民航企业数字化转型篇1

“十四五”以来，数字技术和数字经济的强大韧劲和支撑作用更加凸显，进一步加速了民航企业的数字化进程。与此同时，三年疫情叠加俄乌冲突影响，民航企业正面临严峻危机，企业的供需两侧均产生了重大影响。在宏观环境变化和微观企业需求变化双重传导下，对传统的重交易处理的财务职能提出新的要求和挑战，需要财务部门逐步明确在企业价值链管理中的定位，在夯实财务核算基础的同时，将重心转移到价值管理、资本运营、税务筹划、战略决策辅助等更能创造价值的活动中来，最终支持企业整体的发展战略。

民航企业财务职能转型的必要性

（一）智慧民航建设的需要

在国家规划层面，《中国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出“加快数字化发展，建设数字中国。迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，并在数字化应用场景中提出建设智能交通和智慧民航。在民航行业层面，2021年2月，民航局印发《关于“十四五”期间深化民航改革工作的意见》指出：“实施以智慧民航为牵引的发展战略。鼓励民航各主体大胆尝试与数字化转型相适应的新技术、新理念、新方式、新方法，优化组织机构，深入推进民航生产运行、组织管理、旅客服务等领域运营模式变革，大幅提升企业经营效率。”2022年1月，民航局出台《智慧民航建设路线图》，明确了智慧民航建设各专业领域的阶段性目标和具体任务，为行业各单位开展智慧民航建设提供清晰、明确、具体的指导。

（二）民航企业数字化转型的需要

在数字经济时代，民航企业需要重新思考和科学认识数字化转型，运用数字化思维和解决方案构建新的技术、组织与价值体系，实时洞察和充分满足客户的多样化需求，同时保障安全运营，提升管理效能，有效降低企业运营成本。民航企业对降本增效的迫切需求，对安全运行的精准保障，对低碳、绿色可持续发展的要求，都需要财务提升精细化管理水平、提供动态的财务数据支持。为有效促进企业的可持续发展，需要充分发挥财务在资源配置、流程监督、数据处理等方面的优势，实现财务工作从会计到管理、战略的转变，为企业有效的决策和价值最大化服务。

（三）民航财务应对数智化变革的需要

随着新一轮科技革命和产业变革兴起，大数据、人工智能、移动互联网、云计算等数字技术应用日新月异，为财务数智化提供了有力的技术支撑，凭证和票据自动识别、自动审核和自动账务处理均可以实现，电子会计凭证开具、接收、入账和归档全程数字化和无纸化已成为可能，越来越多的财务基础工作可以通过机器和系统来完成。数智化的技术变革，驱动财务职能新的变化，需要财务借助信息化手段夯实财务管理的数据基础，探索数字经济和新技术赋能财务职能的拓展方式，提升财务智能化水平，更大范围和更全维度的支持企业发展，加强绩效管理，增强价值创造能力。

财务职能转型的约束变量

（一）企业生命周期

企业具有不同的生命周期，处在不同发展阶段的企业在资源配置、组织结构、决策制定方法、战略目标等方面存在明显差异，不同企业在各自的发展层面上所面对的管理需求不同，对财务所能发挥的职能要求不同、侧重点存在差异，根据企业发展阶段实施与之匹配的财务职能才能事半功倍。如成熟型的企业战略目标是保持稳定的生产运营状态并追求更高的经营效率，而与之相适应的财务职能，需要从重视交易处理向重视价值管理和决策支持进行转变。

（二）管理的连续性

财务职能转型是一个持续迭代的过程，并非一日之功，也并非财务部门一己之力能实现，其内涵和重心需要根据企业内外部发展的需求不断的迭代升级，因而持续性的管理动作将让财务职能转型成功加速。同时高层管理者对变革的态度会影响组织和员工参与转型的深度和广度，其在企业数字化转型、财务职能转型的战略规划和部署、化解争议等方面都将起到至关重要的作用。

（三）组织架构和人员

财务职能转型需要财务组织和人员的协同匹配。财务组织应当基于内外部客户视角而非单纯财务专业视角，形成与价值创造、业财融合、集中管控、风险管理等财务职能相匹配的体系。财务人员将从传统的围绕专业演进的职业发展路径向复合型技能发展。企业需要以经济发展需求和行业发展趋势为导向，建立健全分层次、分类型的财务人才能力框架体系，以提升数字素养、创新能力、增强交叉学科培养为重点，为财务集中处理中心向企业数据中心的演进提供人才保障。

（四）数据加工能力

对数据加工的能力是影响财务职能转型的关键变量之一。能否拓展传统的财务职能，助力企业在数智化时代应对内外部环境变化带来的机遇和挑战，很大程度上取决于财务对数据收集、整理、挖掘、分析、应用的能力，取决于财务能否充分应用数字化技术，结合企业应用场景，支持企业数据管理和决策的能力。数据加工能力，包括提升财务数据的质量、价值与可用性，探索形成服务价值创造的会计数据要素，有效发挥财务数据在经济资源配置和企业内部管理中的作用，支持会计职能对内对外拓展。

财务职能转型的内涵

（一）从管控到管控与服务并重

管控是财务的重要职能，但最终要将落脚点放在服务上，寓管理于服务、寓服务于管理，管控与服务并重，助力企业实现规范性运行的同时，提升运营效率。在管控方面，财务管控应更注重科学管理、数字管理。传统财务管控受到组织壁垒的严重制约，从集团到分公司，从综合管理到专业业务板块，内部组织之间都存在数据壁垒。当人力无法渗透到最末端的时候，数据成为财务实施集中管控的关键。企业数字化进程中，内部数据将实现高度集中和透明，数据无边界成为可能，当数据壁垒重重打破，财务管控也将从局部走向全局。在服务方面，财务服务应当更体现多元化和个性化。在企业内部，为员工提供高效、便捷的财务报销服务；为中层管理者提供实时的数据反馈、定制化的数据统计；为高层管理者提供决策支持。在企业外部，针对不同客户提供个性化财务方案等，这些都属于财务服务的范畴。财务部门应当通过提升财务服务能力、加强服务理念，将财务制度、预算管理、内控理念输导到各个部门，协助业务的规范性开展。

（二）从注重结果到注重过程

财务部门的职能不能仅局限于对企业经营业绩的计量和反映，需要与业务深度融合，从传统的事后管理向前端和后端扩展延伸，逐步打开边界，以适应更为灵活的外部环境和动态的管理。比如，随着数字技术的推进应用，成本费用管理可以进一步向前端延伸，通过商旅管理、会议管理、资源设备管理等等，前置的业务系统和财务系统之间实现无缝对接，可以对成本费用管理实现全过程管理。“十四五”以来，民航业大中型航空企业、机场集团的企业实践都不断体现民航企业财务职能从注重结果管理到注重过程管理的变化。财务职能从静态管理向动态管理拓展，从事后管理向全过程管理延伸，包括：战略规划引导，经营预测、决策的支持、绩效的反馈等。

（三）从格式报告到决策支持

传统的财务报告维度相对单一，注重某一时点、某一金额、单一领域的资金或资产情况，管控的重点主要侧重于交易处理的流程，账户管理、资金结算、资金划拨、资金对账等方面。随着大数据、区块链、数字孪生、人工智能等信息技术在财税、电子票据、资金结算等财务领域的应用，可视化工具在智能财务分析中的实践推广，财务数据分析和报告的深度、广度和维度将实现突破，从二维走向多维度甚至全维，从平面走向立体，利用流动性管理、风险管理等领域的数据模型，结合企业的应用场景，提供更全方位的数据支持。

（四）从业务监督到战略指引

传统财务的基本职能是会计核算和监督，侧重于对资金运动、经济活动的反映和监督，数智化背景下，财务职能将逐步加大预测、控制和决策的权重，与企业战略密切融合，提升财务的战略引领作用。当前部分大中型民航企业已经逐步区分出战略财务的职责，不同程度地介入甚至引导企业战略规划，推进公司战略落地、管理提升。企业战略不能仅仅是挂在墙上的蓝图，它需要通过完善扎实的管理机制，层层传导，战略解码，落实到各个部门、每位员工，这样的战略才能真正落地、成为现实，这也是财务部门可以介入战略和管理的基础。财务部门基于管理的传导机制，通过预算管理、绩效管理等工作深度介入战略和管理中去。

（五）从业务记录到价值创造

在数智化时代，要求企业要提升用数据来管理、用数据来决策、用数据来创新的能力，未来的企业竞争中，数据之争将是核心竞争之一。而财务部门通常拥有企业最核心的数据资源，这也成为财务未来在组织中最大的价值所在，发挥财务的核心职能，即：提升数据价值，支持组织的发展。财务部门是企业数据密集型领域，如何发挥数据对财务的反哺能力，将是未来企业必须重视且应实现的问题，这也必然要求传统财务转型升级，提升对数据的挖掘、加工、分析、运用能力。

财务职能转型的实施关键

（一）突破惯性思维

数智化时代，信息技术推动产业融合，各种新商业模式的出现，跨界竞争风起云涌，颠覆了很多传统行业。在这个乌卡（VUCA）时代，在速度和效率之争的时代、在跨界竞争的时代，如果没有有效感知外部环境变化的能力，不能跟随时代的发展需要而及时调整方向和节奏，最终将会被时代所抛弃。未来财务的组织模式、部门职责，也将根据内外部环境的变化，根据管理需求、业务发展，不断更新、调整、甚至重构，财务人员需要突破自身的惯性思维和局限，以开放的心态和视角来看待财务职能。

（二）打开业务边界

打开业务边界，即业务与财务的深度融合。财务应当与业务发展相结合，从组织整体去思考财务管理是否符合组织的战略和目标。财务部门应当深入到业务活动，将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，实施有针对性的改进、降低运营风险。借助数据的跨部门流动、预算的一体化管理等等，破解业务与财务两张皮、业务数据与财务数据脱节等现实问题。只有打开财务原有的业务边界，把财务真正和业务融合起来，参与到业务之中、参与到经营管理之中，真正能够将数据变成信息、转化成知识、凝结成智慧，才能最终实现财务部门的价值提升。

（三）摆脱路径依赖

在数智化时代，企业财务职能的演变也在驱动财务组织架构的调整，要摆脱原有路径，人员的培养和吸纳同时跟进，最终建立新型的财务组织。回顾过去，伴随着财务的职能变化，财务的组织发展经历了入门阶段、初级阶段、中级阶段和高级阶段。入门阶段指财务会计一体化阶段，初级阶段指专业分离阶段，包括财务、会计、税务、资金管理等职能的分设，中级阶段是指战略财务、共享财务、业务财务三分离阶段，高级阶段指战略财务、共享财务、业务财务外延扩展阶段。进入高级阶段后，战略财务开始侧重于使用大数据来经营分析；业务财务更加多元化；财务共享服务中心在步入成熟期后，开始向深度服务或对外服务转型，同时基于机器作业的智能化应用也在财务共享服务中出现。在技术和概念日新月异的环境下，高级阶段在财务三分离的基础上进一步扩展了财务工作的内涵。随着企业数字化进程的推进，财务职能变化和与之匹配的组织发展也在不断的演变当中。从组织形态上来说，原先的层级性组织正出现矩阵式、网状、或柔性组织的特征，不少企业要求财务团队既要专业，又要有极强的可拓展性，从而应对企业在发展过程中对人力多样化、差异化的需求。

总之，在财务职能的演变中，财务有自己的变与不变。最重要的变化是从独乐乐到众乐乐。过去财务有一套自己的语言体系，强调自我欣赏，把财务的账做好、数算对、表及时报出去。现在强调从自我欣赏到大家共享，突破财务的局限，在更大的范围内、考虑内部和外部客户的需求，学会和大家一起，寻求更大范围的共赢；而财务始终不变的则是提升数据价值，支持组织发展。

作者:荀华杰 单位:中国民航管理干部学院

民航企业数字化转型篇2

“十四五”时期，新一轮科技革命加速演变，我国各行各业数字化进程持续加快，数字化已经渗透到航空产业链上下游。同时，航空公司、机场等民航企业遭遇疫情反复、俄乌冲突、“3·21”东航坠机等多重冲击与叠加影响，行业整体严重亏损，处于前所未有的“特困时期”。当前，数字化转型对民航企业而言既是新机遇也是新挑战，已成为民航企业经受住生存与发展的双重考验的重大战略抉择，并为新时代智慧民航建设插上数字化的翅膀。民航企业的数字化转型需要经历长期过程，不可能一蹴而就，全面、系统、科学地策略谋划十分必要，笔者从道、法、术三个层面作初步探讨，以抛砖引玉、供业界参考。

明数字化之道，创建智慧民航数字化企业

民航业信息化起步早，具有岗位手册管理与标准作业程序的传统基础，但是业务数据系统采用传统“竖井式”建设模式、呈现“烟囱式”的架构，数据一体化程度低、敏捷性不足、扩展能力不强，还没做到全流程的业务数字化和全过程的经营数字化。为此，民航企业应通过数字化转型推进降本增效、流程再造与组织重塑，力求在“活下去”的基础上实现“活得好”“活得久”，打造具有韧性增长发展力、敏捷智能竞争力、持续创新引领力的智慧民航数字化企业。

一是基于航空价值链，构建顶层设计数字化“战略方向舵”。民航企业应综合研判航空科技趋势与立体交通态势，根据企业自身在航空运输价值链所处环节，制订出台概念清晰、认识统一、方向明确、愿景明确的数字化转型战略，通过应用数字化技术，重塑数字化组织，开发数字化人才，锻造数字化文化，实现运行效率提升、优化资源配置、强化降本增效、拓展业务创新、升级客户体验、抵御经营风险、增强发展韧性、创造增值利润等效益。

二是基于民航产业链，激活打通数字化“运营神经网”。民航企业运营处于纵横交错的行业网络，需要突破“部门墙”“单位壁”，实施“中台战略”推动内部协同和外部协作，构建“广泛数字感知、多元信息集成、开放运营协同、智慧资源配置”技术架构，让数据信息在软硬件系统、自动化设备与员工、管理者之间实时有序流动，促进跨工序、跨层级、跨基地、跨区域的专业化整合，打造面向客户的“敏捷高效、开放灵活、柔性扩展、协同共生”的扁平化平台型组织。

三是基于生产业务链，系统构建数字化“管理驾驶舱”。民航企业打破业务板块之间的数据隔离，运用人工智能、物联网、区块链、边缘计算等技术底座及先进算法，将采集的航班运行、安全管控、生产运营、质量监控、设备运行、客户服务、财务管理等数据，通过各种可视图表和管理模型、市场模型、经营模型，形象化、直观化、具体化标示企业运行的关键指标，并实现对异常关键指标的预警研判和挖掘分析，实时反映和监测企业的实际运行态势，为管理者提供系统、全面、准确的前端可视化集成界面和科学化决策支持。

四是基于科技创新链，根植培育数字化“文化DNA”。民航企业从高层、中层到基层提升全员对数字化转型的认同感，建立起数字化思维方式，积极培育“致力创新、突破边界”的价值观、“客户至上、数字导向、创新包容、敏捷灵活”的经营理念、“勇于探索、拥抱变化、自我颠覆、持续变革”的精神。全员要习惯用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新，既密切关注现有的业务、产品与流程，又要关注数字化技术可能带来的新机会，进行大胆探索和创新，更好地谋局未来。

尚数字化之法，沿循数字化转型的演进路径

民航企业数字化转型是一项改革工程，需运用数字化思想、方法和手段推动制度重构、流程再造和系统重塑，破除“数据壁垒”和“信息孤岛”，促进业务数字化与组织在线化有机耦合，实现“智能感知、网络协同、敏捷响应、高效决策、动态优化”，以适应未来的产业变革、技术更新以及环境变化。

一是着眼战略全局，策划数字化发展路线。坚持长期主义理念，科学规划民航企业数字化转型路线图，由分步试点到广泛推广，分阶段分步骤进行实施，重点抓好基础设施、触点信息、业务流程、数据智能、决策智能五个方面的数字化建设，打造敏捷安全的基础技术平台、协同智能的生产营运平台、互联高效的客户服务平台、集成共享的经营管理平台，实现从“应用支持业务”阶段到“中台拉动提效”阶段再到“数智驱动增长”阶段的转型迈进。

二是坚持小步快走，代表性业务试点示范。着眼于智慧运行、智慧出行与智慧物流的终端、数据、场景，谨慎选择业务转型试点，采用敏捷的方法小步快走，利用实用便利的数字化工具，提供更迅速有效的数字化服务，在航空主业与非航业务获取显著可靠的降本增效，开拓新的业绩来源提升盈利能力，并且通过产品和服务的重塑实现业务模式的革新，在运营中取得试点引领的示范效应。

三是推进快速迭代，重构数字化治理体系。通过自上而下与自下而上相结合，采用大数据分析、人工智能、自动化算法等技术，从市场营销、生产组织、航班运行、旅客服务、运营保障到供应链管控、经营管理等业务环节，对民航企业组织架构、运行流程、管理工具进行全方位的系统性重塑，以快速推进方式推动数字化转型从局部优化走向全局优化，实现整体运营数字化变革。

四是持续优化革新，发展数字化行业生态。立足行业定位和战略方向，运用数字技术链接与整合民航客货运输产业链、供应链，用跨界融合理念联动市场主体、扩展业务边界、创新商业模式，推动企业内的业务“点”到企业间的供应“链”，再到行业的产业“网”的数字化，共建“协同一致、高效联动、健康有序”的智慧民航数字化生态体系。

优数字化之术，开创数字化转型发展范式

航空运输链条长，生产经营的数据开放互联、高效衔接极为重要。在建设智慧民航进程中，民航企业通过数字化转型化解复杂系统的不确定性，依托“大数据+强算法+高算力”对竞争环境、客户需求、产品生命周期和技术的变化完成更为敏感、快速应对和最优变革，可实现能力价值的擢升、业务领域的突破、利润空间的拓展和经营效益的增长。

（一）坚持底线思维赋能安全生产，提升航空安全冗余度

航空安全对于民航企业而言是第一使命与发展基础。在民航安全管理领域，应用数据技术结合安全管理模型开展科学全面的运行风险防范以及安全管理能力提升逐渐成为各民航企业安全管理部门的关键任务。

1.数字技术全面与安全生产深度融合。利用大数据、移动互联、人工智能、VR/AR等技术深度融入飞行运行、运行控制、航空安保、航空维修、站坪保障、货物运输、安全监察、安全教育培训等环节，提升飞机、发动机、机载设备、关键部附件等任务作业、检查检测、监测评估、维修决策的快速化、自动化、智能化水平，具备故障的监测、预警与告警功能。

2.实施数智化安全风险防范治理。通过推进人机协同、计算机视觉、人脸识别、深度学习等数字化技术与航空安全管理融合创新，开展飞行安全品质监控数据分析，加强航线运行态势监测，开展多维度安全事件关联分析，全面排查运行关键风险点，智能化评估安全防范体系，为民航企业提供实时在线、风险可控、全面纵深、监管高效的智慧化安全防护。

3.全面推进航空安全管理体系智慧升级。围绕“人、机、料、法、环”五大因素，采用云计算技术存储和处理大量数据，提高航空安全数据处理的细致度、颗粒度，让一线“吹哨人”信息直达决策层，从“盯人”向“盯系统”转变，提升疫情防控、应急处置、远程监控和预测性健康管理的安全能力，逐步形成以数字技术为驱动、以风险管理为核心、以安全绩效为标准的航空安全管理体系。

（二）坚持协同思维配置资源要素，提升生产运行敏捷度

民航业具有低时延、高可靠、广覆盖的网络需求，对信息采集、处理、分析的时效性要求非常高，各项决策体系专业性很强。民航企业基于协同思维，促进数字技术与生产要素充分融合、实现灵活调度，可进一步优化航班生产资源配置效率。

1.企业内部资源一体化调配。围绕业务流与管理流，通过多元异构数据处理，构建数字化智能平台，推进企业资源管理（ERP）、客户资源管理（CRM）、办公自动化（OA）等系统高效衔接，赋能统一的运行指挥信息平台，借助数字孪生的预先模拟与模拟推演，促进数据、技术、资源等全要素实现跨部门、跨业务的数据互联共享和资源配置优化，提升民航企业运营资源要素配置效率。

2.企业外部资源最优化协同。数字化链接企业外部的资源要素，从航班恢复、机组编排、客流组织、货物运送以及网络优化等方面进行智能动态资源调配，构建线上线下、全流程、一体化的供应链，零时间、零距离、低成本、无边界地连接到生产经营活动所需的要素资源，实现跨单位、跨领域的信息共享与协同联动，保障航空运营效率最高、成本最优化，提高航班正常率与航空货运装载率。

3.企业内外资源创造性整合。注重数据驱动、实时链接、智能配对和利益共享，广泛应用协同决策系统、数字孪生等新技术拟合航空公司、机场、空管等关键领域大数据，对航空运输全链条数据的信息化操作进行统一调度和衔接，通过智慧化的分析、决策、执行体系，实现企业内部和外部的资源创造性整合，保证物流、资金流、信息流畅通，以实现航班正常、效率提升。

（三）坚持互联网思维推进流程再造，提升客货运输畅通度

树立互联网思维，围绕价值点进行流程梳理、流程优化、流程再造和流程重组，打通流程孤岛与业务断点，可使运行流程、服务流程、管理流程充分融合，建立持续改善、柔性灵活、网络协同、精益运营的业务流程体系。

1.采用模块化流程再造（MBPR）方法论绘制流程图。将飞行、客舱、签派、维修、航油、运控、物流、保障、客服等专业化的工作单元分解为更集成、跨职能的工作流程，通过上下游部门达成共识、确定流程责任人、设计握手点、确立主干流程，绘制上下游一体化的企业流程地图，优化民航企业运营过程管理，实现部门之间、部门内部之间、人与人之间的即时沟通、高效联动与有机协同。

2.采用企业业务流程管理（BPM）开展业务流程建模。采用标准化的业务流程编程语言开发业务流程模型，同时通过信息集成平台调用外部程序服务、完成和其他工作流服务的互操作，最大程度实现技术功能集成与管理职能集成，以实现对民航企业全生命周期流程进行建模、自动化、管理监控和优化，不断改善企业运营服务水平。

3.健全面向客户满意度的业务（SOA）端对端流程架构。梳理客户服务全接触点，以用户体验为中心打造统一客户服务门户，通过贯通和衔接上下游业务环节打通服务链条，实施服务航空旅客/货主的SOA技术架构，从专业工作的任务结构转变为向客户提供价值的集成流程，实现全价值链端到端的全面协同，使成本、质量、服务和反应速度等关键指标获得巨大改善。4.用数字化技术赋能前台、中台、后台流程自动化。促进信息实时在民航企业运营流程的前台（市场营销、航班生产、旅客服务等）、中台（安监、保障、供应链等）和后台（规划、人事、财务、法务等）各个环节的传递与共享，打通“人、设备、事、系统”之间的即时连接，实现无纸化出行、无接触服务、无人化操作的全天候智能运行，让员工使用体验更加顺畅、旅客服务更加便捷。

（四）坚持客户思维变革营销模式，提升品牌推介渗透度

面对旅客多样化和个性化的航空出行需求，民航企业树牢客户思维，可利用数字连接促进交互，强化客户选择粘性，建立“以客户为中心、以需求为导向”的数字营销体系。

1.数字化感知客户体验实施精准营销。以数字传感技术加强感知航空旅客体验数据的获取，利用客户标签、可视化数据分析、客户分群建模等技术开展航空旅客画像，通过数据处理技术深入洞察探寻用户显性与隐性需求，预判旅客行为和开展需求预测，持续深挖潜力市场，将数据分析结果转化为灵活高效的客户精确营销策略。

2.数字技术赋予全能渠道模式能力。打造数字化营销团队，做好航空与高铁、地铁、公交、酒店、旅行社、景区、物流企业、轨道交通、港口等合作伙伴共同分销体系以及市场联营的关系，在原来分散渠道的基础上进行关联合作产业引流销售，实现线上线下各个渠道之间在多层面互通互补互助，达成协同统一的全渠道模式营销管理。

3.构建新媒体宣传矩阵开发企业品牌。建立数字传播中心，创立线上场景的触达矩阵，借助APP、小程序、公众号、抖音、视频号、微博、小红书等社交媒体平台与旅客个人端联通，优化在线客服自动引流机制，开发机长数字人、空姐数字人、建立粉丝圈、航空知识直播及航空数字藏品等，在互联网空间建立民航企业数字品牌。

（五）坚持设计思维持续产品创新，提升航空旅客满意度

运用用户洞察、敏捷迭代、协同共创的设计思维，可基于客户互动的数据和经验沉淀改进航旅产品服务，坚持以人为本塑造高品质服务优势，最大程度满足旅客的期望与需求。

1.用户画像定义个性化交互式产品。结合新一代产品交互方式，建立旅客反馈的实时在线交流闭环，通过对航空旅客需求、痛点、爽点的数据开展分析，分析旅客的地理分布、流量流向趋势、产品喜好、购买习惯、渠道偏好等，智能识别旅客需求差异，通过精准描述旅客画像、精选应用场景与敏捷设计开发，及时推出满足不同旅客所需的个性化、菜单式、可选择的航空特色服务。

2.能力拆解重组多类型定制化产品。在民航业务及技术层面抽象原子化、可整合、可复用的业务资源，对自身能力进行数字化解构和重构，对各项服务进行重组、打包和模块化输出，开拓空空中转、空地中转、空铁中转等业务，通过“量体裁衣”式差异化定制，提供家庭游、差旅管家等组合解决方案，发展航食定制、旅客间社交、目的地商务等新价值空间。

3.跨界合作拓展多元化全周期产品。整合航空出行上下游行业资源，深化多式联运跨界融化发展，依托数字化技术推进服务内容的多元化与特色化、丰富性与可选性，打造专业化、跨领域的综合化航旅服务平台，积极布局吃、住、行、游、娱、购、健康、培训等领域，与酒店、景区、游乐园、电商平台等机构通过权益共享方式拓展会员合作模式，拓展“一票到底”“差旅管家”等全生命周期产品，全面扩展空运服务到覆盖旅客完整出行需求的跨产业域的数字化服务能力。

（六）坚持场景思维优化用户体验，提升航空用户忠诚度

坚持立足商旅出行与航空物流两个维度，可从满足功能向重塑客户体验的转变，开展数字化航空服务场景的持续创新，提供更加贴心、更有温度的客户体验与优质服务。

1.及时响应旅客出行全过程需求。通过高效利用各种数字化触点，结合人脸识别、语义理解、意图识别等人工智能技术，及时响应旅客体验的每个接触点的真实需求，利用在线数字化工具开发覆盖航旅全流程功能，提供更高水平的无缝体验、即时服务，如提供航班订单、付费选座、快速通道、优先值机、贵宾休息室等增值服务，让航空旅客收获更佳体验感。

2.全面搭建智慧服务全流程保障。聚集空中、地面、线上、线下的产品供给与服务体验，用数智化技术优化人机接口、改进人机界面，使机器设备、系统平台、软件程序等更好地响应用户要求，利用互联网媒体、智能机器人等及时发布值机安检、航班动态、行李跟踪、中转服务、退改签程序等信息，建立“门到门”全流程协作保障模式，实施“端到端”航空货运智能服务。

3.动态优化服务全路链监控体系。充分整合民航企业主辅业的用户资源，对旅客出行前、出行中、出行后服务链上的情况进行数字化监控，创建更好的诊断和监控以更快地修复问题，消除可能在旅客体验中造成瓶颈的信息孤岛，提升数字化旅客服务管理能力，构建基于服务质量的数字化全面评价体系。

（七）坚持数据思维更新经营管理，提升企业组织健康度

建立“数据思维”，可把传统的技术、经验、知识与最佳实践进行沉淀、复用、重构，用数字化手段创建新的运营模式或商业模式，建立数据驱动、自主演化、持续纠错、精进演变的成长模型，促使企业持续健康发展。

1.数据决策驱动智能运营。通过数字技术在线感知、加工分析外部政策环境、市场变化、旅客体验、员工反馈等信息，建立“统一平台”、执行“统一标准”、实行“统一管控”，在先进数字技术与强大算力基础之上构筑民航企业“智慧大脑”，自主化处理生产和经营常规性管理事务，推进由人工决策向数据决策转变，并最终实现基于算法的自动决策与运营最优。

2.风控在线保障健康发展。重点构建业务连续性保障、安全保障、质量保障、数据中台、云平台等信息基础设施，按照全在线、可记录、可度量的原则涵盖民航企业各个业务范围及专业技术领域，通过高阶分析与机器学习，实时监控经营行为，建立财务风险智能预警系统，最大限度地防止各类经营风险。

3.数据治理推动自主演进。加快应用成熟的数据治理工具，围绕数据要素的加速流转、挖掘数据的潜在价值，全面盘活民航企业数据资产，通过全量数据采集汇聚、全域数据贯通融合、全维数据智能分析，使企业经营策略能够随着内外环境变化和目标调整而灵活变化、自主寻优，推动传统经营理念向数据导向、动态控制和智慧治理转变。危机即是转机，逆境倒逼转型。在国家一系列纾困帮扶政策“输血”条件下，民航企业通过数字化转型能够强化成本控制“止血”、提升运转效率“活血”、创造新业绩“造血”、化解运营风险防止“失血”，并且激发高质量发展内生动能，衍生“第二增长曲线”，锻造卓越应变的发展韧性，增强穿越周期的生命力，进而转换高质量发展赛道，在行业全面复苏后实现“浴火重生”“凤凰涅槃”。

作者:张洪 单位:民航局第二研究所

民航企业数字化转型篇3

文章中，将国家“十四五”规划加快数字化发展，建设数字中国作为一个单独篇章重点强调。国家战略层面对数字经济的高度重视，为产业转型升级指明了方向。数字经济就是以数据资源为重要生产要素，以全要素数字化转型为目标，通过数字化、信息化、智能化将传统产业收集、积累、应用的基础数据整合起来，实现信息、知识的迭代增值，能够让工作分工更具体、更专业，降低成本，提高协同、集成和管理效率，创新商业模式。

新冠肺炎疫情冲击影响下，面对经济恢复、国际格局重塑的挑战，全球主要国家都在加快政策调整，聚焦科技创新、数字基础设施规划建设等方向，全球数字经济正在全面加速前进。据中国信息通信研究院《全球数字经济白皮书》统计显示，2020年全球47个主要国家的整体GDP下降了2.8%，但数字经济增加值规模达到32.6万亿美元，逆势增长3.0%，占GDP比重达到43.7%，已成为全球经济发展的重要引擎。我国作为新兴大国，2020年数字经济规模达5.4万亿美元，排名仅次于美国，位居全球第二。传统产业的数字化转型是数字经济的重要组成部分，在工程建设行业、民航行业、工程咨询行业等各个维度，都处在蓬勃发展的状态。

现状

2020年7月，住建部等13个部委联合印发《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》提出，到2035年要实现“中国建造”核心竞争力世界领先，迈入智能建造世界强国行列，其核心理念是要以信息化和工业化推动中国工程建设领域的发展，将信息技术作为工程建设行业的基本生产要素和核心竞争力。民航行业方面，2020年底民航局印发《关于推动新型基础设施建设促进民航高质量发展的实施意见》《关于推进新型基础设施建设五年行动方案》，提出到2035年全面建成国际一流的现代化民航基础设施体系，实现民航数字感知、数据决策、精益管理、精心服务能力大幅提升，基础设施发展方式实现根本性转变，传统和新型基础设施深度融合，成为多领域民航强国的强大支撑。同年，民航局印发《民用运输机场建筑信息模型统一应用标准》，是行业政策具体化、标准化的重要体现。民航是技术密集、知识密集的传统高端行业，是国民经济的重要战略产业，数字化对于民航业意味着安全、效率和降低成本，对民航运营和航空工业都有巨大价值，未来民航业的竞争力很大程度上取决于数字化和智能化创新应用的发展。在市场驱动和政策指导下，首都、广州、深圳、杭州等机场，南航、海航、祥鹏等航空公司及服务保障单位已经启动和完成了一批智慧民航项目，正在发挥效益。从工程咨询行业发展要求来看，数据是行业生存和竞争的核心竞争力之一，行业对工程咨询企业的数据应用需求正在从具体、单一、人工模式向系统化、自动化、快速化方向变革。数据的获取、积累、评估、分析、利用离不开信息技术的支持，工程咨询行业对于数据化的关注正在日益强化，工程咨询业内领军企业已率先开启了数字化转型的步伐。经验表明，运用先进的科技手段管理数据资产，能够为工程咨询业务发展提供强有力的数据支持和保障，是行业发展的必然方向。工程建设、民航、工程咨询行业正在同时经历数字化的深刻变革，民航工程咨询作为细分领域，显然也面临数字化转型升级的压力。

必要性

民航工程咨询市场规模小，参与企业往往规模也较小，主要竞争力一是体现在长期积累的口碑，二是经验丰富的专业人才队伍。目前，民航工程咨询企业对一次性投入大、见效慢的信息化投入不足，对数据管理的重视不够。企业现有的信息系统大多停留在OA层面，只能实现简单的办公和电子文件存档功能，不能自动进行数据统计与分析，不具备数据关联和知识管理功能。部分企业没有IT部门，有的也多为服务保障部门，与企业的核心业务和技术能力没有直接关联，企业内部不同部门间，不同业务模块间也很难实现信息和数据的自动整合，整体尚未做好迎接数字化转型的准备。随着市场的放开，竞争的加剧，民航工程咨询项目的中标折扣越来越大，人均产值低、劳动强度大，同时话语权也进一步降低，甲方的要求越来越多、越来越高，变相提高了咨询企业的成本，咨询企业的投入产出比下降，更不利于留住核心人才。作为成熟的传统行业，想要提高项目取费或是大幅度提高人均产值，关键在于适应民航行业、工程建设行业所发生的变化。因此，要以满足工程建设整体产业升级、效益升级为前提，符合建设方新的投资价值取向。体现价值的关键就是依靠数字化转型提升企业生产力。民航工程咨询企业作为行业生态链的一个组成部分，上游的机关单位、建设单位，下游的施工单位、设计单位都在寻求转型升级，打通信息流。上海市、广东省已出台文件，明确政府投资项目和大型公共建筑项目在设计、施工阶段采用BIM技术的具体要求；重庆市、雄安新区要求在规划审批和建筑方案审查环节采用BIM审批，竣工要制定BIM交付标准。产业链整体提升项目智能化水平，实现信息的高效流转后，最容易被替代的就是作为第三方的咨询环节，产业环境客观上要求咨询企业必须适应数字化新需求，咨询企业主观上保持生命力和竞争力，也必须进行数字化转型。

工程咨询服务涵盖工程项目选址、立项、勘察、设计、施工、竣工等项目建设的全过程，相对其他环节先天具有全周期、全行业的独家数据资源。通过信息化技术实现对数据资源的有效管理和应用，大力推动管理与技术的深度融合，实现信息数据的互通，是提升咨询企业活力的重要抓手，具体体现在降成本、增效益、防风险三个方面：降成本。数字化能让企业运营更加透明，更加扁平，提高效率、节约成本；AI、大数据等技术可提高工作效率；知识型数据库提升业务水平，降低对人员个人水平的依赖，降低人力成本；提高项目过程管控力度，有效控制实际成本。增效益。咨询成果数据的分析应用帮助咨询企业实现业务升级，向管理咨询、决策咨询、价值工程、全过程咨询等高附加值板块转型，形成基于数据的企业核心竞争力；通过打通上下级之间、不同部门之间的信息渠道，分享经营和技术资源，形成企业的竞争合力。防风险。通过大数据采集和分析功能，实现标准化管理，自动形成数据报表，对关键指标实时监控智能预警，协助企业管理者及时准确做出决策，把控企业运营风险等。用技术让咨询企业的运营数据和业务数据发挥价值，助力企业提升运营管理效率和业务管理质量，真正实现数据创造价值。有了数据和平台的支撑，能够帮助核心市场、技术团队集中精力，处理具有高附加值的工作，为客户创造更大的价值，也为自身实现更高的收益。

重点问题

工程咨询企业的数字化转型不是一蹴而就的，需要反复打磨和摸索。工程建设行业有很多先行者提供了先例，以工程设计为例，大致有两个类型：一种是“设计+全过程咨询服务”的数字化业务转型，通过打通数据和信息流，围绕设计开展全链条的工程咨询服务，不涉及具体实施；另一种“设计+施工”的数字化业务转型，是设计向施工过程的延伸，在设计过程中通过数字化结果前置，预防性解决施工环节中的问题，大幅提高工程质量和生产效率。以上两类无论哪种，应用什么技术，核心目标都集中在两个方面，一是通过技术手段实现信息、需求的高效流转，减少调整、反复、协调环节，实现项目建设的降本增效，降低风险，间接提高设计单位效益；二是通过高水平管理延长服务链条，减少或整合项目供应商，吃进更多利润点，直接提高作为整合方的设计单位效益。民航工程的专业有一定的特殊性，但运行模式和发展趋势方面与“大工程”、“大交通”没有本质区别。结合工程设计的转型过程来看，民航工程咨询企业的数字化转型需要解决的重点问题可以集中在技术平台和管理平台两个方面：

技术平台。民航工程咨询企业传统的技术信息化软件主要包括画图软件、分析软件、造价软件和其他专业软件，性质上是工具软件，以使用工具的人为核心。数字化转型成功的关键是不再以人为核心，而以数据为核心，通过数据创造价值。因此，数字化技术平台在集成传统专业工具软件的同时，要以工程咨询任务的具体项目为主线，以咨询成果为核心，实现整个业务链条在线化；通过项目数据分析标准的建立，积累的数据分析应用，按照客户需求实现咨询成果的数字化，形成有价值、可复用的数字化资产。例如，通过技术手段建立项目标准，围绕标准打通咨询、设计、招标、造价等环节之间项目分解的结构标准，厘清各级之间的数据逻辑；打通历史数据，实现横向比较，为决策机关、投资单位输出各类报表；导入规范、定额等实现主要技术指标和经济指标的智能标定、智能编制；模糊工程环节的概念，每个阶段都能回溯之前、预测之后阶段的工作，构建项目的矩阵管理新模式，打造和提升咨询企业的核心竞争力。

管理平台。民航工程咨询企业的传统管理软件目前仅能满足企业文档的签批、传输和推送，对业务没有太大帮助，有的甚至为了所谓数据安全，在软件中人为设置障碍，阻碍了本就有限的数据资源的流转和应用。其他行业的先进经验表明，作为管理平台，其定位应是管理性的工具软件，构建协同管理平台，实现行政管理、项目管理和技术应用的高度融合，通过数据贯通和联动，形成以专业为准绳、以管理为基础、以标准化为纽带的信息协同，以信息化为特征的新生产组织方式。以全过程工程咨询为例，通过打造一个多方参与协同的业务平台，同时进行项目主数据建设，让项目数据真正实现各阶段约束与互用，实现组织集成、信息集成，自动实现任务分解或分配；提高业务管理过程中信息流的及时性和准确性，推进业务管理从分阶段控制向实时控制转变，从软约束向硬约束转变，从多层级向扁平化管理转变，实现决策、执行、反馈和控制功能等。技术赋能管理，管理需要技术，技术平台和管理平台的进一步融合，是咨询企业全面实现数字化，完成本轮生产模式变革的终极目标。

综上，我国民航工程建设领域正处于产业转型和生产力升级的关键时期，数字化是必由之路，也是对每个参与企业的要求和考验。民航工程行业规模相对较小，市场巨头的关注度还不够，目前行业还处于转型的早期阶段。民航工程咨询企业应通过主动拥抱变革，积极推进业务模式和技术能力转型升级，以数字化手段注入发展活力，实现重新赋能，创造新的市场空间和利润增长极，从根本上提升企业生存能力和竞争力。

作者:肖谊 单位:中国民航工程咨询有限公司