摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。
1跨国经营文化准备的两个重要方面
新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。
目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。
事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。
在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。
因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。
2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题
决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。
2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。
华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。
2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。
陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。
因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。
美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。
在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。
文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。
因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。
这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。
如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。
又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。
有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。
朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。
国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。
事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。
综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。
3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要
企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。
根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。
个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。
权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自。
所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”
阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。
长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。
研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。
美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。
日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。
欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。
因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。
此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。
(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。
(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。
(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。
4关于文化准备的几点具体建议
(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善
由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。
在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。
(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。
具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。
(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。
(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。
企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。
[关键词] 企业文化企业文化理念管理性企业文化经营性企业文化体制性企业文化
一、经营性企业文化理念
经营性企业文化理念，是指在企业经营活动中员工所应具有的价值理念。包括：
1.内在性诚信理念。指企业内在地自觉遵守诚信的原则，完全以诚信的理念来指导经营活动。全方位的诚信理念包括：以契约为基础的诚信、信息非对称条件下的诚信、完全考虑当事者利益的诚信。诚信是企业经营的基本准则，是企业最大的无形资产。企业要有效地贯彻诚信理念，就必须做到：真诚，真实，遵守诺言，守信、守法，保持公正、公平。
2.主动性市场理念。指企业主动地去爱护和开拓市场，而不是被动地接受市场。注重市场经济的内在原则包括：资源培植的市场中心化原则、互利性的等价交换原则、资源主体的自主性原则、反垄断的自由竞争原则、崇尚优势的优胜劣汰原则、机会均等的公平公正原则、以契约为基础的信用原则、维系有序性的法治原则、以利益为形式的市场经济道德原则。主动性市场理念要求注重爱护市场．注重市场的潜在需求，注重创造市场。
3.能动性创新理念。指企业具有强烈的创新冲动，主动创新，通过各种创新方式而推动经营活动。企业创新包括技术创新、管理创新、体制创新、经营创新、结构创新、市场创新等方面，其基础是思想观念创新。必须主动地、能动地进行创新，尊重和激励创新，注重创新的投入，依靠不断创新而走在前列。
4.自觉性法律理念。指企业自觉遵守法律，并且自觉利用法律来维护自己的利益。企业经营活动必须在宪法和法律许可的范围内进行，因此要全面地了解和掌握法律，充分、有效地利用法律，清楚法律成本，以最低成本利用法律维护自身的利益，同时不要因为违法而损害自己以及社会的利益。
5.全方位性经营理念。指企业既重视生产经营，又重视资本经营，全方位地推进自己的经营活动。生产经营是资本经营的基础，在生产经营过程中也要注重资本经营，充分利用资本经营的各种方式和各种手段，建立良好的资本经营策略，创造资本经营顺利进行的有利条件。
6.理性化双赢理念。指企业不仅要考虑自己的赢利，也要考虑客户的利益。树立双赢理念，是为了保证企业的长远利益，推动企业自身提升，也有利于客户得到发展。双赢理念是推动企业利益与消费者主体地位有效结合的重要保证。
7.有效性竞争理念。指企业依靠自我而提升自己的竞争力，要在考虑外部状况及社会和竞争对手状况的条件下而获得自己的利益。有效性竞争是比较优势的竞争，是反垄断的竞争，也是理性竞争和规范性竞争。
8.可持续发展理念。指企业必须考虑企业的未来发展问题，要能够保证企业长期存在和可持续发展。因而，要把企业的生存目标、赢利目标和发展目标结合起来；要抓住机会，根据能力扩张，进行正确的产业战略选择，把当前利益和长远利益结合起来。
9.快速应变理念。指企业能够根据外部环境的变化而迅速调整自己的经营活动，随着技术发展、市场变化、观念变化、竞争对手的变化、产业的变化、经济形势的变化而快速应变。
10.多层次性品牌理念。指企业注重各种层次的品牌来实现自己的经营目标。品牌是企业无形资产的主要表现形式，是企业信用的代表，也是企业经营活动依靠的经营手段。必须注重创造品牌，充分利用品牌、维护品牌和提升品牌。
11.预警性反危机理念。指企业主动地预见未来可能遇到的危机，主动地反危机，而不是被动地反危机或接受危机。要关注危机的各种形式，从组织建设、体制防范上做好反危机准备，储备必要的资金，寻求外部力量的支持，使企业快速发展与稳健经营有效地结合。
12.比较优势理念。指企业通过强调自己的比较优势而获得突出竞争力。所谓比较优势，就是在专业化协作和分工中，企业做自己做得最好的事情。比较优势是企业具有竞争力的基础，是企业进行资本经营的前提。要注重全方位地创造比较优势，增强企业优势和企业个性特色的有效结合。
13.开放性拓展理念。指企业既要开拓国内市场，也要开拓国际市场。我国已加入世界贸易组织。必须与国际接轨，继续对外开放并拓展市场。要注重全球化进程中的国际分工。注重产品与资本的开放，进行全方位的开放．遵守国际惯例和规则，在企业体制构造、运行规则、员工素质等方面，全面地适应国际化、全球化的要求。
二、管理性企业文化理念
管理性企业文化理念，指在企业管理活动中员工所应具有的价值理念。主要包括：
1.责权利对称性管理理念。指在企业管理活动中，尤其是在处理各种矛盾和关系时，要坚持追求责任、权力、利益三者的有效结合，使三者之间具有对称性。责权利对称是员工最基本的权利，责权利对称性管理体现了机会公平，必须以责任为中心来设计权力和利益-采用奖惩等手段来实行责权利对称性管理。
2.高效率性管理理念。只有将管理收益和管理成本有效地结合起来．才能形成一种高效率性管理。管理也是一种生产要素·管理中也存在成本和收益的对比关系。要根据企业的具体情况，选择最适合、最佳的管理方式．不同的管理方式的管理成本不同，管理理念必须与企业体制统一起来。
3.共享共担性管理理念。指企业与员工在利益上共享，风险上共担。企业要通过各种机制将企业的风险和收益量化到员工身上。企业的风险和收益与员工自然人的风险和收益密切相关。企业的风险和收益量化到员工，有利于提高员工的积极性．增强责任感，为企业的可持续发展带来动力。
4.互动性管理理念。在管理过程中，既要强调管理者素质的提高，又要考虑被管理者的能力增长，两方面互动，共同发展。管理是管理者和被管理者的统一，管理者素质的提高和被管理者能力的增长有利于提高企业管理的效率，一个好的组织结构对企业固然重要，但是把适当的人安排到适当的岗位上更重要。
5.员工主体自觉性管理理念。员工主体自觉性包括员工的积极性、主动性、创造性等，体现了员工对企业的自愿性付出程度，员工的努力程度对企业经营状况有直接的、重要的影响。要把员工外在约束与主体自觉性有机结合起来。员工主体自觉性来源于对企业的认同和对自身待遇的认同。提高员工主体自觉性，可以通过物质激励、精神激励、民主管理、利益整合等方式。
6.人本主义管理理念。将员工视为企业的主人，尊重其自身的价值观念和个性，以人为本，争取实现员工个体目标与企业整体目标的一致。因此，必须尊重人格，加强沟通。管理制度与人本主义的结合点是契约规则，实行柔性管理．改善工作环境，注重员工职业技能的提高，关心员工生活，使其得到全面发展。
7.理性化管理理念。指管理现代化与企业实际情况相结合的管理理念。要坚持管理现代化的方向，包括管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段现代化、管理人才现代化等；必须考虑企业的适应性，注意社会环境、思想观念、企业发展水平、经验积累、财力支持等方面的问题。理性化管理的基本原则有：稳妥性原则、分步骤原则、与企业体制相适应原则、消化吸收与创新提高相结合原则。
8.有序化管理理念。企业的管理目标与管理手段要有效结合，有序运行。有序化管理涉及技术、质量、成本、服务方式、地域拓展、经营方式等方面。企业的管理目标与管理手段的互动提高，也是经营性企业文化与管理性企业文化的契合点。
三、体制性企业文化理念
体制性企业文化，是指为了维系企业体制的存在，人们所应拥有的价值理念。企业制度的建立和运行，需要有价值理念的支持，员工对企业制度有充分的认同。主要包括以下理念：
1.契约理念。在企业制度的设计中要以契约原则为指导，企业制度体现了契约精神。它得到当事者的共同认可或共同承诺；企业员工应该以契约精神来对待企业制度，认真执行自己的承诺和认同．主动而自觉地适应企业制度。契约理念是企业制度的最主要表现形式和存在基础，是处理企业各种关系的准则，体现在企业制度的各个方面，包括企业与个人之间、各种产权要素之间、各个组织机构之间、各个岗位之间、企业与外部关系之间。在契约制度的制定及其实现过程中都必须具有契约理念。
2.共赢平台理念。在企业制度的设计中，要充分考虑到企业实际上是各种生产要素的自我利益的平台，把企业设计为一种共赢平台；任何生产要素都要保护和维护企业这个平台，只有在这个平台上，当事者才能共同实现一种共赢。共赢平台理念是构造企业制度的基础。共赢才能使平台得以存在，平台的存在基础是实现共赢，只有在共赢中才能增强自身。在现实中，要坚持两条原则：第一是任何利益主体的个体利益都能得以提升；第二，企业作为平台应该越做越大。
3.内在融合理念。在企业制度的设计中，要贯彻内在融合的原则，界定企业内部的各种关系；在执行企业制度时，要以内在融合的原则来对待企业及所有当事者。内在融合理念应以尊重个性平等为前提，承认个性文化之间的差异，其关键在于比较优势的有效组合，体现人们之间的相互关爱．垒方位地实现内在融合，主要表现在人际关系的制度化、目标化、契约化、人本化、组合化及其文化融合。
4.忠诚理念。指企业制度建立在相互忠诚的基础上，任何当事者都应该以忠诚原则对待企业制度，对待所有当事人，把整个行为建立在忠诚的基础上。忠诚是企业制度存在和发挥作用的基础．其关键在于处理自身利益与企业利益的关系，承认个体主体性，以真诚和善良为中心，员工和企业都必须忠诚，坚持公平、公开、公正，强化自我约束。
5.团队精神理念。在企业制度的设计及贯彻中，要充分发挥团队的作用，体现团队精神的理念，要求所有员工把团队精神作为行为准则。团队精神最充分地反映了现代生产力的内在要求，以充分发挥人们的比较优势为核心，是协调人们之间关系的基本准则，是企业综合效益的基本保证。团队精神理念并不是忽视人们的自我创新能力，而是强调人们的自我创新能力必须与协作原则有效结合。
6.敬业进取理念。在企业制度的安排上，要能够促进当事者最大限度地发挥自己的作用，促使当事者有敬业进取精神。全体员工敬业进取是企业具有生机活力的内在源泉，是企业可持续发展的基础，它要求德行与能力内在统一。企业制度安排以敬业进取为中心，员工只有通过敬业进取使企业得到发展才能实现自己的利益。
7.等级差别理念。企业的制度设计要认可员工的等级差别；员工也要承认企业中存在等级差别，要以平衡的心态对待这种差别。等级差别理念是人本主义与效率原则的有机统一，能力差别导致丁分工的差别，分工差别导致收人方式和收入水平的差别。等级差别理念是公平原则的重要体现，打破大锅饭的体制，激励先进，同时也要保护弱势阶层。
8.效率惟一性理念。指企业制度的安排必须以效率为中心，把效率的提高作为出发点和基础；同时，企业员工也用效率理念来看待企业制度，最大限度地提高自己的效率。无论是企业的制度安排，还是员工的行为，都要强调效率。效率是界定企业内部差别的惟一准则．坚持效率是评价人的基准、是决定收入分配的基准、是奖惩的基准、用人的基准和制度安排的基准。
企业文化源于20世纪七八十年代美国学者对日本经济崛起的探讨，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化是一种文化与经济结合的产物，又称为公司文化、管理文化和组织文化等。企业文化现在引起企业界的高度重视，人们对“企业文化”的概念和内涵也有了比较理性的认识。关于企业文化的概念，有许多不同的认识和表达。有人这样认为，企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、经营作风、企业精神、行为准则、道德规范、发展目标的总和。包括意识形态和物质形态，它是企业众多文化中的主导文化，是企业进行文化管理的结果。
美国学者约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。它是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。余世维博士认为，企业文化作为一种基本价值观，是一种企业内部共同遵守的原则、共有的认识，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。作为一个企业员工，都必须在价值观念、经营作风、精神追求、形象展示、道德和行为上都植入该企业的共同的元素，形成该企业在市场经济环境中竞争优势和对社会责任的担当。使该企业的文化既内化为精神又展现为形象。具体来说，企业文化的基本内容也可以体现在四个层面上，即物质文化、精神文化、行为文化和制度文化。
高职毕业生的综合职业素养与企业要求之间存在的差距
1.高职毕业生的综合职业素养与企业要求之间存在差距
高职教育以就业为导向，人才培养就是对接企业，培养造就未来的企业合格员工，提高学生适应企业的就业能力是高职院校的一项重要任务。然而，当前高职院校毕业生的就业形势仍不平衡不乐观，就业工作面临着巨大的压力。高职学生生源素质相对较差、培养时间较短、培养规格较低、社会认知度不够高等客观问题，努力提高高职毕业生的就业能力成为当前高职教育工作的一项重要内容。笔者在多年一线的高职教育教学工作中发现，一方面高职院校的就业形势严峻，企业普遍反映应届毕业生的技术水平低、工作经验不足、工作责任心、敬业精神、团队意识等综合职业素质低。
而另一方面，应届毕业生也普遍反映刚进入企业时感到环境十分陌生。这种陌生感不仅是因为对岗位技能的不熟悉或缺乏工作经验，更主要是因为无法适应企业文化，即工作环境、规章制度、人际关系等。此外，一些规模较大的企业对于招聘的应届毕业生通常要进行相当长的一段时间职业培训，其主要内容是使学生熟悉企业文化，形成正确的职业观，并进行有关职业素质的学习和拓展训练。企业不但要使新进学生了解企业的生产经营的工艺环境和规章，还要对学生重塑企业精神和文化，学生进入企业有较长时间的适应期。学生对企业的认知和进入企业的心理准备不够，突然严格要求的上岗使学生感觉突兀。在当代青年学生追求个性张扬的时代，学生心理与企业文化对接不好发生错位。笔者认为，学生综合职业素质的培养应该是高职教育的本职工作，这种由企业、或是社会培训机构进行综合职业素质及企业文化的“回炉”是一种时空的浪费，可以说是高职教育职能的缺失。我们认为高职毕业生对于工作岗位、企业文化的不适应主要是学生综合职业素质的培养工作，并没有真正与相关的企业文化接轨，应当让学生尽早、尽快适应相关的企业文化，让企业文化进校园，使企业文化融入学生综合职业素质的培养之中。
2.高职院校校园文化建设工作亟待加强
笔者发现，当前高职院校在人才培养工作中注重知识的传授、岗位技能的训练，忽视学生职业综合素质的培养和职业能力的训练。虽然不少高职院校开设了就业指导课，但是由于办学时间短、历史积淀少以及重视程度不够等诸多原因，高职院校的校园文化建设与本科院校相比，显得较为滞后，校园文化在高职人才培养工作中所应发挥的作用并没有得到充分的体现。我们认为，目前高职校园文化建设主要存在以下几方面问题：
1）重视程度不够。管理者对校园文化在高职教育中的作用缺乏深入的认识，对校园文化建设缺少目标、规划，专门机构、专门经费及专人进行研究与建设。
2）特色不够鲜明。高职校园文化建设的时间短，既缺乏理论指导，又缺乏实践经验，而且校园环境还缺乏职业氛围，校园科技文化活动与企业实际严重脱钩。高职教育没有以培养高级技术应用型人才为根本任务，办学缺乏特色。
3）没能认真研究并引进相关职业的企业文化。高职教育开展校企合作中请进企业专家兼职授课，学生走进企业实习实训等过程中，关注学生技能形成较多，关注学生形成企业人的综合素质尤其是形成相关行业企业的文化特色不够。日常的培养教育更显远离相关企业，着有传统高校象牙塔生存的痕迹。
4）形式化、表面化。校园文化建设是一项需要管理者认真规划、部署，全体师生积极参、落实，不仅要有丰富多样的形式，更要有深厚内涵的系统工程。它并非是形式上贴几条标语，表面上搞几次文体活动。5）未能充分发挥教职工的主体作用。校园文化建设的主体不仅是学生，更应是学校所有的教职员工。充分发挥他们的潜移默化和育人功能，而并非只是团委或学生社团的事。
企业文化进校园的理论基础
1.理论基础
校企联合，企业文化进校园的理论基础，从研究资料来看，目前主要有以下理论：一是威斯康星思想。它强调大学要为当地的社会政治经济服务，要走出象牙塔。二是建构主义理论。其重要理念是理解依赖于个人经验，即由于个人对世界的经验各不相同，他们对世界的看法也必然各不相同；知识是个体与外部环境交互作用的结果。人们对事物的理解与个体的先前经验有关；知识不是通过教师传授得到的，而是学习者在与情景的交互作用过程中自己建构的。建构主义强调知识的意义建构，而不是知识本身的传授。三是实用主义教育论。这种理论把教育或者知识看成一种达到个人生活和社会发展的需要的工具。认为教育不仅应与社会生产相结合，还必须与社会生活相联系；应该注重实用的知识和技能的传授；使受教育者为将来进入社会做好准备是十分必要的，教育与生产劳动相结合应该与受教育者的实际需求结合起来。四是教育与生产劳动相结合的原理。教育与生产劳动相结合是提高社会生产的一种方法，是马克思主义教育原理的主要构成部分，也是我党教育方针的重要组织部分。五是终身教育思想。它提出打破学习与工作的时间界限。学习成了每个人终身连续的事情，教育正逐渐在时间和空间上扩展到整个人的各个方面。根据每个人的生涯发展，设计与之相适应的适合社会需求的终身持续合作系统，成为了社会的新需求。六是效能原理。它是指现代科学管理要最大限度地放大管理系统的功能，科学管理所追求的目标是小投入，低成本，大价值，高效益，为社会多做贡献，而校企联合办学模式的运用，正是该理论的体现。七是系统原理。校企联合办学，把校企业资源环境有机的结合在一起，构成一个整体，这样产生的功能大大超过单一校园环境和单一企业环境的功能。校企合作突破传统的单一校园环境办学模式，与企业联合，使学校与企业实行有序的对接与文流，达到互动互惠双赢的目的等等，这些内容是系统原理在校企合作模式中的体现。此外，不少学者还提出了教育价值理论，学习型组织理论，人本理论等等，这些都是可能作为高职院校校企合作模式构建的有共性的理论基础。
2.政策法规
企业文化进校园的理论基础是以《中国教育改革和发展纲要》、《中共中央关于加强和改进学校德育工作的若干意见》、教育部《2003-2007年教育振兴行动计划》、《中共中央、国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》、教育部、《关于加强和改进高等学校校园文化建设的意见》、教育部《关于以就业为导向，深化高等职业教育改革的若干意见》、教育部等七部门《关于进一步加强职业教育工作的若干意见》等一系列有关高职校园文化建设的重要文件作为研究的政策法规依据的。
3.校企文化在很多方面的相同相似点也是企业文化进校园的重要理论依据
校企文化虽然有着不同的内容、特点、形式、作用、领域、群体，但从文化形态学的角度看，都属于社会文化系统中的亚文化，是社会文化的重要组成部分。首先，二者都是群体文化，它对本区域人的行为准则、价值观念和道德规范起着导向、激励和潜移默化的作用的。高校校园文化是指以学校师生员工为主体，在教学、管理、科研、学习等各种活动过程中所创造和形成的财富、文化活动氛围以及它们承载的形式和物质形态，它是学校办学理念、个性风格、人文精神的综合外现，是一个学校历史积淀和底蕴，是一个学校的象征。企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的价值观、信念、行为准则，以及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称，它是企业为达到经营成功，并在经营过程中所共同遵循的、反映企业意志的价值理念。它体现了一个企业的灵魂、文化氛围和核心价值观。在发展的高层次上，校企文化都代表着它们自己最具特色和最核心的东西。其次，校企文化在形成过程中，为促进自身发展都在不断吸收和融合其它形式的社会文化。
高校校园文化的构建，是通过信息传递，吸收和整合政治、科技、经济、民俗、娱乐和企业等各种文化，使其成为以先进文化为主导、以时代精神为核心、以科技文化为特色、以政治和伦理文化为保证的统一的文化系统。因为企业与大学建立了长期的紧密联系，所以企业文化，尤其是一些高科技新型企业文化的形成深受大学文化的熏陶，呈现出大学文化的独特性格；这些宽厚博大的文化底蕴，为企业的发展奠定了坚实的基础。第三，校企文化分为物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四种基本形态，其中精神文化是各自文化的核心内容；校企文化均以实现人的素质全面发展作为终极价值，这种终极价值取向上的一致性，为校企文化的互融互动提供了理论和现实的依据。
企业文化进校园的机制
依据上述理论，校企双方要以合作办学、合作育人、合作就业、合作发展为主线，建立多种形式的校企合作平台，创新“校企一体、共生共荣”的校企合作长效运行机制。
1．构建“三方联动”运行机制
“三方联动”运行机制就是密切政府、企业、学校之间的联系，实现校企深度合作。一是政府要从高职教育为全民族培养高水平职业人才的战略高度大力推进企业合作，制定相关政策大力鼓励和推进校企合作，参与评价宣传优秀的企业文化，宣传弘扬优秀的校园文化，促进职业院校中企业文化进校园。二是建立在政府推进下的校企共赢机制下全方位的校企合作，以人才需求专业对口为切入点，企业要承担高职院校发展和人才培养的社会义务，与若干高职院校深度合作为企业运行的要件。高职院校树立全力服务于企业的发展与人才培养的办学方针，所有高职专业都要有与若干相关企业深度合作为办学依托。三是企业以设备、产品、资金等方式入股共建集“经营、教学、培训、研发”于一体的生产性校内外实训基地，打造校企文化融合的平台。
2.构建校企业合作的评价机制
一是要制定科学、有效、可行的校园文化建设工作条例、校园文化建设方案及实施细则等，明确教职员工在校园文化建设中的职责和具体要求，引导其自觉履行；二是建立校园文化建设考核指标体系，将其量化，通过自我、企业、学生等不同权重打分，实行自评、互评、过程性评价与终结性评价、定性与定量分析等多种形式相结合，最后给予综合评价，使校园文化建设与部门工作、与教职工工作紧密结合起来，从而实现校企文化对接的目标。
3．构建校企合作的利益机制
一是，学校要把企业作为友好的合作伙伴和自身利益的共同体，竭力维护企业的利益和形象，如为企业培养特殊命名的班，用企业文化的特殊要求进行全面培养；二是，实行弹性学制，根据企业用人需要适时调整实践教学计划。比如，在五一、十一、春节长假期间是商品销售旺季，企业迫切需要增加销售及与之相关的人员，此时组织营销专业的学生去企业顶岗实习，解决企业人力资源紧张的燃眉之急；三是，给予合作企业最先选择、录用优秀毕业生的权力，优化企业人力资源结构；四是，教学资源要与企业共享，为企业员工提升学历和职称服务，为企业员工在岗、转岗培训服务，有效解决兼职教师“聘请难”的问题。
4．构建校企深层次合作的激励机制
一是，校企双方相互兼职。行业专家可兼任学院的客座教授或专业建设指导专家，以发放聘书的方式明确行业专家在校的身份并享受相应待遇；专业教师可在企业的相关部门兼任职务，接受企业管理，享受企业同岗位人员的同等待遇；二是，校企共建研发团队。将校方的智力资源与企业的实践经验有机结合，不断研发新产品、新技术，确保企业可持性发展；三是，校企共建生产性实习、实训基地。校企双方共出人力资源进行共同管理，按投资入股的比例合理分配经营成果，确保双方既得利益；四是，在校方、企业、员工三方同意的情况下，将优秀员工调入学院从事高职教育事业，以促进“双师”型教师队伍建设，改善教师的知识、技能结构。
5．构建校企合作的互动机制
一要建立并签订校企互动的制度和协议,规定校企双方的责、权、利，比如，制定校企双方相互监督制度、实习实训基地管理制度、特聘教授和兼职教师管理制度、学生实习期间违规违纪管理制度，等等；二是要明确校企互动的目的，即以市场为主体，就业为导向，双元为基础，服务为宗旨，实现专业岗位与市场对接，人文素质与企业融合,共建和谐职教，共同为地方经济发展服务；三是把握校企互动的内容，包括专业设置、人才培养方案的制定、基地的建设、课程建设、队伍的建设、企业技术改造、产品开发、企业员工的培训等方面，形成文化生活互动、企业人员互动、资源技术互动、利益情感互动，最终达到互利双赢的目标。
6.构建校企文化对接的宣传机制
一是要建立校园文化建设宣传制度，把校园文化工作作为经常性的宣传教育活动，贯穿院校各项工作中；二要开展形式多样的主题宣传活动,如校园文化建设论坛、演讲、征文和专家讲座等活动,以及职业技能比赛、班级文化、体育科技文化、节庆文化、宿舍文化等活动，使教职工在各种活动中重视校园文化建设的良好局面；三要利用校报、广播、展板、网络等宣传阵地，大力宣传校园文化建设中生动、鲜活、可信、可学的典型事件、案例，加强师生对校园文化建设的责任心和荣誉感。
7．构建校企合作的情感机制
在校企合作中要重视双方的情感需求。一是，构建校企信息的交流平台，随时校方动态、关注企业的需求；二是，通过走访、慰问、联欢的方式让企业员工感受到校方的温暖；三是，不定期召开校企合作座谈会，应用头脑风暴法解决合作办学中存在的问题；四是，尊重合作企业的实践教学成果，可申报教学成果奖，实践教学效果好的方式方法可在校方大力推广；五是，一年一度的教师节要特别表彰行业专家、企业实践指导教师，使他们切身感受到自己就是学校的一员。
8.高职院校主动做好与相关优秀企业文化对接
一、基于“六脉神剑”理念的企业文化建设研究
建设企业文化建设，既不能照搬西方的企业文化模式，也不能排斥中国文化历史传统，必须处理好继承和借鉴的关系，做到“取其精华，去其糟粕”，才能建设优秀企业文化。本文基于“六脉神剑”管理理念研究企业文化建设问题。“六脉神剑”理念体系如下图1所示：
图1 “六脉神剑”理念体系结构
（一）战略创新，发展战略管理委员会
所谓战争讲究“战术”，而一个企业的发展需要讲战略。企业制定的发展战略是企业自身在以市场资源为基础，通过不断创新，有方向、有目标、有规划的对企业整体进行长期而稳定发展的一种规划和谋略。它是企业发展中长期计划的灵魂与纲领，是企业的生存命脉。因此企业发展战略的制定保证企业长期发展的导向和坐标。“发展战略管理委员会”是企业战略发展制定的创新项目，是基于“六脉神剑”理念的首要内容，是企业的战略统帅。主要包括企业管理战略、文化战略、知识战略、技术战略等都是企业发展战略的统筹，是落实企业发展的途径和成功之道。
（二）管理机制创新，TQM全面质量管理委员会
企业要在市场上占得一席之地并拥有市场核心竞争力，最关键途径就是在企业产品上下功夫，做文章。追求战略创新，强化全面质量管理委员会的职能与效能。围绕生产管理这一关键流程给予企业员工优质详细的培训和指导，成立5S管理委员会，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养5大要素加强提升员工的综合素质，树立企业良好形象。质量的管理反映着一个企业的思想和文化，是企业进一步发展的需求。通过5S的全员参与基尽可能做到全面质量管理，以战略创新为基础，以产品质量为核心，直接提升顾客满意度，构建客户、公司及社会等全面受益的一套科学严密高效的质量体系。满足用户产品需求达到长期成功合作的管理途径。因此TQM全面质量管理委员会的构建优化企业运营效率提高企业产品质量提升企业公众形象。在全面发挥质量管理委员会职能的同时贯彻执行ISO质量、职业健康、环境管理，使各种管理制度与工具，共同监督落实顺利完成企业预期生产管理任务。TQM全面质量管理委员会通过持续不断开拓创新和完善机制，增加新的管理方法，并赋予新时期新的任务。为企业立足奠定基石。
（三）技术创新，创建科学技术协会
技术创新是企业赢得市场份额的根本途径，是企业发展的基础因素。重视企业技术创新与企业产品研发领域的发展。加强一线工人对具体工艺生产流程的交流与创新建议改进，设立“金点子”奖励办法。企业的发展务必秉承“技术创新是企业发展原动力”的发展理念，“质量是产品的灵魂，产品是企业的生命”的质量方针组建企业科学技术协会。通过构建企业科学技术协会成功把知识创新与技术创新相结合，依靠自主创新，提升企业核心竞争实力，融合产学研合作为一体，促进企业技术进步和产业可持续发展。
二、总结
“六脉神剑”是六个维度的统一体，是在发展战略管理委员会的全局筹划和指挥下，坚持5S管理委员会的管理制度，聚集多方面人才探索新知，交流互动，形成学习委员会，再以科学技术协会为中心进行不断技术创新与改进。在成熟的企业发展环境下融合六个维度文化建设机制形成企业文化建设合力。同时弘扬正气，丰富员工的业余生活，提高工作热情，为企业营造健康积极向上的发展环境。“六脉神剑”管理理念丰富企业文化建设内容拓展企业文化建设体系架构，真正使员工能够保持足够的知识、信息、激情积极参与公司的各项活动，融入企业，融入文化，最终推进企业全面健康发展。
参考文献：
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由于环境问题的存在，促使企业投资项目决策时要考虑对环境的影响，即进行环境效益分析。大气、水体和土壤等环境要素作为一种非排他性的资源，长期以来人们都是免费或廉价使用的，环境价值没有受到足够的重视并且缺乏量化手段，没有计入项目分析中。环境成本作为社会总资源的一种消耗、既是项目承担，又是社会承担，因此应该作为一种社会成本纳入企业绩效评价的范围。
我国目前的企业绩效评价体系分为财务评价、国民经济评价和环境影响评价三个部分。财务评价是站在投资者的角度，评价企业的盈利能力和偿还能力；国民经济评价是站在社会的角度分析需要国民经济为其付出的代价和它对国民经济的贡献，考察企业的经济合理性；环境评价则对企业生产经营过程中可能造成的环境影响进行分析、预测和评估，提出预防或者减轻不良环境影响的对策所需的费用和应采取的措施，并进行跟踪监测。 在以上三种评价中，财务评价无法考察企业生产对环境的损益；国民经济评价虽然要求考察自然资源的价值，但是缺少计算环境价值必要的手段，没有对环境影响所产生的费用和效益进行评价。企业的环境影响具有外部性，会对社会经济的其它部分产生影响，这种影响应当是经济评价的一个重要部分。由于环境影响的经济价值无法计入企业的费用和效益中，评价结果的合理性是难以保证的。
不少国际性机构对环境绩效评价指标都做过相当程度的研究。联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组于2000年了《企业环境业绩与财务业绩指标的结合――生态效率指标标准化的方法》。该报告讨论了环境业绩指标的定义和分类、环境变量标准化的必要性、生态效率的概念、将环境业绩与财务业绩相结合的方法。在该报告中，标准化的生态效率是该综合业绩评价的落脚点。国际标准化组织（ISO）制定ISO14031（环境绩效评价标准）正式公告，为组织内部设计和实施环境绩效审核提供指南。世界可持续发展企业委员会（WBCSD）于2000年8月提出了全球第一套生态效益评估标准。
二、主要环境绩效评价体系
环境绩效评价指标将企业各种环境数据综合起来，以便更好地控制和追踪环境绩效的改进，实施标杆管理和进行报告。对支持环境管理体系，提高材料使用效率，寻找成本节约的机会等也很有作用。按照不同的标准，环境绩效指标有不同的分类。从性质上分，环境绩效评价指标分为绝对指标、相对指标、指数指标、加总指标和加权指标。
其一，ISO14031环境绩效评价标准。国际标准化组织（ISO）自1994年后陆续制定了一些有关环境绩效评价的国际标准，并于1999年11月完成ISO14031（环境绩效评价标准）正式公告。ISO14031标准充分考虑到组织的地域、环境和技术条件等不同，它没有设立具体环境绩效指标，提供的是一个“环境绩效指标库”。根据该标准，环境绩效评价指标（Environmental Performance Indicators， EPIs）可分为组织周边的环境状态指标和组织内部的EPIs，后者可再细分为管理绩效指标和操作绩效指标。
（1）环境状态指标。可以提供组织周边的环境状况，反映组织对当地、区域性、全国性和全球性的环境状况的影响，如污水排放对生产地点附近水域的影响，废气排放对当地空气质量的影响等。这项指标可以帮助组织了解在其环境因素中可能对周边环境的潜在影响，有助于环境绩效评价的规划与实施。ECIs的设置通常是地方、区域、国家或国际性政府机构、非政府组织和科学研究团体的职责，而非一个单独组织的职责，这类指标通常在公共机构中采用，除非企业是对当地环境造成影响的主要污染源，否则很少在个别企业中采用。
（2）管理绩效指标（MPIs）。可提供组织的管理当局为改善环境绩效所采取的决策与行动以及在环境管理方面所做的努力的信息。该指标有助于评估组织的环境管理效能，它主要表现在环境守法、环境内部管理、外部沟通、安全卫生等方面。其中，环境守法指标可根据各国国情制定相应各子指标；环境内部管理包括环保投资比例、环境教育训练、所获环保奖项个数等；外部沟通包括相关投诉件数、为社会环保活动提供的资金等；安全卫生包括环境事故发生的次数、职业病件数等。
（3）操作绩效指标（OPIs）。即组织在操作层面上的环境绩效，是反映组织环境绩效的重要指标。包括企业运作的整个操作过程，从资源能源输入、经内部生产工序转移变化到最终废弃物和污染物的排出。OPIs主要和以下项目有关：企业厂场设施的设计、运营和维护；与企业厂场设施有关的材料、能源、服务、废弃物、排放物；向企业的厂场设施提供的材料、能源和服务以及从厂场设施产生的产品、服务和废弃物。
ISO14031指标体系为面临不同环境问题的企业提供了进行环境业绩评价的综合框架，并为指标的获取和加工计算提供了指南，有利于企业在此框架下结合自身实际建立环境绩效评价体系。对于已经或准备按ISO14000的要求建立环境管理体系的企业而言，以ISO14031指标体系为框架，根据自身情况建立环境绩效评价标准比较可行。但是该指标体系较少考虑企业与外部利益关系人之间的联系以及环境管理与企业可持续经营目标之间的联系，同时该指标体系不直接反映企业的经济效益，不能很好地调动企业进行环境管理的积极性。
其二，世界可持续发展企业委员会生态效益评价标准。世界可持续发展企业委员会（WBCSD）于2000年8月提出了全球第一套生态效益评估标准，主要用于企业的环境绩效评估，供管理者制定目标，提出改善方案并作为内部管理之用，同时也是企业与其它内部或外部利益相关者进行沟通的重要工具。根据WBCSD的定义，生态效率的获得是通过提供竞争性定价的产品和服务，满足人类的需求并提高生活质量，同时逐步将产品寿命周期中对生态的影响和对资源的利用，减少到至少与地球的预计承载能力一致的水平。在整个WBCSD指标架构下，生态效益指标的基本公式为：
生态效益=产品或服务的价值/环境影响
产品或服务的价值可表示成产能、产量、总营业额、获利率等等。环境影响可表示成总耗能、总耗原料量、总耗水、温室效应气体排放总量等。生态效益可用企业的资源生产力表示，诸如每单位耗水量（每单位耗能、每单位二氧化碳排放量、每单位原料）的产量（营业额、获利率等）。生态效率指标将环境指标与财务指标相结合，要求企业以较少的环境影响实现较大的价值，最终实现可持续发展。生态效率指标的类别及其计量内容如表1所示：
三、基于生态效益理念的企业环境绩效评价分析
生态效益（Eco-efficiency）在1990年由巴塞尔的研究员Schaltegger和Sturm最早提出。1992年生态效益概念被初步形成，生态效益被定义为反映一个企业追求可持续发展的社会责任。1996年，生态效益成为现代企业在维护社会可持续发展要求下，极力减少其生产与服务对自然资源的消耗，减少或消除对人类生存环境冲击的一种重要经营理念。即生态效益的目标就是最大化经济效益的同时最小化生态环境的影响。WBCSD指出，生态效益的达成需要企业在创造经济价值的同时，提供更具有价格竞争力、更具创新的产品，以满足人们需求、提高生活品质；并在产品的整个生命周期内将其对环境的影响及天然资源的耗用，逐渐减少到地球能负荷的程度。生态效益理论发展至今，其概念在不断完善，成为一种全新的企业经营管理哲学。
综合以上研究，我们可以将生态效益理念理解为：生态效益是一种开放的观念，它以生态平衡和生态系统的良性、高效循环为基础，以降低产品和服务的整个生命周期内将其对环境的影响及自然资源的消耗为前提，以满足人们需求、提高生活品质为目的，企业通过努力提供具有竞争力价格的产品和服务为实现手段的经营管理方法。
赵东芳、徐园园（2010）将生态效益与经济效益之间的影响关系归纳为：对企业来说，使用较少的能源与原料、减少污染产生量与排放量，可降低企业的生产成本；对生态而言，符合生态效益的产品能够降低对环境的危害，有利于整体环境的发展，进而也为企业的发展提供良好的环境。刘德权等（2010）认为生态系统是获取经济效益的前提和基础，而经济系统从永续利用的角度出发进行生态投入和建设，维护生态平衡，促进资源再生并改善资源利用状况，也是持续获取生态效益的必要条件。生态效益评价能够对生产经营等企业活动环节起指导作用，它可以使企业了解过去物质消耗状况，在此基础上调整以后的能源结构、材料利用等工作，有利于降低物质消耗、节约能源、减少污染、提高环保意识等。在以上文献研究基础上，本文提出了基于生态效益理念对企业绩效评价的四个方面――经济发展、资源减量投入、污染减量排放、资源再利用和环境保护质量，他们与生态效益理念的相互关系如图1所示。
第一，评价主体。企业环境绩效评价的主体主要是政府，该指标体系建立的目的是辅助政府相关部门对企业运作情况以及环境绩效情况进行了解和评价。同时，该绩效评价体系的主体也可以是企业，企业在使用该评价体系时可以选择其中的微观指标进行评价，主要是可以通过该评价体系评价企业生态环境方面的绩效，以辅助决策。
第二，评价基础。企业环境绩效评价不同于一般的员工绩效评价，企业环境绩效的评价基础是现代企业经营管理哲学――生态效益理念。它着重从环境、管理、操作三个方面出发，涉及到对于整个企业在环境保护、资源利用、污染排放、经济发展的全方位评价，因此其内涵十分丰富，具有很强的系统性与层次性。
四、基于生态效益理念的企业环境绩效评价指标
环境绩效评价的基本步骤为：确定环境绩效评估指标，指标筛选的科学性直接影响评估结果的准确性、可靠性。确定指标分级标准，参照我国的行业清洁生产标准建立环境绩效指标分级标准；确定权重，一般采用专家咨询和层次分析法确定各项环境绩效指标的权重。采用综合指数法对企业环境绩效进行静态评价。
根据企业的特点及制定评价指标的基本原则，可以从经济发展、资源减量投入、污染减量排放、资源再利用和环境保护质量的四个方面来研究企业环境绩效评价指标，如表2所示。
第一，经济发展指标。企业经济发展指标主要表现企业经济状况、利税情况等方面的数据，可以将原有的一些工业统计指标结合企业的特点，以四个指标加以描述：固定资产投资增长率、工业增加值增长率、利润、利润占利税比率。
第二，资源消耗减量指标。企业消耗资源减量指标主要表现企业生产中资源的投入量的变化，根据企业生产中资源消耗大的特点，设置三个指标加以描述：万元工业增加值耗电量、万元工业增加值耗水量、万元工业增加值综合能耗。
第三，污染物减排指标。企业污染物减排指标主要表现企业生产中污染物排放量的变化，依据企业生产中主要产生的污染物，设置六个指标加以描述：万元工业增加值废气排放量、万元工业增加值废水排放量、万元工业增加值废渣排放量、废气处理率、污水处理率、废渣处理率。
第四，资源再利用指标。企业资源再利用指标主要表现企业生产过程中资源再利用、再回收量的变化，设置四个指标加以描述：“三废”综合利用产值占工业增加值比率、废水再利用率、废气再利用率、废渣再利用率。
在利用该指标体系对企业进行环境绩效评价时，可以结合各企业本身的发展情况和发展目标，设置相应的指标参考值或目标值作为衡量标准，进一步做出分析和评价。
五、结论
本文在研究和总结并参考国内外企业环境绩效评价理论和评价方法的基础上，结合我国企业的特点，研究适合于我国企业实际的环境绩效评价的指标体系和具有可操作性的评价流程。提出了将环境因素包括资源消耗、污染减排、资源再利用、环保意识等纳入到企业绩效评价体系的应用模型，为建立和完善我国企业环境绩效评价制度提供了一定的参考。
企业环境绩效评估在我国尚处于起步阶段，关于企业环境绩效评估的理论与方法较为缺乏。本文仅就我国企业环境绩效评估体系进行了初步研究，但行业差异导致指标体系构建的复杂性，环境绩效评价指标体系的构建是一个不断完善和充实的过程，随着研究的进一步深入，今后将更多的指标进行量化，并且不断完善评议指标的内容，使环境绩效指标更加充实。
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关键词：CIS ；企业形象识别；物流企业；应用
CIS是corporate Identity System的简称，即为企业形象识别系统。它是展现企业形象的一个系统工程，在企业内部形成企业文化，在企I外部可取得社会认知，获得公信力。我国企业在上个世纪末引入这一系统，通过良好企业形象的塑造，取得了很好的社会效果。物流企业发展早期并没有CIS的意识，而CIS系统是企业发展到一定阶段和市场竞争日趋激烈的产物，它日渐成为现代企业向整体化、形象化和系统管理的全新理念。
一、CIS的主要体系和架构
企业形象识别系统主要由理念识别系统MI、行为识别系统BI、视觉识别系统VI三大系统组成，三者构成了一个有机的整体，缺一不可。
1、MI――理念识别
MI被喻为企业的心脏，是整个企业形象识别的核心，是企业经营的指导思想，它是企业独具特色的经营理念，真正的MI应是企业唯一拥有、不可重复的企业价值观念的综合，它是企业经营方针和战略目标的确定、管理体制的形成、员工培训、对外统一形象等具体经营实践活动的本源。
2、BI――行为识别
BI是企业在经营理念指导下形成的一系列独特的经营活动模式和范式。企业的经营理念各有特点，所以在经营活动的重点和具体方法上，明显有别于其他企业。行为识别系统是组织的管理、运行、员工行为、经营决策、企业发展等方面的综合体。BI的识别作用要通过企业自始自终的努力才能达到，所以，对于企业而言，BI是永无止境的动态标识体系。它永远没有完成和到达终点的时候。
3、VI――视觉识别
VI是在企业经营理念的确立和战略范围及经营目标制订的基础上，适用视觉传达设计的方法，根据和一切经营活动有关的媒体要求，设计出交流的识别符号，以刻画企业的个性、突出企业的精神，突现企业的特征，以使企业内部、社会各界和客户对企业产生一致的认同感和价值观。一般认为，VI设计的成功与否关系到CIS战略的成败。
企业形象识别的三个要素相互支撑、相互联接，构成一个完整的系统。理念识别是视觉识别和行为识别的基础和灵魂，只有将企业经营理念贯穿于视觉识别和行为识别之中的企业形象塑造才是真正的形象塑造。同时，也必须要通过视觉识别和行为识别来表现企业理念，以展示企业形象。在运用中要把握三者的内在联系。
二、CIS系统的功能
CIS对企业而言是一种整体形象的管理。它将企业理念、形为实行统一、标准并规范的管理，将其转化为公众识别评价组织的依据。CIS系统有以下几个方面的作用。
1、有利于企业文化的建构
企业文化是企业员工所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念的综合，它是企业员工在企业长期的竞争中逐渐吸取经验和教训而发展起来的。作为企业生命的一个重要因素，它对企业的现在和未来有着巨大的影响，是企业对付挑战和变化的力量源泉。企业文化的最大作用是强调企业目标和企业员工工作目标的一致性；强调群体成员的信念、价值信念的共同性；强调企业的吸引力和向心力。所以，它对企业成员有着巨大的内聚作用，使企业成员团结在组织内形成一致对外的强大力量。
2、有利于增强企业员工凝聚力
企业员工对企业形象的塑造有很重要的作用，员工工作态度、工作作风、对企业的期望都会影响企业形象的塑造。成功的企业形象识别系统则会在企业经营理念和企业文化的指引下，通过企业行为识别来加强员工行为对企业形象的影响，强化员工对企业发展的重要性，使员工产生较强的认同感，从而将自身的思想、情感、行为与企业联系起来，为共同的目标而奋斗，在这个过程中，更一步加强了企业内部的凝聚力，使企业有了更强的向心力。
3、有利于塑造良好企业形象，获得客户认可
成功的CIS系统能塑造良好的企业形象，代表着企业的产品和服务都是优良的、员工素质也是较高的。在市场竞争中，这种无形资源打造出来的品牌形象，会使绝大部分客户产生一种认同感和信任感，让其愿意即使花较高代价也会选择购买企业的产品和服务。同时，在市场上形成的优良企业形象，也有利于企业建立长期稳定的销售网络，扩大销售量。
三、我国物流企业在CIS应用上面临的问题
1、大多数物流企业对CIS认识不足
物流企业是典型的服务行业，对员工的素质和工作积极性有一定的要求，但在实际中却往往不尽如人意。尤其是早期的民营快递企业，准入门槛相对来说较低，企业最主要的目标就是在市场中生存下去，业务量成了最主要的追求，对于企业理念、企业行为、企业视觉形象也不可能作为一个有机整体来看待，更不可能形成对内对外都有高度认同感的企业文化，员工没有归属感，离职率居高不下。而国有物流企业虽在长期的发展中形成了自身的企业文化，但在市场竞争的潮流中却显得过时，企业形象宣传和企业文化都不能很好的体现时代性。对于日趋激烈的市场竞争，企业必须足够重视企业形象系统的塑造。
2、引入CIS的物流企业在企业形象管理上的不足
1）用口号来体现物流企业理念识别系统
企业理念识别系统被认为是企业形象识别系统的灵魂，它在企业形象塑造中具有导向功能、渗透和凝聚功能。但不少物流企业在MI建设中，仅仅将其作为对外宣传的口号来设计，并没有使它内化成企业内部成员共同的价值观，而且企业提出的口号空洞、既无针对性也不能体现个性，起不到指导企业员工具体工作与行为的表现，对于企业文化建设并没有实际意义。
2）形式化物流企业行为识别系统
在企业形象识别系统中，BI被视作企业之“手”，它是受MI支配，体现为具体的“做法”。但如果理念不能在行为上落实，就只能流于形式，成为空洞的口号。一些物流企业忽略了企业自身的素质改善，在企业行为识别系统建设上形式化、表面化，不能在内部协调和对外交往中形成规范性准则，不能将准则体现在全体员工上下一致的日常行为中，则使员工不能得到制度的规范，只追求短期行为，更不可能实现企业价值观的内化。若企业行为识别系统不能转化成有生命的、持续性的行为，则会给企业带来消极的后果。
3）单一化物流企业视觉识别系统
企业视觉识别系统被视为企业的“脸面”，应将深刻的文化内涵和精神理念凝聚到企业门店、用品、服装上，体现企业精神风貌。但不少物流企业并不能真正理解VI设计的内涵，认为VI只是企业标志的设计，只要设计出企业标志就意味着VI系y建设已彻底实施，这是一种错误的认识。如果仅仅是通过企业标志的设计就认为实现了CIS，这无疑失去了导入CIS的意义。
四、我国物流企业CIS运用策略
在激烈的市场竞争中，物流企业若要立于不败之地，除了增强企业自身实力，更需要重视对CIS体系的建设，提升企业品牌形象。
1、加强对企业理念识别系统的建设
企业理念识别属于思想、意识的范畴。在发达国家中，现在越来越多的企业日益重视企业的理念，并把它放在与技术革新同样重要的地位上。MI是当代企业信息传播识别性的内核，MI不仅是要求企业内部员工明确并掌握的行为准则，而且也是通过传媒向社会公众宣传，并希望得到社会公众认同的识别内容。企业的MI应指导企业经营方向、经营目标、长远发展目标和中短期目标，提出达到经营目标的战略方针和重点，决定具体的行动计划和实施方案。
物流企业建设MI应先设计能充分反映企业精神的宣传口号，使企业的意志和信息内核得到充分表达，所以企业宣传口号要充分表达企业个性和特色，如联邦快递的“使命必达”就充分反映了企业积极进取的企业理念。
除了宣传口号之外，还要将MI建设与物流企业发展战略和愿景目标相结合，对员工进行教育培训，进行企业文化建设，将之内化为企业全体人员共同的价值观，形成为企业核心理念。
MI是一个开放的体系，能融入文化，适应文化。经营的理念的渗透，需要行为识别系统BI来实现。
2、重视行为识别系统的建设
行为识别系统指企业在内部协调和对外交往中应该有一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致的日常行为中，是企业理念诉诸计划的行为方式在组织制度、管理培训、行为规范、公共关系、营销活动、公益事业表现出来，对内对外传播组织无不以活动体现或贯彻理念。在CIS中，行为识别是最宽泛的领域。
物流企业建设BI，可以从以下方面着手：首先是制定可执行、具操作性的规章制度，科学的规章制度可以使企业和员工行为明确、规范化，使制度得以顺利执行。规章制度的制定必须以企业理念MI为指导，使员工在和谐的环境氛围中积极主动完成工作。其次企业要开展多种形式的教育培训，让员工认识到导入CIS的目的和意义，除了刚性的规章制度，还需要通过这种柔性的运作模式来实现BI的建设。企业可以通过有奖征集的方式来鼓励员工参与到企业形象识别系统的设计中来，从而使员工熟悉并认同企业理念，获得认同感和归属感，通过企业和员工的行为特征向人们展示企业，使公众了解、信任企业。
3、充分完善视觉识别系统建设
视觉识别系统VI是将非可视内容转化为静态的视觉识别符号。VI作为企业的脸面，将深刻的文化内涵和精神理念凝聚到办公用品、服装等上面，用来充分的体现一个企业的精神风貌。从VI系统来看，包括基本因素和应用因素。基本因素包括标志、标准字、标准色三要素，这是企业形象、企业理念、企业行为外在集中表现；应用要素是指可以具体应用已设计好的基本要素的物质载体。
物流企业应根据自身情况设计符合企业理念、反映企业文化、代表企业形象的商标、标准字体、标准图案等，要注重易记、易识别，要做到设计到位，科学实施。
[关键词]企业理念；三大体系；企业文化；文化力
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2013）06—0067—04
以文化和文化产业的大发展来深化经济体制改革，已成我国未来经济社会发展的战略目标之一。在发展文化产业与构建社会主义新型文化体系的时代背景下，企业文化建设再次受到人们的广泛重视且被推到一个新的历史高度。由此，企业个体的文化建设已不仅是关系到自身命运与发展快慢的问题，更是关系到我国未来的发展走势与国力强弱的战略问题。在众多国外企业以其特有品牌文化对中国市场的冲击中，在众多国人对中国企业对比美、日企业如此短命的一片质疑中，文化、精神对于企业的作用受到越来越多人的重视。而如何凝聚企业精神与快速构建企业文化体系，用文化力提升企业竞争力，成为我们必须认真研究的问题。
一、理念是构建企业目标、精神、文化三大体系的基础
（一）企业理念基本概念
理念的提法源于宗教，本意是指“信念的设立与目标的追求”，而将这一概念引入到现实生活与生产中，它更多是指“特定群体——企业或个人的思想与信念建立，以及受这种思想与信念支撑所产生的、在从事特定工作时的目标设定，方式、方法选择和一贯遵循的行为准则”。
企业理念更多是指企业在从事生产经营活动中所追寻的信念和目标，以及由此所产生的、在生产经营活动中所体现的工作方式、基本风格和行为准则。企业理念是将企业行为人格化的过程，同时也是将企业活动性格化的过程，是直接将企业精神、信念、思想、追求融入到企业的产品和行为中的过程。这种过程将企业的基本行为与人的行为同质化，通过对人基本行为产生中的理念追求与体现，来研究企业运行中理念要素的建立与体现问题。企业理念是企业思想与信念的一种综合反映。
（二）企业理念可直接促成企业目标、精神与文化三大体系
企业理念是企业价值观与发展目标的直观反映，是企业经营风格与企业追求的综合体现。对于企业发展而言，企业理念可直接促成企业目标、精神与文化三大体系的形成，如下图所示。
1 企业理念可直接形成企业的“思想与目标体系”。企业理念的确立既完整形成了企业运行中的经营思想，又直观地体现出企业所追寻的发展目标。这两点在“大庆”的发展中有着典型体现。如：“为国分忧、为民争气；有条件要上、没有条件创造条件也要上；宁可少活20年，拼命也要拿下大油田”。这些已不仅仅是一种理念，它早已成为大庆人乃至当时中国工人阶级的目标追求。
2 企业理念可生成企业的“精神体系”。这种体系集中表现在两大方面：一是企业及广大员工所奉行的“核心价值观”；二是由核心价值观的遵守所产生的企业凝聚力。大庆由理念体系的奉行与贯彻，极其鲜明地形成了强大的精神要素，这些精神的实质就是“为国争光、为民争气的爱国主义精神；独立自主、自力更生的艰苦创业精神；讲究科学、三老四严的求实精神；胸怀全局、为国分忧的奉献精神”。这些精神要素既直接与生动地再现出大庆人高度奉行的“为国争光、独立自主、自力更生、讲究科学、胸怀全局、为国分忧的”核心价值观，又直接构筑了企业“为国奉献、为民分忧、为企业增光、为大庆添彩”的高昂凝聚力。
3 由理念的贯彻及精神要素的奉行可构筑起企业特有的“文化体系”，即形成一种有高度凝聚力和感召力的企业文化。这是理念带给企业的最高层面。文化是一种巨大的驱动器，文化对行为有着直接的约束力和深刻的影响力；文化又有着巨大的感召和聚合力。一种特有文化的形成，特别是适应时展的先进企业文化，不仅能够直接带动企业各种生产经营活动水平的提高，而且还可通过企业文化的发展使社会文化不断提升。
二、企业理念对企业文化体系的构建
“文化”是一个非常宽泛的概念范畴。汉语中“文化”一词初见于西汉刘向所编《说苑·指武》中“圣人之治天下也，先文德而后武力”。英国早期文化研究学者泰勒认为，“文化是个既定的概念，指的是习俗、民间传说、礼仪、风俗，而不是社会结构”。我国学者普遍认为：“文化是一个群体（可以是国家、也可以是民族、企业、家庭）在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动”。上世纪80年代初，教授泰伦斯·迪尔和顾问艾伦·肯尼迪联合出版了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书，企业文化概念由此生成并受到高度重视。
企业文化又称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），通俗而论，企业文化是指企业成员在长期的相互作用和影响中所形成的共同价值观，它包括组织成员共有的人生观、思想意识、价值观念、信念、期望、态度和行为准则等。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。我国著名企业文化学者——华南理工大学教授陈春花认为，文化从其内涵而言不存在高低贵贱之分，文化的核心在于对一种价值观、思维意识、生活方式与观念等内容的认同与共识。文化所拥有的巨大作用，即它所具有的强大影响力，在于对人们行为的指导及构建起一种特定的行为准则。而一种文化一旦受到人们的广泛认可，它所形成的文化约束力是无比巨大的。这种约束力甚至高于各种强制化的管理手段。例如春节从初一到初五，每天吃什么，人们往往都非常自觉非常严格地遵守。这种行为的遵守绝非来自于管理制度，更非法律规定，而是文化，是一种文化的认同。我们可以把这种由文化认同而形成的行为约束力视为“文化力”或“文化管理效应”。企业进行文化建设，最主要的目的就是通过“文化力”来解决企业发展方向及管理中的各种问题。尽管企业管理理论和企业文化理论都追求管理效益，但前者为追求效益而把人当作客体，而后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。
由此可见，企业文化建设的核心在于形成企业特有的“文化力”，文化建设之根本是形成企业价值观、企业精神、发展方向上的认同，其目的是用文化来规范行为，用文化形成企业员工的凝聚力和市场号召力，用文化力行使管理职能，产生一种强大的内部核力。在此，文化认同构成了企业“文化力”和“文化体系”形成的先决条件，而作为直接体现企业核心价值观、企业发展方向等内容的“企业理念”，以及对这种理念的认同程度，不仅决定着一种文化体系的生成，更决定着这种文化所产生的作用。正如陈春花教授所言：“播种一种观念，收获一种行为；播种一种行为，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种命运。”
三、“大庆”用理念铸造企业精神及文化的启示
（一）企业精神与文化的形成在于对企业理念的有机融合
“大庆”在其半个多世纪的发展中，不仅用理念要素铸就起了强大的精神体系，更由理念的渗透与精神的弘扬，形成了企业特有的文化，并由此产生了一种有巨大管理效应的“文化力”。这种文化力不仅构建了大庆人“拼搏、奉献、争先、务实、科学”的文化现象，更奠定了大庆人“自觉、自律、爱岗、敬业”的行为规范。而正是这种文化的构成，使大庆的企业管理水平及经济效益不断提高。
一种理念特别是企业理念的形成，往往受到诸多因素的影响，这其中在很大程度上与企业领导集体或主要领导者的目标追求有直接关系。显然，大庆的发展理念更多来自于其代表人物——铁人王进喜的人生目标及对事业的追求，而促成铁人王进喜人生目标追求与理念形成的直接动因，正是主席的那句“中国人死都不怕，还怕困难吗？”的经典格言。在此我们可以清晰看到，主席为新中国经济建设所奠定的发展理念，成为了大庆及铁人理念形成的基石，而正是主席的这句话及由此产生的理念支撑，使以铁人为代表的中国石油工人快速摘掉了“中国贫油国家”的帽子，并树立起了一面旗帜、塑造起了一个典型。最主要的是这一旗帜和典型，奠定了我们一个时展的物质与思想基础，开创了一条建设社会主义国家的发展路径。
在此我们还要看到，由铁人对事业追求及人生价值观所构筑的企业理念与大庆精神，既是一种对民族精神的传承，又是一种将民族精神向企业理念的合理转移与有机嫁接。大庆从理念到精神再到文化，既是对主席倡导的“自力更生、艰苦奋斗”的民族精神的生动体现，又是对这一精神的深层诠释及与企业发展的有机融合。在此，理念与精神很好地形成了一种发展方向上的指引，很好地构筑起了企业行为的规范体系，并极大地激发出企业凝聚力。正是这种方向的指引、行为的规范及凝聚力的激发，使得企业能在短时间内快速发展，使得企业能在长时期内稳定成长，使得企业的管理效率不断提升以及效益连续提高。大庆精神与文化的形成，不仅揭示了企业理念与企业精神、文化间的密切联系，而且将这一理论予以发扬光大，将精神要素与文化力的作用、尤其是精神与文化在企业管理上的作用充分展现出来，堪称经典。
大庆在由企业理念向企业精神与文化的转移中，不仅促使了企业精神与文化体系的快速形成，而且使企业精神与文化的固有及深层作用得以尽情发挥，形成了精神与文化对企业的巨大推动。
从企业精神层面看，企业理念的贯彻快速形成了以“铁人精神”为表现的企业精神。这种精神形成了企业的一种巨大凝聚力，这种凝聚力又转换成了一种巨大的战斗力，这种战斗力无疑是企业战胜各种困难、排除各种险阻、从困难与险境中走向成功与辉煌的重要保证。这种战斗力更增强了大庆人“坚忍不拔、勇往直前，敢于面对困难，勇于迎接挑战”的意志，而正是这种战斗力与坚韧意志，快速钻出了石油，迅速摘掉了“贫油国家”的帽子，大长了中国人的志气，树立了新中国工人阶级的形象。
（二）企业文化的巨大作用在于文化的落地生根并指导行为
从企业文化层面看，大庆由理念所构筑的文化体系，很好地解决了文化“落地生根、开花结果”的问题。这是我国一些企业在文化建设中长期困扰的问题。理念也好、精神也罢，都属于思想与意识形态领域，要使其具有实效、发挥出应有或超大的作用，就必须做到二个转移，其一是从思想与意识形态向基本行为的规范化转移；其二是从精神体系向管理制度体系转移。第一个转移更为侧重人员行为的规范化与标准化，第二个转移更多强调行为的自觉性与工作标准的提高。这种行为的规范化、自觉程度、标准性，既是一种企业文化特质的集中体现，又是以此塑造品牌内涵的重要手段。
在大庆的整个发展中，在不同的历史时期及针对不同的历史问题，大庆人都会推出一些与之对应且行之有效的发展理念。他们希望用理念去探寻解决问题的思路，用理念摸索解决问题的方法，更希望用理念铸造起精神、从而形成战胜困难的巨大核力。但大庆人并不将理念“形式化、口号化和神灵化”，他们更多的是将理念贯穿到具体的行为中，用行为执行理念、用行为体现理念。例如：“三老四严”的求实理念（精神），即：对待革命事业，要“当老实人，说老实话，办老实事”；对待工作，要有“严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律”。对于这一理念，大庆人不只限于“脑中想和口中说”，而且采取具体的方式从行为中予以实现。他们的主要做法在于三个方面：第一，制定严格和明确的工作操作行为规范，使每位员工的行为进入到一种规范化和合理化的状态；第二，采用岗位练兵、同行比武的方式，不断提高员工的操作技能，强化员工的行为规范意识；第三，树立各领域、各行业的“标杆典型”，既为全体员工指明行为的努力方向，又为行为优秀者提升荣誉意识，以此激发各行业的员工“学先进、争优秀、做典型”的荣誉感和使命感。有了这三大具体措施的推进，大庆不仅整体上提升了企业操作水平、岗位责任意识和行为规范程度，更将理念要素有机地贯彻进去，并通过员工行为的不断完善与提高，使理念要素及企业精神进一步发扬光大，使“文化力”在企业中发挥出巨大的功效。
四、结语
时光飞逝，转眼间大庆已走过半个多世纪的历程，大庆在中国工业发展历史上，在社会主义共和国的发展进程中，在我国特定经济发展的历程里，为我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。他不仅戳穿了帝国主义的谎言，振作了中国人民的士气，更以连续年产4500万吨原油的产量支援着我国的经济建设。今天我们在此重提大庆、重温大庆精神，最主要的是要看到，大庆人在为我们创造巨大物质财富的同时，也为我们提供了巨大的精神财富。在当今文化大发展的时代背景下，在众多企业希望通过文化建设获得长远与稳定发展的特定时期里，大庆在文化建设上的成功经验就显得尤其珍贵。在这些经验中有三点特别值得我们认真汲取。
第一，企业文化建设要与企业理念体系紧密结合，要通过理念的树立、强化及贯彻，逐步形成企业文化体系的主体。同时，要努力通过理念在企业中的渗入，逐步将理念向企业精神及文化层面转移和延伸，努力营造出企业特有的文化内涵及强大的文化力。
企业文化的概念
企业文化是一个企业的内在气质和外在形象的体现。它是指企业在一定的社会文化环境影响下，为适应外部经营环境和协调内部关系，经由企业经营者长期提倡、员工认同，在经营与创新过程中所形成的企业信念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等传统和习俗的总和。企业文化的内涵包含四个层面，分别是精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。其中精神文化是最内核部分，是一个企业最基本价值理念和以企业精神为核心的群体性观念体系。制度文化是外显性的文化，行为文化是精神文化的动态体现和践行，物质文化是企业文化作为社会文化的一个子系统，以物质为载体的外部表现形式。
当前企业文化建设中存在的问题
认识不足，概念不清。对企业文化缺乏系统认识，没有形成正确的文化建设理念，缺乏系统的企业文化规划。有的企业文化建设处于停滞阶段，企业还停留在经验管理阶段，没有上升到文化管理。有的企业把企业文化建设与精神文明建设混为一谈，有的把内部开展的文体活动当成文化建设的，严重曲解了企业文化的基本内涵。缺乏内涵，流于形式。企业文化的建设应包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象和企业制度等各个方面，有的企业则把企业文化仅仅局限于喊口号、穿制服、打标语等表现形式，忽视了企业文化理念体系的构建、宣贯和执行，忽视了内部管理机制的建设，忽视了员工对文化理念的思想认同和行为执行。盲目效仿，毫无特色。一些企业看到别的企业通过企业文化建设取得良好业绩，就跟着效仿。在没有充分考虑客观情况、自身特点，决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入文化理念体系；有的企业纯粹为完成文化建设任务，效仿同行或其他企业，匆匆“拼凑”文化体系，不考虑是否符合企业自身实际，缺乏企业自身特色。一劳永逸，创新不足。有的企业经营环境变化了，却依然沿用原来的文化，没能及时创新，把企业文化当成一旦形成就永久不变的信条，缺乏对企业文化的动态评价和持续创新的意识。有的企业则认为企业文化就是制订和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，在僵化继承中墨守成规，缺乏创新的动力。言行不一、文化空转。有些企业确实有一套完整的企业文化体系，然而，企业的管理思想和员工的行为方式却是另外一套，与企业文化理念完全不对接。员工对企业文化理念不认同、不执行，使得企业文化停留在纸面上，出现文化“空转”现象。这样的“空转”文化，已经失去了企业文化的内涵和作用。
发电企业文化建设的措施和途径
企业文化建设因其系统性、复杂性和长期性，往往很多企业在实施过程中或敲敲打打不成体系，或虎头蛇尾无疾而终，最终企业文化的影响力和软约束作用发挥不明显。一般来说，企业文化建设过程中主要存在以下几个问题：
(1)盲目效仿，缺乏特色。
一些企业看到别的企业搞文化建设，也随大流，照抄照搬，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入企业形象识别系统，导致企业理念缺乏特色和个性，使企业文化与企业精神分离，企业文化建设在方向上便陷入误区，最终得不到企业员工的整体认同而流于形式。
(2)不成体系，短期行为。
有些企业对文化建设没有上升到企业战略高度，未形成系统的推进思路，缺乏长期的实施步骤；有的把企业建设与精神文明建设混为一谈，把丰富职工文化生活等同于文化建设，将企业文化建设与企业的实际经营相脱节，使企业文化的有效功能作用没有得到充分发挥；有的企业文化建设短期行为盛行，靠运动式地推进，缺乏一种常抓不懈的持久机制。
(3)认同不够，缺乏合力。
在实际工作中，一些企业因为文化理念缺乏特色，文化的传播缺乏有效载体，导致员工参与度不高，没有形成全员认同的价值观。有的精神培育仅仅停留在标语口号阶段，缺乏切实可行的措施，形式化、空洞化明显；有的内部部门之间互相扯皮，协同度不高，往往认为企业文化建设是群团组织的事，业务部门甚至片面认为搞企业文化建设会影响业务发展。四是组织不力，缺乏设计。企业高层管理者是企业文化建设的核心，但在实际中，企业高层管理者因为管理能力水平，领导视野等原因，往往难以担此重任，这体现在文化设计阶段缺乏总结、凝练的能力，对企业的核心价值观认识不清；在理念传播推广阶段，缺乏总体设计和推进的能力，对文化建设过程中面临的困难和阻力估计不足，没有坚持到底的决心和恒心。另外，企业在推行文化建设过程中也缺乏专业咨询机构和专家的指导和参与，企业文化建设难以上升到一定高度，从而难以发挥出应有功效。
2企业文化建设的关键点
针对企业文化建设中存在的误区，企业需在实施过程中统筹把握，抓住建设的关键点，科学设计，精密计划，全力推进。
（1）找准定位，建立企业文化理念体系。
企业文化建设的设计阶段，决定着企业文化建设的方向和格局，是企业文化建设的重中之重。企业文化理念是体现企业个性特征，反映企业核心意识的价值体系。建立企业文化理念，首先要形成共识，进行理念定位，企业高层及员工要进行企业文化的倡导、学习和宣传，形成构建企业文化的基本共识；其次是广泛调查，寻找企业发展的价值认同点，让企业的所有员工都参与其中，集中大家的智慧，寻找确定企业文化的理念；第三是凝练提升，定位企业理念。经过分析比较、统一认识、广泛调查之后，对企业文化诸要素进行归纳提炼，定位出企业文化理念，定位时一定要结合企业的传统优势、现实状况、发展目标，针对企业员工的文化水平、综合素质、利益诉求，设计出能在企业内部变成全员行动，在企业外部博得社会认同的企业文化理念[4]。企业文化理念确定之后，即可构建企业文化体系，包括企业使命、价值观、企业精神、经营理念、企业行为及表层形象部分等等。
（2）明确路径，建立核心理念渗透体系。
企业文化理念从抽象的文本落实到企业员工的具体行为，需要企业文化的落地生根，而这一过程需要“随风潜入夜，润物细无声”的渗透。具体来说，第一，领导者要率先垂范，知行合一。第二，企业文化要制度化。这是确保企业文化建设与企业经营行为紧密结合的关键，将文化理念渗透到企业各项制度规范中，按照理念体系来重构完善制度，使企业每一个员工自觉遵守，直至成为习惯，真正使理念内化成每一个员工的具体行为；第三，企业文化要具象化。设计和企业文化理念相对应的企业宣传活动，通过企业内部各种媒体营造出企业文化的宣传氛围，使企业文化理念渗透到员工工作、生活中的每个环节。
（3）做好保障，建立企业文化建设保障体系。
企业文化建设的长期性，在于其伴随着企业建设和发展的全过程，要使文化理念内化为员工的自觉行为，必须有一套强有力的保障体系。一是规范的科学管理是基础。企业文化建设是基于企业科学、严格、规范的管理之上的，所以要做好企业文化建设，必须先建立完善的现代企业管理体系，管理层和员工都是规范制度的自觉执行者，只有科学管理到位了，才能上升到文化管理层面，否则会出现南辕北辙的结局；二是科学系统的培训是重点。企业文化理念深入人心，科学系统的培训是必不可少的手段，通过各种形式的系统培训，可以让员工对企业文化理念有更深地理解和认同。同时大力构建学习型组织，提高员工自我学习、自我教育、自我提升的能力，充分积聚全体成员的智慧，在企业文化建设中不断发现和解决问题，推动企业文化的创新进程，使广大员工真正成为企业文化建设的主体[5]；三是领导者和员工形成合力是关键。企业领导者和员工在企业文化建设中虽角色和分工不同，但缺少任何一方的努力，企业文化建设都不会成功。领导是企业文化的设计者和推动者，员工是企业文化建设的践行者和最终创造者，企业文化建设的成功标志是两者真正形成互动，聚成合力。对于企业家来说，要真正能做到洞穿全局，面对困难和挑战，不退缩，不放弃。对于员工来说，要将企业文化理念根植于心，将个人目标与企业远景规划有机结合，在企业文化的引领和感召下，通过企业的培养和自身的努力，不断完善自我，超越自我，在实现自我价值的同时，为企业和社会创造更多的价值。
3结语
