商场人力资源工作计划第1篇

一、国有商业银行的人力资源管理机制现状分析

1．国有商业银行人力资源管理的主要缺陷及其面临的挑战。

1．1人才观念陈旧，没有建立“以人为本”的理念，没有人才危机感。

1．2录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养。

1．3“官本位”思想严重，收人分配不公平。

1．4人事安排不合理，人员冗余且素质不高。

2．国有商业银行人力资源现有管理机制改革的重要性和必要性。

2．1新形势下金融同业竞争的需要。市场经济体制的确立将促使商业银行全面走向市场，其中突出的问题就是人才问题，迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。

2．2商业银行现代化管理的需要。现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。

2．3员工自我实现的需要。随着市场经济的全面推进．社会的发展与进步，广大青年员工越来越迫切的要求更新知识，完善自我。人力资源开发既是员工的迫切需要也是领导者的重要责任，这就要求不断地挖掘开发员工的潜力，提高员工素质。

二、国有商业银行人力资源管理现有弊端原因分析

1．人力资源管理认识上存在偏差。国有商业银行在推行人事制度改革时，必须注重理论知识与实际经验的结合，使个人知识变得更加重要，而缺乏知识的人则无法藏在领导职位背后。

2．人力资源培育缺少整体规划。一般来说人力资源规划需要包括：预测未来的组织结构，制定人力供求平衡计划，制定人力资源招聘和培训计划，以及人员使用计划。银行现有的人力资源体制这各个方面很少都考虑进去，即使有也很难将这各个方面有机的结合起来，形成一个有机的整体。

3．重录用轻使用状况比较突出。从四大国有商业银行来看，因受种种因素的影响，尚未建立起科学合理的人事管理制度，在内部人事管理上还没有完全脱离旧的计划经济思想的束缚。另一方面，对员工的开发相对不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源，对员工的教育培训还不能很好适应业务发展和金融创新的需要。

4．晋升渠道狭窄且运行不畅。目前，在国有商业银行人才晋升的机制上，国有商业银行能提供的晋升空间相对较小，基本上只有单纯的行政管理职位，而且在干部选拔任用中，也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想阻碍。

5．薪资制度的激励作用缺乏。目前国有商业银行的绩效考评的现状中存在一些问题，其一，对不同职级岗位和类别的员工笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；其二、尚未进行标准的职位分析，不同岗位和职称的员工职责界定模糊；其三、在考评的指标体系中缺少关键业绩指标（KPI指标），未能体现商业银行经营的特点。

三、国有商业银行人力资源管理改革与创新的举措及可行性分析

1．建立科学的人力资源发展规划。

1．1首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

1．2与其他战略、经营、财务规划协调。（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

1．3人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

1．4企业实行员工总额控制。

2．加大人力资源培训力度。改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。一方面，培训是不间断的，方式是多样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。

3．完善员工的绩效考评管理。建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责．在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季（月）度考核等考核制度；最后，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。

4．改革传统单一的用人制度。人力资源配置方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变。目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下，能进不能出，内部员工流动和淘汰率每年不到12％。针对这种情况，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配置方式转变。全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成。其他人员的配置则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人从而建立起精干高效、高效、灵敏、协调的员工队伍。

商场人力资源工作计划第2篇

商务概念的提出是改革的产物，有一个演变的过程：贸易部——商业部、外贸部——内贸部——内贸局——商务部。是内外贸一体化的概念。小编搜集的《商务部工作计划样本2021》，供大家参考阅读，更多内容 。

商务部工作计划样本2021一、管理方针、管理目标

1、指导方针

以适应市场求生存,以创信誉求市场,以开源节流求效益,以增强实力求发展。

2、工作目标

瞄准全年经营计划，强化商务班子建设，不断完善项目承包，研究招标投标程序。

3、工作思路

以研究市场分析市场为基础，分析客户定方向,分析对手找方法,分析自己找差距,综合分析定措施,不断学习、分析、调整、适应市场、扩大市场占有率。

二、机构设置：

1、机构设置图

2、商务部岗位图

三、各部门管理职能及计划措施

(一)商务部

1、管理职能

(1)加强各单位商务班子建设，提高经营能力。

(2)开发新市场、新产品、扩大市场占有率。

(3)按“两加强一理顺”完善内部承包机制，强化内部承包管理。

(4)加强对外投标、对内招标管理。

(5)加强预结算管理，提高经营利润。

(6)加强成本计划设计管理工作。

(7)商务经营活动管理到位，项目论证及时，市场渠道畅通。

(8)拟定公司经营工作的中长期规划，保证可持续发展目标实现。

(9)调整年度经营指标，保证单位间的平衡发展。

(10)加?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌担岣呱涛袢嗽本幕炯寄堋?/p>(11)加强网络建设，保证信息畅通。

(12)深入推行查摆纠，保证部室工作人员工作到位。

2、计划措施

(1)商务班子建设。公司商务部制定关于《商务经营管理办法》，各单位必须建立健全商务班子，做到：人员到位，分工明确，责任到人;行进间加强工作的配合和协调，年度计划分解到月，滚动推进;总公司商务部对各单位的商务活动进行月检查、季考评，保证各单位年度经营计划的完成。

(2)市场开拓。

①劳务公司。以“十六字”经营方针为指导，以集团公司《经营管理规定》及《鼓励外出施工的有关规定》为标准，广泛收集信息，聘请职业经理和中介机构(或中介人)，发挥我公司在资质、工期、质量及施工技术等方面的优势，站稳老市场，开拓新市场，开拓新市场2-3处;利用青岛公司这个牌子，在东营突破高层工程，填补无高层工程施工的空白，

②工业公司。工业公司做好产品定位，市场调整适应迅速，广告宣传及时到位，潜心研究产品促销办法，保证市场渠道畅通。

(3)承包管理。按“两加强一理顺”的管理原则，修订和制定《项目承包管理规定》及《项目经理在全公司流动管理规定》，完善内部承包机制;按照市场化运作，项目承包率达到100%，转变项目经理思想观念，让项目经理充分认识到：企业发展带动自身发展;另外，按《资质开放经营管理规定》与有独立承包能力的单位和个人进行全方位多渠道的联合，利用资质优势，迅速占领市场，体现低价竞争，赚钱就干，实现规模效益。

(4)招标投标管理。修订《对外投标管理规定》及《内部招投标管理规定》，完善招投标程序，分工明确，责任到人;凡接手工程必须在公司商务部的监督下进行内部招投标，达到公开、公平、公正;集团内部建设项目，无论工程大小、造价多少必须在商务部监督下进行招投标，一次包死;制定《内部建设管理制度》，必要的设计变更，无论任何审计部门进行审计，最终结算值必须报公司商务部审核后方可挂帐付款，否则，按规定处罚责任人。

(5)预结算管理。在公司商务部领导下，各单位商务科按公司《预结算管理规定》进行工作，加强预结算人员的素质教育和业务培训，灵活运用国家、地方的相关法律、法规。单项工程的结算值必须达到上限，利用结算进行开源，保证企业利润化。

(6)项目论证管理。修订《项目论证申报审批办法》，凡公司范围内经营的工程、房地产开发项目必须及时写出可行性报告报公司商务部，由公司商务部参与考察论证，逐级上报决策，否则,出现失误,按责任承担损失。

(7)成本计划管理。成本计划是生产和材料采购的依据，修订完善《成本计划设计管理规定》，承接的工程，凡直接控制成本的必须按规定时间设计出成本计划。各单位设专职商务人员对设计成本进行审核把关，保证成本计划的准确性，谁出失误，谁承担责任;与我公司合作间接控制成本的工程，成本计划提供按规定支付相应费用。

(8)做好发展规划。按照公司《五年发展战略》对各单位的中长期经营计划进行不间断的督促落实，各单位经理时刻关注本单位发展战略的进展，特别是房开公司，更应做好长、中、短项目的合理搭配。开发1-2处10万平方米以上的规模园区，做出品牌，提高企业竞争力。

(9)年度指标调整。修订《经营管理规定》各单位必须紧盯年度经营指标，商务部进行月检查、季考评。确因国家指令性政策原因可能使指标上浮或下浮，商务部可半年做一次微调，年终一次总调，保证单位间的平衡发展。

(10)人员培训。制定《培训管理制度》商务部利用例会对所属人员进行制度和业务培训，积极参加上级主管部门举办的各种专业性培训，掌握国家及地方的有关政策、法律法规，增强业务能力。

(11)信息管理。制定《商务部信息管理规定》，商务部利用各种网络，对收集的信息每天进行筛选、汇总和，让各单位每天在得到所需信息，达到资源共享。

(12)深入推行查摆纠。查摆纠是保证我们工作到位的保障，认真执行公司《深入推行查摆纠管理制度》。在本系统内定期进行查摆纠，小问题即查即纠，大问题召开现场会或利用例会进行查摆纠，时刻对自身存在的问题进行反思，找出根源，彻底解决，提高制度的执行力。

(二)市场科

1、指导方针

深入实际，求真务实，数据说话，论证及时。

2、工作目标

把握市场动向，寻找潜在机遇，提高论证能力，减少化小风险。

3、工作思路

以总公司计划目标为指导，以市场开发为重点，以全面提升开发能力，提高市场占有率为目的，保证公司年度目标的全面实现。

4、管理职能

(1)负责对开发投资项目论证管理。

(2)及时传达国家的有关法律、法规。

(3)广泛收集信息，掌握开发新领域。

(4)项目论证信息反馈管理。

(5)投资项目行进间的追踪调查。

5、计划措施

(1)项目开_证。修订《项目论证管理规定》，项目开发以各单位为主，首先拿出可行性报告，报公司商务部，商务部根据可行性报告的真实性和可行性成立论证班子进行实地考察论证，拿出结论性意见并上报主管领导，由下而上逐级把关，谁出现失误，谁承担损失。

(2)关注国家政策。时刻掌握和了解国家开发的有关政策，制定《外聘人员管理规定》，聘请主管部门的有关领导作为政策顾问，特别是与国家土地和开发市场相关的政策，应及时掌握，减少化小企业投资风险。

(3)项目开发。制定《项目开发管理规定》，多方面、多渠道掌握和收集开发信息。在国家土地政策不断发生变化的情况下，对一些中、小城市和原有出让的土地进行经营或收购，保持开发的可持续性。

(4)论证信息反馈。为了体现我公司诚信经营的原则，制定《信息反馈管理制度》，凡进入论证程序的开发项目，不管成功与否，都应给合作者一个满意的答复，第一体现我公司的诚信，第二保持双方的友好关系。

(5)项目行进间追踪。制定《项目行进间追踪调查管理办法》对投资项目进行行进间跟踪调查，查看项目的进展情况是否符合论证报告，若投资效果达不到预期目的，实际与所述内容有较大差距时，应及时写出书面报告交商务部主管领导，逐级反映，以便正确决策。6、主要管理指标

市场科主要管理指标

序号管理内容管理工作指标

1项目论证管理深入现场率100%，数据分析率100%

2信息管理信息收集率100%，筛选、、利用率50%

3可行性报告可行性报告制定率100%

4投资项目审批工程项目审批率50%，产品开发、房地产项目审批率100%

5项目行进间追踪投资项目的效果，运行质量追踪率100%

(三)商务科

1、指导方针

加强商务班子建设，完善商务管理机制。

提高实际操作能力，全面实现开源节流。

2、工作目标

商务职能落实到位，成本计划翔实准确。

承包管理制度完善，各种核算及时认真。

3、工作思路

以深化严细化管理查摆纠为主线，以商务经营管理，实施、品牌战略，开拓市场为重点，以降低成本提高经济效益为目的，不断研究、分析市场，修订、完善适合于我公司发展的经营政策，管理方法、管理思想，保证年度经营指标的完成。

4、管理职能

(1)对客户的资信调查及分析。

(2)对外招投标管理。

(3)按“两加强一理顺”的要求，抓好内部承包市场化。

(4)经营政策的修订和完善。

(5)工业产品的营销策划。

(6)承发包管理制度的修订与完善。

(7)成本计划设计管理。

(8)单项工程的阶段核算管理。

(9)加强人员培训，提高业务能力。

(11)修订内部项目承包合同的各项条款和内容。

5、管理措施

(1)客户资信调查。商务处协助各单位，认真执行“金建发()17号文”，对客户进行全面的调查了解，主要以客户的社会信誉、资金状况、融资渠道等为调查项目，防止陷阱工程和骗子工程。

(2)招投标工作。针对目前投标现状，根据《对外招投标管理规定》必须做到一工程一分析、一工程一投标方案，一工程一总结,对招标文件逐条研究、掌握关键词、关键条款、实现中标率40%的目标。

(3)项目承包市场化。按《内部招投标管理规定》，凡公司范围内的工程，必须进行内部招投标，商务科监督每项工程是否进行招标，凡没有进行内部招标的工程，按制度对责任人进行处罚，并进行通报。

(4)经营政策的修订完善。对于各单位的经营政策时刻进行关注，制定《经营政策修订补充管理办法》，及时进行修订、补充和完善，每季度进行一次，以同行业、兄弟单位好的经营政策为补充，弥补我们的不足和缺陷。

(5)营销策划。根据市场不同阶段营销情况进行策划，聘请或招收营销策划方面的专家和人才，时刻关注市场变化，研究、分析产品定位、广告宣传、产品促销的新办法，在拿出好的营销方案，保证营销策划的先进性。

商务部工作计划一、工作思路

始终坚持一个总揽("一化四建"总揽商务工作全局)，务求突出二个重点(以抓好全民创业招商引资、商贸流通市场建设为重点)，必须抓好三个关键(解放思想、干部作风、队伍建设)，坚决完成四大任务(招商引资实际到位资金、招商项目包装、社会消费品零售总额、对外劳务输出)。

二、工作目标

201_年要完成实际利用内资27.5亿元，同比增长35%;实际利用外资600万美元，增长10%;新开发包装市级重点项目25个，投资总额75亿元;完成对外劳务输出500人以上;实现社会消费品零售总额增长14%以上，达到34.2亿元。

三、工作举措

按照以上工作思路及确定的工作目标，重点要抓好以下工作：

1.提高思想认识，推进全民招商，促进县域经济大发展。

紧紧围绕"一化四建"发展战略，推动招商工作再上新台阶。一是加大招商宣传力度。充分整合各种优惠政策资源，不断提高招商项目的竞争力和美誉度;充分利用各种新闻传媒渠道，切实提高招商项目的吸引力和关注度。形成针对性强、实效突出的招商引资宣传体系;二是创新招商方式方法。全面完善本籍能人资料台账，大力实施乡情招商;明确招商目标责任，大力实施"点对点"招商;深入沿海发达地区，大力实施区域招商。着力形成"以情招商"、"以商引商"、"集群招商"的良好格局;三是严格招商引资考核。进一步明确全县各级各部门招商引资任务，完善招商引资考核机制，形成招商有功重奖、招商不力重罚的氛围。

2.主动尽职履职，强化商务执法，促进商贸流通领域有序发展。

一是以争资跑项为抓手，推进城乡农贸市场升级改造。根据县委、县政府城市建设"三步走"战略规划，抢抓省政府把农贸市场列为为民办实事项目的三年行动计划为契机，积极报项争资，促进县城农贸市场整体提质，迅速建设改造一批农村超市、市场，加快完善商业网点布局规划，打造区域商务中心;二是以商务综合执法为重点，规范市场经营秩序。加大对行业的监管力度，抓好生猪定点屠宰和酒类流通监管，规范肉品、酒类市场秩序，规范和维护各类市场秩序;三是以市场监测为保障，促进消费增长。抓住市场运行中的各类问题，深入研究提出针对性建议，尤其是重点领域、重点时段、重点商品的掌握;积极组织各类展销活动，促进消费水平提升，做好电子商务调研，争取在电子商务方面有基础性发展。

3.规范商务运行，提升综合素质，促进外经合作的新跨越。

在省商务厅劳务合作平台批复的基础上，加快对外劳务输出服务建设，不断规范外派劳务市场秩序，全力帮助有条件的企业积极申办对外经济合作经营资质或对外劳务合作经营资质，为企业提供及时、准确、全面的咨询和信息服务。

4.加快转变作风，深化精细管理，推动全局工作再上新台阶。

严格执行县委加强机关作风建设的有关规定，进一步转变商务机关工作作风，着力推进学习型机关、效能型机关、廉洁型机关、和谐机关建设，在局机关推行精细化管理，定岗定责，严格考核兑现，激发干部职工工作热情，争取全局各项工作再上新台阶。

商务部的工作计划样本一是多措并举扩大社会消费规模。认真研究消费市场的变化和发展趋势，稳步扩大住宿、餐饮等传统消费，着力培育新的消费热点，扩大消费规模，确保完成社会商品零售总额33亿元，增长15%左右。二是深入继续把落实各项商务惠农政策作为扩大内需、拉动消费、改善民生的重要举措，着力加强商贸流通体系建设，进一步完善全县商贸流通业发展规划，提升全县商业发展水平。三是立足县域实际，整合市场资源，重点培育专业市场，把专业市场建设和改造为设施先进、功能齐备、交易规范、集散力强的农产品批发市场，解决农产品卖难问题。

重点项目及民生工程：

1、__集贸市场续建工程，总投资8400万元;

2、__农贸市场续建工程，总投资2600万;

3、农产品专业合作社项目：河道养猪专业合作社、大庄圣女果农产品合作社、武功土织布专业合作社;

4、冷冻设施建设项目：__天润果蔬公司、__农贸市场冷库、武功复兴冷库;

商场人力资源工作计划第3篇

以MRT项目为例，从采购管理的角度分析了国外机电工程建设过程中受市场、人文、组织方式、技术、技能、产品要求等环境的变化问题，并提出相应的应对措施。

关键词：

采购管理；机电工程；环境变迁；措施

1MRT项目背景介绍

2011年5月27日，马来西亚政府宣布启动吉隆坡新捷运一期工程以代建制方式授标予马矿业-金务大联营体（以下简称“MGKT”）。其中，高架工程国内招标，地下工程国际招标。2012年5月，马来西亚政府通过国际竞标将新捷运一期地下工程以EPC合同模式授标于MGKT，即工程总承包商。2012年7月23日，MGKT将地下工程A标（以下简称“MRT项目”）以“背靠背”合同模式授予中国中铁马来西亚公司。中国中铁马来西亚公司以南洋隧道工程有限公司（以下简称“项目公司”）名义签署和实施项目。工程起始于Semantan北口（CH1+002.794），经MuseumNegara车站，至PasarSeni车站（CH3+837.164），全长2775m。工程量包括施工图设计、土建结构、建筑装修以及机电设备采购、安装与调试。在工程实施过程中，主要机电设备由总承包商确定品牌后报业主审批，指定品牌设备由项目公司负责采购，机电分包商（来自中国中铁系统内某单位）负责集成安装。

2项目环境

一些有经验的中方参建员想当然地认为在国内克服了许多困难，到国外也同样能轻松解决。这种观念面对全新的环境和施工模式，自然是存在盲目乐观自信的。它忽视了国外项目管理的特性，没有进行有针对性地提前深划，这从源头上给项目管理带来了被动。有时经验反而成了包袱，限制了思维的创新，我们需要分析并适应环境的变化。

2.1市场环境

2.1.1英制管理体系。马来西亚建筑市场系统采用英殖民地管理体系模式，工程管理比较规范。

2.1.2建筑市场高度依赖外部劳工。劳工引入主要限于东南亚部分国家，对中国劳工引入有严格限制。从人力资源市场新进的劳工大多技能较低，需要长时间的培训。

2.1.3资源供应大多采取商模式。商都是以客户需求寻找资源，特别是从国外组织货源时，往往会因为商追求利润最大化以及整个物流链中各相关方多种因素造成采购周期长且不可控，对工程计划执行产生重要影响。

2.1.4市场容量小，资源有限。马来西亚市场容量小，供应商、专业分包商基本是互通的，MRT工程全线开工且项目标准高于以往交通设施工程，项目资源供给严重短缺或现有资源难以满足规范要求，供应商和专业分包商履约能力有限。

2.1.5卖方市场，资信审查严。大部分厂商要求下单后预付部分货款，出货前付清，部分厂商即使同意给予账期，也需买方提供完整的资信资料，经其委托律师机构审查、公司评审决定账期及授信额度。在合作过程中，当有超期未付款项，厂商财务部门会立即通知销售部门停止出货。

2.2人文环境

马来西亚是以穆斯林为主导，佛教、基督教等共存的国家，语言以马来语、英语为官方语言。种族多元化，文化交融杂合，行事规则各不相同，总体上受西方文化影响较深。中方参建员工对马来西亚历史背景、语言、文化、宗教、法令、职业管理惯例等人文环境了解极为有限，熟悉适应东道国人文环境成为项目管理实施的难点。

2.3组织环境

2.3.1业主、监理、分包商发生变化。业主、总承包商、监理、专业分包商第一次与中国公司合作，彼此不熟悉，缺乏沟通与互信。

2.3.2设计咨询公司的变化。MRT设计咨询服务由AECOM担任，其设计咨询业务标准是建立在英标、欧标、美标基础上，而对中国工程的设计理念与管理文化了解甚少。同样中国的设计咨询对AECOM的设计标准、设计管理平台、设计技术平台、设计实践惯例了解甚少。

2.3.3内部组织环境的变化。项目人员由来自不同背景的人员组成，没有共同的工作阅历，没有磨合经历，没有共同的文化价值观。这些个体组成一个项目执行机构，内部组织环境与以往大不相同。

2.4技术体系

2.4.1技术标准的变化。马来西亚的技术标准体系以英标为基础，并参照使用欧美标准。2.4.2技术管理体系的变化。不同专业的设计管理由独立的咨询机构相互合作完成，设计产品报送审查管理节点多，任何环节审批需要纳入全流程管理，设计产品的不确定性对工程实施造成严重影响。2.4.3技术平台变化。采用设计检算制，无论临时工程还是永久工程，均需进行针对性检算。

2.4.4施工技术变化。按照欧美的管理体系及港铁、新加坡地铁、伦敦地铁等相关经验，MRT工程采用的设计规范、施工规范、材料工艺标准等合同技术文件是由参与本工程建设管理的工程师编写，标准高，针对性强。当本地资源不满足规范要求时，设计修改异常困难。

2.4.5施工管理体系变化。任何一项重要的作业。需要提交施工方法（MS）、施工选用材料或设备（MSA）、工厂测试（FAT）、材料或设备进场、安装检查申请（RFI）。这些事项需得到业主或者监理等相关机构批准后方可进行施工作业，也是验工支付的依据。在施工管理过程中，职业健康安全环境管理要求严格。2.4.6设计与监理的认证。计算报告和部分施工图设计是否有效取决于注册咨询工程师的签名盖章。

2.5技能环境

MRT项目合同模式为设计施工总承包（EPC），包括设计、采购、施工安装、设备调试和维修养护期等各项目阶段工作。项目公司需要具备各项目阶段执行能力，同时具备集成管理跨越五个项目阶段的项目管理能力。MRT项目阶段之间的交付则属于项目公司内部交付，管理团队首次面对MRT这种多阶段多界面综合管理模式，无论职业经验、专业技能综合协调都是学习的阶段。

2.6产品要求

除了制造标准需要获得业主批准外，生产产品的过程，也被视为产品的一个重要组成部分，实现产品的全过程同样需要获得业主的批准，产品的组成部件也要获得验证和批准，在产品交付方面要求实现功能付。

3机电工程实施过程中所面临的问题

作为外资企业首次承揽马来西亚地铁EPC项目，而且马来西亚政府也是首次建设地铁项目，即使对环境的变迁有了认识，在实施过程中仍要面临很多问题及困难。事实上本地公司能做的我们不一定能做到，本地公司可以做的我们也不一定允许同样做。

3.1合同条款问题

无论是土建分包商还是机电分包商负责采购的产品，相对于项目公司都属于系统内部交付。系统中任何产品的不合格将会影响一个系统或多个系统的产品质量。机电分包商主要是基于在国内市场习惯对合同条款予以解读，在实际实施过程中，对采购责任边界条件的理解上存在争议，这些争议如果不及时解决就会导致设备集成时间加长。

3.2设计问题

在马来西亚建筑市场，作为机电分包商需要有施工图设计能力，但在工程实施过程中，机电分包商更多的是专注于现场施工，没有设计工程师，需要项目公司的设计工程师与机电分包商及专业分包商工程师协作配合，而项目公司的设计队伍设计能力和经验也不足，一旦有忽略事项，整个施工进度及成本将受到严重影响。MRT项目是马来西亚第一条地铁，指定本地制造的产品有时不能完全满足规范要求，长时间不能确定设备选型，最终现场不得不调整安装步骤。设计工程师往往习惯于国内厂商较强的集成服务能力，而本地厂商往往技术服务能力较弱，同时AECOM设计问题也会传递至施工图设计。设计图纸报批时常往复多次，审批周期长。

3.3采购资源库问题

主要机电设备受到政府保护政策以及MSA审批机构的经验影响，可供选择的厂商有限。同时项目公司、机电分包商虽对中国产品较熟悉，但对本地厂商及第三国厂商资源掌握有限，不能以全球的视野发掘和利用优势资源。

3.4MSA问题

作为承包商、分包商，对投入工程的设备材料须报批MSA，监理、业主基于设计及规范（M&WS）要求逐条予以审查。因MSA递交并不能待设计完全批准后进行，采购工程师需要承担设计联络工作。根据每次咨询公司或业主的审查意见组织厂商、设计工程师、MSA工程师密切配合，往复的递交MSA直至完全批准。项目公司及机电分包商在设备选型有效推介力度远不如本地承包商或分包商，虽能递交在中国市场成熟运用且成本相对更优的产品却不能很快获批，为了满足工程进度要求，不得不同样采用其他承包商已经获批且成本相对较高的产品。

3.5采购洽商问题

MSA需求获批后，承包商各自采购，采购成本往往会超出预算；本地厂商或商对外资企业的授信控制更严格，甚至不予授信，要么预付，要么开具信用证，对项目资金带来很大的压力。因采购工程师对机电市场准则了解不够深入，工作效率相比本地承包商差，采购工作容易陷于被动。

3.6制造供应问题

本地厂商制造生产能力有限。制造厂商时常需要委外加工部分部件，最终产品出厂时间比预算加长很多。作为外资企业易受其他当地承包商更紧密的供需关系影响，所订购产品的排产时间落后于计划。同样进口设备，因特别标准、商追求利益最大化等原因，通常会比普通自采设备的采购周期长。厂商或其委托物流机构载送机电设备至现场移交时，对机电分包商指定设备接收人员要求较高，但往往因其并非专业工程师，数量或表观质量核查工作总会不到位，这些问题就会传递至设备现场检查（RFI）或设备安装时才会发现，势必影响现场安装进度，同时也会带来采购商务风险。设备交接过程中时常因语言障碍以及对各自劳动效率正确的期望而产生误解和争执。存货场地也需要提前规划，地铁车站空间有限，各类设备材料进场时间较集中，事前准备工作不充分必然会发生二次或多次倒运，一旦堆放标识不清，设备安装时会发生找不到货物的情况。

3.7FAT问题

在本地市场非常重视FAT，主要机电设备出厂前需经过业主、监理、主承包商、承包商、分包商相关专业人员按批准的FAT计划逐一检查测试，本地分包商会特别关注安装问题，未在FAT报告中提及的问题责任将会转嫁至买方。

3.8施工前准备工作问题

各类作业许可必须事先获得批准，如起吊计划（LiftingPlan）时常会因第三方检测报告过期、安全设施失效、操作人员证件不符等问题而制约设备及时卸车或场地内倒运工作。关键资源易受关注，施工推演易忽略，时常遇到刚开工却因缺少某项资源又停工的情况。

4解决措施

一个项目在执行过程中存在的问题，往往都是因为关系人之间以及组织内部的利益或目标、职业实践惯例等冲突造成。项目公司应以目标为导向，首先保证项目目标底线，维持目标平衡，其次是追求项目利益最大化。项目公司实行属地化经营，注重品质、环保，与项目关系人强调建立伙伴关系，围绕产品来综合流程和资源，提高最终产品对顾客的价值。组织内部强调员工以公司目标、机构目标为导向，以大项产品清单为纲领，以责任矩阵为管理手段，积极主动规划、组织、安排、协助和完成责任工作，实现组织自管理，责任工作及时交付。项目公司积极倡导采用先进的施工方法，有设备的不采用人工，有先进的设备不采用落后的设备。依据项目管理工作计划制定资源需求计划，并适时动态性调整，关键资源、关键线路资源保障有应急预备供应措施。通过精心组织施工，展现国内先进的工艺来获得相关方认可，以此弥补职业实践惯例或思想认识方面的差异。项目公司集中精力、集中资源同政府部门、设计咨询公司、社会团体等进行外部协调，为工程的顺利进行创造外部条件。

作者：李勇 单位：南洋隧道工程有限公司采购部

商场人力资源工作计划第4篇

关键词:秘鲁水电工程市场;商机;分析;策略

一、秘鲁主要河流的水资源分布

秘鲁位于南美洲西部,北与厄瓜多尔和哥伦比亚接壤,东同巴西和玻利维亚毗连,南与智利交界,西濒大西洋。海岸线长2254公里,全境从西向东分为三个区域。西部沿海区:由于雨水较少,河流多短促流急,其中有10条流向太平洋。这些河流所形成的小河谷横贯于狭长地带上,形成52个绿洲,是秘鲁人口最稠密、农业最发达、工业最集中的地区。中部亚马孙河发源地:世界最大河流亚马孙河的发源地。世界最高的大淡水湖之一喀喀湖位于秘鲁与玻利维亚的交界处,湖面海拔3812米。东部亚马孙河上游区:地处亚马孙河上游地区,地面平缓,河网曼衍,常常是绿林遍布。秘鲁的河流分属太平洋水系和大西洋水系,还有内陆水系即的的喀喀湖流域。属大西洋水系的各河流发源于安第斯山脉东坡,水量丰富,流程较长,这些河流在亚马孙低地与发源于赤道安第斯山的河流汇合,形成亚马孙河流经巴西注入大西洋,因此,大西洋流域的各河流又属亚马孙河水系。太平洋水系河流对西部沿海地区农业发展起了很大作用。东部地区因流量大,为秘鲁提供了丰富的水力资源,但因气候湿热、雨林密布,尚未充分利用。

二、秘鲁电力运营分析

(一)电力体制

秘鲁电力工业由国家能源与矿产部(MEM)统一管理,负责制定行业政策、法律法规以及发展规划,审批和发放电站建设许可。自1990年起,秘鲁政府对电力行业进行结构改革并实行私有化,使电力生产、输送和销售分开经营,并建立电力市场自由竞争机制和电力价格自由浮动机制,推动电力行业逐步现代化。秘鲁政府采取出让股份和租赁的方式将原国有电力公司逐步交由私营公司,先后成立三个私有化委员会,分别对原国有公司进行私有化。通过私有化,增加发电能力,扩大电力服务的覆盖范围,提高了服务质量。

(二)电力供求分析

以2007年为例,秘鲁全国电能消费达到26344GWh。秘鲁电力市场在2007年电力产能供应为29857GW.h,供大于求。

(三)装机容量

2007年秘鲁全国总装机容量达到7059MW,同比增长6.0%。其中水电装机总量达到3230MW,同比增长0.4%;热电装机总量达到3828MW,同比增长11.2%。20世纪80年代初德国专家考察估算水电可装机容量能够达到58000MW。

三、秘鲁水电市场发展规划

(一)2010年秘鲁电力投资计划

2010年计划电力总投资USD1100967460。其中发电站方面,国有公司计划投资USD187297800,私有公司计划投资USD442675570;布局售电方面,国有公司计划投资USD189456090,私有公司计划投资USD155387000。

(二)规划中的主要水电项目

1、国家补贴的项目

San GabaⅢ水电站:位于Carabaya省Puno市,与邻国玻利维亚交界区。2005年进行了初步概况的调研,为今后的可行性研究提供了基础。计划装机容量174MW,年产能1219GWh,设计水流量25m3/s,落差563.6m,库容140000m3,机组数量为3台。计划投资1.53亿美金,计划工期20个月。

Santa Teresa水电站:位于Urubama省Cusco市。可研报告正在编制中,但需要投资促进部门推动。为充分利用Machupicchu地区的水力资源,该电站计划使用Machupicchu水电站的尾水进行发电。计划装机容量109MW,年产能821GWh,设计流量65m3/s,落差200m,机组数量1台。依照2004年的价格水平,计划投资1.03亿美金。

Tablachaca2水电站:位于靠近太平洋地区。政府已于2005年6月批准进行可研,可研预算为15.35万美金。计划装机容量200MW,计划年产能850GWh,设计水流速36m3/s,落差618m,机组数为2台。

Napo-Mazan水电站:位于秘鲁东北部的Loreto市。该项目已具备初步可研,并于2006年申请开始详细可研,可研预算为106万美金。计划装机容量为一期30MW,二期125MW;年产能一期79GWh,二期383GWh;净落差6.2m;设计水流量一期540m3/s,二期2300m3/s。

2、无国家补贴的项目

Mantaro Ⅳ La Guitarra水电站:位于Tayacaja省,1983年曾经进行初步可研。地下中心尺寸为148m*20m*30m,装机容量220MW,年计划发电1831GWh,计划水流量132m3/s,落差208m,库容0.2MMm3,机组数量为5台,计划工期4年,计划投资2.35亿美金。

Rentema水电站:位于亚马逊地区的Bagua省。1979年前苏联曾进行了初步可研。计划装机容量1500MW,年计划发电6509GWh,设计水流量240m3/s,落差117.6m,机组数量为6台,预计工期为11年,按照1979年的价格水平项目预算为7.496亿美金。

El Ca■o水电站:位于Oxapampa省,距首都Lima220km。2005年3月已经完成了相关的研究。计划装机容量103MW,年发电量726GWh,设计流量43m3/s,落差301m,库容0.15MMm3,机组数量为2台。计划工期为3年,计划投资1.185亿美金(不含增值税)。

San GabanⅣ水电站:位于Carabaya省,与前面的二期相对应。已经完成初步研究。计划装机容量130MW,年发电量845GWh,设计流量18m3/s,落差840.8m,库容140000m3,机组2台。计划投资1.83亿美金。

3、规划中的风电项目

Malabrigo风场:位于西部沿海的Ascope省。装机容量30MW,面积413公顷的风场上建立40个风力发电机。输出电量180.35GWh,可获得最大风能318GWh,平均风速10.31m/s。计划总投资USD3700万,单价1233USD/KW,发电成本为4.2美分/KWH。

另外在该省的Chicama山谷正在做一个50MW风场的科研,面积为600公顷,计划投资USD6200万,单价1233USD/KW。

Marcona风场:位于西部沿海Nasca省,拥有着秘鲁举世闻名的旅游名胜Nasca地画。装机容量100MW,在面积1200公顷的风场上建立133个风力发电机。输出电量300GWh,可获得最大风能1327GWh,平均风速10.88m/s。计划总投资USD1亿7百万,单价1070 USD/KW,发电成本为3.5美分/KWH。

4、秘鲁和巴西将合建5个水电站

巴西能源部长洛邦(Edison Lobao)于2008年8月在巴西首都里约热内卢表示,巴西正与秘鲁讨论一项在亚马逊地区建立5个水电站的计划,该计划总投资将达150亿美元。这5个水电站将成为秘鲁亚马逊区域15个水电站网络中的一部分,同时所产生的电力也可满足巴西工业快速发展的需求。这些水电站将于2015年建成并开始运行,总发电量可达60亿瓦。其中20%将被秘鲁使用,其余的将被巴西用于扩大国家电网。秘鲁未使用完的电力将出口给巴西,或者其他邻国。

四、开拓秘鲁水电工程的有利因素

优越的地理位置使秘鲁水力资源非常丰富,尤其在亚马逊河上游流域有着很大的开拓潜力。秘鲁进入21世纪以来经济稳定快速增长,增速每年都列拉美国家前列。经济的蓬勃发展对原本落后的基础设施提出了更高要求,也迫使秘鲁加大基础设施建设力度。1971年秘鲁与中国建交后,两国关系得到健康稳定发展。2008年11月,主席对秘鲁进行国事访问,中秘两国自由贸易协定谈判成功完成,正式建立战略伙伴关系。中国是秘鲁的第二大贸易伙伴和出口市场,秘鲁是中国在拉美第五大贸易伙伴和重要的投资对象国,在货物贸易方面,中秘双方将对各自90%以上的产品分阶段实施零关税。国家的各方面政策鼓励中国企业走向拉美,尤其像秘鲁这样资源丰富的国家。很多项目可用资源交换方式进行。秘鲁是拉美所有国家中对中国人最友好包容的国家,华人在当地占有很大人口比例,首都利玛的大街小巷随处可见到中国店或者中国餐馆。很多华人进入了秘鲁上层社会,尤其在商业上大有作为,比如秘鲁最大的连锁超市WONG就是华人开办,在当地远远压制了家乐福这类巨头的扩张。巴西与秘鲁在亚马逊地区总投资将达150亿美元的5个水电站项目,20%被秘鲁使用,其余的将被巴西用于扩大国家电网。由此可见,秘鲁的水电工程大有市场。应该树立强烈的开放意识和开放观念,走出去,将企业自觉融入国际市场,寻求最广泛的国际合作。到秘鲁去寻找水电工程的商机。

五、秘鲁水电开发面临的不利因素

从2007年的电力供求分析看,秘鲁电力市场在总体上供大于求,并且还在制定投资建设水电规划。这样不利于开拓秘鲁水电工程市场。但是秘鲁生产的水电电力,如果出口巴西等周边国家,就会缓解供需矛盾。秘鲁政府已进行了电力私有化,非常欢迎外国和私有资本进行投资,这对中国进入秘鲁电力市场有好处,但是要说服政府进行担保来向中国方面的银行借款恐怕会有些难度,因为他们的思维就是引入投资者来给他们搞定一切,这样对于开拓水电市场的风险是比较大的。中国的一些电力公司已经在秘鲁辛勤耕耘了很多年,其经验是值得中国所有中资企业借鉴的。

六、开拓水电市场的策略

(一)加强政府间的交流

开拓秘鲁水电市场,首先要依靠政府间提供有力的桥梁作用。现两国间已建立了良好的政治互信关系,在经济领域里相互合作,已达成了多项的框架协议。我们还应同中国驻秘鲁的使领馆有关人员进行沟通,争取他们协助我们同秘鲁政府电力主管人员建立合作关系,以利于深入交流。从官方建立良好的互相信任关系,有利于今后国际工程项目市场的开拓。

(二)利用华人资源

中国目前长驻秘鲁的高层华人较多,他们几十年来生存在那里,并担任某些重要职务,尤其是一些较有影响的华人商业巨头,他们有深厚的社会、政府根基,这些人是值得我们深入了解、挖掘的重要社会资源。我们的国企可同他们建立良好的人际关系,搭起同秘鲁政府及电力主管官员间的桥梁。

(三)设置办事处,及时扑捉、沟通信息

我们的企业难以走向拉美,是因为对拉美的政治、经济、文化、人文、地理等方面的生疏,许多国企只是立足于本国,便想越洋办事,实在是纸上谈兵。对于现代国际工程项目市场的开发,必须深入了解对方的经济、政治、文化、风俗和心理,必须经常面对面地沟通,经常设身处地了解对方,才能寻求某些可以扑捉的商业契机。细节决定成败,只有走出去,进入国际市场,加强沟通细节,在实战中经过不懈的努力,才能取得最后成果。当然,中国企业不愿在外设置办事处有诸多原因,但一切原因都会直接构成最后的失败。

(四)充分利用口行、中行的贷款

各个项目的最终问题都面临着资金供给,这里就涉及到如何充分利用国家的口行、中行,从中得到前期的贷款。当然,还要涉及到贷款的政府担保问题。错综复杂,然而如何能使国家的担保化险为夷,是我们必须深入分析、思考而又不得不迈出的决定一步。还款的方式有多种,也可以资源还贷款,这要涉及到秘鲁资源部门的规定等等。

(五)与国内外企业交流、合作

积极推进与国内外各类企业的交流、合作,提高国际化经营程度,扩大国际市场份额,拓宽发展空间。在国际市场竞争中,同一项目投标竞标的中国企业少则几家多则十几家,并且相互压价,导致中国企业不易中标,即使中标,中标企业也难以赢利,企业和国家遭受的损失很大。因此,在国际水电工程项目的竞争中,不应该互相拆台,互相争斗,结果都失去了商机。本国同行业间应相互合作,共同协作,优势互补,利用好国际市场,发展壮大中国水电工程项目的国际市场。

(六)与客户合作

与客户建立一种相互理解、相互尊重和支持的长远合作关系,这是项目成功的必要条件之一。要遵循市场规则,依托所拥有的资源、技术等多方面优势,根据合作伙伴的实际情况和发展理念,共同探讨符合双方利益的合作模式,科学地进行合理组合配置,以便发挥各自的优势,使双方互赢互利、共同发展。

(七)与世界各界合作

在不断拓展市场的同时,与世界各国各级工程联合会、工程咨询机构、工程承包商会等建立牢固的商务合作关系,实现相互之间的信息、经验、产品、技术、市场等多方面不同程度的资源共享和优势互补,开拓市场,打造工程项目的国际化优势品牌。

参考文献:

1、中华人民共和国驻秘鲁大使馆经商处官方网[DB/OL].

2、秘鲁国家能源矿产部官方网[DB/OL].

商场人力资源工作计划第5篇

Abstract： With the Kuwait project's international bidding， it brings opportunities for Chinese construction enterprises to enter the Kuwait market. The author participated in the country's two big utilities bidding and construction process， analyzed the difficulty of the implementation of Kuwait EPC project general contracting.

关键词： 科威特；工程总承包；难点

Key words： Kuwait；engineering general contracting；difficulties

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）34-0073-02

0 引言

2010年年2月，科威特议会通过1300亿美元的四年经济发展计划，重点是基础设施建设。随着科威特工程面向国际招标，给中国建筑企业进入科威特市场带来了机遇。笔者参与该国两个大型公用设施的投标和建设过程，对科威特EPC工程总承包实施的难点进行浅析。

1 科威特项目合同特点

科威特工程总承包基本沿用“EPC模式”，同时也具备鲜明的特点。①初步设计已完成，施工图由总承包商转化。咨询工程师提供各专业设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计的施工图，施工图由承包商完成——施工图转化设计。设计标准一般采用美国标准。②合同指定若干设备/材料供应商。在合同规范中对大型设备、重要工程材料等提供3-5家指定供应商或分包商。③各专业的分包商资质必须报批。合同规范对幕墙、防水、MEP等专业的分包商资质、经验等有严格的要求。承包商在选择规范规定以外的供应商/分包商时，必须向业主报批资质。

2 总承包项目实施难点

2.1 总承包商必须具备施工图设计能力或设计协调能力 总承包商承担施工图转化设计任务，一般采取两种方式。①设计公司模式。②设计部模式。采用设计公司模式，一般要求总承包商自有设计公司或委托设计公司。设计公司必须是熟悉美标或英标规范的大型综合性设计公司，设计公司在设计转化的过程中所需要的设备信息、工程材料信息必须由总承包商提前确定。设计工作程序：首先，总承包商确定专业分包商并获得业主批准；其次，专业分包商完成材料和设备初步选型、向设计公司提交技术参数、向业主报批材料和设备；最后，设计公司根据材料/设备信息、依据合同图完成施工图设计、报批。设计进度受到供应商和材料/设备报批的制约，这就要求总承包商/分包商对材料和设备具有国际采购能力。采用设计部模式，设计部主要职责是协调各专业的设计信息——组织各专业设计之间的协调会、进行专业设计会审的、及时收集和传递各专业的协调信息。这种模式在中东地区普遍采用，专业分包商一般都具有设计能力。设计工作程序：首先，总承包商确定专业分包商并获得业主批准；其次，专业分包商获得相关协调信息完成本专业设计；最后，专业分包商完成施工图设计、报批。设计进度主要受到专业之间的协调信息的制约，要求总承包商设计部门具备很强的设计协调。

2.2 总承包商必须具备国际采购能力 总承包商必须大量掌握各专业分包商、材料和设备信息，形成完善的信息库，具有一批合格的国际工程专业分包商，具备资源国际采购能力。只有这样，才能在满足资质和性能要求的前提下，产生良好的利润空间优势。信息资源的及时、充分掌握，也为设计工作的顺利开展创造条件。

2.3 总承包商必须具备国际项目管理能力 通过参与科威特总价达78亿人民币的工程项目管理，笔者认为：国际工程管理必须坚持“以计划管理为主线、以设计管理龙头、以合理资源配置为保证”。国际工程总承包项目是一个多专业全方位工程，计划管理贯穿项目执行的始终，是项目管理的主线。计划主要包括：设计计划、施工计划、采购计划、样品提交计划、成本计划等。各计划之间相互联系，相互制约、形成计划系统。计划管理的要点是设立专业计划工程师、落实计划的“编制、实施、考核和纠偏”。对于总承包工程，设计一定要先行，为施工准备必要的条件。对于设计过程所需的信息，必须提前收集。各专业之间的设计工作必须相互协调。总承包工程是一项系统工程，合理的资源配置是必须的。资源配置包括：人力资源、机械设备资源、信息资源。就人力资源配置而言，首先要理顺管理模式和层级；其次要确定岗位职责和要求、再次是竞争聘用上岗、最后是考核和奖惩。关于设备资源配置，一定要以满足使用需要为前提，配置方式可以灵活多变——租赁和采购相结合。信息资源，特别是分包商的选择、设备采购/租赁、原材料采购等信息必须“及时收集、实现共享”。

3 结束语

科威特国际工程的合同特点，对工程总承包商提出了更高的要求。只有那些具备设计能力和国际采购能力、具有一流项目管理能力的国际化公司才能生存、发展和壮大。

参考文献：

[1]徐波，王果英，高笑霜.论我国建筑业在市场主导的结构调整中的战略定位[J].建筑经济，2003（12）.

商场人力资源工作计划第6篇

旅游资源开发力度不够，旅游景区（点）建设滞后，旅游产品弱、散、小，吸引力低，成为制约揭阳旅游业发展的瓶颈。为了解决好这个主要矛盾，近几年来，我市旅游业紧紧围绕发展旅游经济这个中心，着力开展招商引资，多渠道筹集资金，积极加快旅游资源的开发建设工作。几年来，招商引资工作取得很大突破。到2004年底，全市旅游招商引资签订合同的项目有9个，计划总投资14.91亿元，有力地解决了旅游项目开发建设资金困难的问题。

（二）重点开发建设项目进展情况

到2004年底，全市旅游重点开发建设项目共有6个，计划总投资11.81亿元，到2004年底，累计投入资金5.5535亿元。其中，揭西黄满磜瀑布旅游区，计划投资6600万元，去年投入资金1470万元，累计投入总资金5550万元（2002年以来省旅游扶贫资金250万元），完成了通往旅游区18公里水泥路、7公里路基、2座山门、2公里景区步道、2500平方米停车场、观景台、调节蓄水坝清基和征（租）用山地等工作，现景区上游调节池大坝、停车场、旅游接待中心正在抓紧建设中，预计八月底竣工，九月份开业；揭西石内河漂流旅游区项目，计划投资4500万元，去年投入75万元，累计投入资金335万元，首期工程已峻工，投入使用，正在计划开发建设石内河冰川石臼科研旅游和石内河上游旅游自然生态观光度假项目；揭西京明旅游度假区，计划总投资3.9亿元，2004年投入4275万元，累计投入资金2.595亿元，其主体建筑项目度假村现已开业，娱乐中心、总统别墅、小动物园、人工湖、商贸中心大楼、茶文化研究中心及其它配套建设项目正在加紧施工，从五经富引温泉水到旅游度假区开发休闲温泉功能区已动工兴建；揭东龙尾明月湖旅游度假区，计划总投资1.2亿元，现累计投入资金2300万元，完成了旅游详细规划、7公里路基、蓄水坝和15万株绿化林；市区神港公园，计划总投资1.3亿元，2004年投入250万元，累计投入资金2700万元，首期工程已峻工，投入使用；市区榕江大酒店商业中心，计划总投资4.3亿元，已投入1.87亿元，目前主体建筑已完成，进入全面装修阶段，计划2005年8月份以后试业。这些项目的建设投入使用，将使我市旅游业有一个大的改观，也带来相当可观的经济效益。如揭西京明旅游度假区自2003年1月1日开业以来，人流络绎不绝，2004年共接待过夜游客15835人次，旅游营业收入906万元，今年五一黄金周接待游客51837人次。该项目共解决就业近500人，有效地推动当地相关产业的发展，对提高当地居民收入，促进地方经济发展起到积极作用。揭西黄满磜瀑布旅游区建成后，将与周边景区形成旅游圈，据调查论证，年接待游客可达30万人以上，解决当地农民就业200人以上，并带动周边四个乡镇15万人脱贫奔康。

二、主要做法

（一）抓规划促发展。一是对全市旅游资源进行全面调查摸底，确定招商引资项目；二是加强规划工作，确保资源有序开发建设。各重点项目都十分注重景区的具体规划。如揭东明月湖旅游度假区在未开发建设之前，先请省规划专家进行详细规划，然后再根据规划进行建设，确保有序开发。

（二）加大力度抓招商引资工作。一是各级旅游行政管理部门积极策划，提供优质服务，主动招商引资。如针对揭西五经富温泉度假区因土地问题无法开发建设，但其温泉资源又相当丰富的实际，市旅游局和京明度假村经过科学论证分析，决定从五经富引温泉水到揭西京明度假村开辟温泉功能区，既利用了资源又丰富了京明度假村的旅游项目，一举两得，现该项目已在设计中。二是通过新闻媒体、印制旅游招商资料大力宣传，组织力量采取走出去和请进来的办法广泛进行招商引资，特别是针对我市是新建市，地方财政困难，对旅游项目开发建设没法投入资金的实际。通过招商引资，重点吸引外资、民资投入。目前6个重点开发建设项目累计投入的5.5535亿元资金，除省拨给旅游扶贫资金250万元之外，其余资金都是外资、民资。

（三）抓旅游扶贫有效带动资源开发建设。财政性资金的投入，在加快产品开发建设、拉动社会投资方面发挥了重要作用。财政资金“四两拔千金”的引导效应非常明显。自2002年以来，省政府决定每年拨出3000万元的旅游扶贫资金，扶持贫困地区旅游项目开发建设，我市的揭西黄满磜瀑布旅游区、惠来客鸟尾石笋奇观旅游区被批准为旅游扶贫项目，二个项目的开发建设证明，省政府旅游扶贫的决定，对推动贫困山区旅游经济的发展，促进山区群众就业，带动招商引资，调整产业结构，发展县域经济，改善环境，推进贫困地区脱贫奔康等方面都发挥了重要的作用，收到了良好的效果。揭西黄满磜瀑布旅游区利用省250万元扶贫资金修建景区道路及配套设施，从而引进深圳投资商5500万元的投入，有效促进景区的开发建设。

（四）加强对已开工建设的景区（点）工程的跟踪管理，确保工程的顺利进展。市旅游局经常组织专门力量对现正在建设的揭东明月湖度假区、揭西黄满磜瀑布旅游区和市区榕江商贸中心等项目进行指导、服务、检查、督促，保证这些项目都能按规划中的项目进行建设。

三、建议

（一）强化政府主导，构建良好的旅游发展大环境。各地应培育适应旅游业发展的内外环境，明确旅游产业定位，确立政府主导，市场运作，社会参与的大旅游、大市场、大发展战略，创造优良的发展环境。设立高层次的旅游协调机构，形成上下呼应，左右联动，跨行业、跨部门、跨区域的区域经济统筹发展格局，为统筹旅游业发展打下良好的组织基础。制定促进旅游业发展的优惠政策和措施。

商场人力资源工作计划第7篇

旅游资源开发力度不够，旅游景区（点）建设滞后，旅游产品弱、散、小，吸引力低，成为制约揭阳旅游业发展的瓶颈。为了解决好这个主要矛盾，近几年来，我市旅游业紧紧围绕发展旅游经济这个中心，着力开展招商引资，多渠道筹集资金，积极加快旅游资源的开发建设工作。几年来，招商引资工作取得很大突破。到2004年底，全市旅游招商引资签订合同的项目有9个，计划总投资14.91亿元，有力地解决了旅游项目开发建设资金困难的问题。

（二）重点开发建设项目进展情况

到2004年底，全市旅游重点开发建设项目共有6个，计划总投资11.81亿元，到2004年底，累计投入资金5.5535亿元。其中，揭西黄满磜瀑布旅游区，计划投资6600万元，去年投入资金1470万元，累计投入总资金5550万元（2002年以来省旅游扶贫资金250万元），完成了通往旅游区18公里水泥路、7公里路基、2座山门、2公里景区步道、2500平方米停车场、观景台、调节蓄水坝清基和征（租）用山地等工作，现景区上游调节池大坝、停车场、旅游接待中心正在抓紧建设中，预计八月底竣工，九月份开业；揭西石内河漂流旅游区项目，计划投资4500万元，去年投入75万元，累计投入资金335万元，首期工程已峻工，投入使用，正在计划开发建设石内河冰川石臼科研旅游和石内河上游旅游自然生态观光度假项目；揭西京明旅游度假区，计划总投资3.9亿元，2004年投入4275万元，累计投入资金2.595亿元，其主体建筑项目度假村现已开业，娱乐中心、总统别墅、小动物园、人工湖、商贸中心大楼、茶文化研究中心及其它配套建设项目正在加紧施工，从五经富引温泉水到旅游度假区开发休闲温泉功能区已动工兴建；揭东龙尾明月湖旅游度假区，计划总投资1.2亿元，现累计投入资金2300万元，完成了旅游详细规划、7公里路基、蓄水坝和15万株绿化林；市区神港公园，计划总投资1.3亿元，2004年投入250万元，累计投入资金2700万元，首期工程已峻工，投入使用；市区榕江大酒店商业中心，计划总投资4.3亿元，已投入1.87亿元，目前主体建筑已完成，进入全面装修阶段，计划2005年8月份以后试业。这些项目的建设投入使用，将使我市旅游业有一个大的改观，也带来相当可观的经济效益。如揭西京明旅游度假区自2003年1月1日开业以来，人流络绎不绝，2004年共接待过夜游客15835人次，旅游营业收入906万元，今年五一黄金周接待游客51837人次。该项目共解决就业近500人，有效地推动当地相关产业的发展，对提高当地居民收入，促进地方经济发展起到积极作用。揭西黄满磜瀑布旅游区建成后，将与周边景区形成旅游圈，据调查论证，年接待游客可达30万人以上，解决当地农民就业200人以上，并带动周边四个乡镇15万人脱贫奔康。

二、主要做法

（一）抓规划促发展。一是对全市旅游资源进行全面调查摸底，确定招商引资项目；二是加强规划工作，确保资源有序开发建设。各重点项目都十分注重景区的具体规划。如揭东明月湖旅游度假区在未开发建设之前，先请省规划专家进行详细规划，然后再根据规划进行建设，确保有序开发。

（二）加大力度抓招商引资工作。一是各级旅游行政管理部门积极策划，提供优质服务，主动招商引资。如针对揭西五经富温泉度假区因土地问题无法开发建设，但其温泉资源又相当丰富的实际，市旅游局和京明度假村经过科学论证分析，决定从五经富引温泉水到揭西京明度假村开辟温泉功能区，既利用了资源又丰富了京明度假村的旅游项目，一举两得，现该项目已在设计中。二是通过新闻媒体、印制旅游招商资料大力宣传，组织力量采取走出去和请进来的办法广泛进行招商引资，特别是针对我市是新建市，地方财政困难，对旅游项目开发建设没法投入资金的实际。通过招商引资，重点吸引外资、民资投入。目前6个重点开发建设项目累计投入的5.5535亿元资金，除省拨给旅游扶贫资金250万元之外，其余资金都是外资、民资。

（三）抓旅游扶贫有效带动资源开发建设。财政性资金的投入，在加快产品开发建设、拉动社会投资方面发挥了重要作用。财政资金“四两拔千金”的引导效应非常明显。自2002年以来，省政府决定每年拨出3000万元的旅游扶贫资金，扶持贫困地区旅游项目开发建设，我市的揭西黄满磜瀑布旅游区、惠来客鸟尾石笋奇观旅游区被批准为旅游扶贫项目，二个项目的开发建设证明，省政府旅游扶贫的决定，对推动贫困山区旅游经济的发展，促进山区群众就业，带动招商引资，调整产业结构，发展县域经济，改善环境，推进贫困地区脱贫奔康等方面都发挥了重要的作用，收到了良好的效果。揭西黄满磜瀑布旅游区利用省250万元扶贫资金修建景区道路及配套设施，从而引进深圳投资商5500万元的投入，有效促进景区的开发建设。

（四）加强对已开工建设的景区（点）工程的跟踪管理，确保工程的顺利进展。市旅游局经常组织专门力量对现正在建设的揭东明月湖度假区、揭西黄满磜瀑布旅游区和市区榕江商贸中心等项目进行指导、服务、检查、督促，保证这些项目都能按规划中的项目进行建设。

三、建议

（一）强化政府主导，构建良好的旅游发展大环境。各地应培育适应旅游业发展的内外环境，明确旅游产业定位，确立政府主导，市场运作，社会参与的大旅游、大市场、大发展战略，创造优良的发展环境。设立高层次的旅游协调机构，形成上下呼应，左右联动，跨行业、跨部门、跨区域的区域经济统筹发展格局，为统筹旅游业发展打下良好的组织基础。制定促进旅游业发展的优惠政策和措施。

商场人力资源工作计划第8篇

关键词：商业银行；人力资源管理；制度分析

一、商业银行内部人力资源管理制度现状

人力资源管理方面存在的不足：陈旧的人才观念，人才危机感不足；在人才的录用选拔方面还需要进一步的完善，对人才的再培养没有产生足够程度的重视；在人才激励机制方面还存在着很多的问题，这样就不能将人才的工作积极性给充分的发挥出来；工作人员的整体素质不是很高，还需要进一步增强，此外，不合理的人才结构也亟需改善。

人力资源管理制度改革的重要性：可以满足新形势下金融竞争的需要，随着我国市场经济体制的确立和完善，商业银行全面的融入了激烈的市场竞争中，这样对于商业银行的发展来说，既是机遇也是挑战，其中，人才问题是非常突出的一个问题。商业银行要想在激烈的市场竞争中获得优势，就需要保证商业银行制度符合社会发展的要求。从实质上来看，银行之间的竞争，无非就是人才的竞争，谁拥有的人才资源多，谁的实力就大，就更容易在激烈的市场竞争中获得成功。因此，在新形势下，就需要开发管理好人力资源，吸引一大批的优秀人才，建立一直有着较高专业技术水平和较强综合素质的金融人才队伍，不断的促进商业银行的发展。

可以满足商业银行现代化管理的需要：现代科学技术的剧烈的变革中，商业银行在这种知识信息现代化的大背景下，也面临着一系列的机遇和挑战。主要包括两个方面的内容，一方面是在业务操作和经营管理等领域不断的应用一些有着先进水平的科技装备，这样银行的电子化程度就越来越高；另一个方面指的是员工素质还没有跟上科技发展的水平，这样就会对商业银行的发展产生很大程度的制约作用，要想弥补这个问题，就需要采用开发和培训人力资源的方式来进行。

员工自我实现的需要：随着时代的进步，员工也没有固守过去的那种社会价值观，广大的青年员工希望能够在工作中获得更多的知识，完善自我，在接受挑战的同时，还可以将个人的才能充分的发挥出来，实现自我的价值。同时，商业银行资产中，十分重要的一个组成部分就是人力资源，管理者就需要不断的努力，实现人力资源的增值。

二、商业银行人力资源管理制度中存在的问题

没有正确的认识人力资源管理：现在很多的商业银行依然采用的是传统的认识方法，也就是职位越高，权力越大，知识权威被忽略了，这样就会限制住人才的发展。商业银行在改革人力资源管理制度的时候，需要充分的结合理论知识和实际经验，将知识权威在激烈市场竞争中的优势充分的发挥出来，将拥有较高知识水平的人才作为商业银行竞争发展的核心，实现专业的发展替代原来的职位竞争，在实现个人价值的同时，促进银行的发展。

没有整体的规划人力资源培育：在通常情况下，人力资源规划包括这些方面的内容，对未来的组织结构进行预测、平衡人力供求关系、制定招聘和培训人才的计划、完善人才使用计划。目前，商业银行人力资源管理在整体规划方面还存在着很大的不足，政策有着比较大的随意性，在政策的稳定性和连贯性方面也有很大的问题，这样在人力资源规划的时候就很难有效的整合各个方面，从而限制商业银行的发展。

依然存在着重录用轻使用的问题：在目前，商业银行依然采用行政体制的模式来进行人事管理，在管理方式和管理手段方面还不能满足商业银行的发展，将管作为了工作的中心，忽视了理在人才管理方面的重要性，一味的只是管人才的选拔，管员工的日常工作，这样没有足够的开发员工蕴藏的丰富资源，并且也没用按照业务发展和金融创新的需要来培训和教育员工，这样就会制约到商业银行的发展。通过长时间的实践研究证明，生产力增长的一个有效支撑点就是员工素质和技能的提高，廉价劳动力的任何优势将会很快被高素质劳动力创造的生产价值所抵消。然而，目前商业银行在人力资本投资方面只有单一的渠道，在开发人力资源的时候，只是依赖于一些传统的手段，比如岗位的培训以及职务的晋升等，岗位工作目标激励作用还不是十分的明显，这样就会影响到商业银行的经营效益。

三、商业银行人力资源管理制度的改革措施

首先，建立科学的人力资源发展规划：主要包括四个方面的内容，一是系统性的清查内部人力资源状况，调整一些不合格的人员，对重点人员或者全体人员进行评估，在评估的时候可以利用评价中心或者是其他的一些测评技术，分类统计或者总体统计内部的人力资源状况；二是要协调其他的战略、经营以及财务规划等等。在对年度人力资源总量进行测算的时候，需要在依据经营财务计划指标的基础上，将现有员工的状况充分的纳入考虑的范围，将员工的流动率作为考虑的重点，并且还要制定一些分类的结构性指标，还需要提出一些其他的计划，比如下岗分流、压缩辞退、转岗调配等等；此外，还需要制定相关的人力需求计划，这份计划的内容主要包括人才的数量、质量以及人才素质等等各个方面；要按照一次规划分期流动实行的原则来进行人力计划，还需要依据实际情况来对计划进行调整和动态的评估，建立和完善相应的人才后备系统；四是要合理的控制员工总额，对机构进行精简、提高效率，也可以实行一人多岗的方法。

加大培训力度：要想提高培训的实效，就需要对培训机制进行转变，用全方位的培训替代原来的偶尔培训。目前，很多的商业银行只是最大限度的用人，却忽略了员工培训的重要性，有些根本没有培训，有些只是进行一些低层次的培训项目，比如学历培训、计算机培训等等，这样就不会产生较好的实际效果。针对这种情况，就需要重视员工培训，主要包括两个方面的内容，一方面是要不间断的培训，采用多种方式，有效的结合国内培训和国外培训，同时有效的结合短期培训和学历培训，协调好脱产学习和业余学习之间的关系；另一方面，要将针对性和个性化的特点体现在培训当中，在培训的时候，要依据岗位的不同来选择不同的培训内容，培训员工的时候，应该紧密的结合员工的个人情况和相应的素质来进行，从而保证商业银行能够更好更快的发展，员工在实现个人价值的时候，还可以为商业发展贡献最大到力量。

对员工的绩效考评管理进行健全和完善：选拔干部以及分配收入的时候，要紧密的结合员工的考核评价来进行。主要包括三个方面的内容，一是要建立科学合理的评价体系，对考核的基本思想进行转变，以绩效管理过程模式替代目前的考核时点模式，用动态考核来替代原来的静态考核；还将业绩、能力和态度作为考核的重要因素，替代以往的德、能、勤、绩等。二是要对用人部门管理者对下属的绩效管理职责进行明确，对年度考核等等综合性考核项目进行改进，对一些其他的考核制度进行完善，比如干部任免考核、月度考核等等。三是员工考核还需要紧密的联系人力资源管理中其他的一些方面，比如干部任免、薪酬分配等等，只有这样，才可以将考核的基础作用和导向作用充分的发挥出来。

对传统的人力资源分配方式进行改革：转变人力资源配置方式的时候，需要用市场化的方式来替代原来的非市场化方式；当前，银行在用人方式上还是采用的能上不易下、能进不易出的原则，这样在内部员工的流动和淘汰方面就会有比较低的概率。中间环节往往有着比较大的分支机构，并且有着很多的机关人员和管理人员，这样就很容易出现一些人浮于事的状况。

针对这种情况，银行就需要转变为人力资源市场化的配置方式，也就是将客户经理作为核心。同时，还需要致力于服务效率的提高，对客户经理制进行全面的推行，客户经理要完成所有的客户工作，要对应客户经理制来配置其他的人员，或者在设人的时候需要依据市场需要来进行，保证建立的员工队伍是精干、高效、灵敏和协调的。

四、结语

本文针对目前商业银行人力资源管理制度方面存在的问题，提出了一些改革措施，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

[1]沈溅英.基于商业银行人力资源管理制度问题研究[J].金融经济，2012，2（24）：67-69.

[2]罗明忠，张炳申.城市商业银行人力资源管理现状与面临问题的分析[J].海南金融，2003，2（7）：34-37.

商场人力资源工作计划第9篇

【关键词】 商业银行;人力资源;管理

一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题

1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。

2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。

3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。

4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。

二、加强国有商业银行人力资源管理的建议

1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。

2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。

3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制

4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。

5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。

参考文献

[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006(1)