物流主管工作计划第1篇

1.1原来的物资供应中心组织结构

在2012年以前，贵阳供电局的物资部门为物资供应中心，是科级车间,按工作分工分为3个班组，计划采购班、保管班、综合班。计划采购班负责全局所有各类所需物资的采购工作，包括签订合同、催运催交、支付货款、供应商管理、工程结算及所有环节中的协调工作;保管班负责物资保管、物资出入库管理和人库检验等工作;综合班负责生产外的其他工作管理。这样的工作分工在长期的工作实践中，越来越体现出其不足的一面，工作重心过于集中、工作权重过于偏移、个别班组工作任务过重、其他班组重视不够等等问题不断涌现。

1.2 目前责阳供电局物流服务中心组织机构

2012年贵阳供电局将原来的物资供应中心更名为物流服务中心，升级为处级部门，成立了四个科室：计划采购科、履约品控科、物流配送科、综合科，并将整个物资管理工作划分到了4个科室，每个科室都有负责相关的物资管理工作，不再是一个科室全权负责到底，新的分工带来了新的面貌D.

1.3 贵阳供电局物流服务中心职责

地市级供电局的物资部门,是本单位物资管理的归口职能部门和物流服务部门，其中计划采购科的职能是：

(1) 对一、二级物资,负责配合实施物资集中采购工作计划；负责本单位物资需求预测计划的管理、上报以及需求计划的汇总、组织审查和上报工作;负责审核县区级供电企业报送的物资需求计划和资金计划,汇总并上报;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库需求计划的调拨工作;负责制定本单位物资采购资金计划，并上报;负责统计、分析物资采购供应信息;负责签订合同及完成审定流程后交与履约品控科。

(2) 非一、二级物资，单项物资金额在5万元及以上的负责物资合同和履约管理，货款支付;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库的调拨工作;负责物资品质控制和监造管理以及配合公司有关抽检、监造工作。单项物资金额在5万元以下的负责参照省公司零星采购管理办法执行。

1.4 省公司对贵阳供电局需求计划管理的要求

贵阳供电局物流服务中心计划采购科的需求计划管理严格按照省公司管理办法执行。

(1) 遵循“加强预测、提前介人、分级管理、准确需求”的原则。

(2) 物资分为项目物资(包括基建工程、大修技改工程）与非项目物资（包括备品备件、应急物资、低值易耗品、工器具、应急物资等)两大类。

(3) 项目物资:采取及时管理办法（JIT)，按照把握项目进度流程管理,以零库存、实现供应链战略综合效益最大为目的，订货要求准确需求和准确采购’采取供应商直送为主，干线运输的配送策略。

(4) 非项目物资:采取材料需求计划(MRP)，按照净需求计算流程管理,要求保持一定库存，定额配置、动态补充，追求效率优先原则，采取自取、物资部门或第三方物流配送，配置急救包和应急配送等策略。

(5) 物资需求计划管理是指对物资需求计划的预测、编制、审批、执行、检查等全过程的管理，具体执行《贵州电网公司物资计划管理实施细则》。

1.5 省公司对责阳供电局物资采购管理的要求贵阳供电局物流服务中心计划采购科的物资采购管理严格按照省公司管理办法执行。

(1) 各级采购活动,须遵守国家的有关法律、法规及公司相关规章制度，遵循“公开、公平、公正、诚实信用”的原则。

(2) 局物资实行集中统一采购和分级管理，执行贵州电网公司统一的采购策略、采购标准、工作流程、采购平台管理,提高设备质量和采购工作效率，降低采购成本,实现规模效益。南方电网公司一级采购目录及贵州电网公司二级采购目录以外的物资,由贵阳供电局物流服务中心计划采购科负责依据贵阳供电局招标中心下达的中标结果组织采购。

(3) 基于不同的物资需求特性制订不同的采购方案。

2.工作取得的成效及亮点

2.1重组机构、专业分工、强化管理

全新的分工,强调了需求计划管理的重要性，让计划采购科从繁冗的低水平具体事务和日复一日的简单操作中解脱出来，调整工作重心，强化过去忽视了的管理控制，能有更多时间和精力研究物资需求规律和供应市场形势,改变原来对供应商缺乏深人了解及对合同执行过程缺乏有力控制等方面的力不从心，即强化了需求分析、市场研究、供应商关系管理和过程控制等专业化管理职能;二是打破了物资采购的核心权力过分集中于一个科室（岗位），改变了采购工作质量和水平完全依赖于个体觉悟和能力高低的状况。

2.2改变工作重心，加强需求管理

贵阳供电局物流服务中心计划采购科改变工作重心,加强需求管理，努力配合网公司和省公司的集中统一采购工作。通过对需求计划的加强管理，截至2013年低，贵阳供电局需求计划准确率已达到99%，离需求计划准确率100%的目标值不远，但仍有一段距离，需进一步提高需求计划申报准确率。

2.3 构建集中统一的采购管理体制

随着网公司、省公司的集中统一采购体制的不断实施和完善,体现出了集中统一采购的优越性，在实施的过程中，能有效的缩减供应商数量,供应商的保供能力明显增强，为与供应商建立长期稳定的战略合作关系奠定了基础。贵阳供电局在对局自主采购的这类物资也实行了集中统一采购管理体制和分级管理，同样体现出了集中统一采购的优越性，提髙了贵阳供电局对供应商的管理。

3.存在的问题及解决思路

(1) 贵阳供电局物流服务中心计划采购科的全体科员要统一思想,接受先进理念，摈弃传统观念，改变工作重心,努力在《贵阳供电局管理提升活动实施方案》的“工作实施阶段”要求的时间里学习、理解、接受这些先进的管理体制和运行机制，并在不断的实践中推进、优化、创新这些先进的管理体制和运行机制，坚定不移地推进改革，快速使贵阳供电局的采购管理工作由业务操作型向管理控制型转变。

(2) 贵阳供电局物流服务中心计划采购科现在的重点工作是管理控制，工作的重心是物资需求计划管理，而不再是采购，主要是物资需求研究，供应市场分析，是对物资需求计划的管理控制,这些方面在过去是被严重忽视的薄弱环节。

物流主管工作计划第2篇

关键词：物资计划 工作流程 考核评价

引 言

在国家电网公司建设“一强三优”现代公司，推行“三集五大”管理工作体制下，物资，作为企业的三大核心资源之一，在当前智能化电网建设过程中越来越凸显其科学管理的重要性。物资需求计划管理是物资管理的核心与源头，如何提升基层供电公司物资计划管理水平、提升物资集约化管理工作效能是当前物资管理重点工作之一。

一、传统物资计划管理工作中存在的问题

（一）计划管理工作缺乏前瞻性

通常一个项目的物资需求计划是在实施阶段和预算执行阶段才开始编报，计划工作缺乏前瞻性，而且计划提报时间节点没有限制，导致工作随意性大。

（二）计划管理工作规范性差

传统的物资需求计划因其没有统一的管理标准，加之管控与考核机制不健全，导致计划规范性差。

（三）计划管理工作缺少信息化系统支撑

传统的物资计划通过电子邮件和纸质材料进行申报，传送时间周期长，管控漏洞多，导致工作效能不高。

（四）物资计划执行严肃性差

物资需求部门在编制需求计划时因随意性大、规范性差等原因，导致计划执行的严肃性得不到保障。

二、物资集约化管理体制下计划工作的特点

（一）强化了计划工作的引领作用

物资集约化管理体制下，以年度固定资产投资计划、综合计划、财务预算为基础，同步编制年度物资需求计划，充分发挥计划的龙头与引领作用。

（二）强化了计划工作的全面管控

建立了全面覆盖、全程管控的物资管理运行机制，在计划管理环节将所有项目建设所需物资、应急储备和固定资产零购等物资，全面纳入年度物资需求计划中，全面涵盖各项目部门贯穿全年的物资需求内容。

（三）强化了计划编制的规范性

国家电网公司推行统一的物资采购标准，引入ERP信息系统管控平台，在计划编制工作中物料编码的选取、交货期与预估价格的填报、技术规范书的编制等内容统一纳入规范化管理，并辅以严格的考核机制，为集中规模采购提供依据，进一步促进了规模采购工作效能的提升。

（四）强化了计划执行的严肃性

在计划申报环节，建立了五级审核审批机制，从基层供电公司的项目部门、物资部门到网省供电公司的项目主管部门、物资部门层层把关，计划一旦列入规模采购，强调必须执行，并从计划执行准确率、合同签订完成率、物资到货完成率指标进行考核评价，确保了计划执行的严肃性。

三、如何加强物资集约化管理体制下的计划管理工作

（一）建立全面需求计划管理机制

全面物资计划管理改变了过去从项目实施阶段和预算执行阶段开始编报物资需求计划的方式，转变为以年度投资计划和年度财务预算编制为起点，同步编制物资需求计划。以国家电网公司集中招标采购批次计划时间安排为导向，充分考虑工程进度、物资采购规模、采购方式、需求种类、供货周期、原材料价格等因素，准确把握工程建设里程碑计划和重要紧急项目实施进度，强调计划编制的及时性、准确性，强化计划执行的严肃性，强化物资需求计划和项目实施计划的对接，充分发挥计划管理的引领作用，实现综合投资计划与物资计划之间的协同。

（二）规范物资计划管理工作流程

以地市供电公司为例物资计划编报工作流程如下：

1.依据上级单位（省电力公司）年度批次计划安排，市供电公司物流服务分中心物资计划专责按照时间节点向各项目部门发送批次计划上报通知。

2.项目专责接到批次计划上报通知后，根据年度综合计划、里程碑计划、可研批复、初设（预）评审情况及工程需要，通知设计人员按照最新的物料编码及技术规范书编制符合物资采购标准的采购清册和技术规范书。

3.设计人员根据项目部门要求编制采购清册，在电子商务平台中编写技术规范书并提交项目专责审核。

4.项目专责对采购清册和技术规范书进行初步审查，审核内容包括物料编码、需求数量、单位、估算价格和技术规范书等，如有错误，应立即通知设计人员进行修改。

5.项目专责将审查通过的采购清册及技术规范书ID等信息导入ERP系统，在ERP系统内创建采购申请并提交物流服务分中心进行审核。

6.物资计划专责在ERP系统中按项目部门分别导出需求计划清单并下载技术规范书。

7.物资计划专责对需求计划清单及技术规范书进行初审，重点审核是否选用标准物料编码，估算价格是否合理，交货期是否考虑采购周期及设备合理生产周期，技术规范书中物料描述及需求数量是否与计划清单中采购申请一致等重点事项。

8.物流服务分中心组织召开内部审查会，内部审查会必须有项目部门主管、项目专责、设计部门等人员参加。

9.物资计划专责负责在内部计划审查会上通报计划初审情况，并将需修改内容反馈给项目专责。

10.对于选取国网公司非标准物料编码的采购申请，项目专责同意更换为标准物料的，需重新选取物料编码并创建新的采购申请，同时在《需求计划变更单》上签字确认；项目专责不同意更换为标准物料的，需提交《非标准物料申请单》，并经项目主管领导签字及省公司项目主管部门批复同意。

对于技术规范书中需修改内容由项目专责通知设计人员按照标注问题进行修改：（1）项目专责ERP清单修改完毕后，物资计划专责按照国网采购目录在ERP系统中进行招标批次的预设；（2）项目专责将修改完毕后的技术规范书重新上传至ERP系统，核对无误后填写《重新上传技术规范书确认函》并签字确认；（3）在物流服务分中心计划截止日期后、内部审查会结束前上报的采购申请，项目专责需填报《超期计划申请单》并签字确认；（4）物资计划专责从ERP中导出修改后的需求计划清单及技术规范书进行复审，并将复审中查出的问题及修改要求及时反馈给项目专责并抄送至项目部门主管领导；（5）项目专责对复审中出现的问题在规定时间内修改完毕并重新上传ERP后及时反馈物资计划专责；（6）物资计划专责对复审修改情况再次验证无误后，在ERP上完成招标批次的预设，并通知项目部门开始在ERP上进行一级审批；（7）项目部门主管在ERP上完成一级审批，并通知物流服务分中心进行二级审批；（8）物流服务分中心主管在ERP上完成二级审批，通知项目部门申请省公司项目主管部门进行三级审批；（9）在三级审批过程中，任何一级审批时发现问题需要修改时，由审批人在ERP上退回，项目专责进行修改后恢复审批；（10）物资计划专责从ERP上导出批次计划上报总清单，并按照省公司统一要求进行分类汇总、统计，最终形成《地市供电公司物资需求计划审核单》与《物资需求计划上报工作情况汇报》,经项目部门主管、物流服务分中心主管以及项目主管领导和物资主管领导签字后加盖公章，上报至上级单位（省公司）物流服务中心。

（三）建立科学的奖惩考核评价体系

加强全面物资计划管理，必须建立科学的奖惩考核评价体系，重点考核计划申报的及时性和准确性。考核指标如下：

批次计划合格率=计划及时率×0.5+计划准确率×0.5。

计划及时率=（1-批次计划申报截止时间后补报条目数/批次计划上报总条目数）×100%。

计划准确率＝（1-（招标文件审查会前变更条目数/批次计划上报总条目数×0.2+招标文件审查会时变更条目数/批次计划上报总条目数×0.3+招标文件审查会后变更条目数/批次计划上报总条目数×0.5））×100%。

在每批次计划通过上级单位审核后，对不合格的计划条目进行汇总统计分析，形成“一次一审查、一次一分析、一次一通报、一次一考核”的评价体系，评价结果纳入企业绩效考核体系中。对于完成工作指标较好的项目部门进行奖励，对于完成指标较差的项目部门进行通报并扣除相关绩效奖。

四、结束语

物资部门应定期对进展顺利、管控较好的工作指标总结经验、保持优势，对管控力度不足的工作指标转变思路、寻求最佳提升方法，通过科学分析、持续改进，努力提升基层供电公司物资计划管理工作整体水平。

参考文献：

物流主管工作计划第3篇

    1. 生产控制管理模块

    生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息,制定和实施周密的生产计划,随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划,最终完成生产计划。

    1.1 主生产计划

    主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配,而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配,使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的,可以提高设备、生产人员的有效利用率,避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

    1.2 物料需求计划

    物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分,在主生产计划确定后,就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面:主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中,经常会出现一些意外情况,造成物料需求计划频繁改动。比如:订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

    1.3 能力需求计划

    能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节,根据物料需求计划,对生产过程中的生产能力进行核算,确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配,提前发现生产中的瓶颈问题,采取对应措施,调整生产任务,充分利用现有资源,保质保量地完成生产计划。

    1.4 车间作业控制

    车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理,将车间作业进行排序,然后把作业下达到每个车间。主要任务是:按照物料需求计划控制生产作业;出现偏差,及时纠正,无法纠正则及时反馈;对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

    1.5 基础数据

    ERP 系统作为一种计算机软件,需要把一些基础数据进行数字化,进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输,实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括:物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

    2. 财务管理模块

    ERP 系统在企业财务管理中,突破了传统财务管理的会计核算功能,增加了预算管理功能、成本管理功能,把不同业务部门的信息集中和整合,实现了物流、信息流、资金流的统一,使企业能够及时了解生产情况,做出前瞻性的分析和预测,提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

    2.1 会计核算

    会计核算主要包括以下模块。总账模块:是会计核算的核心,其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线,提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能,并提供账簿和财务报表。应收账模块:商品买卖中,由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块:企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块:控制现金的流入和流出,以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块:固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状,提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块:进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块:根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算,进行成本分析和规划。

    2.2 财务管理

    财务管理是以会计核算的数据作为依据,进行分析和处理,做出相应的财务预测和管理。财务计划:预算与实际的执行情况总是存在着差异,财务计划在分析这些差异之后,进行一些必要的调整,进而做出续期的财务计划和预测。财务分析:根据会计核算得到的财务数据,通过不同的财务分析方法,对数据进一步加工和处理,产生需要的信息,为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策:制定有关资金方面的决策,是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

    3. 物流管理模块

    根据有关资料,在产品生产和销售过程中,用于生产的时间占 5%左右,用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%,导致国内的物流成本一般占总成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以节约 15%~30%的物流成本。

    3.1 采购管理

    采购管理对采购业务的整个过程进行管理,全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商,保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

    3.2 库存管理

    库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块,是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题,存储数量太多,会造成库存积压,占用大量资金;存储数量太小,不能满足正常生产需求,也会面临物料价格上涨的风险。

    3.3 销售管理

    销售管理是企业与客户的接口,直接影响着企业的利润,也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

    4. 人力资源管理模块

    近年来,企业间的竞争愈演愈烈,人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源,人力资源管理成为企业利润增长的重要途径,是企业管理者关注的一个重点内容。

    4.1 人事档案管理

    人事管理是人力资源管理的基础工作,包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容,包含人员各种信息,作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

    4.2 人事异动管理

    员工的变动情况会影响到产品的生产过程,人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化,为管理者及时提供相应信息。

    4.3 考勤管理

    员工的出勤情况,直接影响到产品的生产过程,同时与员工的工资情况密切相关。因此,考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

    4.4 绩效管理

    绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准,对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

物流主管工作计划第4篇

关键词：交通工程项目；物流活动；物流规划

中图分类号：F512.3 文献标识码：A

一、交通工程项目物流活动分析

与其它类型的物流活动相比,交通工程项目的物流具有以下特点:

物流涉及面广，需要有各方共同遵循的规划。现代交通工程项目的参建单位数量众多，主要有业主（建设）方、设计方、施工方、物资供应商、咨询单位、金融机构、政府部门、最终运营管理单位等，在项目建设过程中，上述各方之间的物流、信息流、资金流、工作流、价值流往来交错，综合的物流规划能将工程建设物流纳入有序、高效的轨道。

工程建设阶段紧密重叠，物流计划经常受外部因素影响。现代交通工程项目建设工期相对紧迫，工程设计、采购和施工的紧密搭接使得工程建设因为缺少完整的信息和经常发生变更，增加了计划和成本控制的风险，最终影响到工程建设目标。

整个工程建设的工作面大，物流组织和管理工作复杂。交通工程项目占用空间大、跨地域广、参与方多，在工程建设计划阶段必须对整个工程进行切块划分，各切块之间的相互联系，使得建设过程中的物流组织和管理相应复杂化。

工程建设物流贯穿于整个工程建设的各阶段。交通工程项目的建设过程主要由设计过程、采购过程、施工过程组成。在设计阶段，业主方物流管理部门应参与设备选型，帮助设计方明确对工程关键材料、设备的详细定义，同时估计工程物资需要量和资金使用状况。在采购阶段，业主方应根据设计文件统计物资清单，根据工程总进度计划确定采购供应计划、制定询价计划、询价、选择供应商、谈判、签订合同。

工程建设所需的物资数量大,运输成本高,库存占用资金多。

二、加强交通工程项目物流管理的措施

目前，项目物流管理已成为项目管理的一个分支，一些交通工程项目建设企业引入了现代物流管理理念和方法以优化其物资管理系统。但在具体的工程项目物流管理中还存一些亟待解决的问题，如缺乏全面综合的项目物流规划，从而产生了物流过程本身存在的“二律背反”现象；物流系统对物资控制力度较弱；项目物资库存、现场管理混乱，资金占用量大；物流设备、人才不足；自备仓储和运输设施利用率低等。针对上述问题，各参建单位应科学合理地进行物流规划与管理，以提高物流效率，优化实现项目目标。

1.完善物流管理体制,进行科学的工程建设物流规划。工程建设物流规划是工程项目物流管理的首要任务和重要依据。它是在收集所需资料的基础上，根据工程总进度规划和工程结构分解，建立SCOR模型并设定缓冲空间，从而形成工程建设物流管理的规划文件的过程。工程建设物流规划形成的规划文件是指导工程建设物流管理的文件。

2.与供应商建立长期稳定的战略伙伴关系, 优化供应配置。交通工程项目的建设、施工企业可根据施工现场的物资材料流动快的特点,建立全球供应商资格认定系统,全方位的对供应商进行评估,合理选择供应商,并与其中部分供应商建立战略伙伴关系,以优化供应配置,降低交易成本和资金占用。首先，企业在组织材料招标采购时,应结合工程施工预算所提供的材料质量、规格和工艺要求,要求供应商按照约定的时间、数量、质量和型号规格,组织生产或供应,基本实现施工现场“零库存”, 并提高材料一次利用率,减少材料的二次加工量，以降低储备资金占用。其次，对库存物资进行ABC分类管理,并加强与供应商共同管理库存，在满足现场工程施工的需要的前提下努力降低物资购置成本、储存成本及应急成本。第三，通过与供应商密切合作,建立直供通道,克服物资采购链中的迂回、重复和浪费现象,降低管理成本与经营风险。

3.提高物流管理的信息化程度。从目前我国交通工程项目物流管理的现状分析, 物流管理的信息化首先应解决的是基础信息化,即利用计算机、网络等技术实现信息共享,使信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础,在这个过程中重要的是解决信息的采集、传输、加工、共享。其次是流程信息化,将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造,融入新的管理制度之中。第三是在较大的或者施工段比较分散建设项目中,利用网络技术将散布在不同区域的施工网点联结起来,对各个施工点的物流情况进行统一管理,形成物流服务平台。

4.加强现场管理,降低人工费支出。为促进施工现场的物资材料的高效有序流动，减少资金占用，施工场地的规划布局要合理,现场管理要有序,尽量减少材料和设备在施工现场的多次搬运和转移。

5.加快物流人才的引进和培训力度。现代物流管理的发展对物流人才的知识和技能水平提出了更高的要求。交通工程项目的建设、施工企业一方面应加快物流人才的引进力度,从社会引进一批企业急需,知识全面、业务能力强的成熟人才，从大专院校引进一批理论水平高,年轻有为的毕业生,以改变物流管理人员的知识结构、年龄结构。另一方面必须有计划、有组织地对现有员工进行培训,更新观念,提高业务能力。

三、结束语

交通工程项目的建设过程不仅仅是传统观念认为的一系列有次序的转化活动，也是物流和信息流的流动过程和为相关各方产生价值的过程。科学合理地进行物流规划与管理对优化实现建设工程项目目标有极大的作用，它不仅能保证工程项目按总进度规划顺利进行，同时也有助于降低项目成本，提高效率，确保质量。

作者单位：武汉科技大学

参考文献：

[1]席相霖. 现代工程项目管理实用手册[M].北京：新华出版社，2002.110-116.

[2]马士华. 供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2003.56-62.

[3]方仲民. 物流系统规划与设计[M].北京：机械工业出版社，2003.89-92.

物流主管工作计划第5篇

关键词：物流管理专业；“设施规划与物流分析”；课程设计

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）28-0187-02

“设施规划与物流分析”，在国内很多高校中的工业工程、物流工程及物流管理等专业都开设了这门课程。它的前身是二次世界大战前的“工厂布置设计”课程，二战后课程名称曾改为“设施规划与物流分析”、“设施规划与物流”、“设施规划”、“设施规划设计”、“设施规划与物料搬运”、“物流设施规划”等。

一、“设施规划与物流分析”课程性质

（一）设施规划是一个多学科交叉、边缘性学科

“设施规划与物流分析”是相关学科交叉渗透和理论扩展的结果，不仅涉及到有关领域的专业技术，如：建筑、机械、通信、电气等工程专业；还涉及到经济、管理、心理学等社会科学。正是由运筹学、技术经济学、基础工业工程、人机工程、生产运作与管理等相关学科的交叉渗透和理论扩展，设施规划学科才得以发展壮大。因此，学生对这些学科相关内容的融合贯通和交叉应用变得非常必要和重要，这无疑对设施规划的教学提出了更高要求。这些课程的相关内容，对于物流管理专业的学生来说，并没有全都学过，这种情况造成物流管理专业学生学习的困难。

（二）设施规划具有广泛的工程实践性

如今，“设施规划与物流分析”的应用范围已从最初的制造系统布置扩展到仓库布置、服务系统布置，如学校、银行、医院、火车站、机场、办公室、超市商场、配送中心、物流园区等，同时也扩展到非传统布置，如：计算机主板上的插槽布置问题、机场登机门的布置问题、电路板上电子元件的布置问题、手机键盘的布置问题、飞机驾驶舱布置问题、各种机器的操作面板上按钮布置问题等。

二、对于不同专业，课程性质、目的和任务不同

由于物流管理专业和工业工程专业的专业性质不同，专业培养目标也不一样，所以导致“设施规划与物流分析”在不同专业中，其课程性质、教学目的和教学任务是不同的。对于工业工程专业而言，“设施规划与物流分析”的课程性质、目的和任务是为培养工业工程人才、适应各类工业设施和服务设施的规划、设计和改善的需要而设置的。通过该课程的学习，使学生掌握设施规划与企业物流设计的基本理论、原理、方法和工作步骤，掌握设施规划与设计的过程和有关技能。“设施规划与物流分析”在很多高校的物流管理专业中，是作为选修课存在的。这也有一定道理，毕竟物流管理专业是管理类专业，不是工科的工程类专业。它的课程性质、目的和任务一般是：主要研究物流企业的生产或工作设施与物流企业的服务设施运行管理所需要的思想方法、工作程序和分析手段。通过学习，使学生系统掌握“设施规划与物流分析”的基本思想和方法，并能初步运用系统规划的常用模型方法，对某些实际管理系统问题进行分析，并能初步进行设施的规划与设计。

三、物流管理专业中，“设施规划与物流分析”课程设计

结合“设施规划与物流分析”自身性质，考虑到“设施规划与物流分析”在不同专业的课程性质、目的和任务的不同，反映到该课程上的要求及教学方法也不同。其中，系统布置设计（SLP）是“设施规划与物流分析”课程中的重中之重。SLP是以作业单位物流与非物流的相互关系分析为主线，采用一套表达力极强的图例符号和简明表格，通过一套条理清晰的设计程序进行布置设计的方法。对于在校物流专业大学生来说，参与该课程的课程设计是掌握系统布置设计方法最可行、最直接、最有效的途径。鉴于此，下面对物流管理专业这门课程中的课程设计进行了探讨。

（一）课程设计开展现状及存在问题分析

“设施规划与物流分析”中的课程设计是综合性和实践性的紧密结合，这一点在工业工程专业中受到广泛的重视。而在物流管理专业中，有的高校把该课程设为选修课，课时少，再加上部分学生是从文科考入此专业的，完全没有理工科背景，学习起来难度很大，所以有的高校就弱化了这一环节。而这一环节针对该课程性质而言却是必需的。即便是开设此课程设计的部分高校物流管理专业，这一环节也未受到应有的重视。当前开展的课程设计，理论与实际脱离，多数是运用传统方法进行手工设计，而现在设施规划已经步入软件设计阶段。这正是目前物流管理专业该课程教学中存在的主要问题。因此，第一，要加大课程设计内容和企业实践的关联度，充分利用教学计划中的认识实习和专业实习，安排学生到物流企业去，在实践中学习。同时，课程设计数据就从该物流企业中获取，由学生进行分析设计，进而解决设施规划方面问题。第二，在课程设计中尽量运用“设施规划”软件。电脑是设施规划工作的有力工具，通过“设施规划”软件的运用，可以减少设计过程的计算工作量，提高设计效率和设计的准确性。所以要求学生熟悉Office、visio、AUTOCAD、FactoryCAD、WITNESS等布置设计及仿真软件的操作。另外，市场上多数流行的布置设计软件都是建立在传统设计思想基础之上的，软件的使用过程也是对传统设计思想的温习体会过程。

（二）课程设计目的

物流管理专业的“设施规划与物流分析”课程设计目的是通过对某具体物流企业，如空港物流园区、货站仓库、物流配送中心、物流基地、分拨中心等物流设施进行布置设计的实践，熟悉SLP中的各种图例符号和表格，掌握系统布置设计方法的规范设计程序。通过课程设计，使学管理的物流学生掌握一点工程知识，使其具备一定的初步工程素质，为未来在物流领域从事物流工程工作打下基础，促使其成为企业需要的、复合型物流人才。

（三）课程设计内容及要求

针对给定的物流园区实例，完成下列工作：（1）绘制物流园区现有平面布置图。（2）进行物流分析。分析各区域之间的货物流量及流向，绘制各区域间的货物流程图、作业单位物流相互关系图。（3）进行作业单位非物流相互关系分析。要对物流园区中的各作业单位进行调查研究，可考虑针对各个不同作业单位编制相对应的问卷调查表。绘制出作业单位非物流相互关系表。（4）绘出作业单位综合相互关系表。将作业单位物流相关表与作业单位非物流相互关系表，按照物流和非物流相互关系的相对重要性加权值（3∶1、2∶1、1∶1、1∶2、1∶3），并进行合并。（5）算出各个作业单位的综合接近程度，得出作业单位综合接近程度表，据此绘制作业单位位置相关图。（6）根据实际情况确定占地面积，将各作业单位的占地面积与其区域的几何形状相结合，绘制出作业单位面积相关图。（7）根据企业现场调查研究的情况，列出实际限制条件和影响布置的修正因素（考虑调研的具体情况和物流专业学生能力，此环节也可略去）。（8）产生n（n=小组成员个数）套布置方案。（9）布置方案的自我评价。从物流效率、安全生产、可扩展性、空间利用率、人员的联系等几方面对各方案进行评价比较，得出最佳方案。（10）应用陡削下降成对互换法对最佳方案进行优化。

（四）课程设计成果形式

课程设计说明书是物流专业“设施规划与物流分析”的课程设计成果形式，它是整个设计工作历程、各阶段成果的集中全面体现。课程设计说明书应包括各阶段工作内容、工作数据表格、各布置方案图形及文字说明。

四、结语

“设施规划与物流分析”是物流管理专业为数不多的具有工程实践性的课程，其教学方法的设计，要以符合课程自身的性质为前提。设计适合物流管理专业的课程设计是实现“设施规划与物流分析”教学目标的有效途径。通过课程设计，学生不但对设施规划及运筹学、技术经济、管理学等相关学科的融合交叉有了更深的感性认识，更重要的是接受了工程基本素质的训练，这对学管理的学生尤其重要，为其日后成为社会认同、企业需要的复合型物流人才奠定了一定基础。同时，在课程设计的实施过程中，学生不但要自己积极思考，寻找解决问题的办法，而且更多的是小组成员间的团队配合、讨论，互相取长补短、互相磨砺，不断在合作中寻求更优方案，所有这些活动培养了学生的团队意识，这对学生以后步入社会、融入企业文化具有重要意义。在课程设计过程中，从课程设计初的数据收集、整理、处理，到整个课程设计过程产生的大量图形、表格，工作量是非常大的，这锻炼了学生的动手能力。另外，对于物流管理专业学生来说，学校不会安排设施规划与物流分析所有相关课程的学习，同时，一些设计软件的使用，由于课程学时所限，教师也不可能在课堂上充分详细讲解其使用方法，这就要求学生必须认真自学，这锻炼了学生的自学能力。通过课程设计的实践，学生能深刻体会到设施规划理论与实践的有机结合，充分锻炼了学生将课上讲的理论应用于具体实践的能力。

参考文献：

[1]朱耀祥，等.设施规划与物流[M].北京：机械工业出版社，2004.

[2]扬琴，等.关于“设施规划与物流分析”课程设计教学的探讨[J].商场现代化，2008，（4）.

[3]赵斌.“设施规划与物流分析”课程教学改革研究[J].管理观察，2008，（12）.

[4]周宏明，等.设施规划[M].北京：机械工业出版社，2013.

[5]董海，等.设施规划与物流分析[M].北京：机械工业出版社，2005.

物流主管工作计划第6篇

关键词：双向协同；物资需求计划管理；电网事业；实践分析

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0060-02

1 物资需求计划及其在电网工程中的现状

1.1 物资需求计划原理

物资需求计划主要是根据客户订单，通过预测来安排生产计划的一种库存控制手段，在制造企业中应用相当广泛，但在电网工程中的应用比较有限。其工作原理就是以用户订单为基础，分析当前市场需求，制定出适宜的生产计划，然后结合产品结构及库存状况，借助计算机技术对所需物资的时间和数量进行计算，最终确定生产进度。此管理模式经不断发展，应用范围越来越广，从生产计划、库存物资管理逐渐向物流、资金流以及信息流等扩展。

1.2 物资需求计划在电网企业中的现状

首先，电网企业结构庞大，管理工作十分困难，需要耗费大量的时间，而且其生产计划涉及诸多方面，往往需要根据实际情况进行适当的调整，波动较大。由于各地的经济、技术等条件都有差异，不确定因素较多，需求也就难以统一，对设备的各项参数需求也大大不同，给项目工程的物资需求带来很大的不确定性。其次，由于诸多不确定因素存在，各个企业的所需物资都有各自的标准，电力设备的型号也不尽相同，以至于物资种类繁多，且没有统一的标准，难以具体分类，管理起来相当复杂，而且其管理缺乏标准化、规范化，很容易出现混乱。

此外，在电网企业中，工程项目和物资管理往往是相互独立的，缺乏应有的交流，由于协调性不好，导致信息不够通畅，因而很难及时获得所需信息，且对信息的准确度和安全性也有一定程度的影响。

1.3 电网工程中物资需求的特点

电网工程项目涉及很多程序和部门，工作量大，要保证整体质量，需要各部分有极好的协调性。由于物资种类繁多，受外部环境的影响较大，物资清单缺乏统一的标准，单件性较为明显，不具备批量复制性，而且整体管理比较困难，周期很长。

基于以上特点，在引进物资需求计划管理模式时，应结合电网工程的实际需求和具体情况做适当的调整。

2 物资需求计划的协同管理

在电网企业中，由于部门众多，事务繁杂，物资计划管理部门在工作中应该和其他部门多多交流，加强彼此间的沟通，进行协调管理，增强整体协调性，以获得更准确的信息。

2.1 降低物资需求的不确定性

由于电网工程受外部环境影响较大，存在着很多不确定因素，物资需求计划的准确性成了关注的重点。该管理模式主要是靠预测对生产进度等做决定的，所以首先要保证预测的准确性。需求预测主要涉及需求内容、数量和时间等，其中，需要什么物资及多需物资的数量主要由设计部门负责，而物资的到货时间则由工程部门确定，这就要求在计划管理中，务必要做好双向协同工作。

具体来说，可采取工程计划安排倒推法，严格遵循电网规划，从最终的投产日期往前推，进而确定工程的合理开始日期。倒推法能够从整体上把握各个环节的起止时间，从而制定相应的计划，保证各个环节能够顺利进行，此外，由于电网工程和物资需求计划具有相互独立性，很容易延长到货期限，增加额外成本，倒推法可在一定程度上减少这种情况的发生。

物资需求信息是建立在设计单位的基础上的，所以在工程中的每一个环节都应由设计单位提出相应的物资清册，在项目建设中根据所需对其进行调整修订，以减少管理中的不确定因素。

2.2 实现物资的标准化

因电网工程中的物资需求缺乏标准化，所以首先要加强标准化建设，如根据不同的要求将物资分类，尽量统一其采购标准；同时应加大通用设计应用的推行力度，尽快建立起结构物资清单，并将物资采购标准延伸至设计源头。

①物资需求计划能否发挥其最大作用，和物资清单是否标准化有很大关系，在电网工程中，企业应根据各自的类型和环境来选择相适应的型号，以及各项参数，建立起独有的物资采购标准，并在此标准范围内进行各种选择，进而减少差异。

②电网工程项目具有明显的单件性，直接导致了其物资清单的单件性，对项目工程的电压容量、等级等因素进行对比，针对类型不同的项目，可提前设计好相应的结构化物资清单，对采购范围进行初步把握，以便物资部门采取合理可行的采购策略。

③设计部门在电网工程中的作用极其关键，物资需求信息多由该部门确定，必须加强沟通，与其建立合作关系，将物资采购标准的应用扩及到设计环节，避免以后建设中的来回转换，有利于减少工作量，提高工作效率，而且为物资使用的规范性也提供了良好的保障，有利于规模采购。

3 完善预警机制，降低风险

3.1 预警计划

对电力企业而言，其采购计划通常有批次计划和年度计划两种，年度计划主要是从整体对年度的购买状况进行的规划，批次计划则可看做是其分计划，是对整个采购计划的具体执行，所以必须对批次计划进行有效管控，保证其精确度，唯有如此，才能实现精确的物资采购和配送。电力企业以物资信息储备库为平台，建立并完善预警机制，使其能够按照计划安排提出合理的时间。此外，为保持物资流、资金流和信息流之间的一致，应实现项目计划和预算系统以及计划执行单元三者间的联动，进而发现其中存在的差异，并及时发送有违于采购计划的预警报告，对其中的差异和问题加以分析解决，避免缺货的情况发生，降低风险。

3.2 预警库存问题

因电网工程中的不确定因素较多，库存中的数据常会发生动态变化，这些数据包括总需求量、净需求量、库存量以及订货情况和一些盘点记录，通过对这些数据的收集掌握，才能进行合理的物资计划管理，提高库存整体水平，为保证库存数据的精确度，应采取相应的方法，如准确预测总需求量，实时对库存量进行盘点，一旦出现数据的变化，应及时更新；对一些尚未得到解决的订货进行追踪更新，实时把握其动态，从而更好地对物资采购管理情况进行监控；物资的入库和使用要有规范的程序，对以往先领料后入系统的方式加以改进，且领料必须有单据凭证，保证物资的流转情况能够及时准确地反映在系统中。

4 结 语

物资需求计划管理在电网工程建设中发挥着重大作用，有利于提高电力企业的工作效率，降低成本，必须加以重视，不断完善，针对现阶段出现的问题，应及时解决。

参考文献：

物流主管工作计划第7篇

关键词：SWOT、企业物流、发展战略、实施策略

近年来，我国汽车产业高速发展，形成了多品种、全系列的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，产品技术水平明显提升。在金融危机的背景下，国家出台了十大产业调整振兴规划方案，其中包括汽车产业和物流业，体现了现代制造业与现代物流相互融合、联动发展的思想，为汽车制造企业提供了难得的发展机遇。

在新形势下，一汽轿车股份有限公司(以下简称一汽轿车)对物流进行了SWOT分析，并对发展策略进行了深入研究，对于企业的自主发展有着深远的战略意义。

一汽轿车企业物流SWOT分析

自2007年以来，一汽轿车探索、应用精益物流的经验，提出了适合一汽轿车的物流发展策略。经过一年多的努力，物流方式发生了变革，建立了KD和国产两个配送中心，总装车间物流方式从以前的以批量供给为主、SPS方式为辅转变为目前的以SPS方式为主、批量供给为辅，外物流逐渐实现了顺引、电子订单要货和循环取货，物流管理水平大大提高。

在此基础上，一汽轿车对企业物流系统进行SWOT分析，分析现行物流系统的优势，瞄准机会，克服威胁，从而适时调整现行物流战略，如表1所示，结论为企业物流迫切需要运用精益思想进行优化，应用精益物流优势大于劣势，机会大于威胁。因此，企业高层领导做出决策：精益物流是企业自主发展的必然选择。物流发展战略作为企业总体战略的组成部分，是与生产规划相匹配的，并与外部环境的发展相一致。

一汽轿车企业物流发展策略

1　管理思想转变策略

一汽轿车管理思想转变策略包括5个方面。

(1)由模仿创新向自主创新转变

30年来，一汽集团一直在推行精益生产的5s管理、目视管理、持续改善、生产线“一个流”等，不断消化、学习先进经验，但物流成本仍然很高。2007年，一汽轿车开始策划、试运行具有轿车公司自身特点的现场生产管理体系(HPS)体系，2008年初步形成自己的生产管理体系，2010年将实现精益型生产方式。

随着HPS体系的构建，一汽轿车的生产方式由刚性转变为柔性，精益物流应用的思想和组织体系基础逐渐建立。通过物流方式的变革，一汽轿车于2009年4月具备总装一条生产线生产4种车型4950种零部件混流生产能力。

(2)由降成本向战略性成本意识转变

自2005年开始，一汽轿车全面加强成本管理意识，开展降成本工作，其中包括布局优化、路径优化和作业优化、包装优化等物流改善，以降低物流成本。但内部成本的下降空间是有限的，要进一步降成本，必须有战略性成本意识。

由于物流系统内的服务、效率和成本之间存在效益背反的规律，一汽轿车确定了具有前瞻性的精益物流发展战略。实现精益物流，必须利用物流系统论的观点进行供应链整体的物流规划。不仅要增强企业自身的物流管理能力，还要培育供应商和物流商，带动他们提高物流技术和管理水平，使供应链整体利益最大化。目前，一汽轿车物流技术人员已无偿支援数十家供应商进行TPS改善和物流规划，供应商物流优化后，对轿车公司的供货保障能力大大提高。

此外，实现精益物流必须将隐藏在水面下的物流成本“冰山”显现出来。目前，一汽轿车将物流外包给第三方物流公司，将原来识别不清的仓储保管、装卸、运输、人工、管理、物流车等费用加以明晰，并增加了“物流服务费”会计科目。随着循环取货的运行，供应商的物流费用也将逐渐清晰。这样，行业内普遍存在的企业物流成本难以核算的问题，随着精益物流的应用和物流成本剥离最终得以解决。

(3)由单一的横向或纵向对标向科学对标转变

横向对标是和先进企业进行对标，包括流程对标、职能对标、技术指标和关键管理要素对标等。通过对标，收集大量的信息和数据，找出管理工作中存在的问题和“短板”，分析原因。制定改进措施，提升业务管理水平和工作效率。

纵向对标是企业自身的对标，通过对标找到自身现状和长期目标、中期目标、近期目标等不同标杆之间的差距，通过持续完善和积累，形成标准化作业和管理体系，最终实现精益物流管理的目标。

对标不是简单的对比，要在不同阶段和情况下，选择应用横向对标或纵向对标，逐渐提高对标的深度和精度，真正发现差距、解决问题。

(4)由事后纠正向事前预防转变

在应用精益物流的过程中，一汽轿车提出事前预防的物流管理思想，将质量检查纳入到物流的标准作业中，在配货过程中增加物流人员质量检查的责任、职能、动作，在配货时就避免了配错和划伤，从而将质量管理活动进行前移。目前错漏装质量缺陷已实现零缺陷，脏、伤问题降低了64％。

(5)由单纯工艺规划向工艺与物流整体规划转变

以往在新工厂设计和工艺改造时，一汽轿车只重视纯制造工艺的规划和设计。而忽略了物流的规划，致使在产能提升过程中常常占用物流区域实施改造。影响正常、合理的物流环节，延长了物流距离，增加物流作业人员，甚至造成不必要的物流原因停线。精益物流在一工厂的成功应用，保证了新工厂在设计规划初期就按照精益生产和精益物流的方式进行生产线工艺设计。

2　技术应用策略

(1)物流原单位应用

物流原单位是进行物流规划和制定标准作业的前提，包含零部件原单位和作业原单位。零部件原单位包括零件号、零件名称、车型比例、单车使用量、包装规格、类型、收容数、运输路径、供应商、物流方式、各环节库存及对应存储地点等，通过设计和调查获得。作业原单位包括人员行走、叉车、牵引车行走、手工操作时间，通过测时得到。

一汽轿车在应用顺引、顺建、SPS和批量物流方式、电子订单分割、循环取货、建立KD和国产件配送中心时，物流规划过程中根据零部件原单位计算器具、托盘、包装箱需求量，将零部件原单位和作业原单位结合使用，计算出叉车、牵引车和运输车数量，在此基础上进行物流平面布局和路径设计。最后制定物流标准作业。通过原单位的应用，使物流管理精细化、标准化，成本可视化，投资预算精度大大提高。

(2)作业指示应用

为保证物流作业人员准确、高效地作业，一汽轿车强化了作业信息指示的作用，制作了零件库区库位标识36版，货架标识4160张，1546张配货指示票，编制了4种车型4000多种零件库

区库位管理简码，实现了零部件和器具的定置管理，方便了零件查找，减少了零件选择确认时间，提高了库存管理精度。另外，SPS配货和牵引车向生产线发件都可观看信息指示屏上的生产线进度信息和根据节拍倒计时信息，外来送货车在卸货棚的等待、纳入，可从待机指示屏上车位空满信息得到明确指示。

(3)IT技术应用

过去，物料计划员通过ASCM系统(物料计划与管理系统)只能向供应商发出月订货计划，2008年ERP系统与ASCM系统顺利切换后，ERP系统可以将月计划分解到日，供应商可以查询到一汽轿车的日生产计划信息。ERP系统也是SPS物流方式运行的中枢，仓库保管员实时查询ERP系统需求点、指示内容、表达方式和输出方式，并不断地对仓库实际库存进行确认和跟踪，实现对供应商和配送中心的看板信息电子化，取消了原有电话和纸介要货方式。通过对系统功能的进一步完善，实现了2个配送中心的电子订单分割，信息传递更加准确、及时，物流作业高效、标准化，库存管理精细、有效。

(4)物流装备应用

2008年，一汽轿车通过推进包装标准化，实现了配送中心和部分供应商的零部件包装标准化，从新产品零部件包装设计阶段即统一包装的规格标准，大大提高了总装车间内部物料拣选效率。总装车间与配送中心之间还应用铁质标箱，代替托盘，使运输积载率提高，零部件品质保障增强。包装和货架标准化提高了总装物流现场面积利用率。

一汽轿车还将物流作业与人机工程有效结合，根据每名操作者的身高、工作高度，遵循零部件及工具取放手元化原则，自行设计并制作随动设施、标准件台车、SPS台车、SPS货架。SPS配货区采用线棒滑移式货架传送SPS料箱、地面安装导轨引导台车脚轮运行方向。发动机、变速箱配货区和生产线旁采用辊道输送装置、保险杠装配工位旁使用自动输送装置、标准件采用超市化管理，物流优化效果显著。

3　管理模式创新策略

通过6种管理模式创新，一汽轿车形成了有自主品牌特色的企业管理模式。

(1)自主品牌物流模式

面对复杂的混流生产问题，一汽轿车从自身的生产运作实际出发，兼顾控制整条供应链的物流成本，设计并分步实施了一整套科学的物流解决方案，通过顺建、顺引、SPS方式及其组合方式，对总装50％以上的零部件实现了顺序供货，小部分零部件(即标准件和部分品种较少的大物)采用批量上线方式。通过平衡成本、面积与效率的矛盾，应用多种物流方式，形成自主品牌企业的物流管理模式。

(2)业务流程重组

随着管理思想和物流方式的变化，一汽轿车对物流业务进行整合、集成，对物流和相关业务流程进行重组，形成了《零部件原单位作成、维护与管理》、《空箱返回管理流程》、《零部件入库及验收流程》、《零部件包装设计、管理和变更管理程序》等203个流程。为了流程的顺利实施，还进行了岗位调整，为物流标准化管理奠定基础。

(3)决策和执行

在物流变革过程中，一汽轿车确立了“立足现场，决策要慢、执行要快”原则。提高了决策的准确度和执行力。

(4)物流初期管理

新车型投产要经过初期流动管理，物流也需要初期管理，需要试运行。总装车间新物流方式正式实施前，一汽轿车确定试运行与运行改善的物流初期管理制度，通过投入1120工时、68人次模拟SPS物流方式的实际工作环境、装置和流程进行试运行，发现方案中的21项问题并加以改善，试运行后物流作业人员的熟练度提高了10％，为正式运行SPS方式奠定了基础。2008年12月，在总装车间生产线顺利运行SPS方式时，物料停台比没有试运行就切换缩短了80％，减少了不，必要的浪费。

(5)物流运营模式

随着精益物流的推广应用，2009年2月，一汽轿车开始进行组织机构变革，将内物流划为车间自主运营管理，大多数外物流业务外包给第三方物流服务商。以总装车间物流做试点，放弃自营物流业务，把物流作业从主营业务中剥离。通过轿车公司提供物流管理标准和管理方法、第三方物流公司承包物流服务，提高供应链运作效率。总装外物流外包后，形成了“商流、物流、信息流”合理分离又高度协作的供应链管理模式，人工成本降低了50％。下一阶段，将由点到线、由线到面进行物流外包。随着循环取货的大面积推进和异地配送中心的建立，供应商送货的物流模式也将发生变化，最终形成第三方物流为主导的自主品牌物流管理模式。

物流主管工作计划第8篇

【摘要】在石油企业物资计划管理中应用ERP系统极为有效，能够全面提高物资管理水平，实现精细化管理。借助ERP系统，优化物资供应计划管理，有助于提高石油企业物资管理质量，减少不必要的资金浪费问题，实现石油企业快速、安全、稳定发展。

【关键词】石油企业 ERP系统 物资计划管理

一、前言

物资供应管理直接关乎石油企业经济效益。物资供应计划在该过程中尤为重要。石油企业要依据自身生产条件及实际需求等，对市场供求规律进行考量，在市场调研基础上，使库存和储备定额达到平衡，并对石油企业现有资源进行充分挖掘和利用，进行物资需求计划编制，为石油企业提供优质物资，实现其经济效益及利润最大化。

二、借助ERP系统，优化物资供应计划管理

ERP系统本质是管理信息系统，其以财务为核心，实现物流、资金流和信息流的融合，确保石油企业精细化管理和规范化运作。实施ERP能够使石油企业资源得到充分利用，提升其市场竞争力和盈利水平等。将该系统应用到计划管理中，通过各系统及平台整合，实现物资供应信息实时共享，并进行信息的查询和输出，通过业务流程优化，提高物资供应效率。

（一）物资供应信息实时共享，实现物资采购计划编制

物资采购计划编制中，要确保内容完整，数据准确，对库存和储备定额进行综合平衡，以明确采购数量。物资供应信息实时共享，便于数据信息的随时查询和统计等，为物资计划编制提供科学的依据及可靠的数据来源，确保物资计划的预见性、严谨性和可行性。物资供应部门要依据石油企业生产情况，在计划编制过程中，明确其品种、规格和安全库存量等；部分生产设备长年积压，未合理利用相关配件；具体工程实践中常会出现设计变更问题，导致工程余料遗留过多。采用ERP系统，对其进行合理利用、改进和加工等，使物资采购计划编制更加科学、合理，减少库存积压，加快资金周转。

（二）通过集成变更，使需求计划更加准确

ERP需求划功能提升系统，使物资供应更加标准、精细。该系统借助非集成需求计划的线上提报功能，实现需求计划变更、审批和标准化管理，使其更加准确。它的管理功能是通过线上提报、审批和信息共享，实现物资需求计划集成，并在管理平台上进行同步记录，统一分析管理。该系统记录详细，能够对记录检维修和工程项目物资需求变更进行有效跟踪。物资供应部门在物资需求计划变更管控工作中发挥着重要作用，减少了石油企业库存积压，使物资供应计划管理更加标准和精细。

（三）简化审批流程，提高工作效率

物资供应计划管理流程极为复杂，主要通过ERP系统实现，依据采购申请，实现资料备案和流程交接，不需要进行纸质采购计划审批单编制，更不需要相关领导签字审批，需求计划创建、提交、审批、变更、采购计划下达等各环节操作都会自动留下痕迹。物资计划管理中，将纸质计划和线下采购计划审批流程取消，有助于提高物资采购质量及效率，对石油企业发展具有积极作用。

三、石油企业ERP系统中的物资计划管理方法

（一）加强基层单位需求提报人员业务培训

ERP系统的应用和执行非常严格，业务人员需要正确进行新增物料提报，明确物料描述规则；定期对计划提报人员进行业务培训，使其具备扎实的专业知识和较高的业务水平，一旦出现岗位变动，新增人员要快速进行工作交接，并掌握相关技能；加强计划人员综合素质培训，使其具备较强的工作能力，在物料提报过程中更加标准和规范，使需求计划更加真实、准确，降低该过程中的失误率，达到良好的物资计划管理效果。

（二）下达整改通知，明确考核指标

借助石油企业门户网站发出整改通知，对需求计划及时性考核指标具备清晰的认识，明确各指标含义。各需求单位要对需求计划进行及时提报，预留充足的审核和执行时间，依据各类物资制造周期，进行需求时间设置，以满足实际采购要求。在系统中给出提示，使需求日期更加合理，对各需求单位提出要求，使其对到货日期进行认真核对，确保在物资采购过程中预留充足的时间，提高需求计划及时率，如期完成采购任务。

（三）监督需求计划执行过程，主动进行物资供应管理

构建需求物资跟踪机制，加大需求计划执行力度，注重主材料设备供应，明确各节点要求。申请ERP外挂需求计划执行情况跟踪系统，借助该系统中数据统计功能，对物资采购情况具备清晰的认识和了解，并对已完成供应需求进行核销。对物资供应中的各类问题进行规避和解决，明确物料消耗情况及执行过程中的停滞原因。引导生产单位和管理部门参与进来，对需求计划执行状态进行查询，明确库存信息，以对后续预算和需求计划进行准确提报。物资供应流程改造过程中，需求计划执行跟踪机制极为必要，其不仅能够提高内部管理效率，而且使物资供应更加主动。注重内部衔接和外部协调，使供应部门和需求单位建构良好的沟通互动关系，明确需求物资执行状况。

（四）完善物资计划管理系统，注重计划管理结果考核

物资寻求计划管理与企业内部供应链整体绩效具有直接相关性。借助ERP系统，使各单位、部门实现物资供应管理信息共享，该过程中要注重人的主体性，认识到需求计划管理重要性，加强部门与部门之间的协作，提出可行性意见和建议，使物资计划管理系统更加完善，与当前物资供应管理要求相契合。加大需求计划管理考核力度，采用正确的方法，对监督考核机制进行完善，将责任落实到个人。对物资计划管理考核内容进行修订、完善和细化，制定针对性的考核标准，明确各类计划提报时间、计划量和审批流程。针对因设计变更或需求计划提报不科学等导致的物资积压问题，需要制定与之相对应的考核标准，明确该过程中的责任主体。

四、结语

综上所述，物资计划管理在石油企业日常运营及发展中尤为重要，其为物资采购工作奠定了良好的基础。物资管理人员要结合石油企业运营发展背景及实际需求计划，对各类物资进行及时采购和供应，并在该过程中坚持集成需求、计划控制、批量采购和保证供应的原则。以ERP管理系统为载体，提高物资计划管理质量，使物资供应更加科学、合理、规范，促进石油企业快速发展，减少不必要的资源浪费问题，实现效益最大化，提高市场竞争力。

参考文献：

物流主管工作计划第9篇

公司目前物资退库的主要原因有：项目结余退库、需求计划偏差、项目设计变更、项目取消、项目WBS元素变更。退库业务存在的问题如下所示。（1）工程中退回的结余物资、暂时不能利用的闲置设备或部件等未进行及时有效的利用或处置，导致库存大量积压。（2）未建立物资退库验收机制，“短头”等不可再利用剩余物资未及时进行技术鉴定，完成报废处置。（3）物资退库办理过程中，由于工作疏漏及不规范操作，造成退库物资帐实不符；同时，物资退库单据缺乏统一规范管理，单据格式参差不齐。（4）退库物资信息不完整，未进行跟踪管控。未实现退库即处置的闭环管理，“谁积压，谁处置”机制不能有效执行。（5）退回仓库的工程结余物资容易形成工程项目部门和物资部门“两不管”状态。同时，项目部门对退库物资处置利用积极性不高，未做到“先利库、后采购”，增加了企业成本。

2退库平台管控理念

遵循“集中管控、严格把关、闭环流程”的理念，充分利用信息管理手段完善退库审批手续，规范并优化退库业务流程，坚持“谁积压，谁利库”原则，落实退库物资利库责任部门，明确各层级管控职责，相互衔接，环环紧扣，高效有序地开展物资退库业务。集中管控：对退库操作流程进行集中管控，实现申请、审批、入库操作、跟踪查询等功能操作同一平台、同一入口；明确职责划分，规范、优化管理流程，提高数据录入的准确性，简化人员操作，提高工作效率。严格把关：严格把守物资“退库关”。退库前先对退库物资完成技术鉴定，在系统上增加退库申请环节，由退库部门完成退库物资信息录入并提交申请。按退库原因不同，自动划分审批层级，由相关负责人审批并由库管人员核对确认后才能进行入库办理。闭环流程：按照“退前先申请、审批多层级、退后保利库、流程全监控”的业务流程，各环节环环相生又环环相扣。申请、审批、退库、利库、跟踪查询，形成一个良性长效的退库利库机制，同时在循环中不断积累、完善和优化退库物资管理的思路。

3物资退库管控平台的主要应用流程

3.1退库管控流程

物资退库管控平台遵循“退前先申请、审批多层级、退后保利库、流程全监控”的业务流程（见图1）。退前先申请：退库部门先提出退库申请，对退库物资项目、责任部门、数量、原因、鉴定意见、利库计划等信息进行维护。审批多层级：按照退库物资金额大小和比例的不同，分4级、5级或7级退库审批流程，最高流转至公司项目、物资部门，加强对退库物资纵向管控。退后保利库：退库部门负责按照计划利库时间、去向完成退库物资的利库处置，否则将按照相关规定进行绩效考核。流程全监控：从发出退库申请到利库处置出库全流程无缝跟踪，随时查看物资退库时间、退库原因以及责任部门等信息，督促退库部门尽快处置出库。

3.2主要流程说明

物资退库管控平台主要业务流程如下：物资退库申请物资退库审批物资信息维护物资退库操作退库物资跟踪。3.2.1物资退库申请（1）退库部门在确定需要退库并组织专业部门对拟退库物资完成技术鉴定的前提下，通过ERP系统退库管控平台找到需退库的物料。（2）退库部门在ERP系统退库管控平台中维护退库物资相关信息：数量、存储地点、项目类别、责任部门、退库原因、鉴定意见、计划利库去向、计划利库时间以及相关附件上传等。（3）提交物资退库申请。3.2.2物资退库审批（1）当退库申请金额小于或等于50万，或申请退库数量与发货数量比例小于或等于30%时，审批流程为4级审批：退库部门负责人退库部门分管领导物资部门分管领导物资部门计划专责。（2）当退库申请金额大于50万小于等于100万，申请退库数量与发货数量比例大于30%而小于等于50%时，审批流程为5级审批：退库部门负责人退库部门分管领导物资部门分管领导主管领导物资部门计划专责。（3）当退库申请金额大于或等于100万，申请退库数量与发货数量比例大于50%而小于等于100%时，审批过程为7级审批：退库部门负责人退库部门分管领导物资部门分管领导主管领导市公司项目主管部门市公司物资主管部门物资部门计划专责。（4）退库部门的单位分管领导、物资部门分管领导以及主管领导都采用线下纸质版签字的方式进行审批，物资部门计划专责在审批时需将上述领导纸质签字的审批信息输入系统中。3.2.3退库信息维护（1）库管人员依照审批后的退库申请单，核对物资的品名、规格、数量（含重量）、相关资料（合格证、说明书、技术资料等），并在系统上进行维护。（2）若退库物资存在实际数量与申请数量不符、退回实物不完整、退库物资必备资料不齐全等问题，无法进行正常退库时，库管人员将拒绝退库申请并返回退库申请提报人进行退库物资信息修改。3.2.4物资退库操作库管人员办理实物入库后，在ERP系统按原出库单号办理冲销或返回交货，打印退料入库单，经库管人员、仓储主管、移交人签字后，由物资部门、财务部门、退库部门留存。3.2.5退库物资跟踪对退库物资所有系统操作进行跟踪记录，包括转项目、转批次、转物料编码、转报废、出库等信息，实时监控物资退库状态，并在计划利库时间前30天启动预警功能，督促退库责任部门尽快领用出库。

4应用过程中存在的问题及措施

4.1存在的问题

（1）利库意识仍需增强盘活利库工作需要长期坚持，各单位虽按要求实现“零积压”，但仍有部分单位存在物资退库随意性强、数量较多、金额较大等现象，对退库物资的利用缺乏积极主动性，需要物资部门人员反复督促办理。（2）退库审批流转时间较长物资退库管控平台中，退库申请按金额大小及退库原因分4～7级审批，涉及多部门、多岗位人员协同参与。由于系统操作人员不熟练，且缺乏执行进度工作台提醒功能，各环节审批流转时间相对滞后，甚至出现计划利库时间已到但还未完成退库审批的情况，影响退库物资利库及时性。

4.2采取的措施

（1）加强物资退库宣贯、培训针对ERP系统退库物资管控平台，结合退库利库相关机制及管理指标，定期对项目部门、物资部门相关操作人员开展现场宣贯及培训。同时，定期收集各单位对物资退库业务的意见及建议，不断优化调整系统操作。（2）增加物资退库进度监控、预警功能优化退库管控平台功能，完善物资退库进度监控预警功能，在系统中实现工作台事前提醒、事中预警、事后告警的智能化机制。同时，继续深化、改进数据统计分析报表功能，通过图表方式的不同维度、不同量级对退库物资部门、数量、金额等指标进行展现。（3）积极探索总结退库原因通过将项目物资退库条目数、金额与项目物资采购的条目数、金额进行对比分析，结合项目规划、设计、施工等多种因素，积极探索总结物资退库原因，努力减少因需求计划不准确而导致的退库，逐渐强化物资计划刚性，提升项目设计精度。

5结论