产品进行分析。这些主要涉及企业所有的经营资源分析和技术资源分析，还需要包括企业的财务资源分析等。

4.3机会、威胁、优势、劣势（SWOT）分析及供应商分析

根据上述的企业内部和外部环境分析，具体分析企业在供应市场上面临的机会、威胁、优势与劣势，分析企业的采购环境与需求，确定企业进行反向营销战略规划时应回答的问题，如：不同产品在供应市场上所处的地位，不是所有的原材料和产品采购都适应于反向营销，企业决策需要针对哪些类型的供应商发展伙伴关系，需要针对哪些类型的产品和原材料进行反向拍卖或者网上采购等。一般来说，供应商的讨价还价能力决定了企业采购策略的有效性，决定了企业开展反向营销的机会和力度。在此基础上，确定理想的供应商选择标准，例如供应商的资源、生产能力、技术能力和企业文化等。有些企业将供应商通过ISO9000作为最基础的候选标准。

4.4反向营销战略规划的提出

规划出哪些产品实施反向营销策略，包括供应商开发和反向拍卖的对象，提出反向营销的目标以及实现目标的时间范围，指定实施反向营销的具体标准，提出企业内部各职能部门的整合方案来寻求内部支持，探讨潜在的利益与损失，确定反向营销的实施步骤等。实施细则也需要在这一阶段考虑到，例如执行反向营销中会遇到的主要障碍、主要的参与人员组成等。

4.5反向营销战略方案的实施

实施反向营销需要更加细致的分析供应市场和供应商。如果企业进行反向拍卖，需要考虑企业在信息的方式和渠道，对原来企业供应商的影响和响应的应对措施，招标费用，风险控制方案等。如果企业决定进行供应商开发，不仅需要确定谈判的合适人选，还需要了解供应商的各个方面的细节，包括供应商进行客户谈判的关键决策者，供应商的客户关系管理程序。在充分考虑企业和供应商双方共同利益的基础上，与供应商签订长期的合作协议，合作协议需要包括与供应商的业绩水平相关的订单数量，供应商的弹性，对供应商生产运作管理的硬性控制等。一般来说，企业战略性的采购物资和瓶颈物资需要采用这种供应商开发战略。

4.6反向营销战略的控制和评估

对反向营销效果的评估是非常重要的。一般来说，年度评估是下一个战略计划的开始，企业需要了解和总结供应商与预期目标的差距，发生过哪些未预测的事情等，以此来调整反向营销战略。

供应商发展战略第5篇

关键词 新课程；教育装备；战略合作关系；供应商选择

中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1671-489X（2009）06-0001-02

Study on Educational Equipment Strategic Cooperation based on New Curriculum Background//Yin Ende

Abstract Based on the new curriculum background, the paper researches on educational equipment strategic cooperation, gives a description of the existing the relationship between suppliers and educational equipment management departments, put forward a definite of educational equipment strategic cooperation, then analyzes it’s basic character. Finally, it discusses the strategic supplier selection based on the new curriculum background.

Key words new curriculum；educational equipment；strategic cooperation；supplier selection

Author’s address Educational Condition Equipment Station of Zhenhai Bureau, Ningbo, Zhejiang 315200

1 前言

“供应商管理”是从制造商的角度提出的，从供应商在整个供应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着至关重要的角色[1]。教学仪器产品有其独特的供应链，从教育装备管理的角度看，如何开展“供应商管理”，如何评价与选择供应商是关键因素，因为这是教育装备管理部门开展教育装备项目采购工作所关注的重点。而从买方市场的角度来讲，供应商则更加关注教育装备管理部门对其选择与评价的指标，因为这在一定的区域内具有导向作用。

2 现状

供应关系主要分为交易关系和伙伴关系2种[2]。目前的教育装备管理部门与供应商的关系以第一种为主，即以普通交易关系为主。特别是在当前的教育装备政府采购环境下，供应商的选择范围日益加大，不同时段的同类设备采购的供应商变更更加频繁，短期合作的可能性也在增大，加之很多地方都以低价中标为策略，间接造成产品质量下滑和企业售后服务能力的下降。诸如此类现象，给教育设施设备的日后维护、管理等造成不少负面影响。

战略合作伙伴关系在基础教育装备管理领域还较少见。但是，随着新课程改革的逐步深入，教育信息化的快速发展，不少地区已经开始探索战略合作供应商的选择问题。

3 战略合作伙伴关系

3.1 概念供应商和核心企业之间建立一种新型的合作伙伴关系，强调双方之间信息共享，并主张充分发挥“协调与沟通”的作用来协调双方的行为，则可能达到“双赢”的供应链管理目标[3]。这一概念是从制造商的角度对战略合作伙伴关系的一种阐述，从教育装备管理部门（用户）的角度，这一层战略合作伙伴关系又该如何描述？通常情况下，供应商和教育用户之间，为保障某一教育教学目标的有效达成，以信息共享、协同发展、互利共赢为基础，而开展长期合作的一种新型合作关系，即可视为教育装备战略合作伙伴关系。

3.2 特点在教育装备战略合作伙伴关系中，有3个重要的特征，分别是“双赢”“信息共享与协同能力”和“长期合作”。

1）双赢。在传统的以产品为导向、价格驱动的供应关系中，供应商为获取更多的商业利润，本能性地提高产品的销售价格、夸大产品的性能指数等现象并不罕见；而作为用户，为提高资金的使用效益，则千方百计地压低产品的价格。双方均以得到一个好的价格作为“取胜”的重要标志，这样甲乙双方很容易就进入“敌对”的状态。而在现实生活中，这样的例子屡见不鲜。

在战略合作伙伴关系中，用户更加看中供应商的综合能力体系，价格只是其中的一个方面，甚至已经不是最重要的。供应商的技术能力、服务水平、财务状况、企业文化等成为用户选择的重要指标。用户与供应商合作以互利共赢为基础，以需求为导向，技术驱动价值。所有的关系都是双赢关系[4]。

2）信息共享与协同能力。信息共享与协同能力是实现双赢的一个重要前提条件。特别是在某一教育新产品的研发与生产过程中（图1），用户与供应商应该保持充分的沟通、信息共享，以确保教育教学的真实需求能得到确切的反映。例如当前的高中新课程教学仪器研发中，学校根据自己的教学实际提出需求，供应商进行有针对性的需求分析，然后开始产品的研制与新产品的试用，待成品不断改进并成熟后，供应商便进入批量生产阶段。在这一系列过程中，为最大程度地保障新产品符合教学需求，供应商与用户必须保持充分的信息共享。

协同能力反映在信息共享过程中，是双方为达成共同的目标，所做出的一致努力。它直接决定双方合作的效率与效益，也是合作取得双赢的关键。

3）长期合作。长期合作是战略合作伙伴关系的一个显著特征，一个稳定的战略合作伙伴关系必定是长期的，或3年，或5年，甚至更长。长期合作不但是对双方信誉度的考验，更磨练双方的创新能力，因为没有持续的产品（技术）创新的维系，战略合作伙伴关系就不会稳定。可以说，供应商的新产品（新技术）研发能力是长期合作的基础。

长期合作另一个重要的保障条件是供应商的经营管理能力。一个充满生机、蓬勃向上、财务健康的企业，就是一个经营管理能力强的企业，竞争力就强，取得的战略合作机会自然就多。

4 战略合作供应商选择

在当前的公共财政体制改革背景下，如何发展教育装备战略合作伙伴关系？各地使用的教育装备资金绝大多数是财政性资金，所以教育装备项目采购几乎都要纳入政府采购范畴。以政府采购的方式去选择战略合作供应商，这是一种全新的模式，需要进行不断的探索与验证。

在战略合作供应商选择中，首先要评估的是供应商的综合能力，而建立基于战略合作伙伴关系的供应商评价指标体系（表1），是不可或缺的一个环节。这个评价体系几乎囊括了供应商的各种信息，在不同地区、不同时期对不同产品的供应商进行选择评价时，各方面的权重应该因地制宜、因人而异，使其既能达到全面评估的作用，又能使选择具有较强的针对性。

其次，要充分运用教育装备管理中的全系统全寿命全费用原理[6]，来选择战略合作供应商。将采购视为整个教育装备项目的一个环节，将设备使用中的维护维修等费用有选择性地计入采购总成本中，系统性地看问题。如此选择的战略合作供应商更具合作意义，还可以避免因供应商转换所造成的高成本投入。

5 结论

虽然，战略合作伙伴关系有诸多的优点，但是它并不是适合于教育装备所有的产品、所有的领域。在一定区域，战略合作供应商并不是占多数的，如果将教育装备的所有供应商描述为一个金字塔结构，战略合作供应商无疑处在这个金字塔结构的上层。但值得肯定的是，在教育装备的战略合作伙伴关系逐步发展成熟后，其作用会得到更大的显现。届时，占教育装备总供应商数20%的战略合作供应商将会分享80%的总教育装备经费，经济学中的“二八原则”将再次得到验证。

参考文献

[1]钱锋.战略性供应商的选择与评价[D].浙江大学,2002

[2]马丽,陈琳,陈洁.供应商选择指标体系的构建与实施[J].铁路采购与物流,2008(5):9-11

[3]朱九龙.基于合作伙伴关系的供应商选择[J].全国商情(经济理论研究),2008(8):49-50

[4](美)戴维•马吉.绩效之鹿：约翰迪尔如何保持基业长青[M].上海:上海远东出版社,2007

供应商发展战略第6篇

［关键词］ 平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴

1 引 言

在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（scp），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。

传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。

2 平衡计分卡及其评价原理

1992年，哈佛商学院robert s.kaplan和复兴方案公司总裁david p.norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(the balanced scorecard)的概念，简称bsc。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。

这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴bsc的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。

3 基于bsc思想下游企业效绩评价指标体系的建立

在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。

利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用bsc进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用bsc来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。

4 结束语

在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。

主要参考文献

[1] 马士华，林勇. 供应链管理[m]（第二版）. 北京：机械工业出版社，2006：147.

供应商发展战略第7篇

关键词：战略采购 供应商 选择 管理体系

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0100-02

企业要有战略采购的意识，在它的推动下企业应该对内部的需求以及市场情况进行综合的了解，找到适合供应商建立科学的供应商管理体系，保持产品的品质和服盏乃平，由单一片面追求减少采购的资金成本发展为追求全部成本的减少，增强企业综合的竞争力。战略采购让很多企业和供应商关系进入新的状态。

1 战略采购的产生与原则

1.1 战略采购的产生

20世纪70年代，Ammer提出要把采购归入企业的战略管理范围，并且进行了对企业战略采购相关理论的探究。美国咨询公司科尔尼20世纪80年代在借鉴制造业成功的基础上，首先阐述了战略采购这个新名词。从此以后采购要有战略性逐渐在世界范围里被大家和企业所关注和重视。

对于战略采购的含义，不管是中国的还是外国的专家都缺少统一的解释。现在很流行的含义是由Smektzer在1997年提出来的，他把战略采购的含义解释成计划与实施战略性操作性的采购决策过程。目标是对采购部门全部活动进行指导，这样才可以实现企业制定好的计划。

1.2 战略采购原则

首先需要遵照成本最低的原则。战略采购重要的出发点就是将成本保证在最低，而不是每一次的成本最低。总体的成本除了有采购的成本，还有像后期进行运行的成本等。所以电力企业在进行采购的过程中一定要重视总体成本的降低，对全部的采购流程牵涉的每一个项目的成本做好综合的成本评估。

其次是要对供求的基本情况，例如基础的数据做好准确的分析。战略采购不是简单的与对手进行谈判，它是要对市场进行详细全面的了解，再和企业的发展做好协商。利用成本的数据分析以及对市场的调研这些重要的事实信息，认识到各自的需求以及优势。

再次就是要和供应商创建双赢的伙伴协作关系。战略采购的整个流程本质上属于双赢过程。利用各自建立起来的依存性和关系，保证及时的信息互通途径，利用各自的优势确保资源利用的最大化，这样就可以提升价值。

最后是与供应商进行战略合作中需要找出平衡链条。电力企业需要对发展的战略和市场的需求进行足够的认识，这样才可以在双赢的合作里面进行平衡的发展。在这个基础上电力企业能够利用技术上的优势进行开发，增长合作时间，提升企业综合的竞争力。

2 战略采购管理职能的转变

国际经济发展全球化越来越深刻，同样它也影响着采购职能的改变。伴随各个企业进行兼并的趋势，企业规模逐渐朝着互通有无和联合的方向开始发展，朝壮大企业的市场份额的方向持续的进行着发展。很多的企业在进行自身的扩张过程中，慢慢从盲目的扩张发展成为专业化的发展道路。因为这样的专业集成发展，电力企业在内部的供应也变得非常全面，企业的内部不自觉地朝着外包的方向进行发展。这充分推动了采购组织强有力的进步和发展，而且它也对采购的技术做出更高要求。企业间的竞争关系也从互相的竞争变为竞争与合作都有的方向进步。

上面的这些趋势，不但使各大电力企业在规模上改变，它也非常深入地影响其他市场的相关企业。企业一般都是扮演两种角色，在企业的经营战略这个视角看，客户进行谈判的能力属于影响企业竞争的特别关键的原因。组织采购的能力对于企业将总的成本降低，增强电力企业的竞争力是不能缺少的。

3 战略采购与供应商管理体系的选择主要过程

3.1 战略采购特点对供应商的选择出现的一些影响

采购的活动在目标上是利用有效方法选择适合的供应商。这和传统的采购主要重视采购活动是完全不一样的，战略采购重视的应该是企业长期发展的问题，这个目标就要求提升企业自身竞争力，推动企业可持续进步和发展。

3.2 战略采购的全局性

和传统的采购相比，战略采购还应该需要非常明确适合战略采购的物资是什么。这些都增长采购流程的时间。一般传统的采购大部分都是让采购部门进行完成，但是战略采购和传统采购不一样，它需要采购部门与企业的别的职能部门进行共同的参与。

3.3 对供应商的期望不一样

战略采购和传统的采购在过程上也是有区别的，一般都是使用竞争性的谈判以及招标这样的方式来进行选择供应商的。而选择供应商的标准主要就是价格，质量以及服务。传统的采购和供应商之间的关系是比较简单的，这样让稳定性不是很好。而战略采购对供应商的定位就是长时间稳定的合作人，所以战略采购的稳定性要好。而且进行选择的方式也不是单纯的招标，是建立在信息收集的基础之上的。

4 战略采购的供应商管理体系的原则和建立

（1）选取的原则。

全面同时很实用的原则。供应商管理体系应该是综合的非常准确以及全面的反映供应的各方面情况，同时可以把各个评价指标和选择的目标进行充分结合。不过这些评价的指标不是越多越好，可以真实反映战略采购特征特点就可以了。

定性定量结合的原则。虽然定性的指标受一些主观因素的制约会出现误差，不过从全局的角度进行考虑，还是应该选择定性定量结合的方法。

操作性原则。选择的原则应该有具体的含义和表示的方法，同时不管定量还是定性指标都要注意数据来源的现实性，根据现实性进行操作，判断操作是否切实可行。

（2）供应商管理体系的建立。依照上面对于进行战略采购供应商的选择原则，再对这部分内容一些文献的具体研究和工作实践的经验，笔者把管理体系分成两部分进行阐述。

首先是整体的实力问题。一个企业的规模是反映这个企业整体实力的主要参考数据，这里面主要有供应商总的资产，总收入等，能够使用供应商这些基础的数据和整个行业的平均数据做出比较。谁的得分高那么哪个企业就在整体实力上是很强的。

行业的地位也反映了企业在市场里面的地位，可以影响它在整个市场里的话语权利，主要有市场的占有率与品牌的广泛性两个标准因素。在这两个因素中品牌的广泛性是很重要的。同样的，企业的发展潜力是判断企业是否可以持续发展的主要因素，也是反映战略采购特点的因素。

有关数据市场占有率=供应商产品销售收入/同行业该产品销售收入总额×100%。

其次是产品的质量。产品质量是和供应商维持好合作的最基础的因素。质量的水平高低依照产品特点的不一样，是可以用一些基础数据比如产品的等级，使用的效率做出准确的反映。持续的改进能力是供应商在产品的质量问题中能不能做好持续改善的能力。

5 结语

笔者首先在文章中由战略采购的起源开始，详细阐述了战略采购对供应商的选择有哪些影响，说明了使用战略采购供应商它们应该选择的流程，同时按相关的原则建立供应商管理体系。管理体系显示出战略采购的主要特点，希望笔者的这篇文章可以对战略供应商进行正确的选择提供一点参考与帮助。

参考文献

[1] 李丽萍.加强采购组织能力建设推动战略采购实施[J].现代经济信息，2009（5）：87-89.

[2] 宋华，刘林艳.论战略采购研究特点与趋势[J].商业时代，2009（3）：20-23.

[3] 潘文昊.基于战略采购的供应商选择研究[D].湖南大学，2008.

[4] 方慧.企业战略采购的模式和机理研究[J].商场现代化，2010（18）：27-28.

供应商发展战略第8篇

关键词：采购管理 供应商 双赢

战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。

一、常规采购管理存在的问题

1．缺乏的战略目标

部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。

2．对国外采购方式很难适应国际惯例

由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

3．分散采购忽略了整体利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。

所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。

二、战略采购和常规采购的区别

战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。

常规采购和战略采购模式下的主要表现

常规采购模式

战略采购模式

注重的要素是单一最低的价格

注重的要素是最低采购总成本

缺乏考量全局的观念

充分平衡企业内外部优势

以产品规格为导向

以用户为最终导向

短期合作，注重个体利益

长期合作，具备双赢思想

关注战术层面

关注战略层面

双方信息沟通不及时，不顺畅

采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇

涵盖局部流程，无法实现全程管理

涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理

三、战略采购管理实施对策

一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。

1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。

以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。

但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。

2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。

为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：

（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系

只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。

针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。

部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。

（2）建立有效和及时的信息沟通渠道

战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。

建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。

（3）签订战略合作文件和协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。

签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。

3．优化采购管理流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4．统一产品管理和服务管理

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。

供应商发展战略第9篇

[ 关键词 ] 战略采购流程设计实施策略

近年来,企业的运营环境和竞争形势发生了巨大的变化。由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成,以及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日益激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反映,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。

在这种情况之下,企业欲获得竞争优势,在市场竞争中处于不败的地位,取得长久的经济效益,必须从企业和环境特点出发,从战略的高度提升自身的竞争力,培育自身的核心竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动,是企业获得外部资源的重要手段,对企业的市场竞争能力和地位,对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购管理从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系,以及战略伙伴关系,并通过严谨而系统的工作程序,在维持与改善质量、服务和技术水平的同时减少外购物料、物品与服务的整体成本。通过有效的实施战略采购,使企业可以较短的时间、较低的成本获得质量适宜的经营所需的原材料、零部件和服务,使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面占有明显的优势,从而增强和提高企业的竞争力。

一、战略采购的概念

从科尔尼咨询公司提出战略采购这一名词以来,至今已近三十年的时间,仍然没有一个公认的概念。仁者见仁、智者见智,不同学者从不同角度对战略采购进行了定义。比较流行也比较严格的战略采购概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开,以实现公司远景计划。安达信则将战略采购定义为通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本,并经由系统化的流程建立达到持续改善的目的。David Burt认为战略采购是与供应商的持续流程改善过程,战略采购就是在理解采购的内部与外部市场的基础上,向自己的组织和供应商组织学习,成为供应上和自己组织之间的媒介,捕捉信息并用于改进关系。基于采购角色从传统的价格比较上升到企业组织管理的战略高度,桂冰(2005)对战略采购给出如下定义:战略采购是供应采购部门为了实现企业的整体战略目标,在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境,以及企业内部微观环境的基础上,确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。从功能的角度出发,邵敬中和张帆(2003)认为战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它以最低总成本建立业务供给渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。从以上研究可以看出,学术界或实业界对战略采购的概念研究成果比较多,百家争鸣,可是对战略采购理论框架的研究却不尽人意,当然,有多种原因,其中最重要的原因也许是研究和应用对象:企业。世界上存在着各种各样的企业,生产技术、产品、营销渠道、物料采购方法等等五花八门、不尽相同,总结出一套普遍使用的战略采购理论和方法框架,的确是一件非常难以达到的事情。本文将战略采购界定为:通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立,达到持续改善的目的。

二、战略采购的原则

战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则(宋华,2003):

1.考虑总体成本

成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格,例如购买一台复印机,采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格,采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

2.在事实和数据信息基础上进行协商

战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是一味比价压价,而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业认识自身的议价优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。

3.战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系

战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

4.建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能,而是范围更广泛的一套组织能力。企业可以通过如下途径构建基本的核心能力:重视总成本建模,它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。

5.制衡――双方合作的基础

企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程,双方都有其议价优势,如果对供应商所处行业、业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业本身发现机会,在互赢的合作中找到平衡。现在,已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求。

三、战略采购模式

1.集中采购

基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理,通过加强供应商合作,提高采购对企业战略的支持力度,实现供应链总成本最低化和效率最大化。该模式通过企业内、外部采购整合,将战略采购理念进一步深化,同时也是战略采购的一个有效实施策略。集中式战略采购的演进。

2.扩大供应商基础

通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国,将中国作为原料采购中心和制造中心,就是一个例证。但对于某些核心原料,企业往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系,在保护核心技术的专有性的同时,也便于共同进行新产品和服务的开发和改良。

3.优化采购流程和方式

在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后,进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的,以直接或间接形式包含在价格中,所以企业可以将其细分,选择所需的原料及配套服务,以降低整体采购成本。

4.原料、产品和服务的标准化

在产品和服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本,提高原料、工艺和服务的标准化程度,减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购,是整体供应链优化的充分体现,但技术可行性往往是一大障碍。

四、战略采购的流程设计

切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础(如图所示),这“七步曲”分别如下:

1.建立采购类别,定义目前物料的使用情况,分析供应市场与自身的优劣势,科学划分采购类别;

2.设计采购策略,评估供应市场的发展动态,分析供应商的成本结构,分析备选的采购战;

3.建立供应商名单,收集详细的供应商信息,获取潜在的供应商名单,定义评估标准,根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛;

4.选择实施方式,选择符合各采购类别的采购实施方法,并进行评估;

5.与供应商谈判,选择供应商。设计并发出询价,设计谈判战略,实施谈判,分析供应商的反应;

6.与供应商实施运营整合,设计新的流程和程序,分析和预计整合的上要问题,设计过渡实施方案,监督结果;

7.不断与市场基准进行比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态,指派职责、时间和范围,设计监督和评估的系统。

五、战略采购的实施策略

1.调整采购系统的组织结构

对于战略采购部,在部长下设置战略采购组、操作采购组、数据组、质量工程师和重点项目组。战略采购组设立的时候,遵循以下一个主要的原则:供应商的交叉最少;利用“集团采购”的协同优势;适应未来产品事业部制的要求;对日常业务的运作影响较小;非生产性事务单独处理;各个采购组设组长1名;每个采购组内按品种设立采购经理。

2. 建立全新的采购信息系统

信息管理是当前企业管理的重要组成部分。建立适合企业运作模式的信息系统,主要是为了处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入,以便产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出,进而提高采购工作的效率和效果。同时,建立企业的信息系统,为方便企业与供应商之间沟通和联络。

3.采购绩效考核体系设计

确定采购绩效的考核标准,应遵循以下三个基本原则:在对采购绩效进行考核时,必须首先制定相应的考核制度和体系,并定期持续地进行;采购工作地绩效考核必须服从于企业整体目标;不但衡量采购的绩效,同时要适当考虑外来因素的影响。绩效考核体系分两级进行,一级是公司对部门整体绩效考核,二级是部门对个人的全员绩效考核体系。做到人人有指标,事事有考核,以绩效驱动公司管理的提升,着力培养公司核心竞争力。

4.完善采购内部控制制度

在采购的过程中,通过流程管理建立一个规范的内控体系,对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策,对于提高战略采购能力是非常重要的,完善的汇报制度是内部控制的重要手段。

参考文献:

[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207