内容摘要：随着我国市场经济的发展，高校后勤社会化改革已经进入了深入阶段，各地区高校开始探索餐饮采购模式的创新，高校餐饮采购联盟由此产生。但其形成动因、阻碍因素尚未清晰，本文结合常州科教城建立餐饮采购联盟具体实践，对上述问题进行深入研究，并提出高校餐饮采购联盟可持续发展的建议，以推动高校餐饮工作健康发展。
关键词：高校餐饮 采购联盟 形成动因 阻碍因素
随着高校后勤改革逐步向“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监督”的社会化新型高校后勤服务保障体系转变，高校餐饮作为后勤的中心工作，也必须学习和借鉴现代餐饮发展的成功经验，与市场接轨，进行市场化、科学化和现代化的改革。高校餐饮采购是高校餐饮工作中关键一环，其采购物资的价格和质量直接决定了高校餐饮的水平。近年来物价大幅上涨，为应对采购成本不断增加的压力，在政府相关部门及行业协会的推动下，越来越多的高校开始参加地区性采购联盟来降低采购价格，保证饭菜价格的稳定。
高校餐饮采购联盟概念界定与形成动因
（一）厘清概念，明晰餐饮采购联盟的发展内涵
在日益激烈的全球竞争环境下，新型采购与供应链管理有了迅速的发展，很多中小型企业为了应对方方面面的压力，自觉联合起来组建采购联盟，以增强在商业谈判中的话语权。采购联盟这种模式在实际应用中取得很大成功，其发展方兴未艾，已经成为企业一种重要的采购模式。相对于采购联盟的迅猛发展，对采购联盟的研究则滞后很多，对其形成动因、阻碍因素、利益分配等问题尚未进行深入研究和探讨；就是其概念界定上，不同学者的观点也不尽相同，其中以国外学者Thomas Hendrick的观点最具代表性：采购联盟为“两个或两个以上独立组织基于自愿的原则实行联合采购方而形成的中间组织，其目的旨在联合采购物料、服务和生产资料来实现比单独采购更低的相关总成本以及更好的服务和质量”。
基于这种观点，高校餐饮采购联盟则可以阐述为：高校餐饮采购联盟是高校后勤集团在自愿基础上联合采购而形成的中间组织，其目的是通过联合采购餐饮物料、服务和生产资料来实现比单独采购更低的成本及更好的服务和质量。
（二）探究动因，分析餐饮采购联盟的形成因素
根据近年来高校餐饮采购联盟的实践和发展，结合以往学者关于采购联盟动因研究成果，促使高校餐饮采购联盟形成的主要动因可归结为以下几方面：
高校餐饮采购联盟能够显著降低采购和交易成本。一方面，高校餐饮采购联盟能够提高资源的综合使用效率。由于规模经济的存在，使得单位采购成本随着采购规模的扩大而降低。此外，高校餐饮采购联盟会使高校在采购某种原材料过程中未被充分利用的资源和能力可扩展到其他原材料的采购，从而获得范围经济。另一方面，高校餐饮采购联盟的建立可以提高后勤部门对不确定环境的认知能力，减少交易主体因“有限理性”而产生的交易费用。并且，高校餐饮采购联盟使高校与供应商之间的长期合作关系得以维持，这在很大程度上抵制了机会主义行为产生，从而能够帮助高校将交易费用控制在最低限度。
高校餐饮采购联盟能增加谈判力，提高物资质量和服务水平。高校餐饮采购联盟相比单个高校餐饮的采购更集中，并且采购量也更大，增加了购买者的谈判力，能够在一定程度降低供应商的价格。此外，由于高校群体对于餐饮质量要求较高，供应商如果想维持与高校的长期合作关系，就需要主动提高物资质量和服务水平，满足并超越高校顾客的期望，使高校客户能够真正得到实惠。
高校餐饮采购联盟能够促进高校间资源共享，实现知识转移。高校餐饮采购联盟形成以前，高校采购一般模式是利用自身资源先制定采购计划，然后询比议价，确定供货商，订货收货。由于高校自身资源的有限性，使得采购效果不太理想。高校餐饮采购联盟形成后，采购资源的使用范围从单个高校扩展到高校联盟，实现各种采购资源的共享和互补。不仅如此，高校内部采购经验需要较长的时间积累，并且需要投入大量的资源。高校餐饮采购联盟为高校间获取知识增加了一条新途径，这种高校长期合作有利于促进显性和隐性知识在高校后勤部门间传递。
高校餐饮采购联盟实践探索与阻碍研究
（一）资源共享，进行餐饮采购联盟的实践探索
在物价普遍上涨的大背景下，高校餐饮要坚持遵循社会主义市场经济规律，继续深化其社会化改革，这就要求高校把经济效益作为一种观念和追求，并将其转化为员工共同的价值观，从而成为服务文化的一部分。因此，高校餐饮物资采购中必须追求经济性和效率性，增加透明度，执行公正、公平、公开的采购机制。
前教育部部长周济同志在工作会议上指出“要积极推进高校学生食堂大宗物资的地区性集中采购、定点直供、副食基地建设等工作”，中国高校伙食专业委员会在第五届三次大会中也提出下一阶段重点工作是“尽快推进高校伙食物资区域性联合采购工作，促进高校伙食社会化进程”。在此背景下，常州科教城6所院校为实现后勤资源共享，降低采购成本，联合组建餐饮采购联盟。
常州科教城位于常州市南部，紧临武进区政府，地理位置优越，是常州市培养高级专门人才和高素质应用型人才的摇篮，目前由1所本科学校和5所高职职业学校组成，占地5500亩，建筑面积达200万平方米，城内共有大学生7万余名，11个学生食堂，消费市场潜力巨大。
为打破常州科教城校与校之间的界限，最大程度实现后勤资源共享，降低运行成本。科教城6所院校后勤集团于2007年组建采购联盟，对餐饮物资进行联合采购。该采购联盟以常州高校伙食专业委员会为依托，设立联合采购招标领导小组，统一行使招标权力，严格筛选供应商，规范质量标准，从食品源头监控产品的安全、质量、价格；为保证采购联盟有序运行，参与高校还共同签订联合采购招标协议，并在此基础上制定了联合采购章程；为保证采购过程公平、公正、公开，特邀请政府相关部门全程参与监督。
常州科教城采购联盟运行两年来，组织数次大型集中联合采购，均取得较好社会效益和经济效益：初步实现了物资采购资源、交易信息、成交价格等在常州高校后勤餐饮行业内共享；保证了餐饮生产原材料从生产供应源头的质量和安全；在大幅度提高了参与高校餐饮供应服务水平的同时，也降低了物资采购的价格；通过联合采购，也遴选和培育出一批有信誉、有实力的餐饮物资供应商，开创了高校、师生、企业共赢的良好局面。
（二）立足实践，研究餐饮采购联盟的阻碍因素
根据常州科教城餐饮采购联盟运行状况，结合国内外学者对于采购联盟的阻碍因素的研究，笔者认为采购联盟的形成主要受到以下因素的制约和阻碍：
高校餐饮采购联盟规模过大，会导致运行效率降低，协调成本增高。虽然一定规模的采购联盟能够显著降低采购和交易的单位成本，但是如果规模扩张过大，将会使联盟变得日趋复杂。庞大而复杂的高校餐饮采购联盟体会使内部管理难度加大，协调起来困难，从而降低运行效率，以致增加了联盟体内各高校后勤部门间协调成本。这种协调成本的上升如果高于高校餐饮采购联盟因合作而获得的相关总成本降低，会造成高校餐饮采购联盟的瓦解。
供应商的抵制，将对高校餐饮采购联盟构成潜在威胁。高校餐饮采购联盟的形成，使得供应商的“位势”降低，而购买者的“位势”增加，增强了购买者的谈判力，供应商被迫以降低价格的方式达成交易，此做法减少了供应商的利润。为了避免这种情况发生，供应商可能会采取遏止高校餐饮采购联盟的措施。不仅如此，在双方博弈的过程中，供应商可能也会结成联盟，以增加己方的“位势”，提高供应商的谈判力。这种不良循环，使高校餐饮采购联盟不仅没有获得更低的购买价格以及更好的服务，反而因维系联盟体运作而增加了采购成本。
高校餐饮物资采购程序和管理制度的差异性，限制高校餐饮采购联盟的发展。高校餐饮采购联盟给各高校提供了一个良好的资源共享平台，有利于好的采购实践做法在高校后勤部门间分享和传播。然而，每个高校都有一套不尽相同的物资采购程序和管理制度，这种采购程序和管理制度的差异性，使得高校间联合采购统筹难度加大，从而大大限制了高校餐饮采购联盟的发展。
高校餐饮采购联盟可持续发展的建议
通过对高校餐饮采购联盟形成动因、阻碍因素的分析，并结合常州科教城餐饮物资采购联盟的实践，本文提出了一些改进的措施，以推动高校餐饮采购联盟可持续发展。
首先，为了防止高校餐饮采购联盟因规模过大而造成的效率低下和协调成本增加，高校餐饮采购联盟应在形成之前，就对成员资格进行严格限定，遴选合适的高校进入采购联盟，并规定联盟最经济的规模和成员数量，以防止联盟规模无节制的扩大，保证采购联盟的有序运行。
其次，针对供应商抵制的问题，高校餐饮采购联盟应多与供应商进行沟通，联盟的大批量、长期合同和相关的管理成本节约对供应商有利，这部分成本的降低和利润的增加能够弥补因降低价格而损失的利润。此外，高校餐饮采购联盟应积极引入供应商，新的供应商引进能够有效防止现有的供应商联合起来抬高物资的供给价格，从而避免供应商道德风险的产生。防止供应商抵制最好的方式是创造供应商与高校之间的双赢，使供应商能够切实从双方交易中获利，从高校餐饮采购联盟的抵制者转变为支持者。
最后，为转变高校餐饮物资采购程序和管理制度的差异性而限制高校餐饮采购联盟发展的情况，高校餐饮采购联盟应建立统一的物资采购程序和管理制度，以确保联盟决策的权威性和有效性。同时，要加强采购联盟成员间的信任、学习和合作，例如，采购联盟内的高校成员可定期召开交流学习研讨会，亦或是高校建立校际间的餐饮采购参观和考察制度。这种相互间的学习不仅能够促进高校餐饮采购联盟不断壮大和发展，而且有利于联盟成员间建立信任，从而消除因高校餐饮物资采购程序和管理制度的差异性而带来的弊病。
参考文献：
1.杨念梅，曹晓虎.企业联合采购机制研究[J].航空工程与维修，2001(2)
2.(加)利恩德斯，(美)费伦.采购与供应管理[M].机械工业出版社，2003
3.Vigoroso, M. Buying consortiums suit some, not all[J].Purchasing, 1998,125(2)
4.Faes, Matthyssens & Vandenbempt. The pursuit of global purchasing synergy[J]. Industrial Marketing Management, 2000,29(6)
5.贺政纲，贺国强，张锦.基于相关总成本的采购联盟形成动力研究[J].公路交通科技，2006
6.王根蓓.论采购联盟集体谈判力的价格、销量与福利效应[J].财经研究，2009
7.朱香山.联合采购影响因素与模式选择研究[J].物流技术，2009
8.宋敏，陈亚民.联合采购形成动力分析[J].广东农业科学，2008
9.Thomas E.Hendrick. Purchasing consortiums: horizontal alliance among firms buying common goods and services What? Who? Why? How?. Center of Advanced Purchasing Studies，1997
作者简介：
秦义（1978-），男，江苏沛县人，硕士，助理研究员，主要从事高校管理研究。
关键词：餐饮企业；采购管理；控制措施
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
目前我国餐饮业快速发展，市场中餐饮行业的竞争也越来越激烈，企业要想在激烈的竞争市场中占据一席之地就要想办法改善提升内部管理控制，而采购环节是餐饮行业内部管理中的重要环节。采购内部控制的落实是实现企业降低成本、保障企业利益最大化的关键环节，加强餐饮企业采购环节内部控制有利于提升餐饮企业的管理效益以及经营水平，提升企业综合竞争实力。
一、餐饮采购业务的一般流程
（一）请购环节
餐饮企业的行业性质决定了它独特的请购环节，由于餐饮类所需要的原材料都是蔬菜、肉类以及调味品等与食品有关的东西，因此对于保鲜度和安全性的要求也十分高，餐饮企业采购环节的采购种类以及价格波动等方面十分复杂因此采购工作的强度也十分高。每个餐饮企业都有其日常采购惯例，在做到满足日常需要的同时，要对区别于日常的宴席的餐料采购作出合理的估计，财务部门需要针对各部门提供的一些需求申请进行有效的审核，结合库存，日常采购及非日常订单，对于一些不符合企业进货要求的采购计划反馈给各部们并要求其修改采购计划，直到符合采购要求才可以进行采购。
（二）订货环节
如果请购环节是对量的合理估计，那么订货环节的重点就在于价格的最佳选择。物美价廉的原材料是企业在餐饮领域中立于不败之地的关键所在。在餐饮企业中，一般都会有签订合同的长期的餐料供应商，采购部门根据请购计划进货，在订货环节中保障一定周期内的采购次数，只有批量越适合才能降低材料用品的资金占用量以及不必要的浪费。
（三）收环节
验收也是采购控制中的重要环节，如果只注重采购前期的过程而忽视了验收的重要性，如果出现问题将会导致采购整个过程全部白费。餐饮行业所生产出来的食品是供客人食用的，如果不能保障原材料的安全和新鲜，出现任何质量问题都会导致严重的后果。因此在验收环节中，验收人员需要持有货物的明细单，用来检查货物的数量、质量以及大小等是否符合采购要求，同时保障采购价格、交货日期等都符合采购合同规定，确保一切正确后库管员按照要求严格填写验收凭证，并将入库单据和发票交给会计部门进行审核付款。
（四）付款环节
企业在完成一系列采购流程后将采购回来的货物验收入库，此时财务部门的人员根据请购申请，验收人员提供的发票和货单进行仔细审核，要注意除了蔬菜，肉类，鸡蛋等免税农产品外，米、面、油等及其他副食品还可以抵扣13%的进项税额，确定无误后，会计人员结合企业实际的资金占用情况以及赊销限度，尽可能的与供应商进行协商，力争使企业在资金上得到最大程度的缓冲时间。
二、 采购业务流程中的风险点探析
采购业务流程大致分为四个环节，包含有请购环节、订货环节、验收环节和付款环节，在这些环节中每一个工作人员都可以利用自身职务的便利进行不利于企业利益的行为，例如在请购环节，审批人与采购人由同一人兼任，则请购环节的审批即形同虚设；采购环节中，采购人员容易与供应商之间达成某种不成文的协议，采购人员为了从中谋取回扣，用低价购买质量差的原材料，对企业虚报价格从中谋取差价。在验收环节中验收人员对质量数量的把控不严等等这些行为不仅损害企业的切实利益，也容易造成严重的后果。轻者企业利益受损，重者企业诚信尽毁。
三、 控制采购业务流程风险的措施
（一）不相容职务相互分离
在企业内部应该做到各司其职，不得僭越，例如请购审批人不得参与购货环节，在厨房工作的人员就不能同时担任采购的职务，付款审批人员不能与付款执行人同时办理寻找供应商合作的业务，这主要是为了防止出现一些责权不清，办事效率低下的现象。
（二）正确的授权审批制度
餐饮企业的大堂部门一般会根据客户的需求来制定第二天食材的订购计划，大堂部首先制定出第二天所需要的食材数量以及品种交给采购部，由采购部按照采购清单向总经理提交请购，同时财务部根据实际的采购周期以及物资损耗情况等制定出大概的预算并将预算提交给总经理，在这一整套流程下来后制定出的最终采购计划需要总经理的审批才能通过。
（三）订货控制
企业应与有资质的餐料供应商签订合同，便于发票的取得。这需要在市场中寻找到合适的供应商，确定购买数量、时间以及价格等问题，保障企业利益的最大化，在询价过程中做到货比三家，同时企业内部还设立相应的物价员，经常去市场询价，掌握菜价的第一手信息，在采购环节中如果发生物价员觉得有差异的情况可以及时进行纠正。条件许可的话，还应定期更换采购人员。
（四）原材料的验收控制
原材料到货后需要立即进行验收环节，验收人员由厨师长（主要验收质量）、采购员（主要核对请购计划）以及仓库管理者（主要验收数量）三方同时进行，肉类需要提供检验检疫合格证，食材要确保新鲜、安全，调料等副食要注意生产保质期限，而且食材的验收必须同时得到三方的认可才行，验收结束后在入库单据上签字并按照正常手续入库。
（五）应付账款的控制
在应付账款环节，最关键的是记好应付账款中的每一笔细账，并且交由独立于请购申请、采购、验收、付款人员的员工来进行这项工作，确保人员之间工作的不重叠。供货方的发票则由采购人员就相关凭证交给会计进行应付账款的记录。会计根据入库单据核对发票。确定付款后，须经领导审批方能付款。
四、总结
采购环节是餐饮企业内部管理控制的关键环节，对于采购内部可能出现的一系列问题，企业除了针对业务流程的各个环节有针对性的进行有效的管理和控制，还要将内部控制制度落实到位，只有企业管理层的重视和坚持，才能真正发挥内部控制的作用，从而为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。
参考文献：
近年来，我国餐饮业发展迅速。随着一批洋快餐的进入，一种新的餐饮经营模式——连锁经营，逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低了经营成本，扩大了市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益，国内连锁餐饮业在这种情况下蓬勃发展起来。
一、连锁餐饮业的概念
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。
（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。
原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
坚持整顿与规范相结合、治标与治本相结合，不断完善日常监管制度，推进长效体制建设，进一步规范餐饮服务单位的经营行为，严防不合格鲜肉及肉制品流入餐饮服务环节，确保全市餐饮服务环节鲜肉和肉制品食品安全。
二、工作任务
强化餐饮服务企业“第一责任人”的责任意识，规范餐饮服务单位和集体食堂采购、使用、加工鲜肉及肉制品行为，监督餐饮服务单位和集体食堂严格执行鲜肉及肉制品采购登记、索证索票和入库查验制度，严防无检疫及肉品品质检验合格证章猪肉、来源不明及不合格畜禽加工食品流入餐饮服务环节，严禁销售病死、死因不明及腐败变质的肉类制品，严厉打击餐饮服务单位在加工鲜肉及肉制品违法添加非食用物质和滥用食品添加剂。
三、工作安排
（一）动员部署阶段
制定具体实施方案，明确工作要求，落实职责分工，做好前期准备和动员部署工作。
（二）排查清理阶段
按照确定的工作目标、要求和进度，集中对辖区内各类餐饮及集体食堂进行拉网式检查，摸清实际情况，确保排查到位，对检查中发现的违法违规问题要依法查处到位。
（三）集中整治阶段
针对排查清理阶段发现的薄弱环节和重点问题，确定整顿治理的重点区域、重点单位和重点时段，部门联合执法与日常检查相结合，严防不合格的鲜肉及肉制品流入餐饮服务单位。
（四）总结验收阶段
各地各单位要对专项整顿治理情况进行全面总结，积极探索建立鲜肉及肉制品质量安全监管长效机制。
四、工作要求
（一）强化组织领导，迅速采取行动。要高度重视开展鲜肉和肉制品安全整顿治理工作的重要性，按照省食品药品监督管理局《省餐饮服务环节鲜肉和肉制品安全整顿工作方案》（食药监餐〔〕406号）要求，以对广大人民群众饮食安全高度负责的态度，强化组织领导，迅速开展餐饮服务环节鲜肉和肉制品安全整顿工作，规范餐饮服务环节鲜肉和肉制品市场秩序。要紧密结合地区实际，制订切实可行的实施方案，明确工作目标、具体任务和工作要求，落实餐饮服务单位主体责任，认真履行职责，密切协调配合，确保整顿工作深入、扎实开展，取得实际成效。
（二）强化采购管理，严防非法流入。要在地方政府的统一领导下，督促各类餐饮服务单位严格执行《餐饮服务食品采购索证索票管理规定》，明确专人负责鲜肉和肉制品采购、进货查验。要督促餐饮服务单位到证照齐全的食品生产经营单位或批发市场采购鲜肉和肉制品，查验、索取并留存有供货方盖章（或签字）的购物凭证（包括供货方名称、产品名称、产品数量、送货或购买日期等内容）；从生产加工单位或生产基地直接采购的，应当查验、索取并留存加盖有供货方公章的许可证、营业执照和产品合格证明文件复印件，留存盖有供货方公章（或签字）的每笔购物凭证或每笔送货单；从流通经营单位（商场、超市、批发零售市场等）批量或长期采购的，应当查验并留存加盖有公章的营业执照和食品流通许可证等复印件，留存盖有供货方公章（或签字）的每笔购物凭证或每笔送货单；从流通经营单位（商场、超市、批发零售市场等）少量或临时采购的，应当确认其是否有营业执照和食品流通许可证，留存盖有供货方公章（或签字）的每笔购物凭证或每笔送货单；从农贸市场采购的，应当索取并留存市场管理部门或经营户出具的加盖公章（或签字）的购物凭证；从个体工商户采购的，应当查验并留存供应者盖章（或签字）的许可证、营业执照或复印件、购物凭证和每笔供应清单；同时，还应当查验动物产品检疫合格证明原件；从屠宰企业直接采购的，应当索取并留存供货方盖章（或签字）的许可证、营业执照复印件和动物产品检疫合格证明原件。餐饮服务单位长期定点采购的，应与供货方签订包括保障食品安全内容的采购供应合同。鲜肉和肉制品采购入库前，餐饮服务单位应当查验所购产品外包装、包装标识是否符合规定，与购物凭证是否相符，并建立采购记录。采购记录应当如实记录产品的名称、规格、数量、生产批号、保质期限、供应单位名称及联系方式、进货日期等。
随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010 年我国餐饮百强中，原材料占全部成 本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。
1 餐饮企业采购流程设计
1.1 市场调研
餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。
1.2 供应商管理
为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。
1.3 制订采购计划
为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。
1.4 采购活动的实施
采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。
1.5 验收入库
采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。
2 餐饮企业成本控制与管理
2.1 严格控制采购定价，确保物美价廉
对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。
2.2 加强入库验收，保证采购物资质量
首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。
2.3 严格控制原料使用，杜绝浪费情况
原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。
餐饮业成本控制过程中存在方法滞后、没有针对性的进行控制。现代化的管理方法没有充分的应用到餐饮业的管理中，所以，在餐饮业经营的过程中，极易将思维定式形成的不够完善，盲目采取传统的管理方式，对餐饮业管理模式的创新存在一定的限制，致使餐饮业的成本控制的创新方式没有有效提高。现阶段，餐饮业成本控制通常就是采用毛利率管理法，此种方法对管理成本控制有一定效果，但是，还会存在一定的问题，此种方法只对总体上的成本进行控制，没有针对各个环节对成本进行控制，导致不能通过变动将成本控制目标进行有效调整。所以，在餐饮业进行成本控制的过程中，通常会没有进行控制。我国餐饮业成本控制管理制度不够完善，各个环节中的漏洞还相对较多。餐饮业的生产环节没有较强的创新意识，如若不能再生产环节进行有效的创新工作，那么就会导致在生产环节中费用不能降低。对餐饮业而言，不管是企业是何种规模，都需要建立、健全严格的原材料采购制度，根据采购制度进行原材料的采购工作，只有这样，才能防止在采购环节中不良行为的出现。另外，还需要具备突出事件的处理能力，如若出现洪涝等自然灾害时，必须要及时的进行应急处理，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有一定的地位，通过餐饮业的总体而言，依然存在采购人员与供应商私下勾结的不良现象，致使成本存在一定的损失。在验收与检查原材料的过程中，一些验收人员工作不够认真，将一些不合格的材料入库，致使不能保证原材料的质量。成本最难控制的是食物的烹调环节，对材料与调料不能很好的把握，只能依靠厨师进行控制，所以，必须要加强厨师技术的提高。在烹调环节中还会有员工私拿材料等现象，都为餐饮业成本控制工作带来困境。
二、餐饮业成本控制的有效措施
对餐饮业成本进行有效的控制，就必须要做好内部控制工作，只有这样，才能将每项支出的费用进行合理的控制，对每笔资金的去向进行追踪、监督与检查，确保餐饮业连接中的各个环节都能进行严格的成本控制。同时，还需要对采购制度不断的完善，确保采购原材料时的经济合理，避免吃回扣现象的发生，从而对成本与费用进行有效的控制。要求采购人员填写各项采购材料的信息表，并对其进行实际检查。要严格的按照相关制度规定对原材料进行检查与验收工作，确保原材料的质量；如若发现货存在丢失等问题，将责任追究到个人，对湘桂责任人给予一定的处罚，避免此种事件的再次发生，造成企业不必要的损失。加强对全体人员成本控制管理意识的提高是非常必要的，所以，必须确保全体人员必须都积极参与到其中，有利于全体人员树立责任意识，也有利于在餐饮业的所有工作环节都有效实现成本控制。加强员工成本控制意识的培养，使员工能够主动的按照成本控制的相关规定进行工作，确保成本控制观念能够在每个员工心中树立，促使全体工作人员能够积极、主动的参与到成本控制工作中。餐饮业的成本控制具有系统性与复杂性的特点，所以，必须建立相关的管理机构，同时，将人员进行合理的配置，对于具备丰富经验的员工给予重视，在具体的成本控制工作中能够有效的避免问题的发生。同时，有效的预算也是成本控制的有效方法，合理的预算是对企业基本信息与全面的管理能力为根本进行编制的具有指导性的文件，根据对预算与盈利额进行合理的分析与研究，进行消耗定额的有效制定，其对餐饮业成本消耗情况进行合理的控制，从而实现利益的最大化，消耗定额过大会导致餐饮业的成本有所增加，致使预算在餐饮业的各环节中的成本不能进行有效控制，只有加强对预算系统的不断完善，才能对餐饮业中资金消耗起到有效地指导作用，促使成本的有效降低。通过实践与研究表明，科学的预算对企业经济效益的不断提高有促进作用，同时，促使餐饮业对成本的有效管理与控制，科学的预算管理能够对餐饮业中的规划进行有效的指导，例如，人工、原材料等规划工作的指导，从而促使成本控制效果的不断提高，管理者必须要加强对预算管理在成本控制中重要性的认识，一般情况下，都是将预算管理工作对目标进行有效的执行，将成本控制进行合理的划分，由每个部门与岗位进行分别的控制工作，以相关职权以及绩效奖励为基础，促使餐饮业成本管理工作的有效实施，所以，在对餐饮业进行成本控制的过程中，必须要加强对预算环节的重视。
三、总结
一、连锁餐饮业的概念
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。www.133229.coM餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较，分析成本差额。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。
（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。 原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
摘 要 所谓餐饮成本，即为销售和生产一个周期之内在采购、加工、销售和保管等诸多环节所消耗的间接成本和直接成本的总和。严格控制餐饮成本，一方面，能够提升餐饮企业的市场核心竞争力，在餐厅档次、餐饮质量与种类和地理区位优势都趋同的情况下，餐饮企业凭借成本控制能够吸引更多客户，实现顾客量上的较大优势，进而为企业创造更丰厚的利润；另一方面，餐饮企业的终极目标在于企业利润的最大化，而相关的管理层成本支出的严格控制能力能够直接地体现其经营管理水平。
关键词 餐饮成本 管理 餐饮企业
当前餐饮行业的竞争日趋残酷和激烈，其毛利和净利都普遍在降低。餐饮作为饭店最为主要的盈利部门，一般来说其盈利空间最大，而部分餐饮企业却有了不盈利甚至完全亏损的状况。经过深入地探讨分析可知：餐饮行业成本控制机制和管理制度的不健全，企业管理层成本控制的意识不足，进而导致不少餐饮原材料损毁和浪费的现象发生，严重制约了餐饮企业的可持续健康发展，所以饭店企业的管理者必须重视有效控制成本的问题。
一、餐饮企业成本控制存在的问题
（一）存在成本控制的认识误区
当前餐饮企业对于成本控制的认识主要有以下2点误区：①是普遍认为餐饮成本越低越好。不少餐饮企业的管理层基于这种简单的经营理念的影响，往往通过降低菜肴的质量而达到一味追求成本支出的最小化的目的，极大地降低了餐饮消费者的消费体验度，从而严重制约了企业的可持续健康发展。②希望菜肴价格尽可能的高，认为设置越高菜肴的价格，越能够体现饭店的档次。其往往不理解饭店档次与饭店的服务质量和菜肴质量有最为直接和紧密的关联，而不是菜肴价格。餐饮企业应当合理的进行成本控制，保障餐饮的服务质量与产品质量，不要有上述的极短经营想法，只有这样才能够实现餐饮企业的良性健康发展。
（二）成本管理失去控制
当前不少饭店片面追求高利润，通过盲目的银行借贷和大量实施基础性建设扩大饭店的规模，使饭店债务负担过重，还会产生资源的浪费和闲置。当饭店淡季客源不多时，管理者往往希望借助控制成本来提升利润，最终发现根本难以降低的企业固定成本，进而会导致企业的资金周转困难，最终只有降低饭店服务质量和产品质量。
（三）工作人员素质不高
最近十年餐饮行业发展迅猛，餐饮行业在国内的发展时间并不长，进而导致相应地餐饮企业当中高级管理人员的培养机构也较少，也缺乏中高级服务人才的培养机构。因此，餐饮企业必需的中高级服务人员与管理人员经常发生断层的现象，饭店往往通过降低实际招聘人员的标准，最终导致饭店管理人员和服务人员素质普遍不够。于是，这些素质不高而专业水平不足的工作人员不会特别重视减少物料和材料的浪费，没有最根本的为企业控制成本和节约开支想法和行动。
（四）缺乏有效监管手段
饭店的餐饮部门的实际采购包括材料的质量、种类和价格繁多，其难以完全掌握具体的原材料的采购标准，特别是生猛海鲜价格更是变动非常大，进而导致鲜活食品的实际验收标准的巨大差距。餐饮企业所谓采购制度往往不能够有效执行，导致企业难以实施成本管理控制和成本最终居高不下。
二、加强餐饮企业成本管理的策略
（一）成本的控制一定要在各方各面严抓，控制的环节主要是原材料的采购，要有效控制成本，必须首先保证提供的材料价格合理有效，其此在成本必要情况下最少时，保证餐厅餐饮的质量与服务到位，从而保证客流量稳定或逐步上升。另外，计划的施行度也是非常重要的，比如，定时的市场价格考察，采购项目依淡季热季变化，使各环节的成本得到有效控制。
（二）虽然餐饮企业分布在各地市，原材料的采购价格项目，管理方法不尽相同，但作为企业的核心管理部门来说，要及时统筹兼顾各地市的原料价格，合理的时候采取异地购入，来满足成本的控制需求。另外，定期交流各地企业管理方法，经营管理到位的企业做交流，以帮助经营管理不善的企业更好的组织员工制定方案，走出阴影。
（三）对于采购项目的调查与管理等必要的调查研究最后写出详细方案的工作，企业必须严格落实到位，划定小组后，将任务细分到每个人，保证调查调研工作的有效进行，更利于成本的控制管理和前台营业的合理性。每月或每季度进行工作总结，实施有必要的奖惩制度，对大体的工作进行评价，继续详细分配人物到个人，确保每一步工作的精心到位，保证总体的项目控制管理。
（四）餐厅的营业与管理也必须要有专业的人员指导工作，所以，对于新招的成员和其他成员要进行定期的培训，艺术系新的环境和体系，做到适应新环境，保持经典方法。另外，培训不只是简单的前台服务人员的培训，更重要的是后台采购管理与厨师等人员培训，他们都必须有过硬的原材料采购鉴别能力，厨师要有必备的烹饪技巧以节省成本。前台与后台的完美结合，才能使企业得到发展。
（五）餐厅整体的控制，对于餐饮热季来说，大笔的采购原材料是必需的，但在此之前，必须做好市场调查，采购的多少必须适宜，防止采购过少导致材料不足，或者采购过多是原材料囤积过多。也必须考虑市场价格是不是会有波动，关注经济宏观走向。在成本控制的的同时，也必须保证材料与服务的质量，考虑社会环境的变动，与国家政策相适应，另外，防止虚报物价，欺骗诈骗，的出现也是非常必要。
由此可见，在餐饮企业经营过程中也会有大量的风险存在，所以，餐饮企业必须做好相应的应急预案，包括采购过程中的采购量的调查，现金的管理监督，采购单据的检验管理，制度的制定与事故的处理，定期的经验方法总结等等，另外，行业的竞争日益激烈，我们除了要加强菜品种类的多样化以外，要学会制定多样的计划以面对产生的多样挑战，挑战既是机遇，我们必须学会把握挑战，苦练内功，加强各个环节的严格控制，培养集体意识，从各方各面讨论好研究好方案，以达到预期的经营效果。
参考文献：
关键词：高校；后勤；餐饮；成本管理
中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）25-0288-03
成本始终是影响一个企业发展的重要因素。高校后勤餐饮服务是整个高校后勤服务的主要支撑点之一，既有教育的事业性质又有经营成本的企业性质，高校后勤餐饮更是两者紧密结合的一个教育服务领域，是服务育人工作不可缺少的一个组成部分。如何理解高校后勤餐饮的成本构成，加强它的成本管理，科学地进行成本控制，为师生提供低价质优的服务，始终是高校后勤服务实体面临的一项重大课题。
一、高校后勤餐饮成本的构成及成本管理的必要性
1.高校后勤餐饮成本构成的基本模式。为响应高校后勤社会化改革，目前，中国许多高校后勤餐饮服务机构转为后勤服务实体，实行企业化运行模式，其营运成本构成包括社会餐饮业成本的基本要素。餐饮成本，对社会餐饮业而言，是指生产加工和供应餐饮产品的各种耗费或支出的总和。但是，由于高校后勤餐饮服务实体，不是独立的法人实体，服务的性质不是以盈利为目的，而是为学校师生员工提供餐饮生活服务。因此，高校后勤餐饮服务成本构成与社会餐饮业的成本构成是有实质区别的：第一，高校后勤餐饮设备设施是由国家投资或由学校出资，属于高校事业费支出。因此，高校后勤餐饮成本中，不承担所占用的固定资产投资应计提的折旧费。第二，高校后勤餐饮经营服务享受国家的免税政策。因此，高校后勤餐饮服务没有承担税收的义务。第三，高校后勤餐饮经营服务作为公益，除承担必要的管理费用，不能盈利。
从以上分析表明，高校后勤餐饮成本构成的基本模式应是：直接费用+部分间接费用+期间费用。
直接费用是指高校后勤餐饮服务实体制作食品而发生的各种费用，包括直接材料（原材料、配料、调味品、燃料、动力等）费用，直接人工（工资、加班费、各类津贴和补贴等）费用，其他直接支出（福利费及社会保障费等）。
部分间接费用是指除高校餐饮实体使用的房屋、机器设备等固定资产折旧费以外的管理人员工资、福利费、修理费、低值易耗品、水电费、办公费、差旅费、运杂费、保险费、检验费、劳动保护费等。
期间费用是指餐饮服务实体行政管理部门为组织和管理餐饮服务活动而发生的各项费用，主要包括管理人员工资、加班费、津贴、福利费、办公费、差旅费以及其他各项费用。
高校后勤餐饮成本构成的基本模式，分别反映了就餐人员、餐饮从业人员和餐饮经营管理人员的利益状况。直接材料费用的多少，反映了就餐人员得到实惠的多少；直接人工费的多少，反映餐饮人员工资待遇的高低；间接费用的多少，反映了管理人员工作条件的好坏和薪酬水平的高低。因此，高校后勤餐饮成本构成结构必须科学合理。从目前的情况看，高校后勤餐饮成本构成，在不分摊固定资产折旧费、不承担税收支出和不计算盈利的前提下，直接材料费用和部分间接费用应不少于 80%，直接人工费用和期间费用应控制在20%以内。由于各高校的实际情况不同，其餐饮成本的构成也不相同，随着后勤改革的深入，其成本构成的基本模式也在发生变化，因此，高校后勤餐饮成本构成应该有一个基本原则和范围。否则，将给餐饮成本管理带来直接的影响。
2.高校后勤餐饮成本管理的必要性。回顾中国高校的后勤改革，餐饮服务改革一直是走在前列，最初是从突破传统意义上的单一福利型餐饮服务开始的（即开始注重服务成本），并在管理体制和指导思想上也有所突破，随着改革的深入和学校对后勤服务要求越来越高，逐步认识到控制成本是做好高校后勤餐饮服务工作的关键。因为，高校后勤餐饮服务工作面向的主要是学生这样一个特殊的消费群体，他们没有独立的经济来源，贫困学生占有一定的比例，学生餐饮消费的经济承受能力有限，对价格特别敏感。学生评价学校餐饮工作的好坏，首先看餐饮价格是否合理。因此，高校后勤餐饮管理部门要高度重视成本管理和控制工作。高校后勤餐饮服务实体，虽不是独立法人，但实行的是自负盈亏的企业化运作模式。成本管理不善，亏损严重，势必影响员工的利益，造成员工队伍的不稳定，影响餐饮服务实体正常运行和学校的稳定。另外，加强成本管理也是防止违纪违规、产生腐败行为的重要措施。高校后勤餐饮物资采购数量大、品种多，如果不注重成本管理和控制，缺乏健全的规章制度，很容易滋生犯罪行为。
二、高校后勤餐饮成本管理的现状分析
1.稳定的校内服务市场，弱化了高校对餐饮服务的成本管理。中国高校后勤餐饮服务实体与社会企业相比，具有许多优越的经营条件。成规模的、稳定的市场，使他们的经营服务“皇帝女儿”不愁嫁，成本的大小，质量的优劣，对他们的经营收益没有根本上的影响。“高进高出”的现象依然存在。当餐饮成本、价格受到市场冲击和影响，学校为了维护稳定，不得不给予政策上支持和保障。而且高校后勤社会化改革也指出，在人事分配制度上实行的是“新人新办法，老人老办法”，处于餐饮管理岗位上的人员和承担学校改革的分流人员，基本上是国家事业编制职工，每年还有两个多月的寒暑假，其工资待遇是受到保护的。餐饮经营实体的成本高低，经营效益好坏，对他们的利益没有多大的影响。因此缺乏成本管理意识。
2.不合理的餐饮成本构成，增加了成本管理的负担。高校作为事业单位，餐饮服务的公益性，决定了高校餐饮成本构成的严肃性。高校餐饮成本构成不能分摊事业经费支出的费用，也不能为学校提供积累。但也有少数经济状况不好的学校，没有很好地遵循这一原则。因此，在餐饮成本管理中，不但要考虑直接成本的控制，还要承担部分资产的折旧费用，或要完成学校下达的经济目标任务，有的学校已经除房屋外，实行准成本核算，增大了成本管理的难度，增加了后勤餐饮服务的负担。
3.稳定的餐饮供应价格与变化的市场价格之间的矛盾。价格是成本的表现形式，有多大的成本，就应该定多高的价格。由于受高校师生员工消费心理和消费水平的影响，高校餐饮定价相对稳定，不能随行就市，需保持一定的福利性。蔬菜类原材料，因季节变化，价格差距大，特别是近年来，中国粮、油、肉、食品、燃料市场价格变化大，并且有呈持续上涨的趋势，对高校餐饮成本带来了较大的冲击。而高校餐饮价格却是师生员工、学校领导乃至教育行政部门和政府十分关注的问题。为了确保稳定，学校对提高餐饮价格十分谨慎，不到万不得已，不轻易让餐饮服务调整餐饮的价格。频繁的市场变化与稳定的餐饮供应价格形成的矛盾，使高校餐饮成本管理处于十分为难的境地。
4.高校餐饮物资采购的复杂性，给餐饮成本管理提出了更高的要求。高校餐饮物资采购批量大、品种多、质难辩，面临复杂、分散的市场，价格不确定因素大，要采购到物美价廉的物资，工作难度大。加上社会风气不正，也会影响到高校后勤餐饮成本管理。
三、高校后勤餐饮成本管理的措施与办法
1.坚持集中采购，加强采购环节管理与监督。加强餐饮物资采购的管理与监督，是搞好高校后勤餐饮成本管理的首要环节。因此，必须坚持集中采购，制定严格、规范的制度和建立健全监督机制。（1）成立专门的采供部门，承担降低采购成本的责任。高校后勤餐饮服务一般管理着多个分散的餐饮服务单位，如果各服务单位分别采购，无论是采购人员的浪费，还是采购数量和采购价格上形成不了优势，势必会增加采购成本。成立专门的采供部门，专职负责各服务单位所需物资的采购和调配，形成集中采购的优势，降低采购成本。采购员是采购行为的主体，应加强对采购员的思想教育，明确他们的职责，严把质量和价格关，对采购员还应实行定期轮换制，防止腐败行为的发生。（2）建立物资采购计划申报与审批制度。 餐饮物资采购，品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。制订科学的物资采购计划，不仅能为食品的制作提供质量上的保证，而且可以争取较好的经济效益。因此，各餐饮经营服务单位应根据需要，认真编制物资采购计划报有关负责人审批，才能送采购部门采购。（3）建立严格的采购询价、定价制度。高校后勤餐饮服务实体要成立市场询价、定价机构，进行广泛的市场询价，制定阶段性的有一定幅度的物资采购价格目录，作为指导采购人员确定采购价格的依据，采购人员超出指导价格幅度采购，要说明情况或报批。（4）建立供应商准入制和招投标制度。高校后勤餐饮应根据物资类别来征集专业供应商，建立供应商准入制度；对于大宗物资（米、面、油、肉、禽、蛋、燃料等）的采购采用公开招投标制度。招标要对供应商提供的物资的质量、价格、供货费用和保障能力做全面的评价，以保证物资采购取得较好的效益和防止违纪违规的行为发生。（5）建立严格的采购验收和库存物资管理制度。要制订物资验收标准，确定验收责任人。验收责任人对采购物资的数量、质量、计划、价格，要严格把关。对于质量低劣、价格不符、无计划进货有权拒收。要合理控制物资的库存量，根据餐饮经营的需要，合理设置库存物资品种和下限存量。要建立严格的物资出、入库手续，发生残损霉变、短缺、盈余，要按财务规定办理有关手续，进行账务处理。加强库房安全管理，确保库存物资安全。
2.加强对食品制作过程的管理，控制生产成本。生产成本的控制与管理是高校后勤餐饮成本管理的薄弱环节，要逐步规范和强化。制定各类原材料出材率标准和边角料利用方案，做到物尽其用。（1）加强标准成本与标准食谱管理。所谓标准成本管理，是指制作某一食品、菜肴投入的总成本，能否按规定的份量、数量和销售价格，实现预定毛利率的成本管理办法。标准食谱管理，是对制作某一食品、菜肴的名称、份数、份量、投入原材料的名称、规格、数量、需要的生产设备、制作工序、时间和方法做规定的管理办法。标准成本和标准食谱管理办法，在实施过程中虽然工作难度大，但易于控制餐饮成本，提高饭菜质量和保证就餐人员的利益。（2）加强员工的能力素质培训，提高标准成本实现率。 高校餐饮销售的特点是批量大、时间集中。因此，要求员工在销售过程中要有敏捷的反映能力，快速的计算能力和对食品、菜肴份量的把握能力。标准成本管理的关键在于销售过程中对食品、菜肴份量的控制，控制不准，标准成本管理将会是一句空话。同时，尽可能在供应销售过程中用标准容器定量销售，以提高标准成本实现率。
3.建立原材料出入库价格管理机制，抑制市场价格波动对餐饮成本的影响。根据季节、市场变化，所形成的价格差异，制定相对稳定的、折中的原材料出库价格，使原材料入库价和出库价形成一定的差额，将这一差额作为调节基金，以“旺”（季）养“淡”（季），以“低”（价）补“高”（价），用以保持食品价格的相对稳定，形成自己完善的成本核算体系。由于高校师生员工就餐具有相对的稳定性，建立价格平衡机制，不会损害就餐人员的利益，是调整市场价格波动对高校后勤餐饮服务价格影响的有效措施。
4.定期分析主料成本，从大处控制餐饮成本。主料是餐饮成本的主要构成部分，其包括米、面、油、肉、鱼、禽、蛋、豆制品、蔬菜等。由于高校师生员工餐饮消费水平和消费心理具有相对的稳定性，使餐饮主料投入比例也具有一定的稳定性。通过对两个和两个以上核算单位在同一经营周期主料投放的比例对总成本的影响分析，根据数据调整主料投入比例，从而达到控制餐饮成本的目的。
5.建立全面目标管理责任考核制。餐饮成本管理是全方位、全过程的管理过程，如何制订全面系统的成本管理目标，将目标责任落实到服务过程中的各个环节、各个岗位，并实行严格考核与奖惩。形成人人讲效益，处处有管理的氛围，使餐饮成本管理工作落到实处。
成本控制的方法很多，不论是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有看不到的地方，总有想不到的地方。因此，建立管理责任考核制，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好地解决成本控制。
6.运用市场机制经营高校餐饮服务。（1）在完善餐饮准入制度和质量、安全监控机制的前提下，适当开放高校餐饮服务市场，引进社会有实力、经营管理水平高的餐饮业进入高校经营，加大高校餐饮服务市场竞争力度。通过竞争降低餐饮成本，通过竞争提高服务质量。（2）严格企业化运作，增强高校后勤餐饮服务实体自主经营、自我发展的能力。高校后勤餐饮服务实体要实行准成本核算，一方面学校不向后勤服务实体转嫁负担：另一方面，学校也不提供餐饮成本补贴，使餐饮服务实体真正成为自负盈亏、自我 防范风险、自我发展的经济实体。（3）深化高校餐饮实体人事分配制度改革，提高员工队伍的整体管理水平。高校后勤餐饮服务实体人员聘用、薪酬分配要严格按企业化模式运作，坚持竞聘上岗，同工同酬、对不能适应餐饮经营服务岗位工作的“老人”，要调离餐饮服务岗位，要制订特殊政策吸引餐饮经营管理人才和专业技术人才。要加强职工思想业务培训，增强全员成本管理意识，全面提高餐饮服务实体成本管理水平。
四、结语
以上所述只是高校后勤餐饮管理的共性，事实上每一所高校、每一个高校后勤实体都有自身的特点，每一个高校对后勤的政策也是各有不同，高校后勤餐饮服务不可能有一种现成的完全适合自己的模式。因为高校后勤餐饮管理是一项复杂的系统工程。在解决实际的个案时，还必须认真研究个性问题，运用科学的成本管理方法和理论，提升高校后勤餐饮的服务水平的同时增加运营效益，有效地实现服务育人。
参考文献：
[1] 黄永胜.高校餐饮服务社会化战略选择[J].太原师范学院学报：社会科学版，2005，（3）.
[2] 姜华.新形势下办好高校伙食工作的思考[J].山东行政学院，山东省经济管理干部学院学报，2000，（2）.
[3] 王军.论与高校后勤发展相适应的人才[J].郧阳师范高等专科学校学报，2004，（2）.
[4] 王阳.高校后勤定位及发展道路之我见[J].中北大学学报：社会科学版（增刊），2007，（23）.
