关键词:高校教师;绩效评估;绩效管理;指标体系
中图分类号:G645文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)25-0163-02
1绩效管理与绩效评估的区别
1.1绩效管理概述
所谓绩效管理,是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通,推动团队和个人有利于目标达成的行为,形成组织所期望的利益和产出的过程。它将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来,构成一个完整的管理体系。
绩效不仅是对历史的反映,还强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。即:绩效=做了什么(能力)+能做什么(意愿)。对绩效概念的这一认识,实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评估的范畴。在绩效考核之前要与员工进行充分的绩效目标设定沟通,共同探讨员工发展的可能方向;同时在绩效计划的完成过程中要保持随时反馈、沟通和指导等日常管理工作,绩效考核完成后,还要将评估结果与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系,才能发挥绩效管理的作用。
1.2绩效评估概述
绩效评估,又称绩效考核、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是一种正式的员工评估制度,通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是绩效管理的基础工作,整个评估的过程包括认识、观察、衡量和开发组织内部员工的绩效。它的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
1.3绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理和绩效评估的区别体现在以下几个方面:首先,绩效管理是一个完整的管理过程,这个过程包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和绩效反馈四个大步骤,这是绩效管理的一个循环流程。而绩效评估只是绩效管理环节中的局部环节和手段,为管理提供数据支持。其次,绩效管理和绩效评估关注的重点不同。绩效管理的重点是在于信息沟通与绩效提高,而绩效评估则是侧重于对员工的工作判断和评估。第三,绩效管理伴随着企业整个人力资源管理活动的过程,而绩效考评只在管理的某个特定时期扮演角色。第四,绩效管理是管理者和员工在事先的沟通和承诺,绩效考评却是管理者对员工工作的事后评价。最后,绩效管理以将来为导向,旨在通过管理循环不断提高未来的工作绩效。而绩效评估只是对过去工作的总结,不为将来的发展提供支持。很多企业都认为,绩效评估就是绩效管理,在绩效管理中只重视绩效评估,其实,这是对绩效管理的误读,将绩效管理的作用大大减小。
2实践中高校教师绩效管理与绩效评估的误用
近年来,我国开始高校引入绩效管理,将企业的绩效管理方法运用到高校人力资源管理中。这在一定程度上提高了高校的整体管理水平和教师的工作效率,但在实际操作中却将绩效评估和绩效管理分割开,使评估缺乏整体性和统一性。
2.1绩效评估缺乏整体性
绩效评价作为绩效管理体系的一个环节,我国有些高校虽然十分重视绩效评估体系,却忽视了高校绩效管理的过程,甚至将绩效评估等同于绩效管理,指导、评价、区分、激励、 沟通等管理措施难以实现。考核检查时以教师是否完成布置的教学任务和科研任务为主,从而对教师工作进行优劣评定。一些高校管理者认为绩效管理工作就是给教师布置工作任务和进行绩效考核,绩效管理的目标设定缺乏科学性思考,评估环节没有对教师进行绩效辅导,绩效考核后管理者没能及时地将考核结果反馈给教师,而全部掌握在高校管理者手中,考核结果不能及时充分利用,教师工作过程中出现的问题没有得到及时解决。大多数高校管理者错误地认为绩效考核是绩效管理的全部内容,把绩效管理的其他环节当成了无关紧要的工作。
2.2绩效评估缺乏统一性
一个有效的绩效管理系统要根据学校战略目标制定教师的工作目标。绩效评价与绩效管理分割,难以实现人力资源目标,更难成为学校发展战略目的和管理目标落实的手段,使绩效评估和学校的整体管理未能协调统一。
2.3绩效评估标准不科学
现在许多高校教学绩效评价强调的只是注重成果考核,往往通过一系列的显性指标给教师打分、排序,以此作为教师评优、职称晋升、奖金发放的依据,而没有考虑教师在教学和科研的过程中长期付出的心血和努力。这种功利性的评价机制,忽视对教师的实际教学和科研能力的监测、鉴别、总结和提高。这种评价既不利于促进教师的个人成长与提高教师的教学和科研水平,也不利于学校的整体发展。
3高校教师绩效管理改进策略
3.1完善绩效管理系统
绩效考核是绩效管理的一个中心环节,但绩效考核侧重于判断和评估,是一种以结果为导向的考核系统,无法代替和等同于绩效管理。完整的绩效管理是由,绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效应用几个环节组成,每个环节紧密联系,环环相扣,任何一个环节的脱节都会导致绩效管理的失败。首先,应制定首先绩效计划,将学校的发展目标和教师的行为目标和技能目标统一,在此基础之上制定详细的细则,包括科研、教学、学历、晋升方面的要求;其次,在工作过程中,高校管理者要对工作全程进行指导和监督,发现问题,及时解决,并对绩效计划及时进行调整;再次,需要依据预先制定好的绩效计划,高校管理者对职工的绩效目标完成情况进行考评;最后,在绩效管理期结束时,需要进行绩效反馈沟通,通过沟通使教师了解自己的绩效,同时,管理者可以了解教师请实现目标而存在困难,明确学校对教师绩效成长可以提供的帮助。
3.2改进绩效管理的指标体系
高校教师标绩效考核集中在教学和科研两个方面。而考核方式上,在教学方面主要是以外部评价为主,包括学生和同行的评价;在科研方面更多的是通过科研成果,包括学术论文、学术著作、学术课题、知识产权、科技项目等来考核教师的科研能力。这样的评价指标较为单一,评价的主观性、随意性太大。而实际上,高校教师的绩效体现比较复杂,主要包括职业素质、工作行为和成果指标等。有些较为显性,而有些绩效表现较为隐性。因此改进显效管理的指标体系很重要的一点就是指标体系的多样性和评价机制的多层面。将定性指标与定量指标相结合,同行评价、专家评价、学生评价和自我评价相结合,全方面的考核高校教师的绩效表现。
3.3改进绩效管理组织
绩效管理的质量好坏还决定于绩效管理组织的优劣。管理主体,也就是高校领导、主管人事和教务、科研等主要职能部门负责人,需要有足够资源和能力进行管理。其次,各个层面的部门和人员在整个绩效管理流程中,需要明确各级管理者在绩效管理过程中的责任,使流程被有效地执行,并在执行过程中不断得到完善和提高。最后,在绩效评估结果的使用上,应将绩效评估与学校,教学系部、教师的激励、薪酬分配和培训发展等内容有效结合起来,一方面检验前一阶段绩效管理实施的效果,另一方面管理者兑现当初的承诺,激励教师为不断提高自己的绩效而努力工作,而这同样需要人事、教务、科研部门在绩效管理中,起到组织支持、服务和指导的作用。
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关键词：高校档案；管理体系；绩效管理；应用策略
高校档案管理一直以来都是高校管理工作中重要组成部分。当前我国高校档案管理体系存在一些不足和弊端，无法适应信息社会的发展需求。应用汇总绩效管理理论，有利于构建更加合理的档案管理体系，提高档案管理工作效率，促进档案管理人才队伍的建设。
一、汇总绩效管理理论
汇总绩效管理即PerformanceManagement（PM），是一种以提升个人及团队组织的管理绩效为根本目的，实现组织单位的管理战略及目标的实用性极强的科学管理模式。这是以提升单位组织成员的工作效率及相关业绩为直接管理目标，以此开发个人和单位组织的工作潜能。实质上汇总绩效管理是一个系统性管理流程，其具备极强的逻辑性和目标控制性等特点。汇总绩效管理理论应用的实践过程包括多方面内容，首先是绩效管理计划的和管理目标的制定，在此基础上确定绩效汇总管理的具体实施步骤和详实过程，在相关绩效考核信息已集中汇总之后，进入科学化标准评估阶段，同时在绩效评估结果完成之后进行有效的反馈，将绩效评估结果应用至单位组织的团队建设之中，以此总结工作实效方面的弊端和不足，为组织经营目标的优化提供重要参考依据。在整个汇总绩效管理过程中，需要注意的是，在绩效管理考核之前要明确考核的意义，针对考核指标、考核要素以及评分标准等关键点进行科学设置，保障绩效管理的科学合理性和客观公正性。这样才能真正保证绩效汇总考核的实效价值，同时也能提高系统单位的运行效率。
二、当前高校档案管理体系的建设现状
针对高校系统的综合管理能力评估方面，高校档案管理的效率和水平一直以来都是重要的评估部分。高校档案是指高校系统在教学科学、运行管理工作过程中形成的具备一定凭证参考价值的文字、图表、实物以及影像等多类型历史信息记录，能真实反映高校在长期教学实践中形成的经验总结，记录了高校教育事业发展信息，为高校未来的教学工作和管理运行提供了重要参考依据，能促进高校整体管理工作的科学发展。经历了几十年以来的漫长发展历程，我国的高校档案管理工作取得了相当程度的进展，规范管理档案的相关基本机制已经建立，针对档案管理的硬件设施和软件建设都已相应的改善和发展，但就当前高校档案管理体系的建设现状而言，还是存在一定不足，同时也具备很大的优化空间。
（一）高校档案管理专业意识不强
高校档案管理往往集中于科研成果信息资料的收集部分，对于高校系统的档案管理范围和管理工作意义缺乏全面的认识。传统档案管理观念单纯集中于针对纸质档案的收集和整理分类的简单功能，因此对于档案管理工作的人力物力支持相对比较匮乏。同时高校档案管理工作重保管轻使用，偏重于档案的保密性管理，缺乏现代化的服务理念，这从长远来说不利于档案工作科学系统的发展。
（二）高校档案工作绩效管理缺乏科学性
当前我国高校档案管理工作中的绩效管理主要注重绩效评估职能，其评估标准遵从于上级部门所涉及的相应考核表，一般情况下是从德能勤绩等方面入手，根据打分情况区分优秀、合格和不合格等方面，将评估结果汇总至人事部门。这样单纯注重绩效评估的绩效管理模式往往会流于表面，忽视了绩效管理工作的多方面系统层次内容。高校系统中绩效管理应包括三个层次：高校层面绩效管理目标、档案管理部门绩效目标、档案管理人员绩效目标。绩效管理的目标计划设置应遵循自上而下的原则，结合工作实际，以发挥档案管理工作人员的自主能动性为主要目标，提高高校档案管理工作的实效性。
（三）高校档案管理方式缺乏创新
当前高校档案管理过程中，对于档案管理工作意义的认识不够清晰，认为档案管理工作仅仅是针对纸质资料的收集、装订和整理保存，忽视了高校档案对于高校本身运行管理、教学改革、科研创新等方面的积极促进作用，因此对于高校档案工作的投入支持较少。高校档案管理方式依旧停留于传统管理模式上。随着信息时代的不断发展，档案信息化管理进程的发展也是必然趋势。在当前高校档案管理工作中，相应的数字化目录检索系统已得到初步建立，但当前高校档案管理的信息化应用程度并不高。
三、应用汇总绩效管理理论的建设目标
我国高校档案管理体系在建设过程中，因传统管理模式的不足，很难适应现代化信息社会的发展，因此应用科学的汇总绩效管理理论，有利于促进档案管理工作的效率提升，更好发挥档案管理工作的职能同时，确保档案管理体系的科学性和合理性。绩效管理理论作为学科管理模式，应用至档案管理体系中，其建设目标为改善档案管理工作人员的业绩表现，优化开发工作人员与单位组织的双向潜能，从而实现高校组织的管理战略目标。应用汇总绩效管理理论，构建科学化的档案管理体系，需要注重档案工作的系统性，同时还需要坚持公正客观的管理原则，选择量化的统一绩效管理指标，定量与定性原则有效结合，让高校档案为高校运行管理和科研创新进行服务的同时，高校档案管理工作也能成为高校建设过程中的重要组成部分。
四、汇总绩效管理理论在高校档案管理体系中的应用策略
（一）高校档案绩效管理目标的科学化设置
就高校档案管理体系构建而言，应用汇总绩效管理理论需要从管理目标的科学化设置角度出发，根据高校层面的绩效管理整体目标，档案管理部门的管理目标和档案工作人员的绩效目标等不同层面，自上而下进行相应设置。高校档案管理工作的绩效管理目标应包括管理体制建设目标、基础业务建设目标、档案管理人才建设目标、档案服务利用效率建设目标等。在这些基础绩效目标设置基础之上，还要考虑高校档案管理职能的深层次拓展目标，只有应用汇总绩效管理理论，对于高校档案管理工作进行科学化的目标设置，才能明确管理工作的发展方向，为管理模式的建设指明相应指导性方向。
（二）高校档案绩效管理指标的明确制定
如果说高校档案绩效管理目标是宏观调控范畴，高校档案绩效管理指标则是更为详实的考核标准构建。绩效指标的制定要考虑管理工作的层级性，首先是一级绩效管理指标的制定，这包括组织管理、档案保管、基础业务建设、档案开发利用这四个层面的指标设置。在此基础上是二级绩效管理指标的制定，这包括更加具体的管理机制、人才建设、档案管理硬件和软件设施的构建、档案开发和利用相关制度的完善等多方面内容。需要注意的是，随着信息时代的不断发展，档案管理的硬件和软件设施构建要适应新形势的发展需求，完善硬件设施，同时优化软件条件的储备。
（三）高校档案绩效管理的激励目标设置应用
汇总绩效管理理论至高校档案管理体系之中，可极大发挥绩效管理的激励职能。这同样需要设置科学化的激励目标。例如在绩效管理与薪酬管理进行有效结合的过程中，可以适当设置相应的激励空间，给予档案管理工作人员相应的自主能动发挥空间。当前我国档案管理人员的薪酬组成体系中，基本薪酬采用全国统一标准，但绩效部分的薪酬管理体系则可以根据绩效评估结果来进行相应的激励和奖惩，这与档案管理工作人员的晋升和降级直接相关，坚持优劳优酬的绩效管理原则。这样的应用策略不仅能够激发档案工作人员的工作热情，促进其工作的效率提升，还有利于整体档案管理人才队伍的科学建设。
（四）应用汇总绩效管理促进高校档案管理信息化进程
随着社会信息化程度的不断加深，档案利用的信息化进程也亟待得到相应的重视。我国当前高校档案管理工作中，信息化应用程度并不完善，主要应用于信息化检索等方面，在档案开发和利用服务等方面的信息化开发程度并不高。在新形势下，档案管理工作的核心不再是传统的注重保管及收藏职能，档案管理将更加注重开发和服务功能。这就需要建立更加科学的档案利用信息平台，应用现代化管理理念，提高档案检索、档案利用以及档案开发的效率，利用现代化信息工具更好地进行查档工作，增强档案绩效管理的功能发挥，以能更加满足广大师生的档案利用需求，实现推送式档案服务的创新职能。
五、结束语
高校档案管理是高校事务管理工作中的重要组成部分，同时也是一个实效性极强的系统工程。高校档案管理的水平对高校管理起着极大的影响作用。应用汇总绩效管理理论有利于提升高校档案管理的工作效率，促进档案工作向更加科学化和系统化的方向发展，从而促进高校管理工作的顺利进行。在应用绩效汇总理论的过程中，需要注重管理目标及相应指标的科学设置，同时有效地将绩效管理与薪酬管理进行科学结合，为档案管理人才队伍的建设提供相应的激励和竞争机制，另外还能促进档案信息化进程的科学发展。
参考文献：
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关键词：绩效管理；行政办公；高校
中图分类号：G46文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0130-02
1 绩效管理的含义
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制定绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用的循环过程。管理者通过运用科学的手段对员工的绩效进行考核，找出不足之处，使员工朝着更高的绩效目标努力。
对高校的行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态。
2 当前高校行政办公中绩效管理的缺失
目前高校行政办公管理一般采用的是科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。
在学校总目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。
然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注：
（1）明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分；有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身存在于部门分工间的缝隙。工作如果不认真做，部门之间就会出现工作空档，容易导致推诿、扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低行政效率。
（2）职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。
（3）政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间工作量的多少、范围都不尽完全对等，所以就造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。
（4）现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为、促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上限制了人的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。
3 绩效管理在高校行政办公中的运用
目标管理法是目前在高校主要使用的绩效管理方法。它由学校的上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。高校行政办公管理人员整体素质参差不齐，高校在发展战略既定的前提下，应遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。
3.1 岗位分析
为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功而有序地进行，必须对高校行政办公人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作具体描述，保证岗位说明的科学性和客观性，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。
3.2 明确岗位职责和绩效目标，制定绩效计划
确定岗位职责目标即是确定行政办公管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系，通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制定绩效计划。
绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能的详尽和周密。
3.3 绩效管理的考核和考核方法
绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政办公工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对办公人员在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。
3.4 绩效考核结果的运用
关键词：高职院校；基层行政管理人员；绩效管理
0引言
高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。
1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题
绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：
1.1缺少岗位设置和岗位分析
高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。
1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小
高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。
1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小
高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。
2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施
科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：
2.1首先进行工作分析，明确岗位职责
工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析,确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。
2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系
建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。
2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制
绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。
3结束语
高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。
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【关键词】高校 行政管理 绩效考核
行政管理人员是高校必不可少的构成部分。目前的高校行政管理仍然存在着质量低、数量多、效率低的状况。所以怎么用科学合理的绩效考评方法来调动管理人员在工作上的积极性，已经成为很多高校关注的一个问题。
1.行政管理人员在绩效考核方面存在的不足
1.1战略联系性比较少
高校为了加快自身的建设，扩大知名度及影响力都会规划长期的战略目标、各阶段具体目标、年度计划目标。然而绩效考核依然沿袭以往的考核制度，考核的具体实施只是形式化、走过场，没有把高校未来的发展目标和规划与个人的考核目标结合。一个有效合理的考核手段应是把学校发展的目标作为考核的总体方向，依照上级的计划来作为下级努力的目标，下级的工作计划就是对上级工作规划的一个细分，通过这样就会构成一个有机的考核网络。
1.2对个人的工作总结失真
行政管理人员经常会依照考评的内容，对自己在工作上的成绩进行大肆渲染、夸夸其谈，对于在工作中存在的不足常常是轻描淡写、一笔带过、避实就虚，很难客观全面的反映出个人在实际工作中的情况。并且因为考评内容的程序化和模式化，再加上在高校内部的人际关系复杂化和世俗化的现象。民意测评出来的结果常常只反映被考核人员的人缘好坏，通常体现不出对工作方面的评价。
1.3考核的可信度比较低，误差大
目前高校的考核办法主要是以主观的评价为主，因而就出现考核的可信度不高、误差大的问题。比较突出的问题就是出现“趋中性错误”和“宽厚性错误”。“趋中性错误”就是考核出来的结果比较集中，例如考核之后的结果都是优秀，没有其他的结果。
1.4评选优秀轮流当
在高校内部的一些部门之中，进行绩效考核一般是采取平衡的战略，也就是“轮流坐庄”的方式。有的部门甚至已经把这形成为一种约定俗成的规定，谁有评职称的需要，就把优秀指标给谁。事实上这是新形式的大锅饭，这样做会失去绩效考核的公正性，不能起到激励和导向的作用，严重影响工作效率，以及部门目标的实现。
2.行政管理人员在进行绩效考核时应注意的关键点和流程
2.1绩效考核的关键点
（1）转变考核的观念。因为目前高校的考核制度还处于起步阶段，导致很多人都把绩效考核认为是个人的年度总结，走形式化，评优评职是论资排辈、轮流当选，晋升与考核之间并无实质的联系等。事实上，对行政管理人员的考核，首先应该依据学校和各部门的目标与期望来作为考核的依据；其次，要运用一套确切的方案来对管理人员进行衡量和考核，并且以此作为奖励他们的依据。最后对那些绩效考核不是太理想的人员，要使他们明白自己应该完善的地方，努力的方向，使人员的工作效果得到改善。
（2）对岗位进行管理。对岗位进行管理是创立科学合理考核指标体系的前提条件，岗位管理重点就是对工作进行充分研究最后形成针对各岗位的说明书，岗位说明书中应该包括本岗位工作的内容、目的、职责权限、任职资格等重要内容。参照岗位说明书，能让行政管理人员能够明白自己的职责，具体应该负责的范围。对人员的工作进行划分和说明，可以使他们明确目标，有的放矢，使考核的双方在工作的职责、目标及要求上能够达成共识，因而就实现了考核的合理性、客观性和公平性，也可以让绩效考核得到真正的落实，发挥出自己应有的作用。
（3）对评价尺度的选择。通常来说，评价尺度分为三个类型：主观评价尺度、行为尺度和产出结果的尺度。而在高校中目前的行政管理人员多使用的是主观评价尺度。事实上，这样的三种尺度都各有利弊。一个科学严谨的评价体系应该是分级和分层的，对不同级别的管理人员要实行不同的尺度。
2.2创建绩效考核的具体流程
（1）目标的设定。根据学校以及部门的目标来对员工的个人目标进行拟定，并且制定出量化的指标和目标值，以此来作为进行年度考核的根据。对于目标的设定需要个人和部门领导之间共同讨论，按照部门的总体目标来制定个人的目标、量化标准、权数和目标值，并且在绩效管理以及发展计划表中进行详细的记录。
（2）进行绩效考核。根据人员对目标的实施效果来进行绩效评估，把考核的结果与晋升挂钩，并连接绩效的改善计划。人事主管部门可按照绩效管理的考核和发展办法，通知行政管理人员考核的日程，并分发年初拟定的绩效考核计划表。
（3）对绩效的改善计划。针对考核结果不理想的人员要进行绩效改善计划的拟定，按时的对执行情况进行追踪，并且在对计划执行结束后再对执行的效果进行评估，假如评估的结果还是没有改善，则要考虑是否转调或者是降级。
行政管理人员进行绩效考核的流程，重点包括以下几点：首先，行政管理人员的个人目标要经过个人和主管进行商议后制定，并且制定的目标要和学院、部门的目标结合起来，只有这样绩效考核才能发挥自己的作用；其次，对于绩效考核的指标要能进行确切的衡量，有恰当的基准分；再次，对绩效的考核成果需要和人事调动以及绩效改善计划相结合；最后对绩效的改善计划要求个人与部门的主管在共同商议之后进行拟定，并且在实施中及时进行追踪，使考核的目的真正的达到。
3.改进行政管理人员绩效考核的建议
面对高校行政管理人员绩效考核方面存在的不足，根据公开、公平、客观、奖惩结合等绩效考核原则，依据高校的特点，对怎样改进对员工的考核工作，笔者从以下几个方面探讨：
3.1对考核的指标要进行量化和明确
绩效考核的内容假如模糊，员工就不好把握，不能对考核指标进行量化就没有办法进行比较。在制定制度条款方面及考核标准都不能模棱两可、似是而非。不仅要有定性的、考核性的表达，更需要有能量化的、可操作的、具体的内容。同时在进行绩效考核的量化时，要体现出绩效的好与坏、贡献的大与小。
3.2考核指标一定要全面，对绩效的评价一定要客观
依照“德、能、勤、绩、廉”来进行绩效的考核，并对被考核者进行多角度、多方面的评价。从和被考核者有工作关系的多位员工那里获取被考核者的信息，反馈信息的来源应该包括：上级领导、下属、工作同事、合作部门、服务的对象等，也包含本人的反馈。
3.3考核的内容需突出重点，内容全面具体，能够在量化上体现
高校的行政管理人员考核的大致内容可分为德、能、勤、绩、廉这五个方面。“德”就是不仅要对被考核人员在思想政治方面的表现进行观察，还要尤其重视考核人员的工作质量和工作态度。管理工作就是服务，高校的行政管理人员要克服掉“官本位”的错误思想，增强一种服务的意识，要自觉的从过去管理者的角色转变为服务者，努力的为师生服务，为学校的教学和科研服务；“能”就是不仅仅要考察考核人员在行政管理方面的能力还要对其创新能力、团队的意识、合作能力进行考察；“勤”就是对一个人能否勤勉认真的工作进行考察；“绩”就是主要对考核者在履行职责，完成工作的质量、数量和效率方面进行考察；“廉”就是考察考核者能否做到公私分明、廉洁自律。
这五个方面是互相关联、互相促进的。不能厚此薄彼，也不能均衡的对待。行政管理人员要把德放在首位，以绩来作为工作的原则。德是行政管理人员进取心、事业心的推动力，是能否做好工作的保障，勤是每位行政管理人员应对自我进行的一贯要求，绩是整体素质表现的落脚点，而廉则是最基本应该有的操守。所以在进行指标量化的时候，要以日常的事情、工作作为对考核者考核的主线。突出对绩的考察，并对在工作中贡献大小来进行不同权重的量化。
比如，现在要对一个管理日常事务的部门进行考评体系的设计，通过总体的印象评价（主要是工作同事的评价和上级领导的评价）、职责履行情况（是通过日常的工作及工作纪律实现）、出勤以及工作的业绩，这四个方面进行评价，可以通过打分量化的形式，总分是150分，因为这个部门的工作大多是日常的事务，所以在职责履行情况这一项按60分、印象评价为40分、工作的业绩按30分、出勤按照20分来进行量化考核。
当然，对于不同的部门、不同科室要依照工作的特点和性质来确定对考核的量化策略。假如是工程管理部门，它最主要的工作就是对每一项具体的工程进行管理，可以依照工程的大小，完成的程度以及完成的质量等来量化设计。
总之要根据学校自身特点及各部门、各岗位的特点，创建起一整套能够量化，方便操作的考评体系，把学校整体的发展目标和规划与行政管理人员的岗位职责、目标任务结合起来，使得行政管理人员能对自我发展有好的预期。
3.4要注意进行考核的时效性
对人员的考核一定要及时，对于行政管理人员每天所要做的工作、事情都要及时的量化并且记录，在这样的基础上再展开月底和年底考评。这样做的目的就是既不容易失真，又可以进行及时的反馈来促进行政管理人员的工作。
3.5坚持奖勤罚懒以及兼顾公平的原则
只有坚持奖勤罚懒的原则，对行政管理人员的绩效考核才能真正起到调整人员行为，激发人员积极性的作用。所以要根据考核结果，来进行奖励或处罚的措施。依照贡献的大小以及绩效的好坏来对员工的薪资待遇进行确定，有效的发挥薪酬的激励及导向作用，鼓励大胆创新和冒尖，以此来提高行政管理人员的工作积极性和创造性。同时，因为在个体方面有着一定的差异，所以在制定考评办法时，要坚持效率优先为基础，兼顾公平，避免在收入分配方面出现差距过大的问题。
总而言之，通过对人员进行绩效考核，可以调动行政管理人员对工作的积极性，能够最大限度的发挥他们的潜能，提升劳动的效率，使他们能够把学校发展目标和个人的目标有机结合，个人的发展目标与部门、学校的发展目标一致，最终实现个人和学校双赢的局面。
参考文献：
[1]郭文琦.高校行政管理人员绩效管理体系构建[D].兰州大学2010
一、行政管理绩效考核的主要问题分析
（一）考核不能适应实际情况
当期，学校为了提升自身的知名度以及影响力，建立了长期的规划以及年度的计划，在长期规划制定的过程当中，对于考核工作却没有做出任何变化以及更改，所以，考核工作难以适应当前的发展战略。对员工的考核缺乏严格的标准和指标。
（二）评价制度缺乏合理性
绩效评价的制度存在一定的缺陷，依然采取分级考评的方式，不能够对员工的职责以及岗位进行合理的管理以及评价。对于考核岗位来说，部分岗位的考核没有准确的标准以及评价尺度，只有统一的标准才能对行政工作进行考核，但是，当前岗位考核比较主观，不能对工作水平以及绩效管理实行量化，难以达到预期考核的目的。
（三）考核标准缺乏准确性
在内部的行政人员绩效考核当中由于量化水平比较低，所以没有比较客观的考评标准。针对人员的考核工作一般是以主观评价为基础，缺乏准确性以及信用度，这样的情况就造成考核相当不准确以及存在比较大的误差，换句话说，考核存在较大水分。实际考核的过程中，很多人员习惯于得过且过以及采取不得罪人的方式，对于行政人员绩效难以进行客观以及科学的考核。
二、行政部门绩效考核评价工作的要点
（一）转变考核观念
由于我国的行政绩效管理工作依然处于初步的发展阶段，大部分人员对于考核制度并没有清楚深刻的认识，所以，对于绩效管理考核工作依然是停留在走形式的阶段，主要是认为绩效考核对于自身不存在多大的影响力，其实，本质上考核绩效是一项十分有意义的事情，是一个人工作能力的主要体现，最后的成绩不但是员工工作效果的最终表现，而且是奖惩主要依据，换句话说，考核不过关的员工需要进行完善，考核优秀的员工可以给予必要的奖励，调动其工作积极性。
（二）健全岗位管理
在绩效管理当中，需要对岗位管理制度进行健全，建立科学合理的考核评价标准，对于岗位管理以及工作划分具有十分有效的作用，应当对岗位工作的资格、内容、目的等多个方面进行必要的管理，让相关岗位员工能够清楚自身的工作范围以及工作界限，由于岗位管理制度的建立，可以让相关行政管理人员遵守岗位要求以及完成岗位目标。
（三）建立科学的评价制度
在对管理人员进行评价方面应当建立科学的评价制度，目前，我国对于管理 人员的评价方式大多是主观上进行评价，这种方式难以量化以及科学反映出员工工作能力，难以有效地对员工进行评价，所以，应当建立科学评价制度，对于不同级别的人员需要采取不同的评价制度，比如说，对于中高层可以采取主观评价的方式，对于基层员工，主要采取客观评价的方式，通过这样灵活的方式以及灵活的考核制度，才能对整体的人员进行科学的评价以及提升人员工作积极性。
三、提升绩效管理工作水平有效措施
（一）制定合适的考核目标以及标准
为了提升行政管理绩效考核部门的工作水平，就需要建立一个考核目标。只有在考核的过程中建立和实际情况符合的考核目标，才能保障考核工作可以顺利开展，以及保障考核的科学性以及准确性，在建立目标的过程中，需要根据学校的实际情况，有次序开展工作，首先建立部门总体目标，之后，要求个人建立自身的目标。需要根据实际的情况，建立相关的考核标准以及考核依据，每一年或者几年结合学校的状况，对考核的标准等进行科学调整。
（二）加强部门的绩效考核工作
在实际的绩效考核当中，建立了考核标准以及目标之后，人事在考核中需要做好通知以及计划的工作，此外，需要对考核时间进行合理安排，对于考核的相关资料及时进行发放，在考核的时候，需要根据考核的结果进行排名。
（三）改善绩效考核的计划以及建立激励制度
在行政部门的绩效考核的过程中，需要建立一个科学以及严谨的考核机制，对于这个机制需要员工严格遵守以及执行，在这个过程中，对考核成绩不过关的员工需要进行必要的处分等，要求员工能够对自己的工作进行总结，要求员工在日常的工作情况中进行自我评估，根据考核计划对员工就会给进行处理，对于绩效远不能达标以及严重违规的员工需要采取有力的处理方式，可以降低级别或者其他处分等。在人事部门进行管理的工作当中需要员工相互讨论，并且需要通知员工考核的内容。在进行绩效管理的过程中，要形成完善的反馈机制，对于考核结构需要及时进行反馈，这样就可以让上下级都可以了解彼此的情况，从而严格要求自己的行为以及端正工作态度。此外，可以建立激励制度，通过采取物质以及非物质方面奖励激励员工，从而调动员工工作积极性。
摘要：文章基于绩效技术理论，设计了高校图书馆绩效管理的实
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关键词：心理契约；农林类高校；绩效管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）01-230-03
一、引言
面对未来复杂的国际环境，以及全球经济不断发展，一个国家的综合竞争力，主要体现在科教实力、创新能力等方面。说到底，就是人才方面的竞争。而人才的来源在农林类高校，所以做好农林类高校的人力资源管理工作尤其是教师的绩效管理工作就显得尤为重要。近年来，尽管不是非热门领域的农林类农林类高校，国家也开始下力度大力支持其发展，但是农林类高校本身还存在着一些问题，比如教师绩效管理方面，与其他院校相比，还有一定的差距。因此，发展壮大农林类院校，实现我国农林类高校学科的全方位发展，是一项很重要的任务。不仅因为做好农林类高校教师绩效管理工作是我们国家从人力资源大国走向人力资源强国的一项重要任务，而且做好这项工作具有很强大的示范意义，是充分发掘教师潜力，发挥教师积极性，为未来人才的发展创造一个良好的教育环境和成长环境的根本保证。我国的农林类高校进行系统的农林类高校教师绩效管理工作比较晚，在近年来的不断探索中，也逐渐形成了一些比较科学规范的绩效管理体系。但是在进行实际管理中，还是存在一些不科学、不合理的问题。心理契约在企业人力资源管理中已经得到了广泛的应用，如今在农林类高校的人力资源管理中，也融入了心理契约的一些理论，对农林类高校的教师绩效管理有重要的作用。通过构建心理契约，可以在薪酬、职称、晋升等与教师个人利益息息相关的管理中提高效率，提升公平性和教师的积极性。
二、心理契约的概念及特征
（一）心理契约的概念
心理契约这一概念最早应该追溯到20世纪著名的霍桑实验。而最早把“心理契约”当做术语写进书中的是著名的心理学家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解组织行为》提到了这一概念，他在书中指出，员工在积极的领导方式下会产生乐观的情绪，当他们内心感受到了被尊重和被认同，员工与领导之间的关系会变得更好，更加容易沟通，员工抱怨的概率会降低很多，进而工作会更有效率。而美国著名心理学家施恩（E•H•Schein）在他的著作《职业的有效管理》中提出：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它表明了心理契约虽然不是落在纸面上的有形的契约，但是它确实起到了有形契约的作用。通过这种“有形”规约，能使整个组织中的个人在一定的动态的条件下，与整个组织保持积极的态度和良好的关系，在心里把自己当成整个组织中的重要一员，将自己的发展与整个组织的发展融合到一起，从而创造一个高效、富有活力的组织。
（二）心理契约的特征
1.主观性。心理契约主要是个体与组织之间的主观感受，是对自己与对方之间相互责任的一种认知。不同的个人会对心理预期有不用的体验和感觉。2.非正式性。心理契约没有明确具体的形式，所以没有明确的具体规定，只是把自己对对方的期待和要求放在心里。3.动态性。心理契约会随着员工自身发展，组织的需要以及员工个人对工作的认识的变化等等处在一个相对不稳定、随时可能发生改变的状态中，这是心理契约与正式聘任合同最大的区别之一。4.双向性。心理契约是员工与组织在心里互相期望的一个不成文的期许，在心理契约这个层面上地位是相互平等的，是组织与个人能够和谐共存的重要因素。所以在组织发展过程中，自己的期望一定要表现出来，让对方理解并接受，并尽量满足对方的期许。
三、心理契约对教师绩效管理的意义
（一）充分提高教师的工作热情
第一，农林类高校教师是一个特殊的群体，他们拥有高学历，高文化，高知识。他们也肩负着培养人才的重任，他们的社会职责与其他工作者相比更加重大，所以他们对待工作的态度和想充分发挥绩效管理的作用，建立有效的、合理的心理契约，这就需要了解教师的心理特点,考虑他们内心的真实想法，才能满足他们真正的需求，这样不仅会增加教师的工作积极性，也会增加教师个体与组织之间的情感交流，这样才能把心理契约的作用发挥出来，才能不断提高绩效管理对农林类高校教师的作用。第二，站在教师的角度来说，他们的工作是否有效率，对组织目标的完成度，对学生的责任感以及自己从工作中获得的成就感，都是来自于教师内心心理契约的实现程度。如果他们认识到了自己的努力会影响到整个组织的发展，进而感受到了自己在组织中的重要地位，就会产生强烈的工作欲望，会全力以赴为组织发展作贡献。第三，新世纪开始，高等学校的发展对于整个国家发展来说至关重要，而整个发展的关键在于良好的师资队伍。尽管心理契约没有正式合约那样具有法律效力，但是心理契约更能发挥契约的作用，更符合农林类高校教师在工作上的期望。如果农林类高校能够在心理契约这个层面建立良好的机制，会极大地调动教师的积极性，能够充分发掘教师的潜能，也能为留住人才做出贡献，从而让整个农林类高校发展进入良好的阶段。
（二）是提高绩效管理的客观需求
第一，农林类高校现行的绩效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，虽然对教师管理起到了一定的作用，但是随着社会的发展，以及工作环境的不断变化，现有的制度就显得落后了。而建立良好的心理契约可以在有形契约和管理制度的基础上加以补充，填满一些不能量化在纸面上的契约，而且可以根据学校和教师个人的发展过程中因为各个方面的原因影响到的心理变化，进行及时的完善和调整，对于组织来说，可以减少人才流失的顾虑。对于教师来说，也会增加心中的安全感。第二，农林类高校在教师绩效管理过程中，应注意满足教师在发展阶段的期望。例如，学校要给予在教学科研中比较突出和优秀的教师丰厚的精神奖励和物质奖励，并提供更高的平台给他们施展自己的才华，这样教师会感到自己的付出得到了应有的回报，会更加努力的工作，达到与农林类高校建设目的相一致。通过奖励与提升机会的给予，也会使整个教师队伍重新回顾自己的工作状况，会让一些消极工作的教师增加工作的积极性，有了积极性，就会有更多的机会，有了更多的机会，积极性也就更容易被激发，这样周而复始地达到一个良性循环，最后完成农林类高校的管理和发展目标。
四、构建农林类高校教师心理契约的方法与途径
鉴于心理契约在农林类高校与教师之间以及农林类高校未来发展过程中的作用，在农林类高校与教师之间加快建立良好的心理契约是十分必要的。需要建立一个良性的循环，达到双赢的目的。心理契约可以在以下方面参与到农林类高校教师绩效管理中：
（一）建立良好的职业生涯规划
职业生涯规划是近年来比较热门讨论的人力资源管理问题。美国组织行为专家道格拉斯曾对其下过定义：一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。我国农林类高校对教师的职业生涯规划还不够重视，所以，管理者应该从这个角度出发，从教师进入工作岗位开始，就根据其自身的特点和所处的环境，为其打造科学合理的规划，并将这样的规划与组织目标相结合，农林类高校为教师提供良好的机会与平台，教师努力工作为学校发展作出应有的贡献。这样就达到了一个教师生涯需求与组织目标之间的契合与平衡，心理契约就达到了提高教师绩效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是对所有工作者最直接，也是最有效的报酬方式。也是教师在心理契约中最重视的部分，不仅是因为薪酬是保障一个个体生存方面的需要，同时薪酬水平的高低也体现了一个人的价值，满足了人们精神层次上的追求。因此，学校应设计科学合理的薪酬体系，体系的设计可以根据个人的能力、教学水平、道德修养等个人的综合素质来设定，也可以将以往的经验与环境的发展相结合，最重要的是在体系建立的过程中，可以让教师本人参与进来，既能让教师表达自己内心真正的薪酬期望，也可以发挥教师的智慧和能力来帮助体系的建设。这样综合建立一个最适合本校的薪酬管理体系，能使学校与教师双方建立良好的心理契约，达到一个最稳定的工作状态。
（三）提高农林类高校绩效管理人员的管理水平
农林类高校绩效管理人员主要是学校的人事部门以及党委的组织部门，由于人力资源管理尤其是绩效管理的工作密切关系到学校未来的发展，所以对绩效管理人员的工作能力、业务水平要求越来越高，不仅要有良好的品行、政治信仰，还要精通人力资源管理的理论知识，专业的人力资源开发能力，以及相关的政策法规，具有分析问题和解决突发问题的能力，从心理契约的角度说，也需要绩效管理人员拥有专业的心理学知识，这样能够更容易建立心理契约。因此，有了一支良好的绩效管理团队，将对整个组织起到至关重要的作用。
（四）针对不同学科的教师，应建立不同的心理契约
一般来说，农林类高校都是综合型大学，有众多的学院和学科（专业型大学在专业方面也会有很多领域），学院和学科之间的差异很大，教育教学模式也千差万别，学生的特点以及素质也都不统一，教师的工作能力与综合素质也大不一样。所以，在农林类高校的绩效管理过程中，不能要求全校的教师都用一个考核标准来衡量，尤其是在教育教学、职称评定、薪酬福利上。可能一些学科的老师付出较多，任务比较繁重，如果按照一个标准，必然会降低老师的积极性。例如，理科或工科等学科的学院的教学内容更注重实验，根据实验的结果支撑理论。而文科领域的学科更注重理论本身的学习与指导，而实验方面就少一些。因此，农林类高校在绩效管理过程中要重点注意这个问题，根据不同教师的特点及工作强度、晋升机会等等，建立一对一的心理契约，这样才能保证学校这个整体保持前进发展的状态。
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【关键词】高等学校；财务预算；绩效管理
随着社会的不断变化发展，教育与财政问题逐渐成为社会关注的焦点，因此财务管理逐渐发展成为高校管理的重要组成部分。《高等学校财务制度》规定：高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，高等学校必须在年度开始前编制预算，高校的经济基础是做好其他工作的物质保障，如何实现财务预算的合理分配直接关系到学校各项事务的全面发展，关系到学校综合实力的提升，关系到学校师生的切身利益，财务预算执行的效力如何，将直接影响到高校财务预算管理的效果与权威，因此，做好高校财务预算绩效管理已经成为高校财务管理的重中之重。
一、当前高校财务预算绩效管理的基本概况
近几年来，随着我国财务预算体制的改革，高校在财务预算机制上面也做了相应的调整，以确保高校教育的可持续发展。然而，高校在进行财务预算机制的改革过程中，仅仅把预算当成了计划，并没有进行绩效管理。由于高校预算评价体系在我国开展的时间较短，受到各个地区经济环境以及制度环境等的影响，高校在进行财务预算体制的改革上面受到了巨大的阻力。因此，高校应该根据自身的影响因素，对绩效管理评价体系进行完善和改革，使得绩效管理体制的改革能够顺利进行。就目前的状况来看，我国各高校的财务预算绩效评价尚处于起步阶段，尤其随着内外部环境的变化，相比之下高校尚未健全各种财务预算绩效评价机制使得财务预算绩效评价不能与教育改革和财政革新相匹配，特别是对非税收入及其他非财政性资金的使用效益缺乏监督、考核、评价。为解决这一系列的问题，财政部配合政府政策进行了一系列的管理体制的改革，对于高校财务预算绩效的考评方法进行了探讨与研究。
二、高校财务预算绩效管理过程中存在的主要问题
1.制度上，预算绩效管理没有形成完整的体系
预算的绩效管理是社会发展的一种倒逼行为，是在纳税人关注税金使用意识逐步提高的社会背景下发展起来的对公共资源使用效益的约束机制。同时也是财政自身管理水平逐步提升的迫切要求。曾经触目惊心的铺张浪费现象受到公共舆论的鞭挞，促使财政资金使用走向逐步公开，也间接的促进了预算绩效管理体制的建立。由于预算绩效管理体制尚处于早期的发展阶段，制度建设较为粗放，缺乏完整性和系统性，可操作性也不强，造成预算绩效管理推进阻力较大。
2.认识上，预算绩效管理没有形成统一的思想
预算的绩效管理要求对资金的使用效益进行考评监督，对拥有资金使用权力的领导或相关人员形成约束机制；同时，绩效管理必须以考评作为手段，必然要投入一定的人力物力，必定给单位带来人力物力的损耗。这二方面的原因导致决策层对预算的绩效考评的态度摇摆不定，认识上难统一。要么主观上抵触执行，寻找理由推诿；要么虽建立预算绩效考评制度，实质上却流于形式。
3.评价上，预算绩效管理没有形成科学的指标体系
预算的绩效管理有的以结果为导向，有的以过程为导向，有的即考虑结果也考虑过程。不同的高校指标设计上也存在不同，有以定量考评为主的，有以定向考评为主的；有以数量考评为主的，有以质量考评为主的，总体来说，指标体系千差万别，出发点不同，侧重点就不一样，其结果就相差甚远。加上用一套指标体系去考评不同性质、不同用途、不同过程的预算管理的绩效，难于保证结果的科学性和合理性。
4导向上，预算绩效管理评价的奖惩作用有待提升
预算绩效管理评价是一个单位评价体系的重要组成部分，往往被单位用于奖惩的依据。由于利益的关系，特别是高校内部各预算单位或各预算单位内部的工作性质、工作任务、工作对象千差万别，绩效考评体系设计再科学也难于满足现实的需要，因此，容易产生矛盾，甚至激化矛盾，造成单位预算绩效管理评价的利用总是阻力重重。
三、解决高校财务预算绩效管理问题的相应措施
1.高校管理人员要逐渐认识财务预算绩效管理体系的重要性
高校领导应该明确预算绩效管理是个不可逆转的趋势，管理人员要根据存在的问题，逐渐改变自己的认识，认识到财务预算绩效管理体系的重要性。根据自身情况，用高标准的要求，严格进行机构人员的选取，并根据自身情况制定一系列的机构制度，从根本上改变以前的旧思想，跟社会的发展积极靠拢，并根据制度进行定期的考察与评价，人员由高校领导担任，责任到人，从思想方面开始改变。
2.健全与完善高校的财务预算绩效管理体系与管理制度
建立科学完善的高校财务预算绩效管理体系，首先要有一套有可行性并且性价比较高的评价方法，高校应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立预算计划决策管理的监督制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化，预算绩效考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则，高校预算绩效评价体系包括绩效指标体系、绩效目标以及绩效目标分解，从综合实力、运行绩效、发展潜力三个方面建立高校预算绩效评价体系。
3.建立一个科学的高校财务预算绩效管理的评价体系
高校财务预算绩效管理的评价体系必须实现科学、有效、完善、合理的评价方法，用科学完善的评价方法对高校财务绩效进行预算管理。同时也要在财务绩效进行评价的时候全面考虑到经济效益、项目评估、社会效益这三方面。
