值得一提的是，这家业绩持续下滑的公司近年来不断从资本市场圈钱，但其募资项目进展缓慢，获得的收益也微乎其微。其去年底再次抛出增发方案，最终可能遭遇无人买单的尴尬局面。
凯撒股份一直强调“渠道为王”，其2010年上市募集的就主要用于拓展销售网络，开设店铺、扩大网点。然而多年来公司网点数量激增，产品销量却未见起色，由此公司内部治理引起外界质疑。
去年底，公司欲通过定向增发再度融资买地开店，然而公司投资越多业绩反而越下滑，还有人来为其再融资买单吗？《投资者报》欲就有关问题采访公司董秘，但公司方面以即将年报为由拒绝了我们的采访。
业绩连续两年下滑
凯撒股份1月31日了业绩预告下修公告，公司预计2012年度归属于上市公司股东的净利润为3722.48万元～4581.51万元，比上年同期下降20%～35%。而2011年公司净利润同比下滑9.5%，因此公司业绩连续两年出现下滑。
公司在公告中称，业绩下滑主要因为受宏观经济环境影响，服装市场景气度下降，公司加大了促销力度，销售收入虽同比增长，但毛利率同比下降了5个百分点左右。另外公司新开业自营店尚处于培育期，各项支出和费用较大，因而效益无法体现。
宏观经济环境对整个服装行业均有影响，但众多服装企业中，为何凯撒股份的业绩连续下滑？我们发现，公司原本主打的高端女装、男装产品多年来销量增长平平，只有毛利较低的皮类产品销量在稳步增加。
凯撒股份原以高端女装市场为主，近年来重点拓展男装产品，此后又收购广州集盛服饰皮具公司，皮类产品销量剧增，公司逐渐形成“三驾马车”拉动的局面。
根据公司2012年中报，公司女装、男装、皮类产品销售额分别为0.75亿元、0.56亿元、1.08亿元，同比分别增长29%、3%、200%。从收入构成来看，皮类产品收入占比从23%上升到44%，成为公司收入最大来源。
相比女装、男装，公司皮类产品的毛利率要低20个百分点左右，毛利较低的皮类产品占比提升，公司整体毛利率自然下降。另外，2012年公司女装产品毛利也出现下滑，拉低了公司的整体毛利率。
急速扩张拖累业绩
公司服装产品销量增长缓慢，与公司销售网络的快速增长形成鲜明对比。
公司2009年～2011年的全国销售网点分别为253个、290个、431个，三年增长70%，远超同期公司营业收入10%的增幅。
公司声称，新开业的店铺尚处于培育期，各项支出和费用较大，因而效益无法体现。这从公司报表中可以看到，公司销售费用占公司营业收入比例迅速提升，2009年仅为17%，而2012年前三季度则已超过31%。
公司商铺的培育期一般也不过两年左右，但是公司投入巨资，最终其服装销量却未见起色，存货却增加迅速。公司2009年底存货仅1.03亿元，而截至2012年三季度末，存货已高达3.89亿元，翻了近3倍。
由此可见，公司的问题并不全在所谓的店铺培育。公司管理层对公司内部管理、外部形势的把握显然存在问题。
这从公司的高管离职潮也可见一斑。2011年4月～2012年6月，公司高管涌现辞职潮。公司生产总监彭伟、研发总监王国海、销售总监林少斌、董事黄祯楷、证券事务代表邱泽琪、副总经理冀显翼先后辞职或离职。
公司方面也曾表示，冀显翼原分管子公司广州市凯撒服饰商贸有限公司，经过一年多，业绩情况未达到预期，由董吕华接管其工作。
仍欲继续增发开店
业绩低迷，大力投资的销售网络成效低微，公司却拟再度增发圈钱，买地开店。
本报2012年第32期的报道《凯撒股份滥用超募资金 上市两年再圈钱》中曾指出，上市两年之后，在先期募投项目尚未完成时，凯撒股份增发预案，拟再度从资本市场“伸手要钱”，并且其拟融资额与2010年上市时的实际募集额相当。
2012年7月31日，凯撒股份定向增发预案，公司拟以不低于7.47元/股的价格增发7500万股，募资总额不超过5.6亿元。募集资金将全部用于国内销售网络建设和增资凯撒（中国）股份香港有限公司。其中，国内销售网络建设与凯撒股份上市时的主要募投项目一致。而公司2010年的店铺扩张计划还未完成。
去年12月27日，公司又公布了增发修改预案。在该修改预案中，公司将发行价格调低至不低于6.33元/股，不过仍欲募资5.6亿元。其拟用募集资金购买8间～10间店铺，并租赁45间～50间。
服装店长月末工作总结范文一
时间过的真快，转眼又过了一个月。现结合中环店八月份实际工作开展过程中取得的成果经验教训以及九月以来工作进展情况两大方面对本月的工作进行总结如下：
一、 八月份实际工作开展中取得的成果、经验、教训
㈠ 人员管理方面
1、 爱店思想的树立。
提出开展在本店人人都要树立“以店为家，爱店视家，建店胜家”的爱店思想教育活动至今，每位店员都能通过自己的行动来证明已经树立了我们这种爱店的思想。不论从每位店员平时工作的积极踊跃性、维护集体荣誉感的表现都能让我感觉到大家已经有了：‘店就是自己的家，所做工作就是自己的事业’的思想认识。
九月份以来工作任务量比较大，要完成秋冬产品和春夏产品进行换季上下架工作。一连七八天大家经常加班加点围绕着新货品数量的审核清点、秋冬产品上架的陈列布置、春夏产品退货数量的清点三个主要任务进行攻克，所有几乎员工都有牺牲自己的休息时间来店里加班帮忙而且没有一个人有过怨言。这种对待工作的态度也刚刚验证了大家的凝聚力表现和我们‘以店为家，爱店视家，建店胜家’的爱店思想。我相信只要有了好的精神思想作为动力，店里所有同事就会拥有更多的工作激-情来完成好公司交给的各项任务。
2、导购专业技能的掌握
八月份进行的《体验式营销6步法则》的专题学习，在提升我们导购技巧能力方面取得了很好的效果，通过利用每日晨会和经营空闲时间统一组织讨论学习营销理论，并运用实践到现时接待顾客中去，在晚会上交流自己总结出的导购‘小技巧，小心得’共大家一起分享，从而使我们整体的导购技巧能力提高很大。
坚持利用每周一、三店堂经营较空闲的时间组织复习在培训时掌握的面料理论知识，并且组织一些〈识别面料认识其特性，争做“面料知识小能手”的小评比〉小竞赛活动，也取得了很好的成效。店里所有员工都能够熟练的掌握现有产品的面料、特性。
人员管理方面的不足：
①在组织店员执行一项细小的任务中，有时只做了些安排但没有具体的监管整个实施过程。
②处理店员违反规章制度问题时，没能严格按照条令条例规定惩罚，让有违反规定的员工可能会出现放松麻痹的思想，不能认识到违反规章制度的严重性。
㈡货品管理方面
1、在严把进货关方面成立验收小组的方法很成功效果显着。
店里现有货品的数量、颜色、尺码都已登记造册，并建立《货品销售库存流水台帐》能够随时根据本店实际销售数据来制定订货计划。
2、店内盘点工作实行初盘和复盘的制度，效果也很明显。
盘点中我们成立的三个小组(清点组、记录组、审核组)以“一对一帮带制度”中两人为一组，并明确提出出现盘点误差的严重性和惩罚力度。现在盘点工作的效率、准确性都有很大的提高。
货品管理的不足：
① 在清点货品数量的准确度上还不够更精确。
②监督收银结算工作时，仔细程度不够高导致出现不应该的错误。
二、 九月份工作的进展情况
本月工作量较大，围绕春夏季产品退货、秋冬新品上市进行换季上下架工作。现将本月重点工作进展情况做简单总结：
㈠ 货品管理方面
1、 春夏季产品的退货工作
春夏季产退货工作“采取点面”结合的方法，以秋冬新品的到店的种类、数量情况为参考，组织人员对相应的春夏季产品及位置进行下架调整。在不影响店堂整体陈列效果的基础上对秋冬新品进行陈列上架销售。至此春夏季产品退货工作已经完成结束。
2、秋冬产品的验收和陈列
秋冬产品的种类、系列、数量多，在进货验收时再三强调清点数量的准确度和重要性，发现误差问题及时和仓库人员沟通处理。秋冬新品的陈列出样按：运动家居休闲区、婴幼童装区、男女精品系列内衣区、男女基础内衣区进行明确划分，在不同区域采取不同陈列方法，运用“两个统一”(统一店堂陈列服装的叠放方法，统一店堂挂衣架的间距)，来给顾客一种整体的整洁、层次感，最终寻求整体店堂的陈列出样效果。店内现有秋冬产品陈列工作基本完成。
㈡ 掌握秋冬产品知识方面
1、熟悉掌握秋冬产品的价格、面料、特性、工艺方法。
结合所学面料知识及产品简介牌对今年秋冬新品的价格、面料、特性优点进行共同交流学习。并讨论出最能明确介绍每款秋冬新品优点的语言模块，把我们的产品的优势清清楚楚的介绍给我们的顾客。
2、掌握秋冬产品搭配推荐给顾客的导购技巧。
利用经营空闲时间组织店员讨论店堂现有秋冬产品的搭配效果，在接待顾客时不仅能真正满足顾客的需求同时还得提高单票业绩，从而提高店堂整体业绩。
总结吸取八月份工作中的经验教训，时刻提醒自己需要注意的几点，在下步工作中及时纠正。九月份重点工作任务已经基本完成，接下来的工作重点围绕进一步熟悉秋冬产品、提高导购技能提升店堂业绩、整顿人员作风纪律三大工作。
综上所述从八月份实际工作开展过程中取得的成果经验教训及九月份工作进展情况两大方面对本月的工作进行简单的总结并明确出下步主抓的工作重点。
服装店长月末工作总结范文二
服装店主对于一个服装店长来说起着领头羊当然作用。对于一个经济效益好的服装零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。
具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体 。
3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。
首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;
其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。
6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。
面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1、加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
2、对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4、加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
服装店长月末工作总结范文三
一、了解公司年度市场开发计划
了解公司年度市场开发计划，主要应了解以下方面的内容：增加店铺的数量;扩大单店面积的多少;提升单店增长率的计划;折扣促销、赠送礼品、VIP客户管理计划;地域倾向计划;价格调整计划;广告及媒体宣传计划;上一年度本季资料等。
二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划
服装设计师在入行新一季产品设计时，陈列师淘宝开店能赚钱吗要做的并不是等待，而应该随时了解服装设计师的思路及进展，与此同时，启动新一季终端陈列策划案。
三、了解新品上市计划，入行色系整合
在进行陈列策划的过程中，有一个很重要的程序，即面对上百种面料进行色系整合。服装设计师在进行服装设计的时候不怎样进行网上开店是已经有色彩搭配方案了吗?没错，服装设计师在设计服装的时候一定会有一套色彩搭配方案，但仅有一套而已。作为陈列师，只有一种搭配方案远远不够，因为服装设计师的搭配方案不一定能够应对所有店铺的实际情况，不一定能被市场认可，这时第一反应就是通过更改陈列促进销售，这便是陈列师所准备的第二方案、第三方案大显身手的时候。
四、了解当季库存成衣数量及清减计划表
成衣库存分为两种，一种是销售较好的畅销库存，一种是销售不好的滞销库存。畅销库存自然不必担心，关键在于滞销库存。如何将这些卖得不好的款式与新一季的货品重新组合，带动滞销库存的销售，这是陈列设计师必须考虑的。陈列师有责任通过自己的二次陈列搭配、组合设计为公司清减成衣库存。比如增加上衣与配饰的组合搭配方案dnf怎么开店，增加裤装的搭配、配饰的作用等。
五、了解库存面料及清减计划表
当年非常受欢迎的面料，企业可能会进行大量采购，这种做法很可能导致第二年面料有剩余，企业会将剩余的面料继续设计、生产成好卖的款式。陈列师此时要做的是掌握这些剩余面料的数量，通过剩余面料数量的多少判断该款服装的生产情况，制定相应的陈列方案。另外，一些曾经不好卖的剩余面料也需要陈列师关注，企业可能将它们重新设计成新的款式、重新加工染色或作为服装的辅料。总之，陈列师要了解它们的动向，因为总有一天，它们会变成成品，成为本季服装系列中的组成部分，而提前规划它们的陈列方式，将决定这些库存能否与新一季服装系列完美融合。
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1.2016服装店长工作总结
2.服装店长带店总结3篇
3.店长每月工作总结范文
你是什么样的人，决定你能做什么样的事。从一家不足20平米的美容院发展到如今超过2000平米的高端美容会所，王浩然的经营之道是“先做人，再做事”，以坦诚之心对待他人，尽自己所能，把自己喜欢的事做到最好。
做自己喜欢的事
王浩然原本是辽河油田的一名正式员工，捧着别人羡慕的“铁饭碗”。工作之余，她最大的爱好就是化妆，而且技术得到了很多同事的认可。无论有没有佳缘喜事，大伙儿都喜欢让她帮忙化妆，把她当成了专业美容化妆师。
1992年生完孩子，王浩然有了3年的休假期。3年，说起来不长也不短，熟知她的朋友便向她建议：“既然你那么会化妆，为什么不用这3年时间去接触一下美容行业呢?”一语惊醒梦中人，再三斟酌之后，她就带着只有6个月大的孩子动身前往沈阳专业美容技术学校学习。兴趣浓厚加上独有的天分，经过一段时间的学习，她以优异的成绩毕业。老师看中了她的美容技术，想把她留在沈阳为自己的美容院服务，她却婉言谢绝了。这个对家乡有着笃厚感情的女子决定要在养育自己的土地上做自己喜欢的事。
回到盘锦，王浩然租了一个只有17平米的店面，从简单的皮肤护理做起，凭着自己的兴趣一直持续经营到1995年。随后，她到北京参加了一个美容美发节。此次北京之行让她受益良多，她深刻地认识到光凭兴趣做店是做不大的，需要将美容当成一项事业来经营。自此，她便从技术、服务、人力资源方面调整了自己的经营路线，把自己那家17平米的美容院一直做到了拥有包括美容学校和5家美容院的浩然美业。
发展总会遇到波折，发展的过程中总会出现一些新的问题，浩然美业也逃不过这样的发展规律。企业做大了，经营管理上就忙不过来，常常出现这样的情况：王浩然到哪家店，哪家店的业绩就能提升上去，但是当她一离开，业绩就开始下降。美容院的业绩总是在两三千元到五六万元之间徘徊，怎样才能让业绩升上去?这个问题长久困扰着她。这时，一个从事美容行业的朋友向她推荐了一个改变浩然美业命运的人，那就是广州联邦纯美湾公司的联席总裁谭邦军。
开拓思路创佳绩
王浩然告诉记者，自己在3年前就开始关注加盟联邦纯美湾的店，发现凡是谭邦军指导过的店，都能成为当地的第一名店，取得良好的销售业绩。众多成功案例的吸引，加上日益加大的美容院管理压力，使她终于拨通了谭邦军的电话。4个多小时的通话，彻底改变了王浩然旗下美容院的命运。在通话中，谭邦军针对现有美容院的经营方式，一针见血地指出了其经营美容院的弊端，并提出了简略的整改思路。这让王浩然大为佩服，第二天就给联邦纯美湾公司打款，请求合作。
在打款后的第3天，谭邦军就来到了她正在装修的新店――兰典名尊国际美容会所。他以经营美容院的专业眼光对该会所的装修方案提出了修改意见，并协助进行人力资源的招聘工作，帮助启动广告宣传系统进行项目技术培训等一系列工作，让兰典名尊的名店风范雏形定格。
一家美容会所要发展，最重要的因素是客源。联邦纯美湾制订的广告和外联体系为兰典名尊带来了大量的高端客户，加上不定期的策划人员下店支持，兰典名尊国际美容会所每天顾客接待量都达到50～60人以上。客源上去了，如果顾客开卡质量上不了档次，业绩同样很难提升。通过联邦纯美湾团队制订的会员卡升级策略，会所将以前最高只能做到59800元的美容卡销售，升级成最高298000元的贵族卡，让会所业绩从合作前的13万元一下提升至80～200万元，一举突破业绩难关。同时，谭邦军还依据兰典名尊的现状，重点提出了会所在发展过程中可能遇到的波折与困难，提前做出应对方案，有效避免了不必要的损失。王浩然说：“有联邦纯美湾的帮助，现在兰典名尊一家会所的业绩比其他店的总业绩都要高。我现在已经把其他的店关闭了，专做兰典名尊!”
启程浩然美业
如今，兰典名尊国际美容会所已经在盘锦拥有独一无二的名店包装与总统套房做美容的名店环境，同时拥有独一无二的名店精英团队、独一无二的名店星级服务、SPA技术、名店产品，以及独一无二的名店会员制、五星级服务礼仪，也收获了独一无二的名家名店效应、顾客满意度，为众多顾客营造了独一无二的贵族营养吧、独一无二的名店团购等，13个指标位居盘锦的首席名店。
厨电行业背景
在未来5年内，整体厨房市场空间将达到580亿元，厨卫家电是人们社会生活中最基本的家庭消费品，因此它必然要随着市场需求的变化而不断发展更新。随着城市居民家庭经济收入的增长，人们的生活水平普遍提高，尤其是住宅消费的持续升温，厨电行业的年增长率将突破35％，厨房在装修上精益求精的同时也在日趋电器化，家用热水器、燃气灶、吸油烟机已经逐步普及，甚至洗碗机、消毒柜等越来越多的厨卫家电也逐渐走入寻常百姓家，越来越多的消费者在装修时选择整体厨房。
厨房电器的渠道在分布上包括专营店与店中店的形态，专卖店是由传统门点转变而来的品牌专营店；店中店包括在家电连锁渠道（国美、大中、苏宁）等)、建材连锁（如东方家园、好美家等、百安居)、综合卖场连锁(如家乐福、沃尔玛等）。无论是哪里种渠道形式，都在不同商品销售领域拥有自己的竞争优势，从而使厨房家电业渠道形成了在不同地域和不同的经济状况下多种业态并存的态势。而单店营业率是这多种形态的渠道生存的根基。
企业现状
服务当期，全年销售目标l0个亿，而前半年的销量不到2.5亿，销售任务很难达成，而企业正在10亿元的销售门槛期，无数民营企业都无法跨越。方太的发展经经历了单品快速发展、多品并行发展阶段，但增长瓶颈显现。
企业已经在一定范闱内提高了区域的覆盖率，但整体盈利水平低下，渠道信心严重不足，新的招商迟迟不前。
方太确定了集成厨房高端品牌领导者的战略目标，经过一年多的运作已经初见成效，但新网络模式的运行质量有待提高，方太集成厨房的网络仅在广州、深圳、上海、杭州、宁波等有限区域进行试点市场开拓。
策略难点
从整个行业来看，集成厨房依旧处于市场导人期，集成厨房行业还未形成全国的强势品牌，集成厨房仅仅有地方强势品牌，如北京的科宝、广东的欧派、上海的雅迪尔。
消费者对集成厨房的认识不足，从消费者调研来看对方太集成厨房的认知度不到5％，方太更多使消费者觉得是抽油烟机的品牌形象。
如何找到自营与加盟两种形式的核心赢利模式、实效市场拓展方式并加以复制，如何建设一支适应集成厨房特殊渠道开发的高素质营销团队，是方太在集成厨房新事业领域获得先机和争胜的关键。
方太自身已经掌握一整套的“店面营销技法”，在这个基础上对方太单店营业率进行提升可以说是难上加难。
项目设计
可以说为方太找到突破之道将是围绕整个渠道体系，建立一套系统的单店提升方案将有效协助方太突破营销困境。
方太的单店提升体系将从四个方面系统提升，分别是单店硬件的提升：通过单店形象建设提升品牌力，借助氛围营造为消费者提供舒适的购买体验；单店软件的提升：通过人员素质与能力的提高来提升服务水平、规范化服务流程，促进销售；单店推广的提升：通过单店的促销、宣传，促进消费者购买；单店管理的提升：单店运作的支持与保障体系。
单店营业率系统提升：单店硬件、单店软件、单店推广、单店管理、店外陈设(门头装饰、配送车等)。
店内陈设：店内环境、门厅装饰、产品出样、员工形象……
服务人员的素质与能力要求以及服务规范、单店的传播定位、店内助销工具、让外宣传与促销、店内各类人员绩效考核与薪酬体系等等。
提升建议
形象上统一：对专卖店形象进行系统统一，对专卖店实施装饰模块、功能区域划分、标准硬件设施、软装饰设计环节等因素进行统一；对物流配送尽量统一包装配送车及员工统一专业形象。
店内环境高档化：高档陈列配饰物品的添加，增加对局部灯光的运用，保证对重要产品足够的亮度，以使产品显眼，有利于消费者发现与观看；播放企业宣传片，宣传企业形象，企业理念增加他们对产品的信任度，提高购买产品的附加值。
完善导购流程：通过单店相关人员的素质和能力的提升，提高整体服务水平，设计了7步导购法，即①顾客光临，参观产品。了解相关问题及价位，挑选款式。②预约时间，交定金，设计师上门测量。③依据现场图纸进行三维设计，拟定报价书。④邀请顾客到公司观看设计方案及厨具价格，讨论修改方案。⑤顾客满意方案并签约。⑥设计师向工厂交代方案并递交图纸。⑦橱柜完成，按约定时间安装，并验收。
店面宣传的传播定位：方太集成厨房的核心诉求是“集成化的设计带给消费者实用美观的厨房”，那么店内促销工具及说辞与店外的宣传说辞都应该突出这一概念，增加合作设计师的介绍信息。添置消费者关注的助销工具，比如像POP海报、产品形象画册、历史客户信息等。
店外的低成本推广方式：在小区内制作户外广告牌，选择新建楼盘的入住手册，进行方太品牌与产品宣传；建立楼盘信息数据库，进行系统推广，并且联合家装公司，共同进行“家装课堂”讲座；客户服务的培训；礼仪培训、产品知识培训；销售话述知识培训以及客户服务培训等。
处理客户抱怨技巧培训：建立方太厨吧，在店面设计“厨房样板间”进行空间和结构配置的相对固化，以领先潮流、时尚化的占位行动来引领生活新体验并倡导方太的独特文化。
建立加盟店督导监控体系：让方太的区域主管不只扮演单线联络厂家和经销商的联络员的角色，而要真正实现成为加盟商更紧密的市场开发人员的职能的转变，建立店面6S管理规定、店面评分标准、专卖店例会制度、专卖店员工管理守则中的规范行为等：建立有效的培训体系，对店长、营业员、设计师、售后服务人员进行针对的培训：店面系统培训体系、店长培训、营业员培训、设计师培训、售后人员培训、管理力领导力的培训；方太企业文化、品牌等的培训。
单店管理培训：人员管理、销售管理、店面管理及其他日常各项工作管理：区域市场开发的培训；产品知识的培训、销售话述的培训等。
接待客户技巧培训：专业知识培训(安装知识、质量检测知识)；礼仪、礼节培训等。
项目成果
本文将着重揭密联纵智达在方太项目服务期间为方太集成提供的连锁专卖体系中单店营业率提升方案，通过单店的提升模式确定并有效复制，使各连锁专卖体系中的其他店迅速提升的秘密，并且带动了整体厨房这个新品类的发展。
厨电行业背景
在未来5年内，整体厨房市场空间将达到580亿元，厨卫家电是人们社会生活中最基本的家庭消费品，因此它必然要随着市场需求的变化而不断发展更新。随着城市居民家庭经济收入的增长，人们的生活水平普遍提高，尤其是住宅消费的持续升温，厨电行业的年增长率将突破35％，厨房在装修上精益求精的同时也在日趋电器化，家用热水器、燃气灶、抽油烟机已经逐步普及，甚至微波炉、洗碗机、消毒柜等越来越多的厨卫家电也逐渐走入寻常百姓家，装修的一致性使越来越多的消费者在装修时选择整体厨房。
厨房电器的渠道在分布上包括专营店与店中店的形态，专卖店是由传统门点转变而来的品牌专营店；店中店包括在家电连锁渠道(国美、大中、苏宁等)、建材连锁(如东方家园、好美家、百安居等)、综合性卖场连锁(如家乐福、沃尔玛等)。无论是哪种渠道形式，都在不同商品销售领域拥有自己的竞争优势，从而使厨房家电业渠道形成了在不同地域和不同的经济状况下多种业态并存的态势，而单店营业率是这多种形态的渠道生存的根基。
企业现状
服务当期，全年销售目标10个亿，而前半年的销量不到2.5亿，销售任务很难达成，而企业正在10亿元的销售门槛期，无数民营企业都无法跨越。方太的发展经历了单品快速发展、多品并行发展阶段，但增长瓶颈显现。
企业已经在一定范围内提高了区域的覆盖率，但整体盈利水平低下，渠道信心严重不足，新的招商迟迟不前。
方太确定了集成厨房高端品牌领导者的战略目标，经过一年多的运作已经初见成效，但新网络模式的运行质量有待提高，方太集成厨房的网络仅在广州、深圳、上海、杭州、宁波等有限区域进行试点性市场开拓。
策略难点
从整个行业来看，集成厨房依旧处于市场导入期，集成厨房行业还未形成全国性的强势品牌，集成厨房仅仅有地方性强势品牌，如北京的科宝、广东的欧派、上海的雅迪尔。
消费者对集成厨房的认识不足，从消费者调研来看对方太集成厨房的认知度不到5％，方太更多使消费者觉得是抽油烟机的品牌形象。
如何找到直营与加盟两种形式的核心赢利模式、实效市场拓展方式并加以复制，如何建设一支适应集成厨房特殊渠道开发的高素质营销团队，是方太在集成厨房新事业领域获得先机和争胜的关键。
方太自身已经掌握一整套的“店面营销技法”，在这个基础上对方太单店营业率进行提升可以说是难上加难。
项目设计
可以说为方太找到突破之道将是围绕整个渠道体系，建立一套系统的单店提升方案将有效协助方太突破营销困境。
方太的单店提升体系将从四个方面系统提升，分别是单店硬件的提升：通过单店形象建设提升品牌力，借助氛围营造为消费者提供舒适的购买体验单店软件的提升：通过人员素质与能力的提高来提升服务水平、规范服务流程，促进销售；单店推广的提升；通过单店的促销、宣传，促进消费者购买；单店管理的提升：单店运作的支持与保障体系。
提升建议
形象上统一：对专卖店形象进行系统统一，对专卖店实施装饰模块、功能区域划分、标准硬件设施、软装饰设计环节等因素进行统一；对物流配送尽量统一；包装配送车及员工统一专业形象。
店内环境高档化：高档陈列配饰物品的添加，增加对局部灯光的运用，保证重要产品足够的亮度，以使产品显眼，有利于消费者发现与观看；播放企业宣传片，宣传企业形象，企业理念增加他们对产品的信任度，提高购买产品的附加值。
完善导购流程：通过单店相关人员的素质和能力的提升，提高整体服务水平，设计了七步导购法：
1．顾客光临，参观产品，了解相关问题及价位，挑选款式；
2．预约时间，交定金，设计师上门测量；
3．依据现场图纸进行三维设计，拟定报价书；
4．邀请顾客到公司观看设计方案及厨具价格，讨论修改方案；
5．顾客满意方案并签约；
6．设计师向工厂交代方案并递交图纸；
7．橱柜完成，按约定时间安装，并验收。
店面宣传的传播定位：方太集成厨房的核心诉求是“集成化的设计带给消费者实用美观的厨房”，那么店内促销工具及说辞与店外的宣传说辞都应该突出这一概念，增加合作设计师的介绍信息，添置消费者关注的助销工具，比如像POP海报、产品形象画册、历史客户信息等。
店外的低成本推广方式：在小区内制作户外广告牌，选择新建楼盘的入住手册，进行方太品牌与产品宣传；建立楼盘信息数据库，进行系统推广，并且联合家装公司，共同进行“家装课堂”讲座。
建立方太kitchen bar(厨吧)：在店面设计“厨房样板间”进行空间和结构配置的相对固化，以领先潮流、时尚化的占位行动来引领生活新体验，并倡导方太的独特文化。
建立加盟店督导监控体系：让方太的区域主管不只扮演单线联络厂家和经销商。的联络员的角色，而要真正实现成为加盟商更紧密的市场开发人员的职能的转变。建立店面6S管理规定、店面评分标准、专卖店例会制度、专卖店员工管理守则中的规范行为等。
建立有效的培训体系：对店长、营业员、设计师、售后服务人员进行针对性的培训。
项目成果
作为吸引目标受众的第一视觉印象，陈列承担着展示品牌魅力、吸引客户驻足的面子工程，那些个h生新颖、巧思构造的陈列总能秒杀无数消费者的目光，所以，在店铺陈列的给力越大，目标业绩就越有事半功倍的效果。各大服装品牌为了拥有更好的商业回报，也不惜耗费重金，加大对终端管理、陈列的投资，通过学习、培训、指导、参观等方式，提升品牌在陈列艺术上的水平，不断缔造品牌的核心竞争力。
提升商品的价值
服饰的陈列可以展示品牌文化和表达当季的设计内涵和主题，烘托品牌的整体形象，当前服装市场的竞争都是以实际销售来论英雄，所以，营销战略的功效性与效果，最终衡量的标准还是销售额。
对于从事终端经营工作的管理者必须要了解市场需求和市场营销，领悟到服饰陈列不仅仅是简单的排列和色彩的欣赏，更重要的是品牌文化的展现和销售利益，终端管理应该把陈列放在一个重要位置上看，不要忽视了商品的本质在于渠道的销售，商品的畅销最终是让消费者在市场中来检验，服饰陈列的过程本身就是营销过程中对商品价值的提升，因此陈列中的道具、灯光、环境、氛围、背景等若干细节都要以满足目标顾客的心理需求为出发点，让顾客得到最大的满足。
据统计数据显示，一个时尚品牌专卖店，如果每周单店销售在10万元左右，其中品牌知名度和认可度占业绩总额为30%，顾客对品牌的忠诚度占50%，顾客对品牌价值的认同占20%。
很多时候，顾客与品牌的接触，均是从感性层面来认同的，如果将顾客与品牌的情感关系也兑换成业绩的话，其陈列、服务等品牌形象要素就占据了总业绩的38%以上。
再来看看终端店铺销售工作的一般流程：品牌商供货物流配送经销商验货店铺陈列铺货销售于服务。
可见，陈列作为销售环节的前期工作，有其特殊的影响力。陈列是利用环境氛围、空间感、店铺、橱窗、广告等直接吸引顾客，而顾客的反应是对商品视觉的刺激，商品陈列直接关系着顾客人数及顾客消费欲望。一般而言，陈列不直接决定销售，但若忽视此环节，很可能就与目标业绩失之交臂。
品牌最好的代言人
伴随着市场商品化程度的不断提升，品牌的分工也越来越细，陈列和色彩将更加丰富和完善品牌的主题，流行时尚、潮流元素都是依托陈列与顾客沟通来实现。
陈列是艺术与商业的行为，也是对服装商品的再创意和设计，它将品牌服的文化、态度、故事、情绪，通过巧思的系列主题、时令的色彩方案、妥善的搭配，以及代表当前时尚流行性、季节连贯性等元素，给消费者传达一种对未来的美好渴望，将品牌独有个性淋漓尽致的展现出来，有时候陈列更多的是起到给店铺代言的作用，你可以通过橱窗陈列来完美演绎主题及概念，也可以呼应当前国际趋势，随意性的灵感而发，将本季服饰搭配得活色生香，使自身品牌能脱颖而出，吸引消费者。
对于引领流行趋势的服饰行业来说，变就是这个行业的特色，流行在变，观念在变，人们的生活方式也在变，那么作为驾驭潮流风向、引领时尚消费的服装行业，有没有原则可循呢?答案是肯定的。
一、传统模式下服装零售直营店销售受阻原因
在我国的服装市场中，进入和退出的行业壁垒都较低，有一个现象――中低档服装市场存在着强大的生命力，但产品同质化严重，市场细分粗糙，品牌意识淡泊，价格低利润低的现象比比皆是。
二、传统服装零售直营店发展优势
1 直观市场变数 直营店深入消费者群体内部，又因组织机构简单，经营门类简易，进出壁垒较低，对市场的时尚因素、消费因素必然可以进行快速且准确的反应。
2 调整路线及时 品牌直营店是一种传统的零售模式，对于顾客需求可以在第一时间知晓。通过“体验为王”的行动吸引顾客，并对顾客的反馈进行调整，例如环境装饰、销售技巧、品类倾向等等。
3 一定规模的产业基础 服装产业一定意义上属于制造业，制造业不单单是以企业为单位发起竞争，而是在向产业的聚集模式演变。根据调查，全国现有39个服装产业集聚地，主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和东南沿海地区。初步推算，我国服装产业有近70% 的生产能力集中在服装产业聚集地[1]。
三、店长职能在传统服装零售直营店中的反思与优化
品牌公司O立直营店铺，店铺的业绩则属销售目标的组成，对于品牌来说至关重要的就是直营店铺以及直营店铺之间能否有效的正常运作。而店铺业绩的提升，有赖于店长与店员之间以及各直营店之间对其内部管理的精耕细作，只有不断将管理进行细分和精细化，强化营销数据的分析与交流，才能使品牌立于不败之地。
直营店中的店长职能作用大致分为三个部分，一是沟通各直营店以及加盟店在内的所有店铺的货品状况；二是完成品牌公司下达的调拨和销售任务；三是培训和调整导购人员的专业技能以至于更好的完成销售额任务。店长在执行职能时必定会关系到以下要素：
1店铺 基于店铺为单位，店铺的工作期可以分为营业前、营业中、营业后三个时间段，店长进行分段管理更有利于店铺运营管理的精细化。很多店长往往将业绩看得过于片面，只抓销售额却忽视了有效的管理同样可以将业绩提升。
这就要求店长及时更新对职业的技能。优秀的店铺在运营前要求每一位员工换好制服、整理好各自的仪容仪表、整理好店铺的卫生和晨会。晨会一般是要求店长对前一天的销售情况进行分析给员工，甚至一段时间对一周甚至一个月的销售情况进行系统的分析；营业中，店长与店员的区别在于更需要店长把握大局的能力，比如把握员工的情绪，使其积极亲和，也要把握对于突发事件的处理能力，拉近品牌产品和顾客之间的关系。其余时间还要根据产品主题、季节、商场活动等因素来调整店铺的陈列方案，更是要尽力全面了解竞品品牌的销售情况。
2员工 店长对于员工的提点和培训同样至关重要，这关系到公司人才储备情况。因为店长和店员共同成为一个团队，团队协作能力更是重中之重。销售人员最需要也是最欠缺的一点就是销售技巧，市场中很多导购由于文化水准不高，她们的销售习惯过于老套，或是一味地夸自己产品好而疏忽了产品和顾客是否相配。为了避免这一现象便需要店长的自身素质和时尚意识都达到一定层次，并能将其传授给店员。成功的导购必备一下几点：平和积极的心态、细心的特质、灵活的人际技巧和最重要的对职业的责任感。
3货品 货品对于品牌来说是最本质的核心。货品被划分了很多部分，包括卖场skc、库存、畅销款的补货、滞销款的调拨、次品等等。对于直营店长来说，新店铺初次的货品往往由公司配发，一段时间过后，由于地区、气候差异，这与公司的配发方案必定会有所出入，畅销滞销款式也必定会显示出来，这就要求店长在此期间做好观察和记录之后的分析的工作，将差异真实的反映给公司货品部门，公司往往在一段时间会安排一次店铺之间的统一调拨。这就类似用“因材施教”的方法来更好的迎合市场。另外很重要的一点就是，直营店长与直营店长之间很多时候会进行自主调货，这在日常的货品调拨工作中占的比例非常大，这就难免有的店长会有“私心”，如遇很多店铺同时畅销款式，这时就需要店长之间的协作来将货品安排的让顾客满意。关于货品还需要提示一下，货品的调拨必定会使用到物流，跟进物流信息成为了店长需要关注的一个新的点。
4活动 大部分的直营店铺品牌公司会选择入驻商场，一来方便管理，二来品牌氛围很强烈。但入驻商场这件事像是一把双刃剑，品牌产品销售额好，对于商场和品牌公司来说是双赢的，若没有达到理想局面，品牌公司和商场之间有关利润“拉锯战”的硝烟也在暗中弥漫。商场一般会在节假日时搞一些活动，商场会要求品牌公司尽力参加，品牌公司便要出一个促销方案给公司，促销的方式有很多，比如：折扣、满赠、赠礼、抽奖、换购、VIP回馈等。商场会根据品牌方的要求在商场内进行各种方式的宣传。当然，活动结束后的利润品牌公司也会和商场分成。店长在期间的作用是良好沟通商场和品牌方，并选择出参加活动款式以及参加活动货品标价及折后价的整理，切记仅关注销售额却忽略利润额。店长在此期间把握好冲刺销售额的时机，更重要的是销售技巧，借此拉近和客户的距离，更了解顾客的需求。
四、总结
2016年至今，越来越多的线上企业在往线下走，线下零售商纷纷拥抱线上，这意味着线上线下融合的零售模式已经到了全面凸显的时候。
第一波高举线上线下结合O2O大旗的是互联网人，他们觉得移动互联网时代线上和线下结合可以颠覆一些行业，他们是技术的掌控者，利用技术快速切入市场，烧钱、补贴、圈用户，但狂热和浮躁者占多数，他们为了让自己创业的项目更性感，虚幻出了很多并非是需求驱动的功能来丰满本身就已不堪重负的躯壳。迫于资本的压力，迅速进入作假和刷单的模式。但资本寒冬下，拿钱砸客户是不可持续的。对于众多细分领域的O2O企业来说，大额补贴确实可以培养市场，但是CAC（用户获取成本）持续高于LTV（用户全生命周期价值），无法培养造血能力，靠补贴圈地解决不了根本的生存问题。
2016年线上线下结合O2O的概念逐渐褪去了热度，被“新零售”的概念逐渐取代。尽管目前业内对新零售的概念尚无统一认识，但它无疑诠释了并代表着一种新趋势。
困境 电商和实体店同样面临
随着居民收入水平的提升，带来用户需求的不断升级，品质生活越来越受重视，这给企业带来大量的市场增量，在未来五到十年，80后、90后、00后成为社会主流消费群体，这类人群伴随着互联网经济的发展，更懂得互联网经济的内涵与趋势，而对于实体零售店的依赖度相对较低。在商品选择上，新兴的消费群体更追求个性化，追求自我需求，不盲目跟从。互联网时代的消费者通过电子商务平台拥有更多充满吸引力的选择，因此在逛实体店时会变得更加挑剔。传统的营销方法难以吸引这类人群。对于习惯价格战的实体零售行业，需要在产品与服务方面进行革新。
与此同时，城市生活节奏不断加快，消费者更注重便捷性的消费、购物体验。不仅要具备便利性，更要符合消费需求，满足人们在碎片化的时间里对购物的根本需要。移动互联网已经普及的当下，实体零售行业应该重点考虑如何把握时间与空间的安排，为消费者打造舒适的购物环境，带来更好的购物体验。消费升级意味着越来越多的消费者不再执念于低价本身，零售业的商业模式便有了逐步摆脱“价格制约”的希望，无形的障碍既去，创新的空间便打开了。
纯电商和传统门店都已经无法满足消费者的购物需求。唯有线上线下的融合，才更有利于整合企业优势资源，打造低成本、高效率的运营模式综合了线上及线下的优势，同时弥补了各自环节的劣势。采用互联网科技对接零售企业核心竞争力，更有利于打造未来可持续发展的现代化商业模式。对于实体零售企业而言，其优势在于门店的长期零售经验，缺点在于缺少互联网思维。在此背景下，建议关掉部分低效、无效的门店，提升店面辐射半径，降低成本，开展线上线下同价销售模式，通过开放、连接的形态，连接线上流量和线下商家，连接用户需求和商家，连接供应链和新时代的消费者，将原来割裂的零售行业连接起来，推动整个零售行业向新零售的转型。
总结一句话就是：用户变了，我们商家的经营模式和理念没有改变。
转型 线上线下融合难在哪里
通过我们自己这些年对这个领域的探索，和近半年多的落地经验，纯电商企业向上线下融合转型，除了天猫、京东这类企业有足够的资金、人才、技术、资源才可能完成转型，规模实力相对较小的电商企业几乎没有机会，内容电商经过去年一年的实践证明只是凑了个热闹。
实体零售企业最高决策领导人的转型决心是零售企业线上与线下转型成功的关键。
首先，很多企业领导人以不懂互联网技术、电商为由，寄望于了解些电商知识的某位高官，但这是一个系统工程，涉及到企业整体的目标和规划、分工和职责、业务流程、绩效考核与激励机制、销售团队、设计服务团队甚至财务体系等，这位电商高官对公司整体的把握和权利，并没有达到老板的高度，注定会遇到各个部门配合和协作的阻力，夭折是可以预料的结果，所以老板只有系统梳理公司，学习电商思维和了解电商运营手法，定好公司转型战略，亲自在一线统筹指挥，才可能带领公司走出传统零售思维和模式的困境；
其次，老板定位不清，以试验心态浅尝，中高层以没有目标和任务指标的额外工作对待，基层团队甚至不知情，缺少求新求变的氛围和行动；
再者，老板在制定战略转型方案、实施方案、业务流程、项目进度、职责分工和绩效考核与激励机制时，如果不借助外部专业团队或IT系统，一是时间可能过长导致团队失去信心，二是摸索摔跤成本太高，找不准方向和关键点，导致转型失败；期望值过高，急于求成，希望马上免费获得客流与订单，而不是让自己具备应用互联网工具和主动营销获客的能力，殊不知导入一套ERP或OA系统，没有两三个月的导入培训实施，都不可能在企业顺利普及推广应用好，出发点和方向错了结果就差之万里；
最后，老板算不清大小帐，创新成本预算和代价没有事先规划好，财务束缚住转型手脚；老板对外部团队和IT系统的研究对比学习不足，导致信任度不够，双方的配合协作就会出现极大问题；对下属的压力和动力给予不到位，目标规划和绩效考核不明确，完成进度和标准以及激励机制不健全，造成企业转型主线和节奏散乱，最后还是先恢复常态再说了之。
用一句话形容老板在企业战略转型中的角色“成也萧何，败也萧何”，再恰当不过！
问题 新零售模式的有益探索
其实企业要向线上线下融合转型升级，首先应该梳理清晰企业经营面临哪些实际问题？想要解决哪些问题？紧急先后顺序是什么样的？而且必须挖掘企业存在的问题本质，不要停留在客流量、订单量、品牌影响力和市场萎靡等大家共存的表象问题。
我举几个厨卫行业实体店面临的几个问题案例：
1. 提升销售业绩？
面临厂家业绩和运营成本上升压力，提升业绩是我们零售企业必须完成的事情。
常规措施：一般采用新开店面、增加或调整产品线、加大团购＼家装设计师渠道＼工程项目等人力和费用投入、加大促销活动频次和力度、加强团队专业度的培等。但是在租金、人力、各项费用快速增长的当下，投入产出比严重不成比例，业绩和利润的矛盾越来越凸出。
2. 提升店面客流量？
面对用户分流严重，卖场自然客流下滑的现状，拉新是必然选择。
常规措施：策划好店里的打折、赠品、套餐等让利活动，让员工在微信朋友圈宣传，户外发传单、做广告，进驻新开盘的小区宣传等，投入精力不小，似乎收效甚微。
3. 提升复购率和转介绍率？
面对获新客成本越来越高的今天，如果维护经营好老客户？
常规措施：建立客服呼叫中心，定期电话、短信回访客户，定期为客户提供相关上门增值服务等，持续细致的为客户做好服务，对品牌美誉度、客户忠诚度等效应较好，只是在电话回访体验度和成本投入方面，给客户和商家都造成了一些小困惑。
4. 提升到店成交率？
面对店面客流下滑的现状，提升客户到店转化率尤其重要。
常规措施：招聘敬业精神和能力强的导购、加强对导购的培训，加大店面折扣和赠品力度促成交，招名好导购有时可遇不可求，让利促成交虽会压缩商家利润但比流失客户强。
5. 提升客单价？
面对店租和人力成本上升，提升单位面积和人均产值也是降低成本的有效措施。
常规措施：提高中高端产品和主推型号导购员的提成，激发导购主动引导；做套餐搭配促销活动和加强导购培训，提升产品配套率。
6. 收集门店经营数据？
为了了解店面客流、店面经营质量等，中高层都需要收集分析相关数据。
常规措施：调取卖场的部分数据和查看中怡康等数据公司的统计数据，最重要的常用数据还是依赖卖场导购统计的客流量、意向客户、客户信息、客户追踪情况、客户反馈情况等数据，但碍于导购责任心和主动性的问题，数据的水分较大，同时反馈周期长导致实时性滞后。
而数字化升级改造后的新零售门店，在上面几个问题上将会有颠覆式的创新解决方案。
焦点 一把手推动的系统工程
实体零售企业向数字化的线上线下融合转型升级是一把手推动的系统工程。老板首先须了解新零售围绕“数字化、转化率、客单价、复购率、客流量、资金安全性和周转率、数据化经营、团队核心竞争力塑造”等方面的实现方法和玩法，再结合企业内外部可整合利用的资源，制定公司的经营目标和实施方案，重塑企业的组织架构和业务流程，重新定义各岗位的分工和职责，围绕实现目标的节点和质量，设计绩效考核标准和激励机制。
新零售的基础首先是实现门店、商品、方案、团队、通讯、支付的数字化升级改造，打通线上线下商品、服务、会员系统，而实现这些数字化升级，全部展现到线上并且制作展示好，对于传统零售企业来说，并不是一项轻松的工作，建议将这块工作外包给专业服务团队，会远低于自己团队制作的成本，并且专业度和视觉性会更好。
数字化升级改造完成后，商家保持线上线下同品同价同服务，消费者可以在线上与线下门店随意切换，自有选购（线上定购、门店定购、电话订购），支付方式选择多样化（在线定金或全款支付、店面付款或货到付款），再结合我们本地化配送安装维保一条龙专业服务优势，用户的购物体验和权益保障将得到极大提升，这背后则是对所有线上线下企业原有零售模式、理念、技术能力的重塑和提升。
改变 新零售模式带来哪些变革？
1. 新零售模式如何提升到店转化率？
a、导购因素：客户在传统门店获取产品或方案信息，需要通过导购介绍，而新零售门店，商品、方案、老客户评价、支付等全部实现了数字化，客户通过扫码店面里产品、方案等相关二维码，查看自己关注的信息，比导购介绍的更专业、客观、全面，既可以在线定购也可以门店付款，即迎合了很多消费者愿意自己查看了解而不愿意听导购推荐，也避免了导购敬业精神、专业度、心情状态、培训不到位等不足造成的客户流失，降低对导购依赖度；
b、家人商量：在家庭装修和购买厨卫产品时，客户往往需要和家人商量，这时可引导客户将我们门店＼产品＼方案＼评价等信息微信分享给家人朋友或微信群，不用拍照口述，图文并茂查看相关信息，线上即时沟通商量，减少客户来回奔波，促进客户现场决策购买；
c、货比三家：客户因为需要对比，当时不能订购，离店时可以引导微信收藏我们的门店、商品、方案，关注置顶我们的微信公众号，并告知客户联系我们的方式，离店后也可以方便快捷的查阅我们的门店、商品和方案等相关信息，客户也可随时再联系我们；
d、一站式实惠便捷：通过异业联盟促销公海促销工具，可以实现跨商家套餐搭配的一站式便捷实惠，提升客户体验和黏性，降低商家客户跳出率，提升到店客户成交率；同时免去品牌联盟商家间沟通、策划、结算等高成本低效率的环节，导购自己亦可策划执行（选好产品线互补、用户群匹配度高的商家）；
e、促销让利：通过WIFI连接页面促销、摇一摇大转盘抽奖等互动参与的促销场景话营造，客户连门店wifi节约流量的同时意外获取到优惠卡券或抽到奖品，在与竞品差异不大的情况下选择我们的可能性更大，这些新营销工具，帮助零售企业打破线上与线下的限制；
f、隐号新通讯（微信+手机）：对于高金额、低频次的产业来说，可以利用新通讯手段来达到提升LTV（生命周期总价值）或者削减CAC（获客成本）的效果。而在通讯方面，可控的服务质量、安全隐私是客户关注的重点，客户既希望直接联系到专业对口的服务人员，同时保障自己的联系方式不被泄露不被扰骚，针对用户的这个需求，我们研发出来新的通讯方式（caas），实现了客户通过微信或手机可以直接联系上对口的导购或设计服务人员，彼此不需要加微信好友即可沟通，同时看不到彼此的微信ID和手机号，让客户可以放心快捷的联系到我们，提升转化率。
2. 新零售模式如何提升客单价？
a、 通过系统解决方案电子画册，让导购学会引导提炼用户的需求，根据客户装修风格、户型及面积、人口数、消费预算和习惯、使用习惯、特殊要求和顾虑等，IPAD展示给客户更直观更形象的适合客户的系统解决方案及产品配套，让导购从以前的卖产品转变为给客户提供厨卫系统方案顾问服务，系统方案的配套产品可以通过更换和减去某些产品，快速提供更适合的客户个性化的系统设计方案和产品配套服务，这种产品搭配的减法策略销售难度要远远小于传统导购产品加法搭配策略，有效提升导购成交率和客单价；
b、 系统设计工程师在给客户上门勘测设计时，带一个装有厨卫系统解决方案的电子画册的IPAD，代替许多纸质资料，提升企业和设计师的专业度和形象，降低设计师的推荐展示难度，提升设计转化成功率。
3. 新零售模式如何提升客户复购率和转介绍率？
a、 口碑沉淀和展示：商品和服务品质过硬的情况，引导客户给我们好评晒单，新用户在看到老用户对门店、店铺、商品、服务、方案、导购、设计师等好评指数和内容后，给自己快速选购提供决策依据；
b、 快捷分享推荐：客户可以快速将自己购买过的商家、门店、商品、方案通过微信分享给自己的朋友，信息详实，利于新客户联系和选择我们；
c、 快捷复购：对我们产品、方案、服务满意的客户，可以通过电话订购或在线订购的方式，再次快捷下单，等待上门服务。
4. 新零售模式如何提升商家资金安全性和周转率？
a、 回款快：客户在线支付，商家可以快速收到货款；
b、 资金安全：在线支付定金、尾款或全款支付，规避了导购收客户定金、师傅货到收尾款等现金不及时交回公司，财务流程或监控追踪出现漏洞造成资金损失；
5. 新零售模式如何提升店面客流量？
a、 一键分享：可以将门店、活动、方案、商品、案例等快速分享到微信、QQ空间、微博、百度等众多网络平台，实现全民随时随地引流；
b、佣金分享：设置好推广商品的佣金，做好推广专题（对目标用户价值较高的专业性图文或方案等），利用厨卫客（客户下单购买后从微信公众号开始分享的人会得到商品佣金的60%）激发导购、公司人员、周边人脉为赚取佣金，主动在微信朋友圈和微信群分享传播引流；
c、新媒体营销：利用新媒体资讯平台（今日头条、天天快报、UC头条、百度百家、一点资讯、优酷、新浪看点、搜狐等）根据用户关注点，个性化资讯分发批量推送，我们生产目标用户群感兴趣和有价值的图文、视频等提交到这些资讯平台，资讯平台植入的商品卡、作者菜单分类等再导回厨卫百分百商家相关页面；
d、搜索引擎营销：搜索引擎抓取我们尚厨卫吧和新媒体账号的文章，以及我们在百度、360等搜索引擎投放的广告，目标客户在搜索相关关键词时，展示我们的页面，商家也可以自主在搜索引擎上面营销；
e、门店引流：客户在门店连接WIFI、扫码等动作时，导购引导客户关注厨卫百分百服务号成为门店和自己的粉丝，将门店、方案、商品等关注页面收藏到自己微信；
f、配装师傅引流：通过系统给每个配装师傅生产一个二维码，客户在给客户家服务的过程中，与客户交流及现场观察，可以发现客户潜在的需求，可以微信将满足用户需求的门店推荐给客户，客户扫描师傅二维码可以随机生成唯一的兑换码，商家将无效广告营销促销费节约下来，让利给客户和配装师傅，赋能配装师傅一线业务员的动力和能力，给门店引流。
g、卡券投放：商家可以在互联网新媒体、社群、微信群、qq群等投放微信电子优惠卡券，领取后即可到店购买核销。而已经到店的用户，也可以在店内扫描活动海报上的二维码，直接查看、领取单品优惠，在线支付买单结算。
6. 新零售模式如何获取经营数据？
a、 门店意向客户数：各门店关注粉丝数、收藏人次、优惠券领取数、摇一摇中奖人数等可以反映和预测潜在成交客户数量；
b、 门店展示质量：根据各商品、方案、活动、门店等二维码的扫码数，可以反映客户关注度高的商品、方案、活动和门店，为我们调整门店商品和方案布局提供决策依据；
c、 门店经营质量：成交率（客流＼单数）、客单价（产品配套率）、客流分布（店面自然客流、店外主动引流的各自占比）、评价（客户对门店、商品、方案、导购、设计师的评价内容）、分享次数、活动转化成效（定金支付笔数、优惠券核销数、大转盘抽奖数）；
d、 绩效考核公开公正客观化：客户咨询导购次数、导购分享引流数、客户对导购评估价、导购订单量及客单价等让考核导购不靠感觉和人情看数据；配装师傅的推荐成功率及客户对师傅的评价内容和评分考核师傅服务水平；客户咨询设计师次数、设计师接单量、设计成功率、客户对设计师的评价内容和评分等可以考核设计师水平和响应质量。
收获 打造企业的核心竞争力
新零售模式给实体零售企业带来的最大收获应该是，最大化盘活企业内外部资源，最大化激发出团队成员的潜能和创造力，持续打造企业的核心竞争力，比如：
a、用户思维：在活动工具应用与策划、引流、商品＼系统方案电子画册＼评价、数据统计等参与和应用，会培养团队成员更好的换位思维，引导梳理和调研分析用户需求，提升满足用户需求和习惯的能力；
b、 互联网运营和工具应用能力：通过这套系统的导入，在提升店面成交率、客单价、复购率、客流量的同时，也会提升团队应用互联网工具的能力，了解电商运营的思路和技巧，让团队不再对电商遥不可及；
c、 整合利用资源能力：通过这套系统提升团队在品牌、门店、人脉、营销、渠道等方面的资源整合与利用能力，激活身边的资源和价值；
d、 合伙利益机制：一城一网、区域品牌独家、门店独立、用户来源识别追踪系统与订单自动分配系统（保证谁的用户属于谁）等让有能力有担当有拓新的积极成员，有发挥和展示自己才华的舞台，清晰公平的利益分配机制，给员工合作共赢的孵化环境与平台；
e、 创新能力：团队对用户、互联网运营＼工具、业务流程逻辑等不断深入的认知，通过平台，团队成员在门店数量＼位置＼布局、经营定位、销售策略、营销推广、极致服务、效率提升、降低成本等方面提供了创新空间。
保障 系统有效的激励机制
同时为保障新零售转型保质保量的快速推进普及，我们提供了十个激励机制示例供参考：
激励机制一、让团队快速准备好线上商品展示资料。
商品认领速度PK：第一个完成并通过验收的门店奖励200元。
让门店导购、门店督导、业务主管等督促和配合准备资料团队。
激励机制二、门店展示上线速度、展示全面性、视觉质量。
门店展示PK：店面照片、门店二维码布置、门店详情、导购头像＼手机＼微信等被老板和销售经理评为第一者奖励门店200元。
销售主管、业务主管、门店督导、导购等督促和配合准备资料和拍摄团队。
激励机制三、提升厨卫系统解决方案的策划和应用能力。
系统解决方案PK：老板和管理层根据各门店系统解决方案数量和质量以及应用效果给予第一获胜者奖励1000元。
老板、销售经理组织培训师、设计师、导购等策划厨卫相关系统方案，更了解用户需求，提升客单价和转化率以及团队专业度。
激励机制四、激发团队所有人的智慧和创意为企业的营销活动献智献策。
活动创意和竞争力PK：老板和销售经理根据专题内容、活动标题、活动形式、活动内容、展示形式、参与互动形式、营推策略。
评出第一奖励策划团队（可以多部门以及导购参与）500元。
激励机制五、激发导购、设计师、配装师傅做好服务的同时，引导客户给晒单好评内容，沉淀老客户评价体系。
好评PK：对门店、商品、方案、导购等评分或好评数量方面最优者，奖励200元。
激励机制六、引导导购快速改变推销活动的话术和习惯，尽快应用好新系统新工具。
WIFI连接数与大转盘参与人数PK：月度WIFI链接关注数最优门店奖励100元，月度大转盘参与人数最多门店奖励100元。
激励机制七、激发设计师主动营销获客动力，提升设计师的沟通能力和设计水平，积累设计案例。
设计成功率PK：设计师月度接单量和设计成功率最高者，奖励500元。
激励机制八、提升资金安全和快速周转率，提升成交率，提升导购尽快熟悉系统，形成新的话术和销售习惯。
在线交易笔数PK：在系统导入的前三个月，为了激励引导导购尽快熟悉系统，老板＼销售经理＼业务经理对在线交易笔数（含定金支付）最多的门店奖励200元。
激励机制九、激发团队真强好胜的激情，为实现全民引流献智献策，为新零售快速普及积极探索。
门店客流增长率PK：各门店的扫码数、收藏数、分享次数、UV、PV等月度增长率最高门店奖励200元。。激励机制十、转化率和客单价（产品配套率和中高端产品）是好门店与好导购的核心标志。
客单价PK：月度客单价最高者门店，奖励门店500元。
模式 向线上线下融合的软件服务平台转型
自2013年我们启动厨卫百分百由B2C自营商城向线上线下融合的软件服务平台转型以来，不算市场调研、时间和物力投入，要满足用户需求，前期在技术和服务上的投入，也是巨大的。早期的亏损，是企业级SaaS公司的正常状态，仅研发资金投入已经过千万了，全部是我们自己资金投入的，中间走了不少弯路摔了N次跟头，不过团队成员一直的坚持和创新，终于在2016年9月V1.0版上线内测，12月正式开放运营以来，通过分析近三个月的数据，在帮商家提升转化率、客单价方面效果非常明显，随着后期商家数量和产品线及品牌越来越全，客户沉淀越来越多时，后期的客流量和复购率提升效应也会显现出来，厨卫百分百新平台上线以来还没有盈利开始盈利时间点预计是在2017年8月份后。
目前阶段，我们的速度是要刻意放缓，不打广告，先做好样板市场，把盈利模型、运营周期、人员培训等都准备到位，然后才进行市场的扩张。SaaS不是简单地复制产品和功能，产品、运营、服务，都需要投入，我们这十年在厨卫行业实体零售、电商运营、互联网技术方面的积攒，是我们真正的壁垒。越往下走，壁垒越高。
厨卫百分百的使命是赋能品质和服务过硬的一线厨卫品牌实体零售商（高端建材家居卖场或独立专卖店），让商家具备主动连接用户的能力，我们通过销售前端为商家，持续输送价值，将来与这些商家的服务团队体系深度合作，共同开拓厨卫后服务市场，天猫、京东这类平台，以赚取商家广告和佣金等为盈利模式，而我们不赚取商家的利润，而是联合商家赚取后服务市场的新增市场利润。同时我们这套系统目前封包成一套独立的SaaS系统，起名为“店酷云”，面向各行各业的实体门店销售，为其提供软件服务。这是公司目前的主要赢利点。
一个案例
日本最大的一家服饰连锁公司在日本有超过200家零售店，针对经济萧条，总部决定关闭一些（连续五个月业绩下滑）零售店铺。两年过去了，公司陆续关闭了50多家零售店。
山田诚是一家零售店的经理，他的店已经连续三个月业绩下滑。区域经理谷川小林约见他谈话，要求他延长开店时间，增加货架、品种，在店外扩大广告面积……在谈话后山田诚想，过去三个月自己不都是按谷川小林的要求做的吗？提高销售业绩的出路在哪里呢？
在办公室左思右想理不出思路，他感慨自己对许多款式、颜色判断不准，库存也有积压，资金流动不起来，就没有钱进新的品种。于是，他将过去一周的录像调出来，分析每天客人更多地在挑选哪些服饰。不经意间，他发现一个男人似乎在挑选衣服，却总是不试，看的多数还是女式服饰，什么都没买就走了。他打开电脑核对库存记录，上周确实有六款女式服装的数量对不上。他狠狠地说：“看我怎么抓住你。”周末再看库存，他发现这六款服饰销售一空。莫非这是一个对商品的流行很有预见的小偷？
那个人又出现了，保安问要不要报警，山田诚要求保安将这个男子看过的服饰款式记录下来，然后不做任何动作，偷走也不在乎。当天下午，山田诚照着保安的记录给总部下了这个月更大的一笔订单，还摆在显眼的位置挂牌促销。果然，一周销空。小偷仍然每周出现一次，他不知道自己拯救了一个零售店。
连续三个月的销量上升惊动了谷川小林，他邀请山田诚吃饭，想请教一下起死回生的经验，以便在本区域内分享。山田诚陷入了忧愁：这经验该怎么介绍呢？
山田诚说：“我在京都区聘用了25个大学生作为市场调查员，分析与预测市场动态，尤其是对就要流行的服饰进行预测。我就是归纳一下，再决定进货，减少库存积压，资金转起来，业绩就上来了。”谷川小林兴奋地说：“公司期望你能够继续摸索，形成科学、系统的文字方案，以便全区推广。”
回家的路上，山田诚不慎将头摔伤了，在家休养三个月。第二天，小偷被副店长抓住并交给警察，被判蹲三个月监狱。三个月过去了，在副店长的带领下，店员每天加班加点，但营业额只是原来的一半。山田诚又被请出来收拾烂摊子，他的条件是先将副店长调走。
山田诚回到店里，店员们十分高兴。透过店里的橱窗，可以看到小偷也在窥视店里的情形。营业额再次回升，山田诚却十分忐忑：只能靠着这个小偷来提升业绩吗？
思考与启示
读到这里，你在想什么，想问什么问题吗？这是麻省理工最新的高级经理领导力课程中，市场战略管理课上给出的教学案例。教授要求学生讨论，提出自己的思考和问题，我所在的小组提出了这样10个问题：
1.山田诚纵容小偷对不对？如何用合理的逻辑解释山田诚的管理行为？
2.山田诚改善零售店经营应该做什么？
3.山田诚对区域经理谷川小林讲采用市场调研的方法，对不对？要解释其合理性。
4.在吃饭后谷川小林对山田诚的要求是否全面？还应该提什么要求？
5.山田诚还应该做些什么？
6.这家零售店铺业绩上升的真正原因是什么（根据被偷窃的品种进货不是本质原因）？
7.这个小偷是什么背景？谁最该问这个问题？
8.科学的市场管理的本质是什么？
9.对一家服装零售店来说，来自市场的真正挑战是什么？
10.在经济萧条背景下，零售店竞争力的重点应该在哪里？
当我们小组完成了案例讨论并给出了我们的思考后，教授要求小组之间交换思考题，并回答从别的组换来的思考题。多数小组的讨论思考题类似，不过还是有不同的问题，比如：
1.谷川小林应该如何运用该区域内其他连锁零售店的销量数据？
2.库存积压的本质原因只是经理的判断失误吗？
3.小偷偷走的服装做什么用途了？
4.这个案例最终应该得到什么具体的有操作意义的启发？
5.与非萧条时期相比，经济萧条情况下零售连锁店的品种选择策略有何不同？
在中国，多数企业家对MBA课程是有质疑的，认为课程与现实市场脱节，学不到真正有用的东西。其实，关键还是看教学的方式，案例讨论中强调科学化地看待社会科学的问题，要坚信天下的事物总有其逻辑必然。看似偶然的事件，只要深入思考，就能够找到逻辑的必然，从而降低未来的不确定性，提高预测的准确性。
这样的小组讨论要用掉半天时间，组员倾力投入，贡献各种想法和智慧。第二天是六个小组的汇报以及教授的点评。现实市场背景的案例没有正确答案，只有在讨论过程中彼此得到的思考方法和最有价值的启发。市场科学决策课程就在讨论中结束，教授发放了新的资料。东京大学的市场决策教授与麻省理工的教授共同参与了这个案例的调研、考察，并汇总了如下的信息：
1.小偷将偷来的服饰倒卖到了京都周边的摊贩市场，在摊贩市场该服饰的售价仅是店内的三分之一。
2.经济萧条后，白领们到京都周边逛摊贩市场的比例提高了。
3.进货销量提高的时间节点多数在被偷后的第四天。
4.调研者对购买这几类服饰的客户进行了随机访谈，发现37％的人见到办公楼内有该款式衣服。这些人没有去过摊贩市场。
5.小偷有时自己决定偷的品类，有时是摊贩指定的品类。
6.对摊贩调研获知，摊贩已经意识到有不少来自京都地区的客人对品类品质更加在乎，反而不在乎价格（与原来的客人群体相比）。
7.在经济萧条前，山田诚的进货决策多数是依靠每月的品类销量分析的。在萧条后，仍然依靠同样的方法决策。实际上，经济环境变化了，决策方法必须变化。尤其在选择摆放在显著空间的品类时，需要更多的环境经济情况的变化参数。
8.山田诚具有对微小的变化保持敏感的性格，所以发现了小偷偷窃的品类会销售一空的事实，从而开始将两者联系起来去思考。而其他店铺的经理也遇到了类似的情况，却没有找到小偷偷窃的品类。就算找到了品类，也没有关注该品类随后的销量情况。他们没有下意识地将看似没有关联的事件联系起来思考因果。
9.山田诚编造的调研故事确实发生过，他自己也知道那样做是无效的，只是在经济兴旺的时候曾经有效。仍然是经济环境变化后的决策，问题是做法的调整能否与时俱进。
