[关键词]企业；绩效管理；主要问题；解决方法
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.152
在现代的企业发展中，为了适应市场经济的需要，企业采用了多种适合于企业自身的管理模式，而在这其中，企业通过绩效管理的方法，把绩效和部门、员工的个人利益有机地结合到一起，可以很好地提高工作人员的工作积极性，从而有效地提高企业整体的实力和经营效益。所以在企业的发展中，企业要不断研究和创新绩效管理的方法，从而促使其可以适应本企业的发展状况，真正地促进了企业健康、快速的发展。
1 企业绩效管理存在的主要问题
1.1 对企业绩效管理工作的认知不足
从企业绩效管理的现状来看，管理人员和员工对绩效管理工作的认知还都不够系统、全面。一方面，绩效管理人员不能很好地将企业的战略目标与绩效考核的内容关联起来，最终的结果变成是为了考评而考评的情况。最终会沦为大家为了目标而目标，为了量化考核而量化考核，员工绩效都好，最终企业的运营效果并不好。另一方面，绩效管理是一项系统的工作，要考虑在绩效考核工作中各项工作、资源的合理配置，营造良好的氛围与环境方能确保绩效考核工作的顺利实施。由于企业宣传不足，企业文化不配套，久而久之让员工把它看成一种企业故意刁难或者克扣自己工资和奖金的方法。同时由于绩效考核结果多数与员工的收入直接挂钩，运用硬着陆的方式实现绩效结果的运用与反馈，无法营造出良好的绩效文化，从而导致严重地打击了员工的工作积极性。绩效管理工作是一项系统工程，要全面了解与认识，并系统性地进行设计与实施方能取得好的效果。
1.2 高层对绩效管理工作的参与度不足
绩效管理工作应该是一项“一把手工程”，高层领导的参与程度和对绩效管理工作认知程度，决定着绩效管理工作的成败。往往在实际工作中，企业高层领导认为绩效管理工作是某一部门的职责所在，自己则成了“甩手掌柜”，在对企业绩效管理工作实施的过程中缺乏有力的支持与帮助，久而久之会让绩效管理工作走入僵局，员工对绩效管理工作都不满意，绩效管理部门反而演变成全体员工的“出气筒”。
1.3 缺乏科学、合理的评价指标
合理、科学的绩效考核评价方法及指标能积极正确地引导员工为之而努力奋斗。而实际工作过程中，由于绩效管理人员对企业的战略发展方向把握不足，对企业经营目标的制定缺乏对各项业务的深入了解，结果为了制定指标而拍脑袋，科学性不足时有发生，要么是“”，要么是毫无力度。合理、恰当的指标的建立，能很好地聚焦企业的当前工作方向，聚公司之力办大事，并给予骨干员工合适的压力和动力，从而激发广大员工的活力。绩效考核指标的确立，要从企业的实际出发，按照企业的总体战略，分解出各业务职能战略，并按照职能战略抓住当前主要矛盾，牵住“牛鼻子”，落实分解制定真正有价值的目标。
1.4 企业对绩效管理文化营造、塑造不足
绩效管理工作要实现很好地落地，与企业文化息息相关，如何在日常工作中结合企业自身的实际，塑造出积极的企业文化非常关键，这才能够保障，给相关绩效管理工作提供合适的土壤。要求企业高层及广大绩效管理人员，掌握绩效管理工作的科学方法，并有引导性地在工作中结合企业自身的实际完成相关理念的宣传、传播，为企业绩效管理工作打下坚实的文化基础。
2 绩效管理问题中有效的解决办法
2.1 建立起健全的绩效管理体系
按照明确绩效考核指标体系、绩效运作体系、绩效结果反馈体系的总体框架思路，建立健全企业的绩效管理体系。其中，绩效考核指标体系重点围绕企业内部职能的分工及战略发展目标，分解落实相关关键目标。要求目标合理，紧扣企业发展主线。绩效运作体系，重点就考评者与被考评者、考评程序、考评方法进行建立，明确考评者与被考评者的职责和工作要求，落实相关绩效考核程序，为绩效考核工作保驾护航。对于考评结果的反馈与运用，要高度重视，因其事关员工的切身利益，需将相关反馈工作进行程序化、标准化，并加强培训和操练，避免因人而异，给企业绩效管理工作带来负面的影响。
2.2 企业高层重点参与
企业高层领导在日常工作中对企业的经营绩效非常重视，同时由于绩效管理工作的特殊性，企业高层领导要主动积极参与。积极参与绩效指标的设立，确保总体指标符合企业的当前重点方向，并突出重点，避免面面俱到。同时，按照绩效考核相关要求，按时组织、参加相关经营分析会，围绕目标的完成情况进行分析与总结，提高广大员工的绩效意识，及时发现企业经营过程中的重点问题。
2.3 合理制定绩效目标
企业绩效管理中，难度较大的为绩效指标的建立。总体指标的建立，要求相关绩效管理人员在掌握相关技巧和方法的基础上，掌握企业战略发展方向，熟悉企业业务运作模式及要求，并对相关业务现状深入基层进行调研，了解当前业务中的薄弱和问题点，能围绕企业的战略地图，实现目标的层层分解。同时，在具体目标的设定中，要充分考虑到市场经济中行业的状况、企业的自身要求，制定合理的目标和范围，并同时对相关指标进行测算和模拟，确保在企业和员工的可努力、承受范围内。总之，绩效指标的建立要围绕如何真正推动企业当前目标的实现而具体设定，切勿滥竽充数。
2.4 加绩效考核结果的反馈与运用，营造良好的企业文化
绩效考核的目的是为了让企业和组织发现生产和经营中的问题，而不是简单地扣罚。对于绩效考核的结果，需以合适的方式反馈给相关部门、责任人，并就相关考核结果展开分析和探讨，帮助部门及员工及时发现工作中存在的主要问题，有针对性地提出未来的解决方法，以实现滚动式的发展与提高。同时，在绩效考核结果的运用方面，做到刚柔并济，公平合理，避免粗暴式的硬着陆，影响员工的积极性。要在树立和营造积极向上的绩效考核文化，为企业绩效管理工作营造良好的氛围方面多做努力。
3 总 结
综上所述，在现代的企业发展，我国的许多企业都采用了各种各样的绩效管理方法，但是在实际的管理工作中，这其中都出现了一些问题。所以我国的企业在发展中，要进行不断的探索和研究，加深对绩效管理的认识和理解，从而在实践中不断总结经验和教训，最终建立起一套完善的而且操作性强的绩效管理体系，只有这样才能真正地提高企业的竞争实力，让企业在如此激烈的市场竞争中也能焕发生机。
山西省绩效工资管理办法最新全文根据《山西省人民政府办公厅转发省人力资源和社会保障厅省财政厅关于山西省事业单位实施绩效工资指导意见的通知》(晋政办发[20xx]74号)精神，制定本办法:
一、 指导思想和基本原则
(一)指导思想
事业单位实施绩效工资，要适应事业单位改革的总体要求，以增强活力和提高公益服务水平为导向，以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的，通过规范收入分配秩序，统筹在职人员和离退休人员的分配关系，逐步完善事业单位分配制度，促进事业单位创新发展。
(二)基本原则
1、坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。建立和完善与工作人员岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制，充分发挥工资分配的激励导向作用。
2、坚持统筹兼顾，综合平衡。着眼社会收入分配全局，针对事业单位特点，合理确定事业单位工作人员收入水平，形成事业单位与其他社会群体以及事业单位内部不同行业、不同部门之间工作人员合理的收入分配关系。
3、实行总量调控，内部搞活。对事业单位核定一定的绩效工资控制总量，单位在核定的总量内，按照规范的程序和办法自主分配。
二、实施范围
根据《山西省人民政府关于印发公务员工资制度改革和事业单位收入分配制度改革等四个实施意见的通知》(晋政发[20xx]47号)规定，实施人员为列入事业单位工作人员收入分配制度改革实施范围的省属事业单位正式工作人员。
三、绩效工资总量的核定
(一)事业单位绩效工资总量综合考虑单位上年度12月份基本工资、岗位结构和各级岗位核定总量参考标准核定。各级岗位核定总量参考标准根据省级机关工作人员规范后的津贴补贴标准确定并适时调整。 在并事业单位各级岗位(职务、技术等级)核定总量参考标准见附表一。
对经费来源不同的事业单位，实行不同的绩效工资总量核定办法。
(1)无收入的财政拨款事业单位，年绩效工资总量计算办法为：年绩效工资总量=本单位上年度12月份基本工资总额+(本单位各岗位人数相应岗位核定总量参考标准12)。
(2)有收入的财政拨款事业单位和财政补助事业单位，绩效工资总量按照无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的1.2倍核定。
(3)自收自支事业单位，绩效工资总量按照无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的1.3倍核定。
对知识技术密集、高层次人才集中、国家战略发展需要重点支持、具有行业特殊性的事业单位,在按上述办法核定总量时，可以适当高出一定幅度，但应进行报批。
(二)事业单位绩效工资总量每年3月底前核定一次，除确因机构、人员和工作任务发生重大变化等特殊情况，原则上当年不作调整。
(三)核定绩效工资总量，由单位填写《事业单位绩效工资总量核定表》(见附表四)，按单位隶属关系经主管部门审核，自收自支单位报省人力资源和社会保障厅审批，财政拨款和财政补助单位报省人力资源和社会保障厅，由省人力资源和社会保障厅、财政厅审批。
四、绩效工资分配
(一)事业单位要将用于分配的绩效工资总量划分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。【山西省事业单位绩效工资管理】
基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，具体项目、标准和发放方式，由
单位根据考核结果自定。基础性部分与奖励性部分之间的结构比例，根据单位经费来源的不同按5：5至7:3掌握。
(1)经费由财政拨款的事业单位，执行统一的基础性绩效工资标准。基础性绩效工资标准按核定总量参考标准的70%确定。在并事业单位各级岗位(职务、技术等级)基础性绩效工资标准见附表二。
(2)经费由财政补助或自收自支的事业单位，基础性绩效工资的项目、标准由单位自定。
(二)事业单位主管部门要结合行业特点制定绩效考核办法，加强对事业单位内部考核的指导。事业单位要完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。要依据考核结果，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。
(三)事业单位要制定具体的绩效工资分配办法。制定分配办法要坚持公开、公平、公正的原则，充分发扬民主，广泛征求意见。分配办法须经单位领导班子集体研究，在本单位公示，报单位主管部门批准。
(四)事业单位主要领导的绩效考核要纳入主管部门的考核范围，其绩效工资在核定的本单位总量内，由单位提出意见，报主管部门批准。单位主要领导的绩效工资水平，原则上不高于本单位工作人员绩效工资平均水平的2倍。
五、相关政策
(一)这次实施绩效工资同清理核查津贴补贴结合进行。单位通过自查，摸清收入来源、支出去向、帐户情况和津贴补贴实际发放水平，取消资金来源不合规的项目。实施绩效工资后，除按国家规定发放的艰苦边远地区津贴、特殊岗位津贴、政府特殊津贴和改革性补贴(与我省规范机关工作人员津贴补贴后同口径保留项目)继续按规定标准发放外，一律不得在核定的绩效工资总量以外发放任何形式的津贴补贴和奖金。
(二)实施绩效工资后， 20xx年事业单位收入分配制度改革前按原规定发放的年终一个月基本工资的奖金及工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分(不含特殊岗位原工资构成比例提高部分)，不再另行发放。
(三)经批准受聘到两个岗位的人员，基础性绩效工资与岗位工资执行同一岗位的标准。
(四)新参加工作的人员，初期、见习期、学徒期、熟练期间基础性绩效工资按本人初期、见习期、学徒期、熟练期满确定岗位工资的岗位标准执行。奖励性绩效工资由单位确定。
其他新进入事业单位的人员，按新聘任的岗位执行相应的基础性绩效工资标准。
山西省绩效工资管理的激励作用达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的 目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
山西省绩效工资优劣分析优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
【关键词】绩效；绩效考核；绩效管理；科研计划
1.引言
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
目前我国改革开放已经有30多年，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。
2.绩效考核分析
2.1 国内绩效考核概况
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
2.2 科研计划绩效考核现状
研究所作为我国科研事业的主力军，承担了大量的科研型号任务；科研计划绩效管理是科研机构发展中不可缺少的重要活动；而绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理会带来严重的负面影响，绩效管理不可能取得成效。
设计所是在洪都航空工业集团领导下，从事飞机设计研究的单位，全所职工600多人，其中80%为飞机设计人员。该所承担了十几个飞机型号任务。型号科研计划是按各专业总师、各专业副所长、各室提供的项目，由综合技术部科研项目室制定，经正、副所长会议协调、批准，下发执行。执行情况由科研项目室检查、考核，考核结果作为季度评奖、年度评选先进的依据。设计所的科研计划绩效考核，举例如下：
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
2.2.1 绩效考评的方式
2.2.1.1 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。
（1）日常考评。要求各部在月末填报表格，包括出勤情况、出差等；
（2）定期考评。要求各部在月初填报月工作量预估表，月末上报实际工作量表。
2.2.1.2 按考评主体分类：可分为总师考评、主管考评、计划主管所长考评。
（1）总师考评。指总师考评对各部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管总师，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）主管考评。指主管（相当于项目经理）对各部工作实绩和行为表现所作的评价。
（3）计划主管所长考评。所长根据总师考评和主管考评情况，综合、协调，形成最终考核结果。
2.2.1.3 按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。
（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；主要是由总师考评、主管考评，计划主管所长调整，形成工作打分表。
（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成最终工作量统计表。
2.2.2 整个流程
（1）各部进行员工考勤、出差的统计，并汇总成季度出勤表A。
（2）型号主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成季度最终工作量统计表；依据工作量统计中各项目工作量所占的比例来确定各项目的权重，再由分管计划的所长综合权衡进行少量调整，形成各部各项目工作量权重统计表B。
（3）科研项目室对各部每月进行计划完成情况进行分析、汇总，形成初稿交型号总师核定，按照相关奖惩措施将各部未完、调整项目以及计划分解情况等计入考核，最终形成季度计划完成情况表C。
（4）各型号总师（或项目负责人）和科研项目室项目主管员分别对所负责项目按工作量、工作难度、工作态度和工作质量给各部进行打分（科研项目室项目主管员对工作难度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）计划所长将表B、C、D，按相关权重进行计算（表A作为参考），得出各部最终考核分数、并按一定的测算方法测算出各部奖金。
3.绩效考核的改进
通过对设计所现有绩效考核方式的研究，发现存在以下问题：
（1）计划考核只达到各部，没有考核到室，更没有到个人。
（2）工作量的统计和考核没有准确的定量。缺乏从上至下的科研工作量分解。没有顶层文件指导。
（3）忽视绩效计划制定环节的工作，缺乏同级、顾客方面的绩效考核指标。
（4）考核结果的反馈不充分，考核与被考核者难以及时有效沟通，难以达到修改完善考核制度的目的。
（5）进一步进行岗位定位，定量没有完成。
（6）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。
为改进以上不足，提出以下措施：
（1）取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭考核部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。
（2）制定完善的实施计划
在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门（下转第104页）（上接第101页）认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
（3）广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
（4）培训直线项目主管
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
（5）做职务分析
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。
（6）出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
4.结论
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
参考文献：
[1]关键绩效指标与企业绩效管理[M].企业经济出版社，2000，12.
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[4]科研计划管理手册[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003，11.
关键词：实施;完善;公益性事业单位;持续优化;绩效管理
绩效管理是现代人力资源管理的核心，是组织职能和战略目标实现的重要手段，建立建全有效的绩效管理体系是提升组织核心竞争力的重要途径。公益服务类事业单位是我国建设服务型政府的重要组成部分，推行绩效管理是促进提高事业单位公益服务水平的重要举措。2009年9月国务院工作会议决定在我国所有事业单位实现绩效管理，推行绩效考核工资制。2011年杭州市人力资源和社会保障局、杭州市财政局印发了《关于印发杭州市本级其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（杭人社278号），要求杭州市事业单位全面实行绩效管理。
一、绩效管理工作的实施情况
2012年3月笔者所在的主管局印发了《关于我局系统事业单位绩效工资调控意见》，要求我们各下属事业单位落实绩效管理工作，启动工资分配制度改革，制定相应的绩效考核方案，实行绩效工资分配制。自此在杭州市人社局和主管局的指导下，我系统内各事业单位的绩效管理工作正式展开。
（一）提高认识，统一思想先在思想认识上布局，我们在系统内多次召开相关绩效管理工作的学习交流会、全体职工动员大会、单位职工小组讨论会，提高大家的认识、统一大家的思想，明确实施绩效管理的意义，集思广益，共同探索适合我们系统事业单位实际情况的、科学可行的绩效管理方案，使落实推广工作尽可能地得到广大干部职工的理解和支持，为顺利推进绩效管理工作夯下良好根基。
（二）建立以单位负责人为首的绩效管理办法制定和考核委员会为顺利落实、有效推进绩效考核工作，笔者所在的单位成立了以负责人为首的绩效管理办法制定和考核委员会，单位“一把手”为委员会主任，纪委书记为副主任，工会主席为重要成员，人资干部为绩效制定与考核的主办人员，负责推进我单位的绩效管理工作，制定绩效管理考核办法以及后续受理职工对管理办法的申诉和修订等工作。
（三）确定绩效考核办法的基本原则根据相关文件精神的要求，考核委员会先确定了绩效考核办法的三个基本原则：（1）绩效工资总量控制的原则，单位绩效总量不突破市人社局核定额（2012年杭州市事业单位核定人均绩效6.9万）。（2）领导干部绩效限高的原则。根据主管局对我下属事业单位的指导建议，把单位负责人与单位平均绩效工资的比例关系确定为1.5倍（含主管部门掌握的5%的人均绩效额度分配数）。分解出与组织目标、岗位职责紧密结合、高度相关的考核指标，考核指标直接关系到职工薪酬的分配，确立绩效考评指标的科学性对激励职工的工作积极性和提高职工的工作效率起到了关键性的作用。我们请教征询杭州市人社局、主管局的意见和建议，以提高公益性事业单位的公益服务水平为战略目标，层层分解单位职责，定编定岗，确定不同类型岗位的等级系数，把岗位系数作为绩效奖励计算的主要因子，并有针对性地选择确定几组不同权重的考核指标进行测算比较，鼓励职工参与绩效考核指标及权重系数的制定调整，并从中筛选出大家相对认同的绩效考核共性指标和个性指标。
（五）公平、公正地实施科学地规范化操作，严格按绩效考核制度来实施单位绩效工资，是绩效管理制度落到实处的保证。在实施过程中我们重点抓住实施绩效考核工作的切入时点，定期开展考核考评工作。规范考核操作程序，重视考核过程和结果的留档管理，在具体操作过程中留下计算依据，对于晋级、升职等变动和考核量化的结果，以文件或纸质会签形式留档保存，在实操中做到操作过程制度可依，考核结果有据可查。
（六）定期公开考核结果定期公开考核结果，是强化考核对员工行为导向作用的主要手段之一。职工对工资收入、考核办法和结果都是非常关心的，我们对奖金分配计算方案和发放情况等每月贴墙公示，以帮助员工发现自我个体的行为与组织目标之间的差距和不足，促进员工强化优势、剖析不足，与组织共同提升成长。
二、绩效管理存在的问题分析
（一）管理者对绩效管理持续性不足实施绩效工资的目的是推行绩效管理，而我们基层公益性事业单位的人力资源管理长期偏重于传统的人事事务性管理，绩效管理者对于实行绩效工资制的实质认识不足，绩效考核与绩效管理脱节，甚至把绩效工资与绩效管理混为一谈，没有认识到实施绩效工资的目的是提高管理水平，只能上不能下的意识还较为普遍。
（二）实施绩效管理的源动力不足由于历史原因，我国公益性事业单位在较长时间内的用人权和治事权脱节，导致我国公益性事业单位的依赖性特征较为明显，往往人事制度的变迁和管理方式的创新与改革都需要在政府的推动和支持下进行，本次基层公益性事业单位绩效工资改革也是在行政命令下启动的。一般而言，不断追求有效性与一致性高的绩效管理体系需要耗费较多的时间和成本，导致管理者和人事干部改革创新精神不足，本能地不愿意接受和启动绩效反馈与修正提高等促进工作，最终影响了绩效管理的预期效果。
（三）组织绩效的测定与评估机制不完善绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理相结合的体系，由于公益事业单位绩效的测定和评估量化困难，不能像企业一样最终能通过市场以货币价格形式体现出来。公益性事业单位主要是服务型政府的延伸，是服务型政府的职能体现，但服务对象的反馈评价机制，还有待于确立和完善。目前财政、人社等部门核定单位奖励性绩效工资总量时还是按“老三样”，即在职职工人数、职务职称及工龄来确定，缺少更细化的绩效考核办法来确定组织工资总额，对组织职能完成情况的评级，对服务对象的评价反馈，少有体现。
（四）绩效评价指标固化，设计不科学，考核流于形式“现代管理学之父”彼得德鲁克（PeterF.Drucker）说，行为和结果要可衡量，就必须量化，不可衡量的行为和结果，就无法过程管理，对于那些确实无法量化的，一定要细化。由于公益性事业单位目标的实现较难用量化的绩效考核指标来衡量，组织战略目标往往在人力资源环节分解不到位，指标中行政职务、职称及工龄等相对固化的指标所占比重过大，考核指标设计上没有体现出组织职责及目标。目前较多组织对员工的绩效考评主要方法就是年终评优秀，即采用强制分布法把员工绩效考评分为优秀、合格、不合格，但考核过程中缺乏相应的与组织目标联系紧密的评价标准，于是有单位优秀的评价单一依赖于无记名投票，人际关系变成了职工“第一生存法则”，有的单位评优执念于考勤行为，考勤一般对于劳动密集型企业是有效的，但对于知识型员工，考勤与绩效结果并不是正相关。另外，固定的考核周期和时点，也造成了组织的短效行为增多，急功近利不利于组织的长远规划与战略目标的实现。
（五）绩效考评侧重的是个体的成就和成果，不利于组织团队合作公益性事业单位的工作性质往往需要集体付出，是团队合作劳动，离开了平台和团队，个人将一事无成。但绩效考评强调的是个体的成就和成果，在单位绩效工资总额不能突破的大政策下，集体与个体的矛盾被放大，个体薪酬奖励获得越多，核定下来的绩效奖金池中的“奶酪”就会被切走的越多，其他人员即使工作数量和质量都提高了，剩余可分配绩效收入却会减少，导致工作热情下降，单位人际关系紧张，员工之间互相猜忌，保守资源及经验。在我们后期的绩效管理反馈环节中，我们注意到行政综合部类专业人员的工作积极性显受影响，忙碌而繁琐的管理配合工作价值少有体现，出现消极怠工，团队合作精神缺乏，不安心于本职工作，积极寻求时机要求转行等负面现象。
（六）绩效反馈与修正应用环节不重视，考核结果运用，有待拓展绩效反馈是绩效评估工作中最重要的一环，能否达到绩效评估的预期目标，取决于绩效反馈实施是否到位。促进组织和个体的共同提升是绩效管理的最终目的，做好反馈环节能帮助个体了解自身行为与组织目标的差距，帮助个体分析原因，促进个体发展与组织目标的最终实现。如果管理者对反馈修正环节不重视，为了完成考核形式而开展考核，就失去了绩效管理的“初心”。同时拓展结果运用，除了把考核结果反映在薪酬方面外，也可以与帮助个体提升/优化职业规划等相结合，运用于晋级、升迁、轮岗、培训机会等方面，有利于强化绩效管理工作的效果。如果考评只为了薪酬奖金，易给员工以错误的暗示，让员工误认为绩效管理就是制造矛盾扣大家的奖金。
三、提高公益性事业单位绩效管理有效性的思考
（一）加强基层单位绩效管理的宣传与培训通过宣传与培训，让基层单位的管理者理解与认同绩效管理的意义，自觉参与和配合绩效管理工作；加大对各单位负责绩效管理工作的人资干部的绩效管理理论及实操业务培训，可在同类事业单位中开展分享实操经验座谈，举办实际工作中的典型案例分析学习会等，提高基层事业单位管理者的绩效管理水平；有目的开展轮岗培训。轮岗是培养储备干部最好的方式之一，有目的地安排单位员工参加不同岗位间职能岗位技能的培训学习，有序推动事业单位内及单位间的轮岗，使管理干部走出固有的有限的专业领域，看得更广，站得更高，理解更全面透彻。有针对性地轮岗学习，既满足了个体的提升需求，同时也对组织中长期战略发展意义深远。
（二）加强政府推动力，促进单位内部管理水平提高进一步加强细化对单位的考核评价，不仅要对单位的组织战略完成绩效有考核，还要对单位的内部管理水平进行考核，在我国“强政府弱基层”的事业单位管理体制下，还是要运用优势，加强政府管理的推动作用，发挥政府管理的优势，通过对单位服务对象反馈情况考核单位。绩效工资制在基层事业单位中虽已推开实施，但绩效管理工作只是开始，还远没有结束，政府要定期考核，甚至把完善单位绩管管理以下文布置指导工作的形式开展推动。奖惩接合，促进单位不断完善考核机制。行政管理机构核定公益性事业单位可按组织职责和任务来核定绩效工资总额，实行包干制，摒弃原来主要按单位人头数来核定单位年奖金额度的做法，适当下放人事权，引导单位只要完成单位工作职责和目标，就可以拿到绩效工资总额，多劳多得，总绩效工资总额核定与单位员工数量无关。如果单位多招聘员工，就会多个人参与分配，这样也可以有效避免单位盲目过度的招人现象。
（三）灵活考核周期，强化同类工作性质员工间的竞争，建立适合本单位的考核指标体系根据不同岗位的工作特点，打破原有固化的考核时点(年终)，灵活绩效考评周期。不同的工作岗位和工作任务，所需要的周期是不同的，有的工作几周或几个月就能完成，如果不及时组织考评，事件的过程可能会变得不清晰，事后的反馈也不及时，最终失去了促进修正的可能。有的岗位特点和工作任务所需的周期较长，短期内不太容易出成果，原来固化的考核办法会伤害这部分员工的工作积极性，急功近利，最终影响了组织的长远战略目标的实现。
（四）优化部门间的绩效分配比例，建立分类考核指标体系以我们农业公益性事业单位为例，可根据工作性质对我单位职工划分成三类进行考核，领导层归为一类，考核指标与分管部门的绩效挂钩，实行限高原则；农业技术人员归为一类进行考核，可纵向（自我提升度等）对比的同时，鼓励同业横向竞争；其余人员归为综合人员，按工作数量/质量/难度（可替代性等）分别细化建立科学的考核指标，进行多维度考核。单位年绩效总额确定的情况下，实施差异化考核，弥补了原有绩效考核办法对于不同工作性质且无可比性或少可比性岗位的强态对比，能更好地体现多劳多得，优绩优酬，从而提高了考核结果的准确性和公平性，推动组织良性发展。
（五）重视绩效管理的沟通反馈环节，加强考核结果的运用做好绩效管理的沟通反馈环节是决定员工和组织持续提升的关键。绩效管理的最终目的就是促进员工和组织不断的提高，如果把完成绩效奖金分配作为绩效管理的目的，那就违背了管理的初衷。通过绩效反馈，帮助员工理解组织目标，分析差距，提升自我。通过绩效沟通，倾听员工的意见建议，完善绩效管理体系。拓宽考核结果的运用，有利于强化考核行为，利用考核结果，发现员工的优势长项，优化调整岗位，各尽所能，并且因执利导帮助个体认识和提升弱项。评价是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与组织之间的关系，通过反馈评价信息，促进个体不断进步，通过帮助个体充分了解自身的长处与缺点，帮助员工分析寻找途径提升技能和素质，最终利用自身潜能提高工作业绩时，绩效沟通与反馈的目的也就达到了。
公司对于业绩的重视使得写好业绩报告成为了至关重要的一件事。好的业绩还需好的业绩报告来表现，如果业绩报告写得不好，没有突出自己所取得的成果，没有充分表现出自己业绩的全貌，就可能影响考核部门对你形成正确的评价。
业绩报告的作用在于全面、系统地反映你在某个时期所取得的业绩，并对自己的表现进行客观的分析和总结，明确自己所取得的成绩，找出工作中存在的不足，并且总结上一阶段工作中的经验和教训。一份优秀的业绩报告能够把你的业绩客观地反映出来，使你的辛勤工作有所回报，而失败的业绩报告则有可能掩盖你的实际贡献。
真实表现自己的成绩最重要
很多人在撰写业绩报告时总表现得很谦虚，尽量少写自己的贡献，甚至把自己努力取得的成绩也归功于别人。他们认为实事求是地说出自己所取得的成绩是不好的，会有邀功的嫌疑，还显得骄傲自大。事实上，根本没必要对自己所取得的业绩羞于启齿，客观地反映自己的贡献本身就是一种能力，而且公司看重的是员工创造业绩的能力以及所取得的成就。如果过于谦虚，弱化自己的贡献，不了解实际情况的主管可能很难对你作出真实的评价。即使主管了解你的真实贡献，也会认为你不够自信，连真实的汇报自己的成绩的勇气都没有，从而认为不能委以重任。因此，在撰写业绩报告时，切记不要过谦，真实地反映自己的成绩是最重要的。
固然，要想使业绩报告赏心悦目，首先必须有好的业绩作为依托，但恰当的陈述也是必不可少的。一份完整的业绩报告应该包括以下一些内容：
第一，基本情况概述
首先要概述工作内容、工作的主客观条件、有利和不利因素以及工作环境等。虽然这些与业绩的取得没有必然的联系，但是，显然如果你处于不利的工作环境，工作条件也甚是恶劣的话，无疑能够使你所取得的业绩大放光彩。比如说，你的工作是处理客户投诉，这一工作的环境显然不是十分优越的，它要求员工能够忍受客户的抱怨，甚至是谩骂、侮辱。环境本身的特殊性实际上是业绩的一部分，因此应该把工作环境陈述出来，以使自己的业绩有所依托。当然，在陈述不利条
件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。
第二，陈述自己所取得的成绩
陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。
在撰写业绩报告之前应认真思考，尽可能把自己所取得的所有业绩都列出来，然后按照重要程度排序。在陈述时，首先要清楚地表述自己所取得的成绩有哪些，是在什么样的情况下取得的，每项成绩的分量有多大，对企业有多大的贡献。在陈述时，一定要注意有条有理，突出重点，千万不能把各种成绩堆在一起，让人事经理去挑选对你有利的成绩。这种做法不但加重了人事经理的工作，而且还会给人马虎、做事没条理的印象。试想，一个人连自己所取得的成绩都理不出头绪，工作时怎么能够做得有条有理呢？
这里需要注意的是，虽然大部分的成绩是看得见的，但是，有时候，也有许多不为人所知的成绩或贡献。这时候，需要把你那些不为人所知的成绩或贡献明确地写出来，千万不要不好意思陈述，这样做丝毫不会给人留下坏印象，相反，许多公司都希望员工能够对自己作出客观的评价，不隐瞒业绩，也不虚报业绩。撰写业绩报告时，实事求是是最好的原则。
第三，总结经验和教训
对于过去做过的每一项工作，不管是做得好，还是失败，都要总结经验和教训，并在业绩报告中写出。这样做不但有利于今后的工作，而且还可以使公司了解你的成长轨迹。对以往的工作进行分析和概括，并总结出一两条经验和教训，是智者的表现。
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
事业单位/绩效工资制度/问题/对策
实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重点工作，绩效工资制度对于激励事业单位的员工以更好的工作态度为社会提供更高质量的公共服务产品，提高事业单位核心竞争力和加快单位发展具有非常重要的作用。近些年来，随着事业单位改革步伐加快，事业单位收入分配制度改革迫在眉睫，而事业单位在实施绩效工资制度过程中遇到了各种各样的问题，急需进一步完善。
一、事业单位实施绩效工资制度中存在的问题
（一）绩效考核制度不完善
我国事业单位是国家设置的带有一定的公益性质的机构，其组织形式多样，根据事业单位所需事业经费是否全部由国家预算拨款分为全额拨款事业单位 差额拨款事业单位 还有一种是国家不拨款的事业单位称为自主事业单位。目前我国的事业单位共分为十八个大类，从事教育、科技、文化、卫生等工作，知识型员工集中，工作内容存在较大的差异，工作效率高低不同，工作岗位差别很大，事业单位的这些特点增加了绩效考核难度。
1、现行事业单位实施的绩效工资考核制度对员工的考核考核手段单一，一般只有年度考核、季度考核等一般方式，考核环节只有个人总结和考核评分二个，对平时工作业绩的动态跟踪和评价不足。
2、考核标准用“德、能、勤、绩”四个方面的内容进行定性化考核，没有根据岗位类别、职务层级进行定量化考核，没有体现不同事业单位的特点，标准笼统，可操作性不强，科学性和严谨性还有所欠缺。考核标准与工作职能偏差严重，还是一种吃大锅饭式的考核。
3、考核人员在考核过程中随意性大、弹性大，按主观印象打分情况时有发生，考核水平不高。
4、考核指标很少进行重新设置，导致考核与单位发展不兼容，考核僵化，严重影响考核效能。
5、目前大多数事业单位在考核前考核者和员工（被考核者）没有就确认工作目标和应达成的绩效标准进行充分沟通。考核结束后，也没有与员工进行正式的沟通和反馈，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。
不完善的考核制度和方式严重降低了事业单位绩效考核的质量和水平，影响考核效能和绩效工资激励作用的发挥。
（二）事业单位绩效工资制度激励对象不够明确。
事业单位实施绩效工资制度本意上是发挥其激励导向作用，但是目前的绩效工资制度多与职务职称挂钩，并没有真正通过绩效考核结果进行核定和发放，而职务职称都和工作年限有很大关系，要提高工资水平，只能通过取得高一级的职务职称，这仍然是论资排辈，需要熬年头，极大挫伤了资历浅、工作年限短、承担大量工作任务员工的积极性，影响了事业单位工作效率和服务质量的提升。
（三）事业单位绩效工资制度激励过程存在不足。
目前事业单位绩效工资是按核定后的总量进行分配，绩效工资总量按单位员工人数上年度十二月份基本工资额和规范后的津贴补贴核定，核定后的绩效工资总量当年原则上不作调整。核定绩效工资总量，本意是为了减小不同事业单位之间的收入差距，但现行绩效工资总量和岗位数量、单位当年工作量、工作成绩没有直接关系，干多干少一个样，严重阻碍员工积极性的发挥。单位在按规定发放了基础性绩效工资后，可以调节分配的奖励性绩效工资额很有限，岗位间奖励性绩效工资分配系数变化不大，激励作用不明显。同时，在绩效工资总额核定的情况下，有员工的奖励性绩效工资高就意味着其他员工奖励性绩效工资降低，员工之间的矛盾加剧，工作积极的员工很容易受到其他员工的排挤，而实际得到的工资总额差别并不大，这些心理和经济上的不平衡，会让工作积极的员工选择减少付出，减少努力。最终影响的是整个事业单位的工作效率和服务质量。
二、完善事业单位绩效工资制度的有效措施
（一）强化绩效意识，落实绩效考核制度
1、完善事业单位绩效工资制度，需要事业单位高层管理者提升绩效管理理念，加大绩效工资制度的理论学习和实践，加强顶层设计。具体到每个单位，单位领导班子承担着明确组织目标，分解、传递组织目标并将组织目标转化为全员绩效的重要角色。因此单位领导班子要加强对绩效工资制度的内涵、功能、目标和任务的认识，深刻理解绩效工资制度在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定和绩效工资制度的实施。同时，加大培训单位人事部门和其他部门管理人员，提升对绩效工资制度的运用能力，为实施绩效工资制度打下良好的思想基础。
2、提高广大员工对实施绩效工资制度的认识。实施绩效工资制度不仅是单位领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，离不开广大员工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大员工对绩效工资制度有正确的认识，使绩效工资制度顺利实施，取得实效。
（二）建立健全绩效考评机制，确保绩效考评体系科学性
完备的绩效考评机制是实施绩效工资制度的重要前提。
1、目前事业单位工作岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位，应根据这三类岗位的不同特点，进行分类考核。考核内容应与岗位职责相一致，从工作行为、态度、业绩等方面给员工正确的指引，应用目标分解的方法，分解年度目标任务到每个员工，重点放在工作任务的完成情况上。
2、完善岗位说明书，明确细化工作标准，用定性与定量相结合的方式确定考核指标，对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，体现事业单位知识性员工比较集中的特性，以事实材料为依据，量化考核评价标准，具体指标的核定和考核程序的确定都要征求广大员工的意见，在职工代表大会上充分讨论通过，不能让人事管理部门闭门造车，以保证考核结果更加客观、公正。
3、考核周期根据不同事业单位的工作实际确定为年、半年、季度或月度，可采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、员工互评相结合的方式，平时考核情况应纳入年度总体考核，加强对平时工作情况的动态跟踪，力争使考核能从不同表层面真实地反映实际工作绩效。
4、建立全员参与的绩效考评机制，坚持公开公正、透明民主的原则，成立单位考核委员会，由单位的领导、部门负责人和员工代表共同组成，鼓励单位员工全面参与到绩效考核机制的各个环节中，保证考核结果的公平公正。
5、建立一个合理的申诉机制，让员工在觉得考核结果不合理的时候，有申诉的渠道。
6、在一个绩效考核周期的考核完毕后，采取多种方式及时公示考核结果，并进行考核人与被考核人面对面的沟通与交流，肯定和鼓励工作成绩，发现和纠正存在的问题，提出整改措施，指导员工更加积极地工作。
7、坚持实事求是的原则，及时进行经验总结，结合实际发展的需要，在实践中不断完善绩效考核机制，做好考核指标的更新工作。
8、充分发挥绩效考核结果的激励导向功能，绩效考核结果与绩效工资、职务晋升、教育培训和福利待遇挂钩。
（三）灵活调整绩效工资总量，充分发挥绩效工资的激励作用
在绩效工资总量的分配上，应遵循“循序渐近、增减适度”的原则，根据事业单位绩效大小的变化，灵活调整绩效工资分配总量。对公益目标任务完成好，考核优秀的单位，适当增加绩效工资总量。对公益目标任务完成差，考核较差的单位，适当核减绩效工资总量。另外，对知识密集，高层次人才集中的单位，核定绩效工资时给予适当的政策倾斜。
参考文献：
[1]刘翠芳，主编，现代人力资源管理[M]
[2]刘昕，主编，薪酬管理[M]
关键词：企业员工 组织承诺 工作绩效
一、问题的提出
效益是企业关注的核心，组织效益的最大化是企业追求的终极目标，而组织效益的载体是员工，要依靠员工的工作绩效来实现。了解和认识影响工作绩效的诸因素，对于实现工作绩效的提高，加强企业人力资源管理具有重要意义。研究表明，影响组织工作绩效的因素有很多，包括工作满意度、组织承诺、自我效能感、工作压力、工作投入等，本研究将选取组织承诺来进行实证研究，试图以广东省610位企业员工为样本，来说明并验证组织承诺对工作绩效的影响，希望为广东省部分企业提高绩效管理提供科学依据和参考。
二、工作绩效的理论研究
近年来，国内外学者们对工作绩效做了不少研究，其中Borman和Motowidlo 1992年、1993年两次分别对 419名、991名在职空军技师进行测试时，提出了关系绩效和任务绩效的概念，他们将工作绩效划分为关系绩效和任务绩效两个维度， 在此后的文献中，进一步将关系绩效划分为五个维度，并提出工作绩效的四个基本假设[1～ 2]。他们认为，任务绩效是指工作内容、任务的完成情况，它主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响，强调任务熟练和有效完成自身任务的动机，是岗位说明书中所规定的绩效，是一般组织最关注的员工绩效的内容。而关系绩效与工作内容本身没有直接联系，它通过承担职责外的工作、帮助同事等有利于组织的行为，可以促进任务绩效，提高组织运作的效率。1994年，Scott和 Bruce建立个体创新行为的路径模型，他们认为，创新行为对于完成创新思维和实践是很重要的[3]。1998年，Welbourne和 Johnson基于角色和认同理论共同开发了五维工作绩效理论，基于工作要求角色的任务绩效、基于组织角色的组织公民行为、基于团队角色的团队行为、基于职业角色的技能、学习和培训以及基于创新角色的创新绩效。
在此基础上，国内学者韩翼和廖建桥综合评价了自 20世纪60年代以来有关工作绩效结构的各种理论，在组织公民行为理论、 任务绩效和关系绩效理论、角色和角色外理论，以及学习绩效和创新绩效理论基础上，提出了一个四维工作绩效模型： 任务绩效 （技术核心 ）、关系绩效（公民气候）、学习绩效（学习过程）和创新绩效（创新行为），并进行了实证研究。他们最终建立了一个工作绩效概念模型，从任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效四个方面进行研究。本研究采用的是韩翼和廖建桥的四维工作绩效模型。
三、组织承诺的理论研究
组织承诺（ Organizational Commitment） 是1960年由美国社会学家 Becker最先提出来的，他认为“承诺是指员工随着其对组织的‘单方面投入’的增加而产生的一种甘愿全身心地参与组织的各项工作的感情。”随着员工的时间、精力甚至金钱投入的增加，员工一旦离开该组织，就会损失各种福利如房子、退休金、补助等，同时自己在该组织花费许多时间所学得的技术也会失去用武之地。这是后来持续承诺的理论基础。Porter等人通过总结各种理论，正式把组织承诺定义为“是员工对组织的一种态度和肯定性的内心倾向，是员工对组织在感情上的依附和参与组织的相对程度。后来的研究者把它定义为情感承诺。Porter&Mowday等人则从三个方面定义了情感承诺，一是对组织目标和价值观的一种强烈的认同和接受；二是愿意为组织贡献自己的力量；三是愿意继续留在组织中为组织服务。
Allen和Meyer总结前人研究进行了一次结合性研究，1990年提出目前被普遍公认并使用的三因素组织承诺理论：感情承诺、继续承诺和规范承诺。他们认为，感情承诺指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。继续承诺是员工与组织之间交换关系的结果，是员工为了不失去己有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。规范承诺是指由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。近年来，我国学者也对组织承诺进行了研究并提出了自己的观点。凌文栓、张治灿、方俐洛等（（1998，2000，2001）对国内企业员工的组织承诺研究发现，我国职工具有五个因子，即感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。
其中感情承诺和规范承诺的涵义与Allen和Meyer的三因素组织承诺理论中的感情承诺和规范承诺一致，经济承诺和机会承诺的意义也体现在三因素承诺模型中的继续承诺因子中，然而，理想承诺这一因子却是西方的模型中未涉及的。本研究将采用Allen和Meyer的三因素组织承诺理论进行研究。此理论被广泛使用，相对比较成熟。
四、组织承诺对工作绩效的影响研究
学者们对组织承诺对工作绩效的影响及其关系作了大量的研究，但结果上并未取得一致的意见。有的学者指出，组织承诺与工作绩效之间可能存中介变量，如工资报酬有可能在组织承诺和工作绩效之间起调节作用，如果企业的薪酬直接与员工的绩效挂钩，那么持续承诺与业绩之间可能会高相关。同样，工作目标的清晰性也有可能作为调节变量在情感承诺与绩效之间起作用。国内学者韩翼在全面回顾工作绩效及其影响因素的基础上，通过关键事件法和问卷调查方法，对来自全国的 1066位雇员进行了施测，研究结果显示：组织承诺对雇员工作绩效各个子维度的影响不一致，组织承诺对工作绩效的四个成分任务绩效、 关系绩效、学习绩效和创新绩效有直接显著影响。
（一）研究对象及问卷结构
本研究对象是广东省的企业员工总计610人。从广东省6家以上的企业随机抽取610位企业在职员工作为调查对象，收回有效问卷500份?调查问卷分三部分：第一部分为基本信息。第二部分为工作绩效题目，共四个维度（包含任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效）41道题目。其Cronbachα系数为0.8441，表明该问卷具有较好的内在一致性；再测信度系数为0.8159，表明稳定性较好。维度一：关系绩效（16个题目）。维度二：任务绩效（10个题目）。维度三：学习绩效（7个题目）。维度四：创新绩效（8个题目）。第三部分为组织承诺题目，共三个维度（包含感情承诺、规范承诺和持续承诺）18个题目。其Alpha系数为0.8530，表明该问卷具有较好的内在一致性。维度一：感情承诺（6个题目）。维度二：规范承诺（6个题目）。维度三：持续承诺（6个题目）。随后将问卷数据输入计算机，采用SPSS11.5软件包进行数据处理，进行差异检验与相关分析。
（二）组织承诺与工作绩效各维度的相关分析
得出的数据结果如表1所示：
从表1可看出，组织承诺与总体绩效呈显著正相关（r=0 .19，p
感情承诺与总体绩效呈显著正相关（r=0.30，p
持续承诺与总体绩效呈显著正相关（r=0.21，p
关键词：绩效评价；体系结构；管理方案；层级分责
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）12-0153-02
1 公司绩效评价体系的构建
为了充分体现公司的年度经营目标和企业管理团队之间的密切关系，给管理团队以足够的经营管理压力，江铃控股有限公司将KPI绩效评价结果和管理团队成员的个人绩效工资和个人的职务进行挂钩，KPI绩效评价结果好的，相对应人员的绩效工资就高，反之，则绩效工资被扣除，同时其职务也可能因此受到影响。经过几年的实施和完善，江铃控股有限公司绩效评价对企业发展的巨大促进作用正逐渐显现出来。
1.1 绩效评价制度
绩效评价制度是评价工作应遵守的规范，是开展绩效评价工作的方法依据。为使工作有理有序，江铃控股有限公司了《公司KPI评价管理办法》和《考核管理规定》，明确了绩效评价工作的目的、任务、组织机构、职能划分、评价方法和评价流程等以及如何运用评价方法和评价标准产生评价结果。在这些评价制度建立后，公司的绩效评价工作得以顺利的开展和实施。
1.2 绩效评价组织体系
1.2.1 绩效评价领导小组。绩效评价领导小组组长由公司总裁担任，公司副总裁及总裁助理任领导小组成员。绩效评价领导小组主要负责：（1）审核和批准绩效评价工作小组提交的公司年度绩效评价方案；（2）对绩效评价工作小组的评价工作进行指导和监管；（3）对公司绩效评价工作小组的评价报告进行审核和批准。
1.2.2 绩效评价工作小组。绩效评价工作小组组长由人事企管部部长担任，工作组成员由其他部门部长以及绩效评价作业人员组成。绩效评价工作小组主要负责：（1）编制公司年度绩效评价方案；（2）按公司年度绩效评价方案对相关部门的绩效进行评价；（3）编制公司绩效评价报告；（4）对绩效评价后的偏差跟踪落实纠正措施
1.3 绩效评价步骤
1.3.1 发放评价表。人事企管部按照公司年度绩效评价方案，根据KPI评价表关联情况，在每季度末将各部门自查资料和“XX关键绩效指标（KPI）评价表”向管理层、各部门发放。并要求管理层、各部门在五个工作日内完成自查、评价等工作，将相关结果反馈人事企管部。
1.3.2 相关方进行评价。相关方接到评价资料后在五个工作日内进行评价，反馈评价结果，并附评价说明：人事企管部回收相关方评价结果后，在一周之内进行统计、汇总，对有差异或有疑问的部分数据进行核实，确保数据的真实可靠。
1.3.3 编制公司季度评价报告。人事企管部在确认数据无误后，按照公司年度绩效评价方案，对公司级KPI和管理层级KPI进行评价，形成评价报告，报公司总裁办公会审核。
1.3.4 报告批准。公司总裁办公会对公司绩效评价报告进行审批。
1.3.5 考核结果。人事企管部正式评价结果。绩效评价结果与各部门管理团队绩效工资挂钩。
1.3.6 跟踪问题纠正。被评价部门及时制定并实施问题纠正措施，并将纠正措施实施计划经公司主管领导审批后实施，并报人事企管部备案。企管内审部跟踪纠正措施实施计划落实效果，并在下一次绩效评价结果中汇报跟踪情况。
2 绩效评价管理方案
绩效评价体系是以平衡记分卡为构建基础，从财务、客户、内部流程、学习和成长4个方面，建立以市场为导向的KPI指标体系，将公司的年度经营目标逐层级进行分解，传递给企业的研发、生产、销售、财务、企业管理等各个方面，并通过评价这些方面的经营绩效，来考核相应的人员的工作业绩。
3 绩效评价的框架结构
以平衡记分卡为构建理论基础，从财务方面、客户方面、内部流程方面、学习和成长方面4个方面，围绕“增加股东价值”核心目标，自上而下分解出公司级关键绩效指标（KPI），进而按照公司高层管理人员的职责分工，分解出更详细的管理层级KPI、部门层级KPI和个人层级KPI，形成公司管理架构上的四个层级的KPI，这四个层级的KPI从上至下逐层细化，从下至上逐层支撑。一个上一级指标可能由多个下级指标从不同的角度进行支撑，从而形成“金字塔”型的指标体系。
4 员工绩效评价设置
部门级以上层级的绩效评价由公司人事企管部组织实施，包括指标的设置，目标的分解、评价过程的组织、评价结果的落实等一系列工作；个人层级的绩效评价由各部门组织实施，评价结果的落实报公司人力资源部备案。
4.1 总裁个人绩效设置
鉴于总裁的个人绩效对公司的整体经营状况的巨大影响，在江铃控股有限公司绩效评价中，总裁的个人绩效不单独设置个人KPI，直接和公司级KPI进行挂钩，公司级KPI评价结果的好与坏，就等同于总裁个人绩效的好与坏。
4.2 高层管理人员、部门长级个人绩效设置
鉴于他们的个人绩效对公司的整体经营状况的巨大影响，高层管理人员、部门长层级（序号3、4）人员也不单独设置个人KPI，他们的个人绩效由所管理的业务板块或部门的绩效以及公司级绩效两部分组成，两部分各占50%。
4.3 核心岗位和骨干员工个人绩效设置
核心岗位和骨干员工属于业务执行层面，是具体工作的组织者和执行者，因此，他们的个人绩效设置紧密结合其具体的工作内容，将其主要工作内容设置可评估的绩效指标即可。
核心岗位和骨干员工的KPI指标由其所在部门组织编制、报人力资源部批准后实施。
4.4 一般员工个人绩效设置
一般员工作为具体作业人员，只需要提高工作效率，把工作执行到位即可，因此，个人不设置具体的绩效评价方案和指标，其个人绩效服从于部门绩效。
5 绩效评价的周期
将公司年度目标按季度进行分解，形成四个阶段性目标，鉴于经营的季节性和市场的不可预测性，四个季度的阶段性目标不要求平均分解，且评价结果也按目标的“累进制”进行核算，即第一季度评价目标按第一季度分解目标核算，第二季度评价目标按第一、二季度分解目标之和进行核算，第三季度评价目标按前三季度分解目标之和进行核算，第四季度评价目标按全年目标进行核算。
6 绩效评价层级分责制
为了保证绩效评价的公正性和有效性，江铃控股有限公司绩效评价按照“层级分责制、客户评估”原则进行评价。
公司级指标由董事会进行评价，管理层级指标由总裁进行评价，部门层级指标由关联部门、主管领导和部门的内部“客户”进行评价，员工层级指标由所在部门进行评价。评价结果的运用如下：
6.1 绩效评价结果与各层级人员绩效工资挂钩
6.1.1 高层管理人员及总裁。他们的薪酬由公司董事会决定，因此相对应的绩效评价结果作为他们经营管理绩效的情况，报公司董事会参考。
部门级人员。部门级人员有部门长和部门副职，鉴于部门副职所承担的工作责任略小于部门长，因此，根据部门级管理团队的绩效得分。
6.1.2 核心岗位和骨干员工。核心岗位和骨干员工的绩效评价指标由所在部门设置，评价工作也由其所在部门完成。公司将每个部门的所有员工（除部长级）的绩效工资总额锁定，不和部门级绩效评价结果挂钩，因此一个部门的绩效工资总额就不随绩效波动。但部门内部人员具体的绩效工资可根据他的绩效来调整。部门长设定部门人员的绩效评价方案后，进行评价，评价完后和绩效工资挂钩，季度发放。绩效工资发放方案报人力资源部备案。这样，干得好的员工，绩效工资高一些，干得不好的，绩效工资就会少一些。
6.2 绩效评价结果与管理干部职务挂钩
6.2.1 高层管理人员及总裁。公司高层管理人员及总裁的职务任免由公司董事会决定，因此其相对应的绩效评价结果作为他们经营管理绩效的情况，报公司董事会作人事任免参考。
6.2.2 部门级人员。鉴于部门级管理干部的绩效评价得分受公司整体经营效果的影响很大，很有可能当某干部把自己的团队管理得很好时，受其他部门影响的公司整体绩效不理想，在这种情况下，他的绩效评价得分可能就受到了影响，因此，在将绩效评价结果与管理干部职务挂钩时，仅和该部门级KPI得分进行挂钩。与职务挂钩时分为两种情况：第一种，与绩效期望有一些差距（目标达成得分75～84分），惩罚力度以警告为目的。第二种，与绩效期望有明显差距（目标达成得分小于75分），则惩罚力度以处罚为目的。
其他人员绩效评价结果不与职务挂钩。
