商业模式的本质第1篇

作为新兴国家进入全球分工体系的重要途径，中国企业整体上处于国际产业链低端，“微笑曲线”变成了“苦笑曲线”。201 2年中央经济工作会议提出促进企业商业模式创新，商业模式创新首次被提升到国家战略高度。目前不少央企仍处于产业链、价值链的中低端环节，培育一批具有国际水平的跨国公司迫在眉睫，不仅仅是转变经营机制，更多的是要打造适合自身特点的商业模式，通过这种商业模式创造更多的价值，这是我们深化国企改革、进行结构调整和创新发展的目的。近期，我们连续推出中国人民大学商学院产业研究中心对商业模式创新的专题研究，希望能够为国有企业的管理者提供有价值的信息。

价值创造的动态性体现在价值主张的变化中，这一变化会受到时间与空间两方面的影响。而时间与空间本身也会产生交叉效应，从而演变出千变万化的商业模式。

在研究商业模式的本质过程中，我们头脑中总盘桓着苏轼的那首诗《题西林寺壁》：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

我们发现，商业模式外在各种形态的变化与观察者角度的变化以及内心观念变化呈现一种对应关系，也可以理解为客观世界与主观世界的互动的关系。我们只有整体、系统地把握住关于商业模式观察的角度和观念变化的不同方面，才能把握住商业模式的本质。同时，人们的商业模式的观念是在不断变化的，并呈现出一定的规律性，体现为商业模式的动态递进状态，直至趋于内在主观世界与外在客观世界的统一状态。

理论上说，商业模式的主导观念划分为四种：盈利观、运营观、战略观和协同观。其中前三种主导观念，是企业视角；第四种观念，是企业与外在环境相融合的整体系统的观念视角。同时，每种观念，又呈现出基于空间和时间变化的动态发展状态。本文试图描述这四种主导观念及每种观念之下的空间和时间的动态发展的规律性，以期对企业管理者以启发。

对商业模式动态性关注不足

商业模式被首次提出实在1958年，而普遍认为商业模式作为一个独立领域被广泛研究则在1999年以后。对于商业模式本质的研究在商业模式的研究中则起到了基础性和开创性作用，但目前仍有许多不足之处。

1.对商业模式本质的研究及不足

原磊（2010）将对商业模式的研究归纳为商业模式本质、商业模式体系构成、商业模式评估手段三个方面。其中，对商业模式本质的研究也经过了经济类、运营类、战略类、整合类四个阶段。这四个阶段依次递进，整合类的阶段包含了企业内部的分销渠道、成本结构，也包含企业外部目标顾客、伙伴网络。这一概括较为全面，相较其他几个阶段解释力度更强。

然而，这些对商业模式本质的研究都存在忽略商业模式动态变化的问题，即忽略了商业模式的创新和发展。钟根深（2006）认为，现有的研究成果中虽然包含有变革模式的研究，但这种动态性“大多局限于现象描述阶段，侧重于对某些特定的假设情形的静态分析”。

基于此，对商业模式的研究也逐渐转向了商业模式创新的研究。罗珉（2005）结合租金理论解释了商业模式创新，他认为商业模式创新是一种“创造性破坏”，通过创新“打破现有优势企业的竞争优势”，从而获得经济租金。王琴（2010）则结合价值网络重构探讨商业模式创新，企业可以通过组合价值让渡、附加产品、顾客分类和第三方市场增加等方式重塑价值网络，从而实现商业模式的创新。

这些对商业模式创新的研究较好地解释了商业模式为何创新及如何创新，对商业模式本质的研究起到了一定补充作用。但这些研究显然没有与对商业模式本质的研究很好地整合起来。与其说商业模式创新解决了商业模式动态变化的问题，不如说商业模式创新提供了解决这一问题的角度或思路。对商业模式本质的研究仍然无法回避商业模式始终处于变化的这一事实。

动态的商业模式既与企业所处的发展阶段紧密相连，也同企业生产的产品的特点有关。动态性的商业模式本质上并不是不同的商业模式罗列，而是找到一组变量，能够解释商业模式是依据什么发生变化的。

对商业模式的动态性关注不足，就导致了商业模式的理论研究对实践的关照不够。主要表现为两点，第一是在对实践的解释上存在较长的滞后性，往往当实践高度发展后，相关理论才深入研究；第二是缺乏对实践的引领和指导，由于相关理论往往停留在对实践的解释层面难以在实践发展的同时指导实践，更遑论对实践加以引领。

2.对商业模式体系构成的研究及不足

商业模式本质往往与商业模式的体系构成紧密相连。商业模式的体系构成是对商业模式本质更具体的描述。因此，商业模式的体系构成是研究商业模式本质不可回避的问题。

对商业模式构成体系的研究中，上述缺乏动态描述的问题依然存在。此外，目前商业模式体系构成也较为庞杂。原磊（2010）整理了1996-2005年国外学者对商业模式体系构成的描述，描述中构成因素涉及的数量少则三个、多则八个乃至九个。其中，对商业模式本质解释较为全面的整合类商业模式构成要素也最多。

这种过于庞大的系统容易造成与其他领域中概念的重叠；不断扩展的外延也容易使得对商业模式的描述流于宽泛。事实上，对商业模式体系构成的描述需要以商业模式本质作为指导，在商业模式本质尚未明确的情况下，就难以形成全面而系统的商业模式体系构成。

商业模式本质

1.商业模式的价值主张

商业模式是企业实现价值的方法和方式，因此商业模式的变化直接体现为价值的变化。具体而言即价值主张的变化和价值实现的变化。

价值主张的变化即企业对于价值的认识，回答什么是有价值这一问题。例如企业通过劳动力，将简单的原件加工为成品，期间耗费的劳动即是价值。在这一过程中，企业的价值主张便是通过更多更有效率的劳动创造出更大的价值。再例如便利店，通过更靠近顾客的选址为顾客带来便利，企业的价值主张便是通过合理的选址为顾客创造价值。价值主张实质上是商业模式的内涵。

2.商业模式的时间动态性

随着时代的进步、新技术的发展和企业本身所处阶段的不同，商业模式始终处于变化发展之中；此外，随着企业本身的产品不同，商业模式也会有所变化。也即商业模式本身具有时间上的动态性与空间上的动态性。

从时间动态性的角度而言，不同历史时期的企业和企业发展的不同阶段其价值主张都会有所不同。这一点从市场营销观念的变革即可较为鲜明地看出，例如在工业化初期和二次大战后一段历史时期，企业奉行“生产观念”，即以增加生产为目的；而随着历史条件的变化，企业开始奉行“产品观念”，即提高产品质量，这是由于产品供应开始增加，社会产品稍有富余。

处于不同发展阶段的企业其价值主张也会有所不同。例如处于发展初期的企业，对利润的追求程度较高，这与其初期规模较小、风险抵抗能力较弱紧密相关。而随着企业的发展，改善产品质量，完善内部流程控制成为了企业追求的核心。

在不同历史时期中，会有一种主导价值主张，企业的不同发展阶段会对这种主导的价值主张进行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。随着企业的发展，企业的价值主张也就不断朝着更高层次发展，如果大部分企业都在更高层次上形成了某种价值主张，这时也就形成了新的历史时期的主导价值主张。可以说，宏观的历史时期和微观的企业相互影响也相互发展。

如果我们聚焦于某一较短时间内的商业模式的研究，不妨将历史时期视为外生变量。我们甚至可以不必归纳这一时期普遍的价值主张，而只需把这一时期的历史特点纳入企业发展阶段的考虑之中，从而以企业发展阶段为主要方式，考察商业模式在时间上的动态性。

3.商业模式的空间动态性

商业模式的空间动态性指的是企业产品的不同，商业模式也会随之发生变化，与时间相对应，我们称其为商业模式的空间动态性。

例如对于标准化快销品而言，提高产量是企业的核心追求。因为产品之间的异质性较小，企业只需要做到基本的质量控制，而产品销售较快，营业周转率高，从而企业提高劳动生产率能够带来较大的收益。对于奢侈品而言，完善产品本身的工艺和顾客关系管理较之提高产量而言更为重要，从而企业的价值主张即为不断提高产品的质量。

4.商业模式动态性的进一步探讨

商业模式会随着时间的发展而变化，但这一变化不意味着对此前商业模式的完全否定。这种发展类似于辩证法中的扬弃思想，总是“取其精华、弃其糟粕”，以使得商业模式更加适应时代和产品的需要。

显然，在某一时期存在着处于不同发展阶段的企业，这些处于不同发展阶段的企业也提供着不同的产品。因此，不同商业模式在时空上都可能并存，这也为我们研究商业模式的动态性提供了便捷。

对企业而言，商业模式不存在严格的好坏之分，只有适合与不适合。但对于整个社会而言，不同商业模式创造的价值有高低，商业模式也因此有了高下之分。因此，我们在研究商业模式时总是包含着价值判断。价值主张

我们以最近二十年为时间点，考察这一特定历史时期内企业的商业模式的变化情况，也即处于不同发展阶段和提供不同产品企业的价值主张，并提出未来的发展方向。二十年问，对商业模式的研究主要分为盈利观、运营观、战略观、协同观等四种价值主张的种划分，这一点得到了研究者的认同，也与实践相对应。

1.盈利观

以盈利观为主导的企业将利润作为主要的追求，并且其利润获取的途径主要通过扩大销售规模与提高销售量来达到。企业执着追求的是稳定而充足的收益，因此尽力扩大销售量便成为了其主要的目标。

从时间上来看，持有盈利观的企业主要是处于成长初期的企业，这些企业大多规模较小，风险抵抗能力较弱。这部分企业难以从银行贷得充分的资金，因此需要依靠自身的利润留存作为资本进行再投资，并不断扩大规模，因此处于初期的企业大多实行盈利观的商业模式。

从空间上来看，持有盈利观的企业大多是一些标准化产品的生产制造型企业。由于其标准化的性质，因此企业不需要在研发上投入太多的精力，这部分企业大多是生产l生企业，固定资产投入较大，规模报酬递增，需要具备足够的生产量才能享有规模经济性。

在现实中，这种类型企业并不少见。众多的中小企业就是盈利观的代表，这些企业雇员不多，规模不大，处于扩张的初期，需要充分的留存利润以实现企业的成长；而一些生产制造型企业，例如富士康，也处于盈利观主导。富士康主要通过不断扩张、在各个地方设立工厂，以实现产量的增加和销售的增加。富士康虽然并没有忽视管理等环节，但毫无疑问，生产量的提高是其追求的主要目标。

2.运营观

以运营观为主导的商业模式，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门也需要紧密配合。而这一切都是为了形成企业在某一方面的核心竞争能力，这一竞争力可以是卓有成效的组织结构，也可以是强大的研发环节。我们可以从波特的价值链来理解这种商业模式，企业通过强化价值链上的某一环节某几个环节，以实现价值的创造。

从时间上来看，持有运营观的企业主要是处于发展期的企业，这些企业度过了创业期，有了较为稳定的市场，也具备了一定的资金储备，具有一定的规模。此时，企业扩展市场的规模经济l生减弱，进一步提升市场占有率的难度大大加大。企业便开始通过“质”而不是通过“量”来进行价值创造。因此，企业需要进行内部价值链的重塑，明确企业自身的资源，并强化价值链某一环节或某几个环节，以实现价值的创造。由于企业此时积累了一定的资金，也能够通过债务资本进行更为有效的融资，因此也具备进行相关改造的资本。

从空间上来看，持有运营观的企业大多是一些品牌商和具有高度异质性的产品提供商。产品的高度异质性也体现在价值链环节的异质性，对于某些产品而言，设计是产品价值的核心部分，企业通过强化设计这一环节，提高了产品的价值。

针对商业模式的研究逐渐以企业运营为核心，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门问也需要紧密配合等。这一阶段中，企业是否盈利并不是主要考量要点，而如何构建更为合理、高效的运营结构成为了企业的价值主张。

良好的运营模式能为企业带来利润，因此运营观事实上并未完全否定盈利观。但较之盈利观，运营观非但强调企业可以通过扩大销售获得利润，也强调企业可以通过内部运营的改进获得利润。这种观点是对盈利观的发展。

在现实中，持有运营观商业模式的企业以许多处于成长期的企业为代表。许多PE与VC资本投资的公司都处于运营观主导的商业模式中，这些企业度过了成长初期，有了市场的生存能力，而PE、VC资本除了进行资金方面的投资，也往往具有一些咨询性质的增值服务，希望通过改进企业内部流程管理，强化企业价值链环节；耐克、阿迪达斯等一些运动品牌商也属于运营观主导，他们强化了研发环节，为顾客提供了高度异质化的产品（例如耐克具有运动、生活、跑鞋、篮球鞋等不同种类的运动鞋），从而实现了价值的创造。

3.战略观

以战略观为主导的商业模式强调企业除了应该完善内部价值链的强化，也应该注重外部价值链的整合。除了企业内部的价值链条，不同企业也构成了一条完整的价值链条，这种价值链条才是产品价值的真正分解。例如，供应商、生产商、批发商、零售商就构成了一条完整的价值链条，处于各个链条的企业不仅需要提高自身的运营效率，也需要关注上下游的企业并在适当的时候结成联盟。此时，企业主要通过外部资源与自身能力的有效结合来创造价值。

从时间上来看，处于成熟期的企业是这种商业模式的代表。这部分企业已经完成了内部价值链环节的塑造，具有相当大的规模和影响力，此时通过企业自身已经较难创造更大的价值，因此企业就需要通过与上下游企业的联系，以帮助自己实现更大的价值创造。以生产商为例，他需要通过与供应商的有效合作，为自己提供更为低价的原料，也需要通过与批发商的合作，使得自己的产品能够以相对高的价格卖出，从而实现价值的创造。

从空间上来看，一些规模化定制性产品的企业是这种商业模式的代表，这种企业大多是一些电脑企业和技术型企业。这些企业生产的同种产品具有标准化特点，但其产品系列和业务组合则具有高度的异厨性和差异化。其标准化的特点使得企业需要通过外部资源以实现标准化的大规模生产，而异质性的特点则决定了企业在利用外部资源时必须结合自身的能力。

无疑，战略观的商业模式也是对运营观为主导的商业模式的包含并超越。企业只有具备了强大的运营管理能力，才能与上下游企业展开合作，创造价值。

现实中的大部分知名企业都以战略观主导其商业模式。例如，沃尔玛就充分整合了上游供应商的资源，利用自身强大的信息管理系统，实行运营商的自动补货，这种联合使得企业关系既有竞争又存在合作。其合作主要产生于价值链问的企业，而竞争则是整个价值链条的竞争。而一些技术型企业，比如苹果，其不同的产品具有高度的差异化，因此苹果占据价值链条最后端的研发，通过强大的研发能力，整合前端的制造型企业，实现规模化生产。

4.协同观

基于协同观的商业模式以系统的视角将许多企业视为一个商业系统，此时企业并不是从自身，而是从整个商业系统出发思考企业的运转。企业并不是将外部的资源纳入企业内部，进行价值创造，而是许多企业自身的资源不断向外溢流，以实现整个商业系统的价值创造。

从时间上看，高度成熟的企业是这种商业模式的代表。企业自身的价值创造已经达到了顶峰，企业吸收再多的资源也只能形成数量上的成长，而难以得到突破。此时企业就将自身纳入整个商业系统中，通过自身的资源和能力使得整个商业系统的价值创造最大化。此时，企业与企业之间并不是一个承上启下的价值链条，而是相互之间紧密联合的价值网络，每个企业不是孤立地进行价值创造，从某种意义上来说，企业与企业之间的关系本身也创造了价值。

从空间上来看，一些咨询性质和提供用户解决方案的企业便是这种商业模式的代表。这些企业本身并不吸收外部资源，而是将自身的资源不断贡献到外部，实现了整个商业系统价值的提升，为商业系统创造了价值。

协同观的商业模式涵盖了战略观，企业需要与上下游企业进行紧密的联系，所不同之处在于企业不是单独地进行价值创造活动，而是组成一个整体进行价值创造。

现实中，协同观主导的商业模式相对较少，因为较少有企业能够发展到高度成熟的阶段。世界500强中有部分企业实行的就是协同观主导的商业模式，例如埃克森美孚、壳牌石油等，他们通过帮助运营商建立分销网点，以实现整体价值的最大化，但这种协同观中仍然包含着不少战略观的组成成分，并非纯粹的协同观。而一些咨询公司、顾客解决方案的提供者则是这种商业模式的典型代表。例如麦肯锡、IBM等机构，通过为其他企业提供咨询，帮助其他企业改善自身的运营管理，将自身的资源不断外溢到其他的企业，以实现更高的价值创造。

5.对于四种观念的进一步探讨

在这四种商业模式中，企业的发展阶段决定了其起步，无论企业提供何种产品，几乎所有的企业在最初都实行以盈利观为主导的商业模式，而在此之后，随着企业的发展和产品的分化，商业模式也开始分化。而产品本身的特点也决定了企业能够到达的高度。我们可以通过下列矩阵来说明这一点：

6.对中国企业的借鉴

首先，中国的许多企业的价值主张大多不清晰，始终在各种观念间摇摆，或是对价值主张的阐述与实际执行时发生偏差。因此，确定的价值主张，一以贯之的执行力是商业模式的前提与基础。

其次，一些中国的大型企业，尤其是一些国有企业的商业模式没有与自身的规模和发展阶段相匹配。一些国有企业在经历相当长的时期后，依然仅仅将创收当成其主要的目标，这极大地制约了自身的发展。如果这些大型企业能够在价值主张上往前迈进一步，便能实现更多的价值创造。

最后，一些中国企业难以实现从战略观到协同观的跨越。企业总是不遗余力地从外界争取更多的资源，而这些资源在企业内部的运营效率则得不到保障，恰如一个只吃不吐的“貔貅”。事实上，随着社会的发展，企业只有先予后取，共创共享，才可以使企业实现更大的价值创造。

商业模式的本质第2篇

关键词：TQM理论；应用型本科高校；工商管理专业；教学质量

中图分类号：G642 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-02

一、TQM理论概述及其在高校中的应用

TQM理论指的是美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰在20世纪50年代末提出的全面质量管理理论（Total Quality Management），该理论强调一个组织要以质量为核心，以全员参与为基础，以顾客满意、该组织所有成员满意及社会受益为目的，从而实现组织的长期成功。

TQM理论最初应用于企业，对企业产品质量管理水平的提升有显著性效果。20世纪80年代中期以来，美国、英国、日本等国家的一些高校开始逐步尝试全面质量管理理论的实施，这些高校实施的角度和侧重点各不相同，但都取得了一定的成效。如美国的部分高校侧重于建立“人性化”和“发展性”的教学质量全面监管体系；英国高校在对教学质量进行控制和评价后还强调要进行质量审计，并且倾向于引进社会人士参与高校的教学质量管理；日本高校除了进行自我管理和自我评估以外，还以TQM理论为基础进行了高等教育教学质量保障机制的改革，专门设置了第三方评估机构对各高校进行教学质量评估，并定期向社会公布评价结果。这些高校实施全面质量管理的经验对我国高校的教学质量管理具有一定的启发和借鉴意义。

二、应用型本科高校工商管理专业加强教学质量管理的必要性

我国的本科高校按教学目的可大体分为研究型和应用型两大类别。应用型本科教育有别于技能培养的职业教育和基于理论培养的高等研究教育，是一种培养具有较高综合素质和较强实践能力的实务操作应用型高级人才的教育。

1.是培养社会所需应用型人才的保障

近年来，我国高校毕业生的就业形势日益谰。其原因除了我国经济发展增速放缓造成就业岗位与毕业生人数不匹配以外，毕业生的能力素质和用人单位的要求也存在巨大差距。高校的主要任务就是为社会培养出符合用人单位需求的高素质人才，应用型本科院校尤为如此。这就要求该类高校一方面在课程设置中增设实践教学方面的课程，以提高学生的实务操作水平，当学生进入到企业时既能较快的投入工作又具备一定高度的理论水平；另一方面要加强还需加强对教学质量的管理，使学生的学习效果有所提升。

2.是应用型本科高校可持续发展的需要

应用型本科高校的教学目的是为社会输出人才，教学质量的高低直接决定了高校毕业生的综合素质，学生综合素质高才会被用人单位和社会认可，而社会认可度又决定了生源的数量和质量。因此应用型本科院校的竞争从根本上来说是教学质量的比拼。应用型本科高校要想可持续发展，必须要从生产和发展的角度去重视对教学质量的管理，利用好的理论和方法经验去提高教学质量。

3.是工商管理专业发展的需要

工商管理专业是一门综合管理学、经济学等学科知识的复合型专业，该专业历年毕业生规模大，就业情况总体尚好，如图1显示江苏省管理学门类2015年毕业生就业率达96.22%。不同高校的就业率与其社会认可度关联密切。作为管理学的重要分支，工商管理专业研究如何运用现代管理的原理与方法来为企业进行有效的管理和经营决策，因此应用性极强，也是应用型本科高校普遍设置的重点专业。该专业本身研究企业的管理，更需要从自身做起提高教学质量的管理水平，为其它专业和整个高校的教学质量起到示范作用。另外，由于学生学习专业知识之前没有企业经营和管理的经历，因此工商管理专业教学对教师教学的要求水平较高，具有较强的复杂性。所以，高校急切需要通过工商管理专业教学质量管理模式的探索来解决实际教学中存在的问题。

三、应用型本科高校教学质量应用TQM理论管理的理念

1.以客户满意为目标

应用型本科高校工商管理专业对教学质量在进行全面质量管理时应以客户满意为目标。这里所说的“客户”既指学生和家长，也指社会用人单位和政府。要使客户满意即高校要让客户的实际感受达到并超过预期。如学生的期望是能顺利通过各种考试，能从课堂上学到实用的知识，毕业后能顺利就业并适应社会与工作的需求；家长的期望是能通过学校的教育提升学生各方面的素养和能力，学生通过四年的学习未来能有好的出路；用人单位是期望高校能为企业输出业务水平过硬、知识素质高的人才；政府的期望是高校能够管理好学生，以较少社会资源，并且高校的教学能符合国家的相关规定。这些“客户”既是应用型本科高校的服务对象，也在时刻监督和评价着高校的教学质量和办学实力，客户的满意度对应用型本科高校的长远发展有着至关重要的影响。

2.以全员参与为保障

应用型本科高校在一定程度上具备比较独立的办学自，因而可以结合本校的实际情况，鼓励全员参与到教学质量的管理中去，在学校内部全方位考察教学质量。参与的成员不仅是高校领导、院系领导，还包括全体教师、行政人员以及全体学生，以及与学校息息相关的用人单位和政府，只有全员参与才能保障TQM在高校教学质量的保障中真正落实。

3.以过程管理为要点

过程管理包括教学活动的全过程控制，如课堂教学、实验教学、专业和毕业实习、毕业论文、考试考核等；同时还包括专业建设的全过程控制，如培养计划的制定、课程教学大纲的修订、品牌专业和特色专业的申报、师资队伍建设、精品课程的打造、教学研究和改革方案审核、实验基地的建设和维护等。

4.以持续改进为愿景

对教学质量的管理要不断了解和掌握专业教师的教学工作状况和学生的学习情况，适时搜集各类数据、信息，以发现教学中存在的主要问题；同时将题反馈到相关部门和教师。在对信息分析处理的基础上寻找现状与要求存在差距的原因，分解细化问题，找到问题的源头，事先进行有效反馈。同时，由于外部环境的不断变化，全面质量管理教学质量的方法不会一直保持不变，这时需要检测管理方法的适度性，固定周期进行教学质量管理模式的修正和更新，使整个运行系统处于持续改进的状态。

四、构建TQM理论的工商管理专业教学质量管理模式

全面质量管理专家戴明将质量管理分成4个阶段的工作：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action），亦称戴明循环，如图2所示。本文将PDCA循环应用到应用型本科高校工商管理专业的教学质量管理模式中，将其质量管理也分为四个阶段的工作：

1.计划

计划阶段首先需要学院领导者根据TQM的理念和要求制定出一套科学、完善的教学质量保障机制，教学质量保障体系结构可以由目标子系统、制度子系统、流程子系统和反馈修正子系统等四个子系统组成。各子系统都有若干要素组成，构成完整的结构。子系统所涵盖的各要素都有具体的工作要点、工作质量标准和明确的要求，形成了教学质量保障体系的完整结构，使教学质量管理操作有序、工作规范、运行有效、保证有力。其次要组织全系教师和行政人员培训和学习，以熟悉和了解该套机制的目的和具体要求。

2.执行

执行阶段需要对整体专业教学进行过程控制，包括课堂教学、平时作业、实践教学、期中期末试卷、毕业论文、专业毕业实习等阶段的工作严格按照教学质量保障机制来运行。除此之外，还要严格执行教学质量分析、总结制度，如“中期检查分析总结”、“学期教学质量检查分析总结”、“课程教学质量检查分析总结”、“试卷分析”等。既能有效地推动教师认真教学，又有利于对教师的教学进行有效地管理。另外，还应针对教学计划执行情况，进行经常性的总结分析，集中研究教学运行中出现的问题，统一思想，提出改进措施，从而有力地保证课程教学质量。

3.检查

检查阶段即要组成由校、院、系、学生、企业构成的立体化五维教学质量监控网。学校控制层面是从日常管理和全面检查相结合，从课前准备、课堂教学、实践教学到成绩考核及记载等均有明确的质量要求。学校教务处将教师课堂教学检查作为常规工作，随时检查教师出勤到课情况，教案、教学日历、备课笔记完备程度等；学院层面的管理是学院要成立教学督导组，按照对不同专业技术职务教师的要求，抽取教学课程，随堂听课，了解教师课堂教学状况，帮助教师发现自身教学中的问题，并提出指导性意见；班级辅导员随机随堂听课，对学生上课的学习态度、课堂纪律状况做监管；定期召开学生座谈会，了解学生对教材、课程设置、教师上课、实践性教学环节的教学质量等的意见和建议，及时进行调整和整改；专业自查是指本专业教师内部相互听课学习。一方面有助于教师就教学问题进行交流，另一方面，客观上也对教师课堂教学产生了约束力。同时认真填写听课记录表，月底由系主任负责汇总，将听课意见和建议反馈给相关教师，促进课堂教学的改进；学生评教是由教务处统一安排，学生全员参与评教。每学期末，本专业学生按照学校教务处的要求，登录教务系统学生评教平台，对该学期每门课程任课教师的教学情况进行打分，综合评价教师课堂精神面貌、师生互动效果、学生积极性调动、基础知识教学、前沿知识渗透、新兴教学设备运用等方面的表现。同时将学生评教得分作为年终绩效考核和职称评定的重要指标之一；最后是企业评价，专业可以与校外实习基地、产学研合作企业共同制定本专业学生校外实习成绩评估方案及相关细则，由合作企业对学生在实习期间表现出的基础知识运用能力、专业技能、沟通协调能力、应变能力等进行打分，并辅以定性评价。根据这些实习表现反馈信息，反溯教学环节，起到有效的教学质量监控作用。

4.处理

处理阶段是把前一阶段对检查不合格的结果和现象进行纠正，以实现整个系统的改善，并坚持持续改进。如对教师教学中出现的违规行为和教学事故做出不同程度的处罚，确保各个教学环节规范有序。对学生反响较大的教师，及时与其进行沟通，组织专场听课，如情况属实，则要求其及时改进。对于企业反馈的学生能力和素质的评价反馈到培养方案中，对于学生缺乏的素养能力，及时通过人才培养方案的改革进行弥补。与此同时进行教学质量保障机制的系统完善，使教学质量管理模式的建立和实施、维护不断往前推进，形成下一个PDCA循环，以实现持续改进。

参考文献：

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[2]周晓剑，张瑾，刘娇，李彦琴基于TQM的工商管理专业学科建设研究[J].江苏科技信息，2016（14）：62-63.

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商业模式的本质第3篇

一个尴尬的现实却是，中国的商业模式信徒们，迷恋模式，依赖模式，但从本质上对模式并不尊重。反映在商业模式的设计上，并非遵循商业模式本身的规律法则，而是尽一切可能地通过模式的设计实现自己利益最大化，让商业模式为我所用。

然而，每个人都逃不过为自己的作为埋单。任何算计模式者，必将受到模式狠狠的报复。

PPG：生于模式，死于模式

无论是制造业还是互联网行业，PPG都曾经是一个令人兴奋的榜样。

作为一家销售衬衫的企业，PPG当年的模式是：不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能；不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。

这种典型的轻资产运作，产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时，在最辉煌的年代里，PPG的衬衫的出货量每天超过1万件，其业绩足以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大雅戈尔。

然而仅仅五年时间，PPG便在业内销声匿迹。压倒这个带着光环的企业的，正是其当初赖以成功的商业模式。

生产外包的形式与低价的策划，使PPG始终未能找到有效的质量控制方案，终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议，PPG不得不通过大量铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心，这又直接削弱了低价所带来的有限的利润。当消费者的注意力从“买模式”转到“买产品”时，PPG就注定被自己依赖的商业模式打败。

点评：商业模式的各种构成要素中，创造价值才是真正的基础与核心。PPG在模式上过度注重价格优势，而忽略了产品质量，失去了核心价值的商业模式必然为市场所抛弃。

比亚迪：成本至上的代价

在最近一年时间里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”……

比亚迪模式在于：通过逆向开发，低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。正因如此，在比亚迪的经营中，最重要的一件事便是，不惜一切代价实现销量上的快速扩张。

为了实现这一目标，除了疯狂向经销商压货，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式――以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。

而一直坚持“逆向开发”新产品的策略，本质却是模仿与抄袭。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。为获得成本优势而自造零件，失去的却是对品质的控制。

王传福曾将比亚迪的模式总结为，蔑视既有规则并打破一切规则。正是这种着眼于利润的对规则的无视，最终使得比亚迪商业模式中的种种弊端集中爆发。

点评：渠道体系与资金链，是商业模式的报复最常作用的两个方面。而其可怕的反噬力在于，企业危机爆发的源头，往往正是其赖以成功的最重要的竞争力。过于依赖模式，已经让中国企业如此脆弱。一旦模式上的任何环节出了问题，危机马上呈崩盘之态。

迅雷：原罪的惩罚

在中国互联网企业赴美上市的热潮中，2011年10月，迅雷却被资本市场拒之门外。

尽管受外界环境的种种影响，然而业内普遍认为，迅雷此次IPO的失败，根本原因在于其自身的P2P商业模式。P2P（即点对点）下载，是迅雷赖以起家的商业模式，由于存在着知识产权的问题，这一模式在得到广泛应用的同时，却也一直在法律与道德的层面受到质疑。

虽然迅雷一直希望通过视频网站的转型将自己重新包装，但这种带有原罪的商业模式走向资本市场，却并不为美国的投资者所认可，法律风险使得迅雷此次IPO铩羽而归。

点评：就在IPO前夕，迅雷还遭遇7家港台大唱片公司的。对于版权的侵犯，一直是迅雷商业模式中与生俱来的原罪。

2011年10月，中国电商乃至传统渠道最具轰动效应的新闻，便是淘宝商城暴动事件。因不满淘宝大幅度提升收费门槛，淘宝商城的中小卖家以围攻大卖家的形式与淘宝展开对抗。卖家的行为固然属于非理性，然而一个不容回避的事实却是，淘宝的发展史上，每一次收费方案的出台，都会引起卖家的强烈反抗。

作为一家电子商务运营，通过合法经营为自己创造利润原本无可厚非，为何到了淘宝这里每次都要面对争议和抵抗？

抛开利益双方的种种诉求，矛盾的根本原因，或许正是当年淘宝得以击败eBay，坐上国内电商头把交椅的免费模式。既然用免费模式锁定用户，每一次将收费提上日程，无异于一次对自己商业模式的否定。商业模式的调整与转型中，矛盾的爆发原是必然。

成也模式，败也模式。就连在国内一时无两的淘宝，都逃不开这种商业模式反噬的泥潭。

如果说这种报复的实质，是商业模式本身的风险，那么能够赖以抵御风险的，只能是有独立生命力的产品，企业对于企业的把握与调整能力，经营管理中的控制力。而这些，在重模式轻产品，重设计轻执行的模式危局中，恰是中国企业所稀缺的。

模式不是商业的全部

中国企业对商业模式的依赖有多重？

没有技术的优势，靠商业模式来弥补；没有资金的保障，靠商业模式来解决；没有销售渠道，靠商业模式来建立；没有优质的产品，靠商业模式来实现利润……商业模式就像一块大号的创可贴，被中国企业贴在自己每一个弱点上。

正是这种对商业模式的过度迷恋与依赖，让中国的企业变得如此脆弱。一场厂商关系的矛盾，一次质量问题，一轮市场竞争，一个政策的变化，一项成本变动，甚至是一条微博的转发，都足以由于对商业模式的影响，使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣，原来光鲜明艳的企业，变得如此单薄与贫穷。

商业模式本应是最灵活而强大的竞争力。然而，正是因为企业将太多的责任加诸于模式之上，使得模式如同一辆不堪重负的列车，狂奔于固定的轨道，却随时有脱轨的风险。

商业步入模式竞争的时代固然已是不争的事实，但模式决定成败的前提是:必须使自己具备一定的内在当量。商业模式只是一种实现商业价值的方法论，如同体育训练，如果没有艰辛而扎实的投入，再科学的训练方法都只是空谈。

除了商业模式，企业还应拥有什么？一个毫无疑问的简单事实是：若企业的生命力都在于商业模式，产品或服务离开原有的模式便无法生存，这无疑是一种畸形的发展形态。

商业模式,绝不是商业的全部。

商业模式的本质第4篇

    我国工程建设已成为推动我国经济发展、促进社会进步、实现国家或企业战略目标的重要举措之一。在工程建设的理论研究中,“时间-成本-质量”是工程管理的三大优化目标,从目前的研究状况来看,工期与成本的优化问题已被广泛研究[1-2],工程质量常常被当作常量进行分析[3]。工程质量是指业主检测、评级得到的工程实体质量,而优化是指工程实体质量在合格的基础上进一步提高。在实践中,管理人员一般也将质量作为一种硬性的标准或例行事务,很少有组织关注于工程质量优化的管理方案或管理体系[4]。但质量对于工程来说具有非常重要的作用,质量甚至会成为工程优化的首要目标。工程承发包模式主要有总包模式和平行发包(DBB)模式,总包模式中包含设计施工总承包(DB)模式、设计采购施工总承包(EPC)模式、项目管理总承包(PMC)模式等。总包模式下的施工任务主要由某一施工单位承担,平行发包(DBB)模式下的施工任务经过分解分别发包给若干个施工单位,由多个施工单位平行作业。无论是何种承包模式,工程的业主与承包商之间均构成委托-关系。委托方与方的合作效率以及工程质量常受到承包商主体的“偷懒”和“机会主义行为”的影响[5-6]。因此需要通过合同对业主和承包商之间的利益关系进行协调与分配以实现工程目标的优化。与总包模式不同,DBB模式下业主在建设过程中需要同时对多个具有异质性特征的建设单位进行管理和控制,采取何种策略对具有异质性的施工承包商群体进行激励,在工程实体质量合格的基础上进一步提高质量,是工程建设与管理的重点与难点。已有研究表明,收益共享契约从多方协同的概念出发,能够将多主体协作的对抗性关系转变为合作关系[7-8],有助于工程利益相关者,特别是业主与承包商之间有效的沟通与协作,从而创造出一种和谐的工作环境,促进工程项目目标更好地实现。因此通过收益共享契约对项目参与方的决策行为进行诱导,改善项目组织关系和提高项目管理绩效,是一种有效的思路[9-10]。从工程生命周期的角度看,工程质量的有效控制和提高一方面可以降低工程后期维护费用,减少利益相关主体的索赔等法律纠纷费用,延长工程的使用寿命为业主增加运营收益。因此,对业主来说,实施收益共享契约可以实现工程质量的优化和全生命周期收益优化。对于承包商来说,在业主提供收益共享契约的情况下,其管理思路会由单纯地降低成本转向通过提高努力水平和改善工程质量以获得更多的共享收益上来。而现实的工程实践也表明,业主和承包商正逐步由原来各自立足于自身收益最大化的目标向基于收益共享契约的“双赢”目标逐步转变[11-13]。目前仅有少数研究者将收益共享契约用于工期的协调优化[11-12,14],很少将收益共享契约用于工程质量的优化协调。已有研究将工程视为一个单阶段博弈过程,一般只针对业主与承包商的一对一博弈情景,视主体为完全理性,研究博弈均衡的帕累托改善。但工程实践更为复杂,首先,在DBB发包模式下,业主与多个施工单位形成一对多的网络结构。其次,工程实施的多阶段性及工程造价的多次性导致了业主与承包商之间的合作具有多阶段特性。第三,工程参与主体并非单纯追求自身利益的最大化[15-16],在多阶段激励过程中承包商群体具有的公平偏好也会对收益共享的激励效率产生影响。第四,实践中质量管理或控制目标常被分为多个不同的等级,针对不同等级给予对应的激励或惩罚,这种目标优化管理方式具有一定的离散性,很难用求解博弈均衡的方式寻找优化方案。由此可见,业主如何针对工程质量优化对具有公平性感知的承包商群体进行多阶段激励是一个现实而有意义的问题。基于以上分析,一方面本文将收益共享契约引入到工程的质量优化中,提出单价合同与收益共享合同组成的菜单合同模式,在收益共享契约中关注质量目标等级的离散性特点,设置相应的报酬结构形式。另一方面,本文考虑到主体决策的非理性,主体本身具有公平偏好因而会关注收益与激励的公平性。再者,充分考虑承包商主体的风险偏好、施工能力、施工成本、对信誉的重视程度以及公平偏好等因素的差异,以及工程的多阶段动态演化特性,模型的建立更加贴近现实,使本文的实验结果更加有效和可靠。第四,本文根据单阶段群体激励的特点与多阶段群体激励的特点分别设计模型,可以为业主在不同情景下实施激励合同提供理论基础和实践的指导。本文主要针对DBB模式下,业主与承包商群体的一对多结构,考虑工程多阶段特点和承包商群体的公平性感知,根据工程质量标准设置菜单式合同的报酬结构,研究不同的报酬结构下的激励强度组合对承包商群体的激励效率及其演化。重点研究了三方面的问题:单阶段群体激励中,不同报酬结构对业主收益和工程质量的影响;多阶段情况下,不同报酬结构的激励效率演化;将单阶段与多阶段的结果进行对比,公平偏好对承包商群体的努力程度、工程质量和业主收益的影响。为克服传统数理方法刻画主体异质性以及多阶段演化方面的不足,采用计算实验方法[17]构建单节段群体激励模型和多阶段群体激励演化模型,借助计算机构造异质性实验对象、实验环境和主体交互规则,通过微观主体的自适应交互,揭示系统整体的演变规律。

    2 建模思路分析

    在类似于铁路、隧道、桥梁、运输管道等大型土木工程中,业主与承包商之间多采用单价合同,业主面对的是多标段的承包商群体。这些承包商处于同一地位,他们之间往往是相互独立完成工作,在工程施工过程中不具有利益上的直接竞争与合作关系,承包商之间的作业内容相似和工程量单价差异不大。由于各标段大多数是并行施工建设的,在单价合同下工程共可分为若干个工程结算期,业主每阶段(如每月)对工程施工量和工程质量进行验收。因此,考虑多阶段群体激励的情况下,研究在使用含有收益共享激励的菜单合同模式下,业主对承包商群体就工程质量进行协调优化的效果。由于单价合同中承包商的施工成本与其利润此消彼长,承包商为降低施工成本有可能会产生对工程质量不利的行为。但业主获取承包商个体私有信息或行为模式需要较高成本,因此实践中的质量激励并不针对承包商个体单独制定合同,而是对承包商群体采用统一的激励模式。因此基于工程实践的以上特点,本文提出了包含单价合同与收益共享激励合同的菜单合同模式。菜单合同模式是拉丰的激励规制理论发展形成的[18],对解决道德风险和逆向选择问题十分有效,能够对主体信息进行有效甄别,使高效率或低成本的承包商将选择收益共享合同而低效率或高成本的承包商将选择单价合同,增强收益共享契约的激励效果。在信息不对称情况下,一方面保留单价合同的优点的同时增加管理的柔性;再者,通过激励合同调动承包商的努力程度,降低承包商的道德风险对业主收益造成的损失。在菜单合同模式下,业主的有关行为有:计算工程全生命周期不同质量标准的单位工程量收益;单价合同中,制定工程量单价以及最低的工程质量标准;激励合同中,制定不同的质量等级、最低质量标准所对应的工程量单价以及不同质量标准所对应的工程量激励强度,本文中报酬结构下的激励强度是业主的决策变量。承包商的行为主要是依据业主所提供菜单合同模式以及业主的激励效果,在作业过程中选择努力程度,每阶段(如每月)工程结算后,对下一周期的努力程度进行调整。系统中主体的决策流程如图1所示。 承包商行为决策受到公平偏好感知的影响,正如亚当斯所提出的公平理论[19],主体会关注多方面的公平性因素,个体的这种公平性感知会影响或改变其在下一阶段的行为。因此,在工程的多阶段中,承包商个体往往会同其业主、其他承包商个体、自身历史经验进行比较,不断调整其行为方式,如图1所示。本文考虑承包商个体的公平偏好,一方面使模型更加贴近现实,另一方面使本文对多阶段的群体激励效率的分析和结论更加有效。在单阶段模型中,通过对报酬结构的取值进行遍历,进而统计分析不同报酬结构的激励效率。在多阶段模型中,以公平原理为公平性评价的理论基础,建立公平性评价综合函数,构建承包商公平偏好下的不公平厌恶模型[20],在模型中考虑了承包商不公平感知的累计和强化效应,更贴切地反映现实情境。

    3 群体激励计算实验模型

    某高速公路建设采用DBB发包模式,施工分为30个标段,分别由不同的施工单位承包,为了提高工程实体的建设质量,在管理制度中完善质量管理体系,业主通过委托有资质的检测单位对全线工程施工质量每月进行检测考核.根据考核结果,达到85分(含85分)以上和75分(含75分)-85分两个档次,在单价合同计价的基础上给予奖励,低于75分不予奖励,按照单价合同计价。本模型以该工程为背景,基于该工程对工程质量优化的管理思路,抽象、提炼出问题研究的假设、主体属性、主体行为规则等。

    3.1 基本模型设置

    3.1.1 模型假设

    (1)工程中共有N个承包商,分为T个工程量结算期,承包商在每期都能自由选择行为方式,承包商共有三种行为策略s:采用低努力水平时s=1;采用中等努力水平时s=2;采用高努力水平时s=3。(2)承包商在单阶段激励中能够保持理性,追求期望收益最大化,但在多阶段激励中会受到公平性感知的影响,可能表现出非理性行为。(3)承包商间的作业内容相似,工程量的单价相同,每个阶段每个承包商完成的工程量相同,每个承包商的总工程量也相同。

    3.1.2 业主Agent属性

    业主将工程质量的标准分为三等,在工程全生命周期下,工程质量标准下业主的预期收益表示为πj,其中j=1,2,3分别表示低等质量,中等质量标准和高等质量标准。在单价计价条款中,承包商完成业主提出的最低质量标准,业主支付给承包商的单价费用为c1。在激励条款中,最低质量标准下的工程单价为c2,c1>c2。在工程质量验收后,质量标准不同,业主支付给承包商的激励费用也不同,表示为c2kj(c2k1=0),其中c2kj为业主的决策变量。不同质量标准下业主支付给承包商的总费用为c2+c2kj。在第t个工程验收期,承包商k的工程质量为j时为业主带来的净利润表示为φikj,如公式(1)所示,业主支付给该承包商的成本表示为εikjt,如公式(2)所示。

商业模式的本质第5篇

人人都在讨论商业模式，企业成功了，那是商业模式的功劳；企业失败了，那是商业模式的过错。在很多人眼中，商业模式成了一把万能的钥匙，可以开启企业运作的所有困难之锁，让企业化险为夷、步步高升，难道真的如此吗？

商业模式真的是万能的吗？

不妨让我们带着这个问题，去思考一下商业模式的重要性。

商业模式案例分析

PPG：生于模式，死于模式

无论是制造业还是互联网行业，PPG都曾经是一个令人兴奋的榜样。

作为一家销售衬衫的企业，PPG当年的模式是：不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能；不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。

这种典型的轻资产运作，产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时，在最辉煌的年代里，PPG的衬衫的出货量每天超过1万件，其业绩足以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大雅戈尔。

然而仅仅五年时间，PPG便在业内销声匿迹。压倒这个带着光环企业的，正是其当初赖以成功的商业模式。

生产外包的形式与低价的策划，使PPG始终未能找到有效的质量控制方案，终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议，PPG不得不通过铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心，这又直接削弱了低价所带来的有限利润。当消费者的注意力从“买模式”转到“买产品”时，PPG就注定被自己依赖的商业模式所打败。

点评：商业模式的各种构成要素中，创造价值才是真正的基础与核心。PPG在模式上过度注重价格优势，而忽略了产品质量，失去了核心价值的商业模式必然为市场所抛弃。

比亚迪：成本至上的代价

在最近一年时间里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”……

比亚迪的商业模式在于：通过逆向开发，低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。正因如此，在比亚迪的经营中，最重要的一件事便是，不惜一切代价实现销量上的快速扩张。

为了实现这一目标，除了疯狂向经销商压货，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式——以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。

而一直坚持“逆向开发”新产品的策略，本质却是模仿与抄袭。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。为获得成本优势而自造零件，失去的却是对品质的控制。

比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福曾将比亚迪的模式总结为，蔑视既有规则并打破一切规则。正是这种着眼于利润的对规则的无视，最终使得比亚迪商业模式中的种种弊端集中爆发。

点评：渠道体系与资金链，是商业模式的报复最常作用的两个方面。而其可怕的反噬力在于，企业危机爆发的源头，往往正是其赖以成功的最重要的竞争力。过于依赖模式，已经让中国企业如此脆弱。一旦模式上的任何环节出了问题，危机马上呈崩盘之态。

商业模式病症

病征一：拿什么保护你的商业模式

优秀的商业模式应当具有高度的自我保护性，然而这种自我保护能力恰是中国的诸多商业模式所缺乏的。而通过抄袭和模仿而来的商业模式，本身便缺少足够的不可复制的核心竞争力。

2010年3月4日，王兴将Groupon的成功模式移植到中国，创办了国内第一家团购网站美团网。时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。到2011年4月，同一商业模式之下，中国已经复制出4000余家团购网站，团购模式在中国从诞生之初便陷入了血腥而混乱的竞争。

苹果是最大的模式成功者。苹果的模式至今仍无人能复制，原因在于其商业模式建立在种种强大的技术等相关资源的保障之上，形成一种天然的资源屏障。

病征二：看起来很美，做起来很难

优秀的商业模式应该也必须是可执行的，但现在的模式是说给利益相关者听的，所以有很重的设计性因素，其标准是怎样获得尽可能高的“财务数字”，打动投资者，而没有考虑企业的相关资源与能力。

曾因第三方差旅管理模式而广受关注的畅翔网，运营模式为：为企业提供24小时的机票与酒店服务，并提供差旅管理与免息的差旅信贷。其中，垫付差旅费成为其最核心的竞争优势。

然而实践证明，这一看似优越的垫付模式，在实际执行中却举步维艰：因银行风险过大而陷入收益困局；因企业付款诚信而遭受考验；酒店要求付现，而出差人员则希望得到灰色收入……最终导致了畅翔网商业模式的崩塌。

商业模式拒绝理想化。一种商业模式是否能有效执行，取决于企业的内在实力，也取决于市场的外在条件与机遇。

病征三：抄袭大于创造

优秀的商业模式往往是个性化、不可复制的。但现在很多谈模式者，却只是立足抄袭，妄图将国外的或是别人的优秀商业模式为我所用。尤其是在IT与互联网领域，当借鉴成为抄袭的借口，当中国化成为模仿的代名词，模式抄袭更像一种传染病，呈爆发之势。

而天使投资的热潮，更加重了模式抄袭之风。知名天使投资人娄云立曾对记者说，由于天使投资是在项目执行之前进入，没有实际的经营情况可以考察，因此该项目的商业模式在国外是否已经有了成功的范例，是他们天使投资人决定是否投资一个项目的重要参照标准。

病征四：丢失的调整力

商业模式在操作的过程中，必须随着各种资源与环境的变化而不断调整。与之相对应，商业模式自身的健康发展轨迹，应当是在执行的过程中不断趋向成熟与完善。然而调整能力的不足，却使得商业模式在经营中不断退化或异化。中国化的商业模式对于外在环境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式调整能力不足成为一种巨大的风险。

好的商业模式应该是难以模仿而脚踏实地的，这两点现在恰是很多企业所缺少的。然而，与这些技术性因素相比，更加危险的或许还是那些来自于商业动机的深层次矛盾。

病征五：模式是唯一竞争力

曾经以免费美甲、免费上网、免费擦鞋等种类繁多的增值服务红极一时的海底捞，2011年夏天终于被拉下了神坛。

就在微博上“海底捞体”盛行的风光无限中，带着被放大了的期望的消费者终于开始质疑：网上关于“海底捞为等位顾客去买冷饮”、“海底捞每位员工都有权为顾客打折”的宣传，一次也没体验到。

由此为开端，随之而来的“冲兑门”，塑料袋门等一系列事件，使得“地球人已经无法阻挡海底捞”的光环迅速褪去。

海底捞或许已经成为一种现象，其背后反映的问题是：是不是有了模式的竞争力，便足够立于不败之地？

模式与产品谁更重要，或许是一个很难有结论的命题。然而关于商业模式的一个基本命题是：什么是其创造的核心价值？企业所有的竞争力全在于模式本身，而忽视了产品的生命力，商业模式与企业的核心价值脱节，这无疑是一个危险的信号。

病征六：用盈利模式代替商业模式

优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。然而重逻辑而轻价值，却已成为中国式商业模式的痼疾。这一切表现在商业实践中，便是片面地将“盈利模式”等同于商业模式，更为极端的是，一些所谓的商业模式，已从本质上近乎“融资模式”。

以盈利模式代替商业模式的必然结果，便是在商业模式的设计上，重盈利，轻风险。

而更值得深思的是，中国的商业模式设计者并非不知道这种风险。恰恰相反，正是对于短期利益的注重，使得他们热衷于去进行这场模式的豪赌。而取得利润的时间与数量，成为决定商业模式的最重要标准。模式设计上的投机性，绝不是个别或偶然。

病症七：模式与圈钱的界限在哪里

在“不禁止便是允许”的潜规则作用下，有些看似诱人的商业模式，其实却是在打规则的球。

曾经声势浩大的异联，看似天衣无缝的整合市场的诱人蓝图背后，却是收取高额加盟费获利的现实。而异联也并非异业联盟模式的独行者，智能商圈、多购网、财归天下网、通亿商城、E消费等企业的商业模式也非常类似；异联也不是这种争议模式的创造者，早在几年前，一种“消费储值”的商业模式便已被证明不过是传销的变种。

商业模式与圈钱游戏的界线究竟在哪里？无论模式的逻辑设计多么高深而巧妙，当模式内各方的收益只能来源于付出的资金，而没有创造新的增值价值时，商业模式便彻底沦为伪商业模式，成为圈钱的包装与借口。

病征八：商业模式潜规则

与前面这些相比，更隐蔽而危险的，也许还在于商业模式对于商业道德与商业规则的背离。当商业模式不断挑战商业道德的底线，模式与道德的错位使得企业如同在钢丝绳上跳舞。

中国式的商业模式的设计中，上下游之间、厂商之间的利益分配，经常成为矛盾的集中爆发点。国美的“地产+供应商资金占用”模式，仅从技术角度来说，可圈可点，也成就了国美的成功，然而却一直被人诟病，也埋下了厂商关系的隐患；红星美凯龙的商业地产运营模式，在于不断提高场地租金，以保障其在房地产市场非理性的环境下依然高速扩张；比亚迪眼下的危机与困境，也同样在为自己曾经向经销商疯狂压库，拉动产销增长的粗放发展模式埋单。

另一种模式与道德、规则的错位，来自于模式内核心价值与盈利方式的背离。

模式不是商业的全部

创业是一场漫长的马拉松比赛，影响比赛结果的因素有很多，而模式不过是一双最适合自己的跑鞋罢了。

中国企业对商业模式的依赖有多重？

没有技术的优势，靠商业模式来弥补；没有资金的保障，靠商业模式来解决；没有销售渠道，靠商业模式来建立；没有优质的产品，靠商业模式来实现利润……商业模式就像一块大号的创可贴，被中国企业贴在自己每一个弱点上。

正是这种对商业模式的过度迷恋与依赖，让中国的企业变得如此脆弱。一场厂商关系的矛盾，一次质量问题，一轮市场竞争，一个政策的变化，一项成本变动，甚至是一条微博的转发，都足以由于对商业模式的影响，使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣，原来光鲜明艳的企业，变得如此单薄与贫穷。

商业模式本应是最灵活而强大的竞争力。然而，正是因为企业将太多的责任加诸于模式之上，使得模式如同一辆不堪重负的列车，狂奔于固定的轨道，却随时有脱轨的风险。

商业步入模式竞争的时代固然已是不争的事实，但模式决定成败的前提是：必须使自己具备一定的内在价值。商业模式只是一种实现商业价值的方法论，如同体育训练，如果没有艰辛而扎实的投入，再科学的训练方法都只是空谈。

除了商业模式，企业还应拥有什么？一个毫无疑问的简单事实是：若企业的生命力都在于商业模式，产品或服务离开原有的模式便无法生存，这无疑是一种畸形的发展形态。

商业模式，绝不是商业的全部。

沉重的是，与20世纪末商业模式之风的第一轮盛行相比，当前中国商业对模式的迷恋，颇带着几分无奈的挣扎。成本与资金的压力，使得企业经营者不得不把眼光更多地投向商业模式。

东莞一家机械配件公司，给华为等企业做通讯设备的代工。这家年销售400万元的企业，却为20万元的周转资金发愁：找银行，因为没有固定资产不给贷，找民间渠道，利息高达2分。

摆在中国中小企业面前的现实是，那些四处涌动的资本完全“用脚投票”，一个互联网行业新兴的商业模式，能够引来无数资本的疯狂竞逐，却很少有人会去关注传统行业；众多天使投资争抢着为一个甚至只在纸上的商业模式一砸几千万元，却没有人愿意借给埋头苦干的小企业20万元度过危机……

当企业必须迅速获取资金以保障生存与发展时，模式被当作救命稻草。对于模式的过分强调，或许也已经成为企业一种被动选择。大企业面对强烈的市场竞争压力，需要打造与众不同的竞争力；小企业生存环境恶劣发展艰难，需要迅速突围，解决生存之道。安全感的极度缺失之下，急功近利成为浮躁却现实的选择。

技术、管理能力、营销能力、创新力等各种资源的短板，也是模式之风盛行的重要原因。在这个靠创新求生存的年代中，受实力限制，无法通过技术与管理取得突破的企业，自然更多地将目光聚焦在商业模式的设计上。他们也许明白模式不是万能的，但更加笃信没有模式是万万不能的。

而在这场模式的狂热中，还有一种力量加速了模式的升温，那便是诸多的营销专家与咨询机构。中国企业的商业模式，大多借助或完全出自于这些“专业机构”之手，商业模式成为咨询业最重要的产品，而企业的直接管理者，很多不是行业专家，而是“模式专家”。当一个彩妆企业的CEO不知道MAC、Bobbi Brown等知名彩妆品牌，当一个电商总裁甚至不了解物流市场的现状，对于模式的偏执，便注定凌驾于产品与市场之上。

从一路凯歌的三株集团到踌躇满志的顺驰地产，一个颇有深意的现象是：越是看似精密独特的商业模式，往往越会产生最终打倒企业的反噬力。

商业模式的本质第6篇

关键词：物流金融；运作模式；物流金融创新

中图分类号：F252 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）35-0202-03

一、质押监管融资模式

质押监管融资是指借款人以其或第三人所有的商品质押，以仓储企业对质押商品有效监管为前提，向商业银行申请融资的一种授信业务，主要包括仓单质押和存货质押两种模式。

（一）仓单质押融资模式

仓单质押是指融资方将其拥有完全所有权的货物存放在金融机构指定的仓储中心，并以仓储方出具的仓单在金融机构进行质押，作为融资担保，金融机构依据质押仓单向融资方提供用于经营与仓单货物同类商品的专项贸易的短期融资业务。

仓单质押业务模式的出现主要是因为我国大部分中小企业普遍缺乏能为金融机构所认可的固定资产或有实力的第三方为其担保，它们根本不可能以传统的方式向金融机构申请融资，而且企业的产品库存占用了它们大量的资金，如何盘活这部分资金、加快资金的周转速度也是这些企业一直思索和探讨的问题。从金融机构方面来看，它们也遇到了放贷不畅和如何规避风险的问题，为了解决这个问题，金融机构一直在积极探索和寻求具有变现快且风险低的金融产品，其中仓单质押就是金融产品创新的一个成果。

1.典型仓单质押模式。这是仓单质押的基本模式，这种模式的操作方式是融资方把货物存储在金融机构指定的仓库中，然后凭仓库开具的货物仓储凭证向金融机构申请融资。金融机构根据货物的价值向客户提供一定比例的融资。在典型仓单质押模式中，第三方物流企业根据融资方与金融机构签订的质押贷款合同以及三方签订的“仓单质押”业务合作协议书。

2.非典型仓单质押模式。这是在典型仓单质押模式基础上的一种延伸，它不仅是仓单质押模式发展到一定程度的产物，更是仓单质押配套设施完善到一定程度的必然。综合业务型仓单质押模式便是非典型仓单质押模式的一种，它是在典型仓单质押模式的基础上发展而来的，它简化了典型仓单质押模式的运作流程，提高了运作效率。

在综合业务型仓单质押模式中，金融机构根据第三方物流企业的规模、经营业绩、运营现状、资产负债比例以及信用程度，授予第三方物流企业一定的信贷额度。第三方物流企业可以直接利用这些信贷额度向相关企业提供便捷灵活的质押贷款业务，由第三方物流企业直接监控质押贷款业务的全过程，金融机构则基本上不参与该质押贷款项目的具体运作。这种运作模式把大部分的业务操作集中到第三方物流企业身上，金融机构只要负责对第三方物流企业进行统一授信，其他的都由第三方物流企业负责。

仓单质押是传统储运向现代物流发展的一个延伸业务，同时，它也被看成是一种金融产品。仓单质押比较适应我国目前企业融资难、金融机构放贷难的市场现状，能够较好地解决金融机构和中小企业之间的信息不对称的矛盾。它通过第三方物流企业作为第三方担保人，有效地规避了金融风险，这可以在一定程度上解决我国目前信用体系不健全的问题。

（二）存货质押融资模式

存货质押融资模式也称基于动产质押的物流金融业务模式，是指借方企业，将其拥有的动产作为担保，向资金提供方如银行出质，同时，将质物转交给具有合法保管动产资格的物流企业（中介方）进行保管，以获得贷款的业务活动。存货质押融资业务是物流企业参与下的动产质押业务。

在我国现实实践中，此类业务已经覆盖有色金属、钢材、建材、石油、家电等十几个行业。粮油、棉花、有色金属、钢材、纸浆、玻璃、汽车、橡胶、化肥、原油等，因价值稳定以及市场流通性好，而纳入质押的范围。动产质押品种的选择，在一定程度上反映出商业银行对风险规避的考虑。另外，一些商业银行和物流企业在实践中逐步摸索出了“总量控制”和“不断追加部分保证金——赎出部分质押物”等操作方式，在确保信贷安全的前提下，增强了质押商品的流动性。

（三）两种业务模式的比较分析

两种模式的共同之处表现在：（1）两种业务模式都属于质押范畴，被用来作为规避贷款风险的手段。（2）两种模式实质上都要关注质押商品的价值及其浮动和变化。（3）业务参与方相同，都包括银行、借方企业和物流企业，相互关系是比较相似的。

两种业务模式的区别主要表现在：（1）在法律上，两种业务的标的物的性质不同。在第一种业务形态中，标的是仓单，它是物权的凭证，为有价凭证；在第二种业务形态中标的是动产，属于实物范畴。（2）业务操作的流程有所区别。权利质押模式需要考查仓单的信息和真实性，而动产质押模式需要对动产的价值、进出进行管理等。

二、保兑仓模式

这是国内金融资本市场中近几年出现的为保证市场资金流转安全、维护金融机构利益而产生的新的业务项目。它出现的背景是金融资本在国内流通领域的安全性存在较大风险，市场诚信度缺乏保证，为了扩大经营项目，增加经营品种，提高贷款资金的安全性，金融机构提出了保兑仓业务。它的基本思路是：金融机构为确保金融资本金的安全，在供应商和经销商之间有基本的买卖合同关系以及供应商向金融机构作出相关承诺的前提下，经销商向金融机构申请以供应商为收款人的贷款额度，并由金融机构控制其提货权为条件的融资业务。

保兑仓模式的操作流程是：首先，由供应商、经销商、第三方物流企业、金融机构四方签署“保兑仓业务”合作协议书，经销商根据与供应商签订的《购销合同》向金融机构交纳一定比率的保证金，该款项应不少于经销商计划向供应商在提货的价款，申请开立金融机构承兑汇票，专项用于向供应商支付货款；之后，由第三方物流企业提供承兑担保，经销商以货物对第三方物流企业进行反担保。第三方物流企业根据所掌控货物的销售情况和库存情况按比例决定承保金额，并收取监管费用。金融机构给供应商开出承兑汇票后，供应商向第三方物流企业的仓库交货，此时转为仓单质押。这一过程中，供应商承担回购义务。在该模式的运作过程中，作为第三方物流企业，应当在实际操作中注意以下事项：第一，必须对经销商的资信进行核查。了解经销商背景情况、经销网点分布、销量基本情况、场预测及销售分析、财务状况及偿债能力、借款用途及还款资金来源、反担保情况、与金融机构往来及或有负债情况、综合分析风险程度、其他需要说明的情况、调查结论等。第二，要求货主进行反担保，其方式为抵押或质押。货主应提供以下材料：抵押物、质物清单；抵押物、质物权力凭证；抵押物、质物的评估资料；保险单；抵押物、质物为共有的，提供全体共有人同意的声明；抵押物、质物为海关监管的，提供海关同意抵押或质押的证明；抵押人、质押人为国有企业，提供主管部门及国有资产管理部门同意抵押或质押的证明；董事会同意抵押、质押的决议；其他有关材料。

三、物流保理模式

保理又称保付，是指出口企业以赊销、承兑交单等方式销售货物时，保理商买进出口企业的应收账款，并向其提供资金融通、进口企业资信评价、销售账户管理、信用风险担保等一系列的综合金融服务。

在物流保理业务的运作过程中，客户在其产品置于第三方物流企业监管之下的同时就能凭提单获得物流企业预付的货款，货物运输和保理业务的办理是同时进行的。从目前物流的发展趋势来看，第三方物流企业越来越多地介入到客户的供应链管理当中，因而往往对于买卖双方的经营状况和资信程度都有相当深入的了解，因此在进行信用评估时不仅手续较金融机构更为简捷方便，而且其风险也能够得到有效的降低。同时，金融机构保理业务的主要风险来自于买卖双方对它的合谋性欺骗，一旦金融机构在信用评估时出现失误，就很可能财货两空。而在物流保理业务中，由于货物尚在物流企业手中，这一风险显然已得到大大的降低。即使第三方物流企业因无法追讨货款而将货物滞留于手中，由于其对于所运输的货物市场有相当的了解，与该行业内部的供应商和销售商也往往有着千丝万缕的联系，因此在货物变现时能够享受到诸多的便利，使货物得到最大程度的保值。

四、几种业务模式的比较分析

质押监管融资是指借款人以其或第三人所有的商品质押，以仓储企业对质押商品有效监管为前提，向商业银行申请融资的一种授信业务，主体是借款人或第三方。

保兑仓模式的运作主体则是供应商和金融机构，即供应商作出如果在承兑期限内经销商不能实现承兑金额的销售，供应商承诺向金融机构退回承兑金额与发货金额的差价的前提下，经销商向金融机构申请以供应商为收款人的贷款额度，并由金融机构控制其提货权为条件的融资业务。

物流保理模式的主体是保理商，即当出口企业以赊销、承兑交单等方式销售货物时，保理商买进出口企业的应收账款，并向其提供资金融通、进口企业资信评价、销售账户管理、信用风险担保等一系列的综合金融服务。

五、物流企业经营模式创新

近年来，物流中心开展包括金融服务功能的综合物流服务业务，大力推进现代金融物流业务的创新，在做实和坐稳既有物流产业的基础上，加强管理，完善制度化流程，积极探索和开发新的延伸增值服务项目及业务模式，以实现商流、物流、资金流的有机结合，较好地提高了企业的盈利能力，拓展了企业的发展空间。

物流中心积极探索并创新业务模式，开发了以动产质押为前提，在物流供应链中融入以有形市场控货贸易形式的金融物流服务，控货贸易业务是金融物流的创新产品，是仓单质押监管业务的延伸和发展，即物流中心与有业务需求的钢材经销商之间开展以控制其钢材库存现货为前提，利用金融工具，通过与钢厂及钢材经销商之间的贸易来获取利润的一种经营方式。

为了更好地发挥物流中心自办钢材市场的优势，在这项业务的开展过程中，从研发设计、理顺流程、制定规章、模拟运行到机构调整、人员培训、落实职责、过程控制进行一系列流程组装直至最终取得成功。2007年，金融物流所取得的利润总额占全年利润总额的48.09%；2008年上半年，金融物流收入已占到企业总收入的78.58%。以上数据显示金融业务创新所取得的成绩是显著的，也说明了创新的必要性。

参考文献：

[1] 彭志忠.物流金融的价值链提升要素分析[J].山东大学学报，2007，（4）：84-87.

[2] 宋兆星.物流金融运作模式研究[J].商业文化财金视点，2007，（7）：15-16.

商业模式的本质第7篇

关键词：互联网+；商务模式；教学体系

一、引言

近年来，全球范围内IT创新发展迅猛，IT领域新产品、新服务、新业态大量涌现，不断激发出新的消费需求，成为日益活跃的消费热点。2013年，国务院《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》旨在推动居民消费模式向信息消费发展，破解原子消费对我国环境与生态保护的难题，促进“新四化”（信息化、工业化、城镇化、农业现代化）的加快融合与发展。我国信息消费发展具有良好基础和巨大潜力，但信息产品的设计、生产、服务与创新能力还远不如西方国家，存在基础设施支撑能力不足、产品和服务创新能力弱、配套政策不健全、体制机制不适应等问题，亟需开展与促进信息消费相关人才培养的体系建设，以促进消费升级、产业转型和民生改善。

随后，国家在2014年出台《国务院关于加快发展生产业促进产业结构调整升级的指导意见》，从国家战略导向上推动生产业，向结构调整要动力、促进经济稳定增长，引领产业向价值链高端提升。尤其是通过推动云计算、大数据、物联网等在生产业的应用，鼓励企业开展科技创新、产品创新、管理创新、市场创新和商业模式创新，发展服务于产业集群的电子商务、数字内容、数据托管、技术推广、管理咨询等服务平台，提高资源配置效率。另外，产业结构升级中的重要一环是工业制造新现代化，要求传统产业大力引进信息化、电商方面专业人才，支撑商务模式的改造与创新，这也对电商人才的培养提出进一步要求。

2015年国务院《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，强调各行业充分运用互联网思维，把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。“互联网+商务”（广义电子商务）的发展已成为不可阻挡的时代潮流，加快推进“互联网+商务”的发展，有利于激发创新活力、培育新兴业态和创新商务模式，对促进“大众创业、万众创新”、适应和引领经济发展新常态具有重要意义。这进一步明确了基于互联网商务应用与高端人才需求的重大趋势，对满足互联网商务模式设计、开发、构建、应用人才培养体系提出了更高的要求。

由此，本文聚焦于互联网商务模式教学上的核心问题，提出通识教学、实践教学以及研究教学三个层次的教学体系构建方案，并进一步从课程目标、教学形式、讲授内容的基本要求、教学难点和重点、教学方法与考核方式、能力素质提升指标这六个方面予以探讨，以期为“互联网+”背景下高校培育满足各行各业需求的新型商务人才提供参考思路。

二、互联网商务模式

商务模式本质上是若干因素构成的一组赢利逻辑关系的链条，是商务战略生成的基础，商务战略是在商务模式基础上的行为选择。价值主张、价值网络和价值实现等要素之间的不同组合方式形成了不同的商务模式。商务模式设计是创业机会开发环节不断试错、修正和反复的过程，是分解企业价值链条和价值要素的过程，涉及到要素的新组合关系或新要素的增加。

学术界，有关商务模式的研究大多与电子商务有关。Zott等的文献研究也证实其研究的49个商务模式定义中，四分之一同电子商务有关。但学术界关于电子商务模式的概念没有形成一个清晰的定义，不同的人有不同的理解。Morris将商务模式的定义归为三类：盈利观、运营观和战略观。盈利观认为商务模式是企业获取利润的逻辑； 运营观认为商务模式是一种结构化的配置，强调内部流程和基础管理；战略观认为商务模式应该从总体上体现企业的市场定位，跨组织边界的相互作用和发展机会，强调竞争优势和持续发展。

教学实践中，Afuah 和Tucci认为，决定互联网企业业绩的因素有三个：商务模式、商务运作环境和变化。商务模式是一个系统， 整个系统运行的好坏不仅取决于系统各个部分，还取决于各个部分之间的关系。同时商务模式各个部分的连接环节不是一成不变的，在一些产业中，公司必须对它们的商务模式不断创新，必须在其他公司迫使它们改变之前做出改变，这些能够引起公司改变的机制成为“动力机制”。Afuah 和Tucci随后将其构建的商务模式称为“互联网商务模式”，并建立了一个教学教材体系。

基于上述理论、实践、教学上的研究与探索，亟需对互联网商务模式的教学体系进行探讨，为高校培养具有全局观、战略观、实操能力的互联网商务建设人才提供有效思路。

三、互联网商务模式通识教学体系建设

（一）课程目标

互联网商务模式教学目的是培养互联网商务管理人才的基础理论，并系统地讨论互联网商务业绩的商务模式、决定因素、价值网络、竞争环境、互联网商务模式的组成、动力机制、评价方法及相关战略及其应用。通过系统训练，让授课对象充分理解互联网商务的基本概念、原理和方法，掌握互联网商务相关内容的科学定义及其发展方向，从而提高自身参与互联网商务实践的能力。

（二）教学形式

互联网商务是一门专业基础课程且应用性很强，因此，应在教学设计上对互联网商务概念、原理、模型和方法进行必要的讲授，使学员理解应用互联网为何能获得竞争优势。并且，注意理论联系实际，通过经典案例讨论、实践操作、模拟演示、课堂思考等，启迪学员的思维，把握最新动向，提高观察、思考、分析问题与解决问题的实际能力。

（三）讲授内容的基本要求

1. 掌握互联网商务的基本概念、商务模式、价值网络与环境因素。

2. 掌握互联网商务模式的组成部分、动力机制与评价方法。

3. 理解互联网商务模式竞争环境与宏观环境的作用。

4. 能应用基本概念、工具对互联网商务模式进行分析并制定相应的战略。

（四）教学难点和重点

1. 难点。互联网商务环境分析技术与方法、商务模式分析方法；

2. 重点。互联网商务创业环境分析、商务模式变迁、商务模式结构组成分析等。

（五）教学方法与考核方式

1. 教学方法。讨论教学+案例教学、头脑风暴+实践教学。

2. 考核方式。期末商业计划书与案例制作、平时考核相结合，采用1：3：6综合成绩评定体系。其中10%为平时成绩，包括出勤、课堂参与；30%为课程作业，包括新模式观察与分析；60%为期末成绩，以课程论文或考试形式进行。

（六）能力素质提升指标

通过系统的训练与实践，学员应具备的能力素质见表1，从0～5表示能力素质从低到高。

四、互联网商务模式实践教学体系建设

（一）课程目标

该体系旨在培养学生利用互联网工具开展商务活动的创新能力与管理操作能力，掌握互联网商务模式的构建与分析方法，认识互联网商务活动中潜在的商机及陷阱，基于自身的资源优势建立新的商务模式并开展商务活动。课程系统研讨互联网商务业绩的决定因素、商务模式、价值网络、竞争环境、动力机制、评价方法及相关战略及其应用，提高学员参与互联网商务实践的能力。培养具备较好专业理论知识和较强实际运作能力的互联网商务模式开发与管理人才。

（二）教学形式

在教学设计上对互联网商务概念、原理、模型和方法进行深入的研讨，教会学员应用互联网开展商务活动并获得竞争优势。同时，理论联系实际，通过案例讨论、实践操作、模拟演示、课堂思考等，启迪学员的创业思维，使学员了解互联网商务的最新动向及发展趋势，捕捉知识经济环境中蕴藏的种种商机。

（三）讲授内容的基本要求

1. 互联网创业环境分析。

2. 互联网商务模式结构组成。

3. 互联网商务模式的构建。

4. 互联网商务模式的评价。

5. 互联网创业案例剖析。

（四）教学难点和重点

1. 难点。互联网商务环境分析技术与方法、商务模式构建方法、商务模式的驱动因素。

2. 重点。互联网商务创业环境分析、商务模式变迁、商务模式结构组成、价值网、战略分析等。

（五）教学方法与考核方式

1. 教学方法。讨论教学+案例教学、头脑风暴+实践教学、实验教学+兵棋推演。

2. 考核方式。期末商业计划书与案例制作、平时考核相结合。其中10%为平时成绩，包括出勤、课堂参与；30%为课堂训练实效考察，包括新模式观察与分析；60%为期末成绩，以商业计划书编写或案例制作形式进行。

（六）能力素质提升指标

通过系统的训练与实践，学员应具备的能力素质见表2，从0～5表示能力素质从低到高。

五、互联网商务模式研究教学体系建设

（一）课程目标

该体系旨在培养面向互联网平台的商务模式的研究与创新人才。训练互联网商务模式的构建与分析方法，认识互联网商务活动中潜在的机遇及陷阱，提升对竞争环境、动力机制、评价方法及相关战略的研究、分析、制定能力。

（二）教学形式

通过案例研讨、模拟演示、机会识别等，观察与分析互联网商务模式发展最新动向及趋势，撰写案例、培训材料及商业计划书。

（三）讲授内容的基本要求

1. 互联网创业环境分析。

2. 互联网商务模式的构建方法。

3. 互联网商务模式的评价。

4. 互联网创业案例剖析。

5. 创新商业模式实训。

（四）教学难点和重点

1. 难点。互联网商务环境分析技术与方法、商务模式构建方法、商务模式的识别与创新。

2. 重点。互联网商务创业环境分析、商务模式变迁、新商务模式构建。

（五）教学方法与考核方式

1. 教学方法。讨论教学+案例教学、头脑风暴+实践教学、实验教学+兵棋推演。

2. 考核方式。论文撰写、商业计划书、案例制作及平时考核相结合。其中10%为平时成绩，包括出勤、课堂参与；30%为课堂训练实效考察，包括新模式观察与分析；60%为期末成绩，以课程论文、商业计划书编写或案例制作形式进行。

（六）能力素质提升指标

通过系统的训练与实践，学员应具备的能力素质见表3，从0～5表示能力素质从低到高。

六、展望

互联网商务模式本质上是互联网利润点、客户价值、实施策略、动力机制等若干因素构成的一组赢利逻辑关系的链条，是互联网商务战略生成的基础，决定互联网商务业务的生死成败。高校通过互联网商务模式三层教学体系的应用与实践，培养商务模式的分析、构建与创新人才，为我国“互联网+”背景下产业转型升级、推动新经济业态建设服务。

参考文献：

[1]陈燕武，邓兴磊.我国城乡居民信息消费比较研究[J].华侨大学学报（哲学社会科学版），2016（01）.

[2]俞世峰.生态消费需求视角下产业结构转型升级路径研究[J].理论探讨，2015（04）.

[3]辜胜阻，曹冬梅，李睿.让”互联网+”行动计划引领新一轮创业浪潮[J].科学学研究，2016（02）.

[4]孙艳霞.电子商务模式研究综述[J].现代管理科学，2012（05）.

[5]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：theoretical roots，recent developments and future research[C].IESE Business School Working Paper WP-862，June，2010.

[6]Morris M，Schindehutte M， Allen J. The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective[J]. Journal of Business Research，2003（01）.

商业模式的本质第8篇

关键词：制造业供应商；管理现状；管理模式

制造业供应商管理一直是制造业企业在如今社会发展趋势下头痛的问题，要在国际市场下拥有更大的竞争力，那么制造业从产品的配件开始就需要质量的保证，而这对于传统的供应商管理模式来讲又有所冲突，要求企业从利益为主向质量为先的转变是有难度的。

一、制造业供应商管理现状

如今制造业发展迅速，并且已经打入国际市场，因此大厂家对于供应商所提供的配件和原料的要求越来越严格，对于供应商的服务和效率的要求也开始增大，但是从传统意义上来说，制造业和供应商之间仍然是以供应链的方式作为双方的合作方式。但是由于竞争压力的增大，越来越多的制造业开始兴起，制造业企业必须开始考虑如何更好地实现对供应链的管理，选择最适合自己的供应商管理模式。现在我们大部分供应商企业选择的供应商管理模式就是传统的供应链模式，以利益为主要的目的，争取将供应商的供应价格压到最低，实现原料、配件等的采购费用大大降低，而对于供应商的产品质量要求、服务的态度要求却排到了价格的后面，这对于要让自家企业打入国际市场的制造业行列的企业来讲是不可取的，因为要有足够的竞争力首先在质量上就必须要足够优秀，而现在大部分制造业企业实行的供应商管理制度仍然是以利益为主体，只考虑到了短期的利益却没有考虑长期的合作。当然也有相当大的一部分企业已经开始意识到了这点，积极寻求改变的方法，但是大部分企业收效甚微。

二、传统制造业供应商管理的缺陷

现如今在我国制造业中大部分的企业在供应商管理上仍然是采用传统的供应链管理模式，并且对于供应商与自家企业之间供应链的管理不太重视，反而对于材料的采购价格非常的重视，甚至为此将供应的原料和配件的要求放后，这种管理模式导致了供应商与制造业企业之间的关系由合作变成了双方之间的价格博弈，也因此导致了双方无法形成长期有效的合作关系，也导致了供应商对于配件以及原料的质量把关降低，对制造业企业的评价和影响降低，影响了自身对与制造业企业合作的积极性。同时传统的制造业供应商管理模式因为不够受到重视，因此制造业在需要原料和配件时经常只到了需要的时候才开始进行合作供应商的寻找，既不能有足够的供应商进行对比选择，从中找到最适合自己的供应商。

三、制造业供应商管理模式

（一）网络供应商管理模式

网络供应商管理模式是基于如今普遍使用的互联网实现的一种供应商管理模式，较低层次的包括一些简单的电子商务信息、电子合同等等，较为高层次的网络供应商管理模式是企业直接利用网络进行了全部的采购流程，从供应商的选择到采购成功及最终进行统计核算帐目都利用互联网进行。这种管理模式因为互联网的全面性，可以在网上就货比三家选择自己想要的供应商，节省时间的同时也保证了可以有更多的选择，并且该方式公开透明，有利于制造业企业在实现节省时间和金钱的基础上多多去考虑供应产品的质量。

（二）分类型供应商管理模式

分类型供应商管理模式是如今制造业企业中较为常见的一种供应商管理模式，它通过将供应商进行划分类型来进行合理的管理。而在分类型供应商管理模式中一般都会建立供应商的量化评估指标，本着公平、公正、公开以及客观、定量、成本合适、可操作等要求进行指标的制定。当然要对供应商进行分类管理必须要先对供应商进行评估和考核，因此同时也需要规定好负责考核评估的部门和考核内容、要求，但是这些指标以及考核内容的权重不能一成不变，需要企业在进行供应商管理的^程中适当的进行修正、填补、有所侧重，根据具体的情况来划分指标权重，从而公正的进行评估。在对供应商做好评估后制造业企业对结果进行分析和划分等级后便可以形成一份属于企业的供应商管理信息表，哪些供应商在哪些方面做得较好，哪些做得不好，是否符合企业在要求等等都一目了然，而不同的等级采用不同的合作方式，当然必要时也可以将不符合要求的供应商淘汰出公司的供应商管理中，以此保证企业供应商在质量上的优秀。

（三）精益供应商管理模式

精益供应商管理模式就是将精益生产与供应商管理相结合。一方面是供应商在合适的时间，将合适数量的原料和配件提供到合适的地点，要求既不过剩也不缺少的进行供应，这种管理模式能够消除“不生产价值”的浪费，减少原材料与外购零部件的库存，使企业在能力承受范围内最大程度上的生产出产品并效率较高的满足客户要求。另一方面，选择合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系是非常必要的。选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评估供应商时价格不再是主要因素，质量才是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面的内容只有与供应商建立长期的关系，才便于解决品质问题。这样的供应商管理模式也有着降低成本、提高效益、增强企业的竞争能力等等优势。只要进行好控制和规划，精益供应商管理模式可以帮助大型的制造业企业提高自身的效率，迅速的满足订单的要求。

四、结语

在这里我们介绍了制造业供应商管理的现状，了解了制造业如今由于开辟了国际市场而遇到的一些困难，以及传统的供应商管理模式的缺陷，了解了这些缺陷我们也明白之前的管理模式已经落后，需要进行改进。可以说本文介绍的三种管理模式都是如今比较先进的模式，并不是仅仅只有这几种供应商管理模式，最重要的其实是企业应该选择最适合自己的管理模式，而不是人云亦云的跟风。

参考文献：

[1]商晓燕.供应商管理新模式[J].中国物流与采购，2009（6）.

商业模式的本质第9篇

[提要] 企业的核心竞争力重要的一个方面体现在商业模式上，而商业模式的本质、成功的法宝及对产业组织产生的影响等是关键。本文以戴尔为例，通过对戴尔商业模式的研究，分析戴尔成功的经验及对产业组织产生的影响。

 

关键词：戴尔；商业模式；产业组织；影响

中图分类号：F715 文献标识码：A

收录日期：2013年1月17日

当今世界企业的竞争已经从战略的竞争发展到商业模式的竞争。当今企业的核心竞争力很重要的就是体现在了商业模式上。对于商业模式我们应该注意几个问题，比如一个商业模式的本质，商业模式如何在企业成功，以及商业模式的成功对产业组织的影响。本文也是按着这个思路展开的。

 

第一，探讨一种商业模式的本质，也就是这种商业模式到底是什么。商业模式不是面向客户界面的表象，而是支撑企业发展的背后的、内在的、核心的东西。比如，戴尔的经营可以表述为顾客网上订购、全球配件采购、大规模定制生产、快速的物流周转等。而戴尔模式的核心可以归结为直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。应该区分商业模式的本质与不同情况下的表面的经营方法的应用。比如，戴尔模式一个方面就是直销。大众最熟悉的直销方式就是网上订购，但网上订货的界面只是直销的一种方式，在网络发展起来以前这是通过电话直销等方式实现的，在习惯传真的德国，传真成了主要的直销方式。而对于大客户，仅仅被动地等待顾客网上订购显然不够，投标等方式同样是一种直销。

 

第二，要了解商业模式形成和应用的过程，也就是商业模式如何在企业成功的。我们可以看到直接模仿和套用商业模式往往很难成功。比如，1998年康柏试图模仿戴尔直销模式却失败了，最终被迫与惠普合并。美国第四大PC制造商Gateway也曾模仿戴尔的商业模式但是没有超越戴尔，反而被台湾的Acer（宏碁）收购。究其原因，这种学习是只模仿商业模式，而没有抓住商业模式之所以成功的原因。戴尔的商业模式通过取消经销商实现低成本，而康柏把直销当作“经销商关系的旁支”，不能实现低成本反而造成了与原有渠道的冲突，自然不可能成功。这要求我们在研究商业模式的时候要关注商业模式是如何实施成功的，具体来说是商业理念如何形成商业模式、商业模式如何形成公司的核心竞争力的过程。

 

第三，要研究商业模式成功对产业组织产生的影响。商业模式的成功会造就一个有竞争力的企业，而新的企业组织的出现必将改变原有产业组织的格局。我们可以明显看到新旧不同商业模式之间的竞争。随着代表着更新的商业模式的企业的出现，市场的格局会不断演变。以中国的笔记本电脑市场为例，除了以供应链为核心的戴尔之外，还有精耕渠道的联想、品牌底蕴深厚的惠普、精美时尚的日韩品牌、性价比高的台湾品牌、低价格的本土品牌、引领时尚的苹果，等等。这些品牌之间的竞争本质上是商业模式的竞争，而商业模式的竞争改变着组织结构。

 

一、戴尔的商业模式

戴尔的商业模式是直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。其中，直销模式是顾客维度的，供应链的整合是供应商维度的，快速反应是基于企业本身的。这三者的有机结合实现了从供应商到企业到顾客的价值链的整合。在价值链上提高了效率，降低了成本，用相对低的价格满足了顾客个性化的需求，给供应商提供了长期稳定的利润，也实现了企业自身的盈利与发展。下面将对戴尔商业模式核心的三方面逐一论述。

 

（一）直销模式。戴尔采用直销模式。直销模式的核心是用低成本满足顾客个性化的需求。根据顾客个性化的需求生产满足顾客需要的产品，并节省顾客的时间和金钱成本，为顾客带来实实在在的利益。戴尔这种直接面对顾客的模式绕过了中间商。而在其他电脑公司的电脑销售成本中，渠道费用占7%～9%，而戴尔的直销模式没有渠道，节约了市场搜寻费用、广告费用、文件处理费用、库存费用等交易成本。因此，可以给顾客提供更优惠的价格。

 

这种模式在满足顾客个性化需求的同时还能够进行顾客数据和需求信息的积累。能够及时掌握顾客的需求及其变化情况，根据顾客需求变化的动向及时做出反应。顾客的回馈和改进的建议能够帮助公司完善其产品。这样做节省了市场调研与产品开发的费用。产品进入市场的一般程序是：进行市场调研、把顾客群进行细分、目标市场选择、产品开发。比如，通过调研把PC市场分成高端用户、家庭用户、学生用户等，然后根据不同客户群推出高端机型、主流机型、经济机型等。而戴尔把这种方式做到了极致，把市场细分到最小单位——单个消费者（包括单个个人和单个企业），然后用直销的方式直接面对顾客，根据顾客的需求进行生产。这样做不但省去了市场调研的费用，更重要的是避免了因为调研、预测和市场波动的误差造成的生产与需求的不匹配。

 

波特认为满足每个消费者个性化需求的“差异化”战略和“低成本”不能同时实现。而戴尔得益于技术的发展与电脑业的特殊情况成功地避免了“夹在中间”的情况。消费者需求是不同的，但是当消费者数量很大的时候，会有很多人有同样的需求。当消费者数量足够大时，有相同需求的人数足够支撑一种产品的大规模生产，使大规模定制成为可能。而且企业越大，这种优势越明显，这也驱动戴尔走向了规模扩张的道路。戴尔从各个零部件生产商那里购买配件，自己组装再卖给顾客。而不同电脑配件的种类是有限的，戴尔可以把不同订单中的相同的配件同时订制而降低成本。而且生产不同型号电脑的转换成本非常低，不需要高炉熄火、机械换模，只需要填写订单和一把螺丝刀就可以实现。

 

（二）供应链的整合。戴尔精心选择其主要供应商。戴尔95%的采购由50家主要的供应商提供，数量少则可以集中精力建立长期的关系，数量少出现错误的可能性也比较小。在供应商的选择上并不完全看重成本，更重视供应商长期竞争力，比如供货的稳定性、及时性、低错误率，等等。

 

戴尔通过信息技术进行供应商整合。戴尔提出“以信息代替库存”，使供应商能够及时获取与其相关的需求信息。通过信息的及时传递和供应商的及时补货实现零库存。

戴尔与供应商建立了战略上的一致性。与供应商分享必要的信息、目标与战略。戴尔在爱尔兰有一个供应商，为戴尔在欧洲的中心配货。当戴尔在马来西亚建立一个新的工厂时，这个供应商同时在戴尔位于槟榔屿的工厂附近建立库房，供应商围绕戴尔来进行生产，戴尔和供应商建立利益上的一致性。建立了虚拟企业，实现了互补和双赢。