酒店人力资源管理论文第1篇

论文摘要：本文创新的从潜质管理的角度，分析了我国酒店人力资源管理的问题。详细阐述了酒店员工激励管理、制定员工职业生涯规划以及构建和谐的酒店企业文化。希望本文的研究能够给我国酒店企业的人力资源管理以指导和帮助。 论文关键词：酒店 人力资源 潜质管理 人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。 一、酒店员工激励管理 员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。 1、酒店员工的动力激发 动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。 2、酒店员工士气的激发 士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。 二、制定员工职业生涯规划 职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。 职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。 1、认识员工个人职业生涯 职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体— —企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。 通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。 2、酒店发展目标与员工职业生

酒店人力资源管理论文第2篇

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：

首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系

从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

酒店人力资源管理论文第3篇

【关键词】文化差异；外方管理酒店；人力资源管理

当前，酒店业竞争日益成为知识的竞争、人才的竞争，人力资源管理日益重要。外方管理的酒店在发挥自身优势的同时也要正视存在的问题。总的来说，外方管理的酒店目前存在的问题主要体现在以下方面：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难

个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业普遍做法，它通过对员工绩效的考核，将薪酬奖励与考核结果挂钩，从而调动员工的积极性。但中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受传统文化的影响，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，因此个人业绩付薪体制实施受到了阻碍。而且外方管理的酒店员工对工资待遇信息必须保密，否则处分严厉。

二、由员工素质低引起的服务质量问题

尽管酒店从业人员的素质提高很快，但与客人日益个性化的需求相比，员工素质和技能差距明显。主要原因是学历偏低，外语不熟，对工作没有认同感，缺乏职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题

由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率较高，而且流失的多是骨干，尤其是大学生，致使许多酒店人力资源部门在招聘时宁愿要职校生，也不愿要大学生。这对酒店业来说无疑是雪上加霜，形成恶性循环。

四、中方管理人才还不够成熟

很多中方管理者实践经验丰富，但决策能力、管理能力和战略把握需要进一步提高。尤其缺少有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果

多数员工没有主动要求培训的意识，除非有高额的奖金刺激，否则只是服从酒店的安排，这样难免使培训流于形式，只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动积极性，培养合格人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦

外方管理人员在进行国际委派时虽然会进行跨文化培训，酒店中外方员工关系总体比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题。

科学的人力资源系统理论假定人生来是勤奋的，员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、学习和提高的机会。因此，笔者认为酒店应抓好以下几方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，还导致成本上升。因此，选拔员工时，应首先对空缺职位细分，按岗位特点选拔符合其性格要求的员工。此外，要任用那些充满激情、快乐、友善的员工。里兹·卡尔顿酒店集团通过运用此法精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，人员流动也明显减少。

（二）把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念

薪酬要与能力和工作绩效挂钩。首先要明确酒店的商业战略，例如，假日酒店集团的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，核心能力完全被整合到所有体系中，包括招聘、培训、绩效考评等。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店的期望。假日酒店集团使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致。

（三）员工职业生涯规划

酒店应为员工设计职业发展规划，使其看到发展的方向和目标。招聘时，应选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按其性格特点和兴趣爱好，分配到部门，给予基层工作锻炼，待达到特定指标并通过评审后提升。这样，通过不断的磨练和培养创造出优秀的管理人才。例如，喜来登酒店承诺给予每位员工平等的录用、发展的机会，不论其种族、肤色、信仰等，始终致力于通过内部晋升来加强员工队伍。而假日集团在美国孟菲斯设假日酒店大学，集团经理们都得在这里进行2至5周的学习。喜来登集团在全球3大洲设有5个培训中心训练中高级管理人员，这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

（四）交叉培训

这是员工通过接受额外服务技巧的培训来满足多个岗位需要的方式。它有助于保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力，有效控制成本。一方面，培训带来挑战，也减少了员工长期重复产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅提高，从而节约了劳动资本。正如喜达屋酒店集团所认为的，多种技能的发展既使酒店不断地超越宾客的期望，又使员工（下转第23页）（上接第17页）做好充分的准备，迎接拓展的事业机会。而马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，压缩了30%管理职位，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。威斯汀酒店集团实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经得到反馈：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人准备把威斯汀推荐给他人。

（五）酒店企业文化建设

企业文化是企业的灵魂、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，是全体职工和企业领导的长期共识。良好的企业文化应具有兼容性、学习性、战略性。就世界知名的成功酒店而言希尔顿酒店集团以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务成为业届的佼佼者；而喜达屋酒店集团则于2006年4月，投入2亿美元执行一项叫“我们归属”的品牌营造计划，将文化融入品牌。

（六）员工参与

应为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已的时候，其自我实现需求得到了满足。酒店通过内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店集团推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长，提高了服务质量。

假日集团的创始人威尔逊先生曾说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，惟有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。

【参考文献】

[1]喜来登酒店人力资源管理资料及员工手册[P]．

[2]喜达屋酒店与度假村全球集团官方网站[OR]．

[3]假日酒店集团官方网站[OR]．

酒店人力资源管理论文第4篇

酒店是一个古老的事物，但只有到了近代特别是现代以来，随着管理学在社会各个领域的普及，酒店管理才成为管理学的一个不可或缺的内容。作为管理学的一项内容，酒店管理的理论研究与实务不可避免地受到管理学基础理论的影响。人力资源在管理学中受到高度重视，这也给酒店管理提出了人力资源因素的问题。具体而言，酒店管理中的人力资源因素包括如下几个方面的内容。首先是酒店人力资源雇佣问题。与其他行业一样，酒店的管理同样关心人才招聘、特别是管理人才的招聘问题。而酒店管理人才的招聘问题归结为: 如何找到合适的人来管理酒店。在学科专业分工的现代教育体制下，最合适的酒店管理者主要来自酒店管理专业毕业的学生。专业的培养塑造了具备专业酒店管理技能且有工作认同和工作热情的学生。然而，在这些学生中同样存在问题，即对自己的估计过高，对工作的期望值过高等。其次是酒店人力资源的培养问题。人力资源是一种劳动力，而劳动力的当代形成方式，主要是专业的教育，因而，酒店教育成为了酒店管理不容忽视的问题。这一问题包括的内容很多，主要有: 酒店教育的推动力问题、酒店教育专业设置的问题。在亚洲地区，当前酒店教育的推动力并非来自酒店产业的需求，而是来自学生的兴趣。在酒店教育专业设置问题上，专业的设置反映了酒店发展对于专业管理人员的需要，也就是说，产业发展的需要推动了人力资源培养的方向。然后是酒店人力资源的职业培训问题。与大学中专门、长期的酒店人力资源培养不同的是，这里所说的是酒店对已雇佣的管理人员的职业培训。涉及的主要问题是对于酒店管理人力资源的培训方式。Harris 和Cannon 的一项研究表明，培训的工具和方法对于培训的效果 ( 也就是酒店管理人力资源质量的优化程度) 有着明显的作用。

二、提升酒店人力资源作用的途径

( 一) 加快观念更新

在当前的酒店管理中，无论从理论还是实践层面来看，对于酒店人力资源的重视、创新仍然很不够。这与人力资源要素在酒店发展中的地位很不相称。因此，酒店管理实践者和理论工作者有必要加快观念更新，将酒店人力资源问题提上探讨的议程。具体而言，目前对于酒店人力资源的理念还停留在 “管理人”的层次，有必要对 “服务人”、 “影响人”、“心理管理”等三个更为深层次的理念进行探讨，并在实践中确立其应有地位。所谓 “服务人”理念，就是指人力资源的管理应该回归到其本来面目，实现其服务功能。而 “影响人”理念，则是对复合型管理人才的要求。酒店工作纷繁复杂，对管理者也提出了多方面的能力要求，管理者不仅应成为管理的专家，还应成为对酒店相关业务有着深入理解与把握并能提出创造性见解的复合型人才。所谓 “心理管理”理念，则是指酒店中的人力资源管理不应单纯依靠刚性的制度，而应更多地引入柔性方式进行管理。加强与员工的心理沟通，给予更多的心理关怀，以和谐新型的心理秩序构建酒店的秩序。

( 二) 努力创新管理方式

在管理方式的创新方面，有两点需要加强。首先是对于人力资源存量的规划与使用要实现科学化。管理者应该对于员工的个人情况，包括其学历、技能、性格等与工作相关的信息有着全面而深入的掌握。同时，管理者还应该根据酒店的长期与近期发展规划制定出相应的人力资源配备计划与方案。在这两项工作的基础上，才能开展科学的、有效的人才引入与人才使用。在人才使用环节才能做到有的放矢、服务酒店发展的长远大局。其次，应该重视对人力资源存量质量的提高，亦即重视对酒店人员的培养。这同样需要深入把握酒店发展的长远规划与既有人力资源的状况，并以此为基础作出人力资源质量提升的长期、短期培训计划。

( 三) 实现酒店管理机制的创新机制的作用

在各领域都起着至关重要的作用，在酒店人力资源管理领域同样如此。良好的酒店人力资源管理机制对于酒店人力资源的效益开发起着保障的作用。酒店人力资源管理机制创新的内容与方向，总的而言即是建立其对于员工的激励机制。具体而言，按照激励机制所作用的层面，可激励机制可分为物质激励机制与精神激励机制; 按照激励机制所采取的手段，可分为正向激励机制与反向激励机制。物质激励是指建立起科学健全的绩效考评体系，并将员工的表现与其物质报酬紧密挂钩。而精神激励则是为员工创造良好的心理环境，使其能以最佳的精神状态投入工作，这要求对员工给予足够的信任与关怀。

三、结论

酒店人力资源管理论文第5篇

外方管理酒店中人力资源管理 酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。 外方管理酒店中人力资源管理作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点： 首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。 其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。 第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。 第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。 尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题： 一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。 二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。 外方管理酒店中人力资源管理 酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供

酒店人力资源管理论文第6篇

[关键词] 人力资源 文化 酒店 发展战略

人力资源管理，顾名思义就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率．最终达到企业发展目标的一种管理行为。其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成企业利益最大化。

企业文化构成了企业人力资源开发与管理的基石。在酒店企业发展进程中，如何充分调动酒店企业文化与人力资源管理的互动性，使酒店在和谐的环境中发展，笔者作为现代酒店企业的管理者，根据实践经验，从以下方面进行策略性研究。

一、基于人力资源的酒店企业文化建设

1.把握好酒店企业文化建设的两大基本原则:整合性原则和以人为本的原则

酒店企业文化建设的整合性原则是指酒店企业文化的三个层次必须同时抓，三个层次之间必须匹配和一致，运作还需同步。整合性原则说明酒店企业文化建设是包含若干工作环节的整体，其中最基本的环节应包括：将酒店价值观规划成理论、对全体员工进行价值观的宣传、以该价值观为导向，制定相关的规章制度、寻找符合这一价值观的典型并加以激励、建设与该理念相符的物质文化。

以人为本的原则强调酒店企业文化建设的各个环节应注重人的心理契合性。所谓心理契合性就是指酒店企业文化建设要符合客户和员工的心理特征及其发展规律。具体对内部员工来说，酒店企业文化的建设是招的全局观、留的艺术观和开发的慧眼观三者同时并举。对顾客来说，在购买某种产品或服务的同时，也是在购买该酒店的文化。所以，顾客的心理契合性是酒店企业文化建设是最重要的准则之一。

2.重视研究员工的心理需求，建立“以人为本”的人力资源管理制度

以人为本的人力资源管理制度是指酒店创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度的发挥他的作用和实现他的价值，而他的作用的发挥和价值的实现又和酒店的目标相一致。一旦员工与酒店之间不能达到目标共识、酒店又有很好的出口，允许员工流动到更能发挥作用的地方去。每一个酒店都有自己的战略目标，为了实现这一目标，要吸纳合适的人才，不一定是最好的，一定要是最合适的，只有组织和个人相匹配，才是双赢的。好的制度要有好的入口和出口，入口保证来的人认同酒店的发展，能为酒店的发展贡献力量；出口保证不适合的人才顺利流出，寻找更适合的发展空间。“以人为本”的人力资源管理制度还要求酒店从制度上为员工创新提供保障，鼓励员工的创新精神有利于增强酒店的凝聚力。员工通过创新满足了自己发挥才能的需要，又为酒店和自己带来更大的财富，就更容易完全融于酒店之中。

酒店在实践中要真正做到“以人为本”，必须在研究员工的心理需求基础上制定并实施人力资源管理制度。要适时地了解员工的心理需求，酒店领导者与酒店员工之间的有效沟通是很重要的。另外，员工建议制与员工参与制是较为有效的沟通方式并具有较大的激励作用。酒店如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，满足他们自我实现的需要，必能增加员工责任感，提高员工士气。

3.创造良好的学习氛围，提高酒店企业文化中学习与创新文化的含量

美国著名的管理学家彼得・圣吉博士把酒店的学习文化形象地概括为五项修炼：

自我超载。它训练员工以真诚、主动、宽容及开放的心灵学习和成长，有理想、有毅力，培养个人生命的创造力与成熟的人格；改善心智模式，即教育和训练酒店员工时时以开放与坦诚的态度将心中的想法、假设提出来，认真坦率地检验其正确性，并以开放的心灵容纳别人的想法；建立共同的远景。据此，使酒店一方面能将员工紧密团结起来，为创造共同的理想而奋斗;一方面也使员工通过真正的参与而对酒店产生归属感，以酒店为家。

团队精神。即酒店的所有成员相互问坦诚相见、精诚团结、关心集体，愿意为酒店的发展贡献出个人的全部照明才智。

系统思考。要求酒店员工自觉地以系统论的思想观察和思考问题,既见树木,更见森林,以动态的眼光与思维把握全局,培养创新意识与创新能力。在知识经济时代,无论是个人还是酒店,要想保持持久的竞争力,必须不断地学习,并且要比竞争对手学得更快、更多。一个酒店如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长,这个公司与员工的相互认同感也就越高，团队的凝聚力就越强。这要求酒店做到以下几点：

(1)鼓励员工参加继续教育，尽可能地获得各类证书，并对成绩优良者给予一定奖励，如增加考核分、报销学费等。

(2)对于有实力的酒店，可以建立统一的培训基地，定期分批有计划地对员工进行培训。

(3)鼓励员工向更高层次发展，对做出突出贡献的员工，酒店给予相应的奖励。

这些举措多少会由于部分员工的流失而成为“为他人做嫁衣”，但必将吸引更多、更好的人才加盟于酒店。

二、建立以酒店企业文化为导向的人力资源管理

酒店企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种酒店价值观念和思维方式的导向作用。酒店企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于酒店企业文化的二元性特征。以酒店企业文化为导向的人力资源管理就是要把酒店企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的酒店企业文化，从而有利于人力资源有效管理。

1.从招聘阶段就开始酒店企业文化，尤其是酒店价值观念的导向

酒店人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解酒店的酒店企业文化，特别是酒店的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与酒店的价值观体系是否一致。

2.对招聘来的新的酒店员工进行酒店企业文化培训，即定向教育

通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行酒店发展史的教育，接受本酒店的好的传统;三是进行“师傅带徒弟”式的实际试用实践考察。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对酒店存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了酒店老员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对酒店已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给酒店企业文化注入新的活力因素，保持酒店组织具有不断变革的动力。这是酒店企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。

3.在人力资源使用过程中培养酒店员工的酒店精神

酒店精神是酒店企业文化的核心，即酒店价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重酒店员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与酒店的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。

4.人力资源管理中酒店企业文化作用的媒介形式

任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，酒店企业文化也是这样。酒店企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：

(1)良好的酒店环境和优质的产品与服务对酒店员工潜移默化的作用，这要求酒店管理者外树良好的酒店形象，内创优美的生产工作环境等。

(2)酒店开展象征性的酒店欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。

(3)宣传酒店特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。

(4)酒店人力资源管理者要树立本酒店的英雄人物、传奇人物。“树典型”的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果酒店高层领导身体力行，成为酒店企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥酒店企业文化的导向作用了。

酒店企业文化说到底也是一种管理，是着眼于优化人的思维、观念。意识和行为习惯的软管理。它只有与人力资源管理的制度、管理措施、管理办法和管理过程相结合并渗透其中、才能真正发展其“活灵魂”的作用。只有酒店企业文化导向下的人力资源管理才会使人力资源管理更加有效率。

参考文献：

[1]罗长海:企业文化[M]. 北京:中国人民大学出版社，1999

[2]张 德:人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2002

[3]菲利普・科特勒:营销管理[M].上海:上海人民出版社， 2003

[4]加里・德斯勒:人力资源管理(第9版)[M].北京:中国人民大学出版社，2005

酒店人力资源管理论文第7篇

【关键词】酒店业；人力资源管理；问题；对策

随着经济全球化趋势的不断加强，尤其是中国加入WTO以来，我国的国民经济和旅游产业快速发展，酒店业随之迎来了蓬勃发展的新时期。为了达到国际水准，国内酒店努力完善硬件设施，据国家旅游局的数据显示，截至2014年一季度，国内有五星级以上的酒店759家，占全国酒店数的60.8%。与高档豪华的硬件设施相比，加强管理突出酒店特色，提升服务品质才是酒店竞争的核心，关系到酒店的生存与发展。

一、我国酒店业人力资源管理的现状

打开国门以后，国内的酒店业震撼于国外酒店高档的环境设施，致力于改善硬件条件以达到国际标准。这在国家有利政策的扶植下，只要实力雄厚并不难做到，但当硬件条件基本拉齐，以此提升利润空间的做法陷入“瓶颈”之后，酒店的管理者们意识到酒店之争实则是员工素质之争，高素质的员工才能提供高品质的服务，只有靠提升管理突显服务特色，才能打通利润上升的“瓶颈”，于是酒店业把工作重心转移到了人力资源管理与开发上来。纵观我国酒店业的现状，无论其规模大小，实力强弱，人力资源管理作为酒店业重要的软件条件总体上发展相对滞后，还存在很多普遍性的问题。比如，酒店员工普遍学历层次较低，薪酬两极分化严重，中低层员工工作强度大，报酬低，积极性不高，对企业忠诚度差，人员流动频繁，管理成本高。这些问题如不及时解决会逐渐把酒店拉入慢车道，如果能够从根本上得到解决则可以使酒店的服务质量、品牌价值、盈利状况大为改观，赶超国际标准有很大的可提升空间。

二、我国酒店业人力资源管理存在的问题及原因

（一）管理人才匮乏，管理观念陈旧。我国酒店尤其是民营酒店，现代化的人力资源管理理念和优秀的管理人才普遍匮乏，这主要表现在：1.人力资源部力量薄弱，地位不高。很多酒店的人力资源部由原来的人事部转变而来，但仅是名称的改变，工作性质和工作内容并没有发生实质性的变化。人力资源部为了应付频繁的人员流动，招聘与培训新员工成了日常的主要工作，而改进员工绩效，开发员工潜力的工作少之又少，没有真正地发挥人力资本的开发功能，因此在行政部门中的地位不高。2.人员结构设置不合理。我国酒店业员工的整体素质和学历层次普遍偏低，餐厅、厨房和客房，基本为高中学历，近三成的员工是初中及以下学历，大专和本科寥寥无几，硕士以上学历和有留学经历的员工通常在高级管理层。这是因为受传统观念影响，大学生普遍认为做服务员与自己的学历不相称，所以当实习结束，如果选择留在酒店工作，他们更倾向于管理岗位。3.人力资本投资和开发意识不强。人力资源之所以被看成人力资本主要因为它的可增值性，而这种增值效应需要不断地对其进行再投资，即再培训和再教育。98%以上的酒店员工表示入职后并没有受到过正规、系统的培训，在这一点上，我国酒店业的投入显然是不足的。对酒店而言，员工流动频繁已经让酒店承担了高额的人力成本，不愿意再承担成本高、见效慢的培训与开发费用，普遍执行“拿来主义”。管理观念的陈旧使得酒店对人力资源认识不足，还停留在成本与利润的博弈上，忽视了人力资源的可增值性特征，因而不能从人力资本开发与增值的角度进行管理，人力资源部也就失去了其真正的意义。（二）稳定性不足，流失率居高不下。酒店业人员流动频繁是普遍现象，主要原因还是用人机制落后。服务岗位技术含量低，胜任人员多,出现供大于求的状况，管理岗位则因专业人才不足，很难形成自己的核心竞争力。一线的服务岗位，通常要求形象佳，外语好，有良好的沟通能力和应变协调能力，这种条件在低学历层次中本来就难招，加之工作强度大，工资低，激励性不足，使得员工流动就更为频繁。1999年中国旅游协会曾对部分酒店人员流动的情况做过调查，“工资福利”“个人发展”“学习知识”“成就感”“人际关系”是员工离职的主要原因，占84.32%。可见在知识经济社会条件下，酒店员工不仅看重工资福利，更看重知识的学习和未来的发展，而这恰恰是酒店的人力资源管理最易忽视的地方。（三）激励机制失效，两极分化严重。在酒店服务岗与管理岗的比接近8：1，但是在薪资上相差悬殊。在深圳，酒店的高级管理岗每月可拿到过万的薪水，而服务岗只有1000多元。薪资水平低，工作强度大，看不到未来的发展和希望是员工离职的主要原因，而人员流动频繁使酒店不愿意花更多的时间和费用于基层员工的培训和激励上。长期不痛不痒的小恩小惠使员工很难将个人发展与酒店发展捆绑在一起，因此看不到希望，积极性不高，久而久之形成恶性循环。（四）文化氛围薄弱，员工忠诚度不高。很多酒店每半年就要换一批服务人员，这种频繁的人员更换是造成酒店文化氛围弱，员工忠诚度低的主要原因。企业文化传承出现断层，没有人向新员工展现企业价值观、经营理念和言行示范，员工对于酒店的理解基本来源于规章制度，这使酒店文化拘泥于条条框框，生硬而无生机，员工感受不到来自集体的关怀和温暖，荣耀和自豪，使个人发展目标与酒店发展目标出现分歧，对酒店的忠诚感降低。很多酒店急于解决服务人员更换频繁的问题，大批使用在校中专生和大学生实习，这虽然大大降低了人工成本，缓解了岗位压力，但是实习生本着实习迟早要离开的想法并不能融入企业文化，没有从根本上解决员工的思想问题。

三、改善我国酒店业人力资源管理的对策

（一）制定科学的人力资源规划。酒店的竞争就是服务质量的竞争，优质的服务需要优质的员工，这就要发挥人力资源规划的宏观调控作用，为酒店的战略发展提供充足的人才储备。酒店的人力资源规划必须紧密围绕发展战略，突出酒店特色，在用好现有人员的基础上科学地预测酒店未来的人力资源供需状况，系统地指导员工招聘、培训等其他人力资源管理工作，以“养、育、留”来代替“裁、招、补”，重点开发员工的潜能，做到人岗匹配，确保酒店时刻都有数量充足、质量优良、结构合理的人力资源。（二）完善招聘制度，优选招聘渠道。招聘工作通常是酒店人力资源管理的重头工作，招聘的重点和难点在人力资源的两头，一是高级管理人员的招聘。有着丰富的酒店管理经验、敏锐的市场洞察力、先进的经营理念的高级管理者是酒店发展的核心力量，通常通过猎头公司或者行业内挖掘可以获得。二是基层工作人员招聘。为了保证基层人员的稳定供给，很多酒店与职业学校或高校的酒店旅游专业取得联系，以实习生补足岗位空缺，一定程度上缓解了用人紧张的难题，但只能作为一种应急措施而不能是主要措施。因为实习生并不能把未来的职业发展与酒店发展捆绑在一块，这不利于酒店文化的建立与传承，亦不利于酒店的长远发展，长久之计还是要变被动招聘为主动招聘，专注培养酒店内部的优秀人才。（三）加强员工职业生涯管理及员工培训。现代化的酒店管理倡导员工与酒店的共同发展。处于竞争激烈的社会，员工不仅关注薪资待遇，更关注学习知识和能力提升，青年员工或者择业余地大的员工这方面的需求更为迫切，酒店应认真分析员工的需求，制定合理的职业发展计划，加强员工培训，帮助员工实现自身价值的提升。现代化酒店管理必须摒弃狭隘的拿来主义观念，把岗位培训放在酒店生存和发展的重要位置，制定一套长期的人力资源开发计划。一方面加强职业技术培训，倡导以兴趣选择岗位的理念，使员工明确自己的晋升路径、发展空间，力求达到正规化、实用化、优质化；另一方面加强对员工的社会教育、创新教育与适应性教育，全面提升员工的素质。定期为员工进行职业评估，以确定下一步的职业发展，当员工的个人发展需求在企业发展的过程中得以实现，员工就会产生强烈的归属感和忠诚感，愿意为酒店多做贡献。（四）优化考核体系，完善激励机制。现代化的酒店管理需要着力解决物资资本和人力资本合一运作的酒店模式问题，其核心就在于能否有效地开发和利用人力资源的潜能，推动酒店的快速发展。这就需要完善酒店的绩效管理，结合薪酬激励做好绩效评估，配合培训工作提升员工素质，持续改进整体绩效。酒店的绩效考核可以根据员工岗位和职位不同，采用关键绩效指标法，从工作的数量、质量、成本和时限四个角度实施多级绩效考核。这一过程中要鼓励员工积极参与绩效管理，注重绩效反馈对员工绩效的改进作用。为了稳定员工，酒店应该确立内有公平性、外有竞争力的薪酬政策，避免出现同工不同酬的现象；在公正、科学的考核体系下，依据员工的贡献和能力进行收入分配，从待遇、发展机会、利益共享、股份上给予员工最大的政策倾斜；增加绩效工资在工资总额中的比例，使员工的工资随绩效进行合理浮动；给予员工自我管理的主动权，以“福利菜单”的方式多元化满足员工的不同需要；对员工节省花费的资源进行返点奖励，鼓励员工的节约行为；以物质激励和精神激励相结合的方式肯定员工对酒店的贡献，让员工感受到来源于工作的挑战性和成就感。（五）构建企业文化体系，营造良好的工作氛围。酒店文化是酒店的全体员工在长期的工作中共同形成、共同遵守的文化共同体，是酒店发展的源动力，亦是员工的精神支撑，可以在无形中规范和约束员工的行为，营造良好的工作氛围，增强企业的凝聚力，提升员工对企业的忠诚感。酒店塑造企业文化要树立品牌意识，提升服务品质，注重员工形象，形成酒店特有的核心价值观。酒店的领导层要发挥模范带头作用，积极宣传，形成共识，让品牌价值被酒店全体员工所共享。在团队内部提倡合作精神，开展积极有益的团队合作和集体竞赛活动，营造互助互爱的工作环境。领导者还要关注每一位员工的需求，把员工放在最喜爱的、最合适的岗位上，特别是知识型员工，只有员工对未来的发展产生认同，才能充分地发挥自己的潜能。

四、结束语

酒店业是我国经济浪潮中不可缺少的一朵浪花，它不仅推动了经济发展，同时也解决了我国大量劳动力的就业问题。酒店的竞争就是高素质人才的竞争，唯有从根本上解决人员的管理问题，才能塑造酒店的服务特色，在竞争中持续发展。

【参考文献】

[1]王涵.浅谈民营酒店的人力资源管理[J].企业家天地下半月刊(理论版),2009(06):103-103.

[2]杨萍.酒店员工流失分析及防范[J].企业导报,2009(08):75-76.

[3]丁雪.论酒店人力资源管理策略[J].科教文汇,2009(03):197.

[4]邹伟.从人力资源到人力资本——论中国酒店人力资源管理理念的创新[J].湘潭大学社会科学学报,2003(5):87-90.

酒店人力资源管理论文第8篇

［关键词］酒店；人力资源管理；初探

［中图分类号］F240 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）14-0032-02

所谓酒店人力资源管理,从一般意义上讲是指将酒店组织内所有的人力资源做适当的获取、维护、激励,以及活动与发展的全部管理过程。即以科学的方法使企业的人与事做适当的配合,发挥最有效的人力运用机制,促进企业的发展。酒店业是劳动密集型的服务性行业,人力资源管理是酒店企业核心经营、管理的重要组成部分,人的素质、技能决定着企业的赢利能力,因此如何做好酒店的人力资源管理成为酒店生存和发展的重中之重。

随着知识经济的发展,酒店企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源,原有的人力资源管理模式已经不能满足企业发展的需要。酒店人力资源管理的核心问题是确立人力资源战略,这是酒店在人力资源发展和管理方面具有长远性、全局性和根本性影响的方针和政策,体现了酒店在人力资源管理和开发方面的指导思想和发展方向,也为酒店的人力资源计划、管理和开发提供基础和指导。

1 当前我国酒店人力资源管理存在的问题

（1）酒店人力资源供给与酒店业高速发展的需求不相适应。我国改革开放之后,酒店业不断地涌现并有了较快的发展,在我国的国民经济中起到举足轻重的作用。伴随着我国旅游业的较快发展,酒店企业之间市场竞争日益激烈。但是,很多酒店企业的生命周期都不长,人力资源管理是其薄弱的环节。在人力资源规划、结构分布、从业人员的整体素质、招聘、培训、激励和薪酬等方面存在许多问题。

近些年来,我国经济一直保持着高速发展的势头,国民生产总值每年平均以8%~10%的速度递增。与此同时,我国的人才资源存量也以较快的速度增长,但与经济增长速度相比,始终没有达到令人满意的比例。尤其是旅游业发展势头迅猛,旅游人才需求大于供给。

（2）酒店人力资源结构分布失衡。目前我国酒店人力资源的另一个问题就是酒店人力资源结构分布失衡。从纵向看,酒店不仅需要操作型的服务人员,更需要大量智慧型的决策管理人才。酒店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才而目前中专、职校生与本专科以及更高学历的硕士、博士生等旅游高级人才的比例严重失调。

2 酒店人力资源管理存在问题的原因分析

（1）不重视人力资源规划。大多数酒店在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划。酒店企业没有储备人才的意识,等到急需用人之际,才匆忙从外部进行招聘。不考虑企业内部人力资源状况是否能够有效地支持企业发展的战略,企业在实现总体战略时,缺乏科学的人力资源规划,总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾,严重阻碍了企业发展战略的实现。因此,科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前我国酒店人力资源管理的首要问题。

（2）酒店餐饮从业人员的知识结构和整体素质偏低。餐厅和厨房有23.43%的员工是初中及以下学历。大部分为高中学历,大专和本科寥寥无几。这一方面是由于国内文化消费观念的影响,大学生耻于做服务员,从基层做起,而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。

（3）招聘制度不规范。酒店企业人员流动频繁,人才流失严重。许多酒店门口长期张贴招聘广告,一些员工在酒店工作半个月或一个月就是资格较老的员工了,这些员工甚至就开始为新员工做培训。酒店内不管是基层员工还是中层管理者也对跳槽习以为常,有的酒店高层管理者也经常流动，酒店员工的频频跳槽,已经影响到了一些酒店的服务质量,客人投诉、在职员工抱怨和工作效率低下等一系列的问题困扰着酒店管理者。员工的流动将影响士气及整个组织气氛,破坏企业的发展。究其原因,许多酒店企业没有做好酒店人才的造就和储备工作,对招聘工作不重视,认为企业可以随时招到所需人员。同时,很多酒店没有充分的招聘需求分析,缺乏科学规范的工作说明书。招聘过程过于简单没有严格的测评和选拔及面试程序,注重对应聘者的知识能力和态度的考察,忽略对其价值观的考察,往往是凭感觉和对应聘者的主观印象判断,以至于为以后的人才陷阱埋下了隐患。

（4）缺乏建立在绩效考核体系上的薪酬与激励机制。酒店业属于人力和劳动密集型行业,大多数酒店员工对自身的职业定位主要是基于薪酬待遇,薪酬待遇成为酒店员工最一般的工作动力来源。酒店员工报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。酒店虽然可以自己决定薪酬,可以将薪酬与绩效挂钩,但酒店管理者不重视基础管理工作,没有经过岗位分析和岗位评估,薪酬的发放随意性强,严重挫伤了员工的积极性。当员工发现薪酬与自己预期出现差距时,对其激励不到位,导致许多酒店即使是高薪聘请也因为使用不当而留不住。花了不少的钱,但没有起到调动员工积极性的作用,反而招来员工的种种不满,导致工作效率下降。

3 完善酒店人力资源管理的策略

酒店企业实施人力资源培训的战略化管理,应审慎确定其近期、中期和长期定位,努力创造适合自身实际的人力资源管理及操作模式。

（1）科学地制订人力资源规划。酒店企业应该科学地制订人力资源规划。一方面根据本企业的内外部条件与企业的发展战略规划,对人力资源需求的结构、数量和质量进行预测。另一方面进行人力资源供给预测,并将其与人员需求相对比之后,制订各种具体的人力资源战略规划。同时,酒店应根据发展战略、经营目标以及实际要求,来制订人力资源的招聘、培训等各种具体职能规划,从而可以有效降低企业招聘成本,促进酒店人力资源管理。

（2）建立完善的招聘制度。建立完善的招聘制度是酒店人力资源管理工作的“进口关”,招聘工作的好坏直接影响到企业的后续工作。结合地区酒店员工流动状况,要树立新的人才观,成立专门的招聘小组,建立起科学规范的招聘流程。酒店应改变传统的论资排辈、任人唯亲的用人方法,增加对外部人才的吸引力。酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位提前做好人才的补充计划工作。酒店要吸收优秀的应聘人员,应该特别重视应聘人员的服务意识、服务态度和敬业精神,这样才能招聘到真正愿意在本企业工作的员工。同时,应冲破家族观念,家族成员不适应管理职位的应主动放弃,大胆起用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层工作,树立“留人先留心”,给员工营造发挥自己才能的环境。

（3）建立科学的绩效管理体系,完善激励机制。要建立科学的绩效管理体系,特别要做到奖罚公平,否则会打击员工的积极性。要做到奖罚公平,就必须对员工进行科学严格的绩效考核,对酒店的各个岗位进行科学的职位分析,使每一个员工都有明确的岗位职责,有明确的业绩目标规定。在绩效管理过程中,应将行为绩效考核与结果绩效考核结合,不只看考评结果,更要帮助员工改进绩效。酒店在日常的管理过程中,应组织员工学习企业文化,探讨企业目标,实行岗位轮换,让员工参与企业决策,加强企业领导与员工的沟通等激励手段,从而增加员工归属感,成就感,满足员工自我实现的需要。

（4）薪酬管理应体现公平性和以人为本。酒店员工大量流动有一个主要的因素就是薪酬问题,薪酬是酒店留人的最基本条件,酒店应该确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策,才能保证薪酬政策的公平性。酒店企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重,有时客房和餐饮就有明显的不同,使员工产生不公平感,极大地挫伤了员工的工作积极性。只有员工相信他们的付出与薪酬是对等的,才会调动员工工作的积极性和主动性,才能实现激励员工的作用。企业内员工的需求是不尽相同的,以人为本的薪酬管理体系就是要了解员工的需求,以员工为中心,根据员工多样化的需求制定薪酬管理制度。对一般员工来讲,报酬作为谋生的手段就满足了；而对于高成就员工来讲,报酬更是一种自我满足和自我实现的需要。

综上所述,我国酒店业必须充分认识到人力资源管理中存在的各种问题,更新人力资源管理理念,采取有效的人力资源管理策略,并结合我国的现实状况,建设一支专业化的人力资源队伍,最大限度地调动员工的积极性,发挥员工的潜能。只有这样,酒店企业才能实现可持续发展,进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

［1］丁雪.论酒店人力资源管理策略［J］.财经管理,2009（3）：197.

［2］闫伍夫.酒店业人力资源管理［J］.边疆经济与文化,2009（1）：25-26.

［3］蒋术良.我国酒店业人力资源流动现状及对策分析［J］.世纪桥,2005（3）：109-110.

［4］容莉.酒店企业人力资源培训的战略化管理［J］.中国人力资源开发,2004（8）：37-40.

酒店人力资源管理论文第9篇

关键词：跨文化管理；酒店业；经营管理；品牌

一、研究背景

酒店是旅游活动的重要物质基础之一，是旅游业经营和创造经济价值的重要构成部分。与此同时，酒店又是各种文化要素汇集、碰撞、影响、交融的重要场所。酒店经营管理的真正内核事实上也是文化。文化问题是酒店业经营管理的重要方面。

中国酒店业经历了风风雨雨30年，走过了起步、量的扩张、粗放经营的初期阶段，正在实现创建品牌的质的提升。酒店高层管理人员逐步认识到品牌创建在树立形象、开拓市场和提高经营管理水平中的重要作用，纷纷付诸行动：有的在谋求加入国际著名酒店联号，有的在谋求创建一种独具特色的民族品牌。

随着中国对外开放的不断深入，特别是加入世界贸易组织以后，中国酒店业经营管理的国际化进程不断加快，正在融入国际酒店业大家庭。越来越多的跨国酒店公司进入中国，而中国的酒店业也在不断地走出国门，尝试跨国经营。中国酒店业的国际化一方面会带来各种发展机会，但另一方面也会使我们面临国际化中不可避免的各种风险。

在旅游学术界，与酒店业经营管理密切相关的理论研究和应用研究也产生了质的提升和飞跃，研究主题、研究水平、研究的国际化程度等各方面都在体现这一提升。例如，2008年以来在广州、深圳等地由旅游学术界和实业界共同举行的提升酒店经营管理和创建酒店品牌方面的几次国际研讨会就是典型的例证。

认真研究和探讨中国酒店业在经营管理提升和品牌创建方面的文化问题，发现其中的规律性并提出切实可行的解决对策，无疑具有明显的理论价值和实践意义。

二、中国酒店业经营管理和品牌创建中面临的文化问题

问题一：跨国酒店公司一方面对投资东道国和整个国际酒店业的发展，对资金和人力资源的合理配置，对信息、技术以及先进管理手段的传播做出了重要的贡献；但另一方面在经济、社会文化、环境以至政治等各领域也在产生一系列不容忽视的负面效应。如何用好跨国酒店公司这把双刃剑，就成了摆在投资东道国，特别是发展中国家面前的一项严峻课题。

问题二：现代科技，尤其是现代信息技术在国际酒店业经营管理的发展中发挥着至关重要的甚至是决定性作用；与此同时，现代技术也提高了酒店业国际化的正面和负面影响的强度和速度。互联网实现了酒店客房预订的全球化，可以使一项最新研发的先进管理技术传遍每一家酒店，但也可以使西方价值观和意识形态渗透到全球每一个角落。

问题三：酒店业经营管理的全球一体化和酒店企业文化的多样化如何同时发展的问题。一方面，国际酒店联号在全球各成员酒店使用统一的商标、统一的器具，执行统一的服务标准、统一的财务制度，遵守统一的运营规则；但另一方面，各地的成员酒店又在体现自己独特的风格。目前，中国正有越来越多的酒店加入世界著名酒店联号。如何做到一方面身为该联号的成员，另一方面又体现出独树一帜的中国文化特色?还有一个值得注意的问题：文化一方面是酒店重要的无形资产，是酒店核心竞争力的基础；但另一方面，酒店经营管理中出现的社会文化问题也越发凸显，可以认为已经到了不容低估的程度。

问题四：酒店业是中国最早与国际接轨，最早接受跨国公司经营管理的行业，但是中外经营管理人员，尤其是高层经营管理人员在管理哲学、管理理念、管理思路、管理制度建设和管理方法等方面的差异和摩擦却始终未能有效地解决。这在人治思想和法治思想的差异，注重群体作用和注重个人作用的差异，对解决矛盾冲突所表现出的不同态度等方面都能找到足够的例证。

问题五：随着中国酒店业的发展和中国加入世界贸易组织，各大型跨国酒店公司纷纷看好中国市场，来华投资。他们能否有效地融入中国的文化环境，站稳脚跟?中国酒店业如何有效地与他们合作?与此同时，他们带来的越来越多的外来文化要素在价值观和意识形态方面对中国会构成哪些积极的和消极的影响?我们能否有效地应对这些影响?

问题六：随着中国酒店业的强大，也会不断走出国门进行跨国经营，我们同样也会遇到与投资东道国文化的差异、冲突、沟通与融合问题。中国的跨国酒店公司同样面临在投资东道国能否站稳脚跟，能否有效经营的问题。

问题七：中国酒店业正在努力创建自己的品牌，品牌的核心是文化。响亮的酒店品牌是各种优秀文化要素的结晶，而制成这种结晶的关键技术就是跨文化管理研究。因此，对跨文化管理研究在酒店经营管理提升和品牌创建中的应用需要给予高度的重视。

三、跨文化管理研究在酒店业经营管理提升和品牌创建中的应用

在酒店业的跨文化管理研究中，有两个起到支柱和核心指导作用的理论基础，这就是旅游学基础理论和旅游人类学理论。跨文化管理研究分为理论和应用两个层面：理论研究的主要内容是旅游活动运行中文化现象和文化问题的发生及发展规律、主人和客人的不同文化在行为、价值观和意识形态方面的体现、两种文化之间的差异、冲突及其规律；应用研究是在上述理论认识的基础上，对酒店业经营管理和品牌创建中各种文化问题的解决对策。主要涉及以下几个方面：

1、跨文化管理研究能够实质性地提升经营管理人员的业务水平

实事求是地讲，中国酒店业的从业人员，从总经理到普通员工，为了提高经营管理和服务水平，始终在做着不懈的努力。从管理制度制定到服务动作设计，从经营战略构思到岗位应知应会，从学习北京建国饭店到突出自身特色，从加入国际酒店联号到创建民族品牌，能想到的全想到了，一些酒店的总经理真可谓绞尽脑汁。但是我们不无遗憾地看到，这些措施并没能从根本上解决问题。“提高服务质量”是中国旅游业和酒店业喊了30年的口号，但服务质量却始终没能实质性地改观。究其原因，这些旨在提高服务和管理水平的措施陷入了3个误区：一是就事论事，治标不治本：二是盲目照搬仿效，与本酒店实际情况不符；三是着眼点始终局限于经济方面。

事实表明，在很多情况下，服务和经营管理成败的关键因素并不在经济方面而是在文化方面。服务的对象是人，管理从实质上说也是驾御人际关系，而人是文化的载体。酒店的客人和跨国酒店公 司的员工来自不同的文化背景，不同的价值观和意识形态使他们表现出迥然不同的行为。来自不同文化背景的客人对酒店服务有不同的要求，来自不同国家的酒店员工自然会有不同的工作表现。因此我们必须认识到，服务和管理的核心是文化，而跨文化管理研究成果正好能够有效地解决酒店经营管理和服务中主人和客人之间，以及来自不同国家的员工之间存在的文化差异和文化冲突问题。应当使我们的员工和经营管理人员，尤其是酒店的高级经理掌握跨文化管理的知识和理论，并且将其转化为实际能力，在酒店运作中敏锐地发现问题的实质，从根本上提升经营管理水平。

2、跨文化管理研究能够有效地促进酒店经营管理的国际合作

改革开放以后，酒店业是中国最先与国际接轨、最先利用外资、最先实行国际合作和接受外国管理的行业。我们在这方面受益匪浅。但是30年来，始终有一个困扰我们的问题，这就是在酒店的国际合作中经常是难以合拍，总感到有一种无形的障碍。经常会有一些中外合资酒店的双方在很短的时间内就不欢而散，经常会有一些国际酒店联号的外方经理与中方人员发生冲突。也经常会有一些外国酒店公司的管理制度在中国酒店的员工中遭遇无声的抵抗。

这种无形的障碍就是文化障碍。在酒店业经营管理的国际合作中，中外双方的文化是有着明显差异的。文化差异具有两面性：如果处理得当，不同文化之间可以相互借鉴，相互吸收，可以形成一种融各方优点和精华的新文化，能够有效地促进双方的合作。但如果处理不当就会形成文化冲突，最终很可能使合作归于失败。

跨文化管理研究能够有效地解决酒店经营管理的国际合作中中外双方的文化差异和文化冲突问题。利用跨文化管理的相关理论，可以有效地鉴别合作各方所属的文化类型、文化特征，通过对比分析发现两种文化之间的异同、文化差异的性质和程度，探寻导致文化冲突的原因，巧妙地设计防止或解决文化冲突的对策。利用跨文化管理的研究成果可以使我们将中华文化和外来文化的精华有效地结合在一起，生成一种全新的酒店管理文化，促进酒店经营管理的国际合作。

3、跨文化管理研究能够优化酒店产品营销

根据市场营销学的原理，每一种产品都有其特定的市场，特定的顾客群体。企图用一种所谓通用的产品去满足所有的顾客是不会有好结果的。为此要进行市场细分。

中国酒店业在市场营销和市场细分方面曾做了大量工作，我们也在探讨不同类型客人的不同需求，力争提供适销对路的酒店产品。但是在以往的酒店产品营销中，我们经常是仅注意到或仅能理解表面现象，而没能有效地看到顾客不同需求的实质。例如，酒店的餐厅可能知道某些国家、某些民族人民或某些宗教信众的饮食偏好或饮食禁忌但不知原因何在。酒店的客房可能一般性地知道西方人的作息时间和用房习惯与中国人不同，但不知道同属西方的欧美各国在这些方面也是有区别的。酒店经理可能一般性地知道西方客人对个人私事，尤其是个人隐私都比较看重，但却不知道同属西方的德国人和美国人对个人空间的确定范围有明显的不同。正因为如此，我们的酒店服务工作总是出差错。

跨文化管理研究可以使酒店的经营管理人员在酒店产品营销中逐步学会将文化作为市场细分的一个重要标准。逐步掌握不同文化、不同亚文化的顾客群在消费行为、消费习惯、产品评价标准等方面的差异及其价值观和意识形态根源。由于这种掌握建立在理性基础之上，因此，酒店人员能够根据客人所属的国家、民族、社会阶层、职业推断出客人的行为模式和对产品的需求，从而能够有效地针对来自不同文化、不同亚文化的顾客，有的放矢地开发和提供客人愿意接受的酒店产品。

4、跨文化管理研究在酒店硬件设施建设中的应用

硬件设施是酒店向客人提供服务的重要物质基础。中国酒店业在硬件设施的建设上真正是付出了大量心血。大楼一座高似一座，设备一家比一家精良，内装修一处比一处豪华。甚至在官方的星级酒店评定标准中也将硬件设施作为首要标准。有些外国游客和业界同行惊叹：中国不少酒店在豪华程度上已经远远超过了西方发达国家。

然而，上述行为又未免陷入了误区。根本的问题是我们过分看重了酒店有形的硬件，却忽视了客人需求的文化差异，也忽视了作为酒店硬件设施灵魂的文化内核。正确的做法是：大到整个酒店建筑物的设计建造，小到一间客房或餐厅的陈设布置，都应重视客人的文化差异。尽可能经过适当调整满足不同文化背景客人的需求，至少不能违犯客人的文化禁忌。然而更重要的是利用文化差异的吸引力来建设体现中国文化特色的酒店。跨文化管理研究成果可以有效地用于指导酒店硬件设施的建设。当然，这里可能同时会用到建筑心理学、建筑美学、建筑艺术以至宗教学等方面的知识和原理。

5、跨文化管理研究提高酒店人力资源管理效率

随着酒店经营的不断国际化，跨国人力资源管理越发成为酒店人力资源总监们必须面临的一个严峻挑战。事实上这已经不是一个新问题了。总体上看，跨国公司的外派经理对人力资源管理方面文化差异的态度曾经历过3个阶段：早期是惧怕阶段，认为是跨国人力资源管理中的文化差异是一个难以克服的困难，难以逾越的障碍，甚至将其视为洪水猛兽，谈之色变。其后，随着经验的积累，进入可驾御阶段，他们逐渐感到可以采取某些手段，有效地解决文化差异带来的管理难题。跨入新世纪以来，随着跨国经营在深度和广度上的不断扩大，随着先进管理理论的传播和应用，他们对多元文化人力资源进入追求阶段，认为来自不同文化背景的员工是企业的一种重要资源，是提高企业核心竞争力的重要因素。

中国酒店业的高管人员，特别是人力资源总监或总经理也必须学会应用跨文化管理研究的成果于自己的业务运作中。无论是国内酒店聘用外国员工还是中国酒店经理派驻国外经营，都会越来越多地面临跨国人力资源管理问题。主动地学习和运用跨文化管理的理论知识，研究来自不同国家员工各自的文化背景，研究不同文化背景下员工的行为特征和可能的工作表现，努力发现来自不同文化背景的员工的优势和劣势、强项和弱项，努力建设多元文化经营管理团队和工作团队，创造特色管理文化，提升酒店的经营管理效率。

6、以跨文化管理研究成果指导特色项目的设计运作

近10年来，国内一些酒店纷纷在设计和创办主题酒店、主题餐厅、主题活动等特色项目，例如健康主题酒店、科技主题酒店、茶文化主题酒店等不一而足。创办者旨在通过这些特色活动吸引顾客，同时创建自己的品牌。在主题酒店的经营实践和理论探讨中不乏成功的例证。例如，田玉堂从上世纪90年代就开始尝试运用先进的文化理念创建不同类型的主题酒店，先后撰写了《21世纪瑞海姆国际旅游度假村经营模式》、《度假村的理念与操作实务》、《温泉文化：主题酒店操作实务》等专著。魏小安也出版了《主题酒店》等专著和论文。

各类主题酒店、主题餐厅、主题活动的灵魂都是特色文化。但是以往的失误在于我们对文化的理解过于泛化，似乎什么都可以冠以“文化”，似乎只要与“文化”沾边，贴上“文化”的标签就准能成功。事实上文化人类学理论对文化的概念和层次早已有非常清楚的论述。文化的核心是它的精神层而非器物层。各类主题酒店、主题餐厅、主题活动真正要宣传的，并通过这种宣传吸引顾客的是一种理念，一种价值观，一种生活方式，一种意识形态。跨文化管理研究成果可以帮助此类活动的创办者看到问题的实质和精髓，抓住活动的灵魂，利用文化差异理论、文化传播理论、文化涵化理论指导项目的设计和运作。

7、跨文化管理研究在酒店对外投资中的应用

随着酒店业国际合作的不断深入和中国酒店业的不断强大，中国的酒店经营管理者正在不断地走出国门，寻求海外发展的机会，寻求建立自己的跨国酒店公司。跨文化管理研究的成果可以帮助我们的酒店经理人尽量少走前人走过的弯路，较为顺利地实现跨国投资经营的目标。

首先，在投资东道国考察、筛选和确定各环节中，应将文化调研作为不可缺少的重要内容。我们可以利用跨文化管理的相关知识和理论，对计划中的投资东道国作文化类型识别，根据这些国家的文化类型判断其普通国民，特别是我们的主要业务交往对象的主流价值观和意识形态，并据此推断出其思想和行为模式。尤其要注意分析投资东道国和中国文化差异的主要方面。通过这种鉴别和分析，预测在该国的投资经营前景。

第二，我们需要对外派的酒店经理人进行跨文化管理的相关知识和理论的系统培训，使他们在投资东道国缩短文化冲击的适应过程，尽快进入工作角色。

第三，外派的酒店经理人应当利用所掌握的跨文化管理方面的知识和理论指导自己的工作。不仅要尽快适应异文化环境下开展业务，更重要的是不断提高驾御文化差异，解决文化冲突的能力，将多元文化化作一种资源，将本国文化和投资东道国文化之精华有机地结合在一起，创造一种新型的企业文化并在此过程中建立自己的经营管理特色和品牌。

8、以跨文化管理理论指导酒店的品牌创建

酒店品牌响亮的基础是优质、特色以及声誉的强大影响，体现在酒店的管理哲学、管理理念、管理制度、管理方法、产品和服务等各主要方面。实现这一目标的关键因素是文化力。

我们可以运用跨文化管理研究成果，促成中华文明和其他各种不同文化中优秀要素的有机融合，形成一种全新的管理哲学、管理理念、管理制度和管理方法。

我们也可以运用跨文化管理的相关知识和理论，为不同文化背景和不同亚文化背景的客人提供他们欣然接受的酒店产品，这些高附加值的产品会在顾客心目中留下深刻的印象。