集团信息化管理第1篇

关注管理信息化平台建设的集团企业CIO，王百谦不是一个特例。在当天的研讨会上，国药集团信息中心主任雷万云、中国水利水电建设集团信息中心主任李东风和中国中纺集团信息部副总经理蔡元刚等，都对管理软件平台表现出了极大的热情，以致本来是关于UAP和N6两大主题的研讨会，与会者却基本上把讨论的焦点放在UAP上。

“企业的信息化应用，平台化是趋势，云计算为实现平台化提供了技术保障。”雷万云说。

事实上，在管理软件领域，平台化并不是一个新概念。早在几年前，为了增强系统的灵活性和可扩展性，在高端管理软件市场，平台化趋势催生了SAP的NetWeaver平台、用友的UAP平台、浪潮的GSP平台等。

如今，新的信息技术正在推动全球企业转型升级，云计算、大数据、移动应用、社交网络等新技术，成为企业增强竞争力的新的驱动要素。为了快速适应持续变化的商业环境，越来越多的大中型企业希望借助平台化的管理软件来实现实时、精细、敏捷和个性化的管理。

记者在接触众多企业用户时发现，很多用户在选择管理软件时首先关注的是平台的灵活性和可扩展性。

蔡元刚指出，现在集团企业普遍应用了ERP、HR、OA等多个系统，各类软件往往互不相通，相当于形成了信息孤岛。他认为，能够实现资源共享、资源整合的信息化平台能够为企业节约资源，提高效率。

与此同时，集团企业对产业链协同管理的需求对信息化系统提出了更高的要求，要求它们搭建一个支持全产业链管控的信息化平台，系统地进行战略调整和业务模式设计。

“只有平台化才能满足业务的快速发展，只有平台化信息化才能快速融入新技术。平台化是信息化企业的新阶段。”用友副总裁苗峰说。

在这一背景下，用友不断强化UAP平台的研发，并专门成立集团UAP中心。如今，用友UAP平台已经发展成为针对大中型企业与公共组织的云平台，它支持客户化开发、个性化配置、集成、运维、管理等企业信息化全生命周期管理。

集团信息化管理第2篇

一、武汉水务集团财务信息化建设背景及概况

武汉市水务集团有限公司（简称“武水集团”）是一家具有一百多年历史的国有特大型企业，营业范围包括自来水销售、污水处理、供水建设工程管理、房地产开发、长江隧道管理、物业管理、水表销售等业务，2013年末集团资产总额为144.8亿元，年销售总额达到25亿元。武水集团一直十分重视信息化的管理。从20世纪末起，武水集团运用会计电算化的技术，将财务从传统的手工记账的模式逐步转为用单机版财务软件进行记账，不仅减少了财务人员工作量，还提高了工作效率，使财务管理人员更好的投入到管理工作中。随着互联网的飞速发展，2002年武水集团在已建立的内部局域网的条件下，统一所属单位使用的财务软件，建立集中统一的数据库，统一核算科目，归集成本费用，设立固定资产台账、计提折旧费用和处理固定资产的财务核算，汇总制成合并报表，有效的规范了财务信息化系统，提升了财务管理工作质量。为了加强公司营业收费管理，2002年4月营业收费系统正式上线运行，实现了“数据集中，资金集中和营业管理一体化”，同年，成立了水费结算中心，规范水费结算方式，实现水费资金统一核算、统一划拨、统一帐户。武水集团通过柜面收费、银行代收、邮局代收、超市代收、网络代收等多种水费代收方式，有效的拓宽了收费渠道，集中资金回笼，提高了资金的周转率。营业收费系统不仅与财务信息系统中的应收账款和销售收入等科目进行数据对接，还为固定资产中水表类资产提供了详尽的配套信息。武水集团全市现有的水表总量约有100多万支，其中DN50以上的大口径水表就有10多万支，水表资产的数量多且分布较广，如果为每个水表设立固定资产卡片，即增加了财务工作人员的工作量，也不方便进行日后的维修管理，因此，有了营业收费系统运行，这样的问题便迎刃而解。2003年，武水集团供水管网GIS系统平台上线，该系统内绘制了约4000公里供水管网图纸，建立了供水管网及管网配套设施（如阀门、消火栓、水箱等）等资产的详细信息（包括管网的型号、安装的时间和位置、入账价值等信息），采用历史询价的方式，将埋在地下的供水管网资产与财务系统中的固定资产管网资产的的账面价值相关联起来，彻底解决了因历史遗留原因无法将供水管网等资产实物与财务账面价值匹配的状况，形成了以财务信息系统中管网资产账为总账，GIS系统为明细帐的配套信息系统，不仅保障了财务信息的准确性和完整性，还便于实时监控供水管网和供水设施等资产价值的变化情况。2007年，武水集团新增人力资源信息系统，利用此信息系统，集团公司在人事管理、职工薪酬绩效管理、培训管理等方面发挥了积极有效的作用，职工的薪酬信息数据与全员全额个人所得税申报系统相联通，有效的规范了职工个人所得税代扣代缴的工作，切实维护了职工的权益。近十多年来，武水集团在经营管理的各个环节都运了信息管理系统，包括：财务管理系统、营业收费系统、GIS系统、人力资源系统、物资管理系统、报装信息管理系统、水质监测系统、档案管理系统、OA办公管理系统等。如何将集团公司现有的信息系统与财务信息挂钩，保证有效合理的整合资源并进行综合分析，是集团公司推进财务信息化建设亟需解决的课题。

二、武水集团财务信息化管理的现状分析

武水集团不仅建立了以软硬件管理、权限管理、安全管理、岗位管理为主要内容的财务管理制度，还统一了财务核算科目，实现了财务信息一体化，提高了财务信息的及时性和准确性，数据的共享使集团公司管理层更好的行使财务监控的职能。虽然武水集团财务信息化管理已经实现了突飞猛进的发展，但仍然存在以下问题：

（一）财务信息化的管理理念有待转变

有人认为，财务信息是由专业财务人员处理，涉及专业的财务知识和集团公司的保密信息，因此该系统是属于独立的系统，当集团公司进行财务信息化建设时，只局限在财务一个部门，使得管理层很难从中直观了解其所需要的全部信息。

（二）尚未建立起集财务、业务等信息

于一体的财信息化系统武水集团虽已实现信息现代化的管理，但由于各业务部门的信息化系统是相对独立的，只能由相关部门的工作人员有权限操作，并且还未与财务信息系统相连通，信息化数据不能有效的集中起来，使得财务信息较为单一，未能完整的反映整个集团的生产经营的实际情况，为集团管理者提供经营决策的信息不够全面。

（三）缺乏具备财务和信息化知识综合型人才

武水集团的财务岗位的工作人员都是具有一定财务管理知识的专业人员，但不都是能熟练掌握计算机信息技术。在如今发达的互联网上，如果没有一定的计算机技术，是极易受到病毒的攻击，泄露集团重要的信息。

三、对武水集团财务信息化管理的几点建议

（一）改变财务信息化管理的观念

财务管理信息化的作用不仅仅是减轻财务人员的工作量，提高工作效率，更是在提升企业管理的能力，实现企业整体的资源优化和配置。因此，武水集团应重视财务管理信息化的建设，提高企业全员对财务管理信息化的认识，广泛开展财务知识和信息技术的教育，适应企业信息化建设的需求。

（二）将财务与业务等信息系统有机结合

单一的财务管理核算并不能充分的满足企业运作所需要的各种数据信息，只有加强与各部门交流和沟通，建立将财务信息化系统与其他业务系统对接的渠道，充分实现数据共享，才能形成完整、有价值的信息供集团公司管理者参考和决策。因此财务信息化从分散到集成，必须先行实现企业管理集成化。财务信息化与包括各类业务板块的信息化系统集成，必须建立支持多组织的架构，这些都需要在总体规划设计下循序渐进的发展。未来，武水集团可在以下几个方面尝试信息化的集成与发展：1、实现企业资金的集中统一有效管理；2、借助成本管理系统进行目标成本、预算以及合同的管理；3、建立以采购计划管理为核心的“物资三流信息平台”，实现对采购信息流、物流、资金流的全面掌控；4、实现经营、管理成本等数据资源共享，实时监控预算和计划的执行情况。

（三）加强风险意识，培养高素质的复合型人才

集团信息化管理第3篇

1.钢铁集团财务信息化提高财务管理职能。

由于钢铁集团具有一定的规模，企业的发展朝向集约化的发展方向，这就需要集团财务管理发挥自身的职能，具有一定财务管理效率和内部控制职能。钢铁集团由于分散经营管理，就要对财务信息具有控制能力，这样才能对集团的发展提供科学管理的支撑力，有助于钢铁集团实现战略发展规划。通过财务的信息化管理能够实现钢铁集团对各分公司与各部门的有效控制。财务管理的信息化还能够规范和优化财务管理流程，提高财务部门的管理决策水平，实现财务管理的高效和优化资源配置，有效防范钢铁集团的财务风险。因此，钢铁集团的财务管理必须朝向信息化方向发展，才能有效地提高集团财务管理职能，增强钢铁集团的内部控制能力和市场竞争力。

2.钢铁集团财务管理信息化需要匹配的管理架构。

在钢铁集团实施财务管理信息化战略过程中，需要企业构建与信息化战略匹配的管理构架，这样才能为财务管理信息化战略有效实施提供组织保障。要使钢铁集团的管理构架充分发挥自身的职能，满足财务管理信息化的客观发展要求。财务管理信息化战略成为钢铁集团发展战略的重要内容和基础框架，也有利于钢铁集团的各个部门的良性运行，钢铁集团的管理架构的功能影响到财务管理信息化的实施效果。钢铁集团的管理构架应包括：建立财务管理信息化的项目管理部门，制定财务管理信息化的规章制度和实施计划，明确财务管理信息化的项目管理流程及标准，要组建财务管理信息化实施的监督部门。根据钢铁集团的财务信息化发展战略目标，采取科学管理理念，构建完善的组织管理框架结构，创新管理模式，优化钢铁集团的资源配置，重点是加强内部控制能力，促进财务信息管理系统的有效运行。

二、钢铁集团财务信息化与管理架构的不匹配问题分析

当前，由于钢铁集团的快速发展，使得财务信息跟不上业务发展的客观需求，这种财务信息不对称或者信息失真影响到了钢铁集团对财务管理的控制，不能解决钢铁集团采购资金的分配、销售货款的回收情况等。这对钢铁集团各分公司的生产缺乏指导性。同时，钢铁集团还没有为财务管理信息化建设配备对应的组织管理部门，未能在钢铁集团的管理构架中突显财务信息化建设的特征。

1.财务管理信息化的职能缺失。

钢铁集团之前的财务管理系统在会计数据方面难以做到真实性、实时性、格式一致性，这样的财务管理必然是效率低、质量差。在钢铁集团存在着会计主体的独立运行，对各单位的财务管理缺乏内部控制，不能掌握应收款和应付款、内部交易的处理情况。钢铁集团需要的财务管理职能的财务预算、财务分析、资金管理及业务预警等系统，还没有进行有效实施和运行。钢铁集团财务管理信息化面临的问题，都是需要在钢铁集团内部加大推广和实施集中的集团财务系统，来满足集团和各分公司对财务管理信息化的要求。钢铁集团需要启动集团财务信息化项目，并积极推广和实施，达到财务管理和会计核算的信息化水平。

2.钢铁集团组织管理构架的部门不健全。

为了有效实施钢铁集团的财务管理信息化战略，必须组建相应的管理部门。在缺乏财务管理信息化监督和控制部门的情形下，就不能有效推广财务信息系统的应用模式，难以将各分公司的财务信息进行及时汇总，特别是采购、生产到出库、销售的数据信息不能动态掌握，也不能对各分公司的财务状况进行准确掌握，失去了财务信息真实性，不能很好地发挥财务管理的内部控制职能。

三、钢铁集团财务信息化管理框架的有效实施措施

1.钢铁集团财务信息化管理框架的实施过程。

钢铁集团财务管理信息化管理框架实施要明确实施范围与模块。在实施范围方面应包括钢铁集团的二级单位与各分公司，统计财务信息化实施的单位数量。在财务信息化管理实施的功能模块方面，应包括总帐、现金流量表、报表、汇总与合并报表等相关核算功能，还要包括采购、生产到出库、销售的数据信息在同一信息平成操作。钢铁集团财务信息化管理框架的实施过程包括组织与计划、上线准备、系统试运行、项目收尾。在财务管理信息化管理框架的组织与计划方面，应完成的工作内容包括财务管理信息化管理组织构架的组建、实施项目的计划与流程，制定财务管理信息化实施标准，进行项目组核心成员进行项目管理及实施方法的培训。在上线准备阶段，应完成业务及管理流程标准化、制定数据信息的标准化、用户培训、数据准备等。在系统试运行阶段应完成系统上线试用、上线支持与维护、上线评估等。在项目收尾阶段应完成系统管理员的培训、系统的应用状况检测、项目资料的交接与评审、项目的最终验收会议等。

2.钢铁集团财务信息化管理框架的实施策略。

钢铁集团财务管理信息化实施需要采用瀑布式上线策略，需要在管理框架上设置若干实施小组。这些实施小组按照一定的项目实施规范与标准，同时进行实施工作。要对钢铁集团各部门和财务信息化业务骨干进行系统培训，包括财务管理信息化项目的流程整理、业务模拟、培训等，确保财务管理信息化的效率与质量。要在财务管理信息化实施中贯彻标准化，要尽量采用成熟系统的标准化流程与功能，这些为各级领导进行决策支持提供了基本的保障。财务信息化管理框架要能够得到集团领导的支持，需要集团各部门的协调，形成财务信息化管理框架的完善结构和有机整体，这样才能提高财务信息化实施效率，降低财务管理信息化应用的成本与风险。钢铁集团的财务管理信息化要能够建立各分公司的物流管理信息系统，这样才能促使钢铁集团的资金流、信息流得以通畅运行。要建立与财务信息化匹配的钢铁集团管理框架。钢铁集团财务信息化管理框架要能够运用智能化决策支持工具，将决策信息以简洁的形式提供给各级领导，使决策层对钢铁集团的财务信息准确把握，以此制定和实施战略决策和规划。

四、结语

集团信息化管理第4篇

【关键词】集团 财务管理 信息化

一、集团财务管理信息化产生的背景

在工业社会发展的早期阶段，大众化地市场经济较为繁荣，企业要实现快速发展，需要加强内部资源的管理和获取，企业的最终目标是争取经济利益的最大化，采用最低的成本和投入，并且能够满足市场需求。随着信息化、现代化社会的到来，大众化地市场逐渐退出历史舞台。生产逐渐面临全球化趋势，消费者对产品的要求和标准提高，产品出现多样化和个性化的特点。产品要赢得市场，不仅依靠质量和数量，还要依靠信息技术的支撑，全面收集客户需要的资料，及时处理有效信息并作出应对，采用针对性的生产来赢得市场和客户的喜爱。传统时期企业竞争依赖人的发展，信息化时代的高科技发展迅速，信息爆炸引起的连锁反应要求企业集中科技优势，提高竞争力。因此，一个企业能够取胜的关键取决于企业是否具备最大化、最快速的运用知识、科技等能力。

二、财务管理信息化的主要特点

（一）实现物流、资金流、信息流的全面整合

在高科技时代，信息化管理作为财务管理的一种必要手段，也是管理系统的重要部分。通过信息化管理，从而达到了企业之间、企业内部门之间的沟通和衔接。企业业务程序、财务程序、信息程序的有效集成，改变了彼此分离的状态，提高信息资源的共享性，保证信息系统数据的客观、准确和真实。信息传递通畅、快捷可以让决策层快速反应。

（二）财务流程的重组

传统的财务流程采取分类整理的方式，但是也造成了采集数据的分散性，不能全面反映企业的发展情况，也无法全面掌控企业，因此需要财务流程的重新组合。信息化时代下的财务流程建立在三流整合的基础上，把会计信息的存储和采集共同镶嵌于一个大的系统中，当产生企业业务时，业务的内容及相关信息会及时输送到财务管理系统当中，通过执行企业业务规则、信息处理等规则，完成集成信息的生成，从而实现了集成化财务管理。如此一来财务人员可以快速利用这一管理系统，突破陈旧管理模式，将财务各个部门的业务内容扩展到各环节中，只需要关心业务的操作过程，就可以实时监控、防范、处理风险。

（三）财务反映、控制

财务管理信息系统具有传统系统不具有的优势，可以避免其滞后性，也可以处理日常繁琐的财务核算等工作，还可以利用高运作的环境，采集影响企业发展的数据并提供给管理者参考决策。例如，生产企业通过供应链系统，即可建立一套规范完整的业务管理流程，从业务的开始到结束，实现对生产中的进、销、存数据及时有效录入收集，业务运作更为透明顺畅。数据平台集中处理，使得财务分析做到由点带面，从上至下贯穿集团所有业务单位，数据更新快，分析更严密，财务管理利用信息系统实现了横向和纵向的全面控制，得到的数据更加客观全面。

三、集团财务管理信息化存在的问题

（一）信息相对滞后、信息质量较低

传统财务管理要把月度作为度量的单位，每个月财务数据在月底或下个月才初才会明确的给出。针对集团业务内容来看，需要把各子企业的数据进行合并、汇总等处理，花费大量的时间才能完成，收集到的数据往往不能充分满足集团绩效考核、成本控制以及决策支持要求。除此之外，还会造成信息的失真、错误。集团是很多个企业的联合，不同企业的发展水平、层次等不同，企业在进行沟通、相互认识中具有明显差异，会造成各企业得出的财务数据不统一，内容差异很大。一些企业部门从自身利益出发，时常会出现弄虚作假等问题，造成集团财务工作的核算有误，缺乏真实性，报表虚假严重。失真的财务数据会大大掩盖集团经营业务的真实情况，影响了集团有效决策、正确管理。传统财务办事方法把以工作为中心，在财务体系中只需要收集可以影响报表数据方面的信息，并且很多通过价值形式反映，即便工作需要也只会对科目进行明细核算，核算范围也有限。集团管理、决策涉及经营、管理多个环节，对数据来源、类型需求要求比较广泛，原有核算信息也有一些非核算信息存在，所以传统财务工作不能提供充足的有效信息。

（二）资金的管理失控

大部分的集团企业对资金的管理理念和方式陈旧落后。集团子企业基本是法人实体，拥有彼此独立的资金流，而且子公司具有支配权，因此集团资金使用会不可避免存在诸多问题。例如多头开户、体外循环现象较为普遍；下属的企业对外投资，担保随意性较大；资金的沉淀导致资金使用效率很低。集团通过传统的财务管理办法，采用审计和现场检查的措施对下属企业资金进行时时监督，但是这样做的结果会让管理成本提高，而且效果也不见得很好，即使事后进行监督，也不能有效预防并防止资金的流失和浪费。

（三）内部监控缺失

一般而言，集团都有内部的规范和制度，完整的内控管理制度能够规范集团的行为，但是由于利益、沟通、地域等原因，集团内部的违规、违纪现象普遍，集团公司管理者无法全面掌握企业经营和发展情况，因此无法采取必要手段，故而难以及时有效行使监督职能。集团的监控方面无法做到事前、事中控制，处于被动地位。违规、违纪导致集团产生损失，并带来负面影响，当发现后其损失和后果往往都很严重。

四、提高集团财务管理信息化的具体对策

（一）集中财务管理

首先要努力打造统一的集团财务管理信息平台。利用平台统一集团的子企业的财务，并对其进行管理。利用会计核算系统在集团范围内统一进行会计科目体系、制定会计核算标准，执行统一财务会计政策，还要明确信息的报送体系，保证集团会计信息真实、完整、准确、及时，为集团的管理和决策提供准确的信息数据。由于集团子企业分布全国各地，而且不同企业具有独立运作模式，因此为了更好的发挥集团优势，集团总部就需要及时了解、掌握各企业信息数据资源，加强集团对子企业发展情况的掌控。财务管理信息系统就需要采用信息集中方案，即通过管理总部建立包含大集团的数据仓库，定期或实时收集各下属企业信息。如此才能保证集团随时调阅使用，提高信息使用效率和共享，加强对子企业的监控。重要的是此种模式为今后的数据库建立和应用奠定了良好的基础。

（二）财务的合并及报告

在财务核算基础上，通过集团的统一财务合并及报告管理平台，把各企业的财务数据按照投资的关系和内部管理的关系进行重新分类、聚合，自动抵消企业内部交易与内部债权与债务往来产生的差异，按股权份额确定少数股东权益与少数股东损益，及时形成符合投资人与内部管理者需求的合并财务报告。

（三）资金的集中管理

搭建集团统一的资金管理和服务的信息化平台，实现集团资金的集中管理，这是集团财务管理的主要目标。集团财务管理的核心内容是资金的调配，集团对财务的管理，说到底是对资金的流量进行集中管理与控制。传统的资金管理主要采用分散的管理模式，缺乏统一有效的调配机制，造成了集团内部结算手续繁琐、运行效率低下、资金闲置、违规使用等问题。面对这种情况，要实现财务管理的信息化，可采取的手段是首先掌握集团全面的收付信息，然后合理安排资金收支，从而提高集团的内部交易效率，减少资金在途，还可以加强资金内部监管，降低资金的管理风险，最后集团通过与银行系统的互连，形成资金集中管理平台，实现资金的集中管理。

（四）全面的预算管理模式

要构建集团统一、全面的预算管理信息化平台，保证集团内部控制体系的运行顺畅。全面的管理信息化平台要实现集团的完整预算管理循环，也就是预算目标的下达、预算的编制和汇总、预算的审批和执行、财务核算、预算的分析与调整、预算的考核与业绩评价等，共同完成后来实现企业事前编制预算、事中控制、事后分析的全过程监控。信息化手段更有利于做好集团预算管理工作，信息化管理保证集团在真实可靠的数据基础上，准确地做出预算和指标分解等工作。通过设立预警和审批机制，还有助于做好预算指标跟踪和监督，及时发出预警信息，在预算期间或者是预算终了，可以及时、准确提供预算执行情况，方便管理者进行判断和决策。

（五）财务的分析与决策支持

要实现集团统一的财务分析决策平台，为集团战略决策提供依据。统一的财务分析决策平台以数据库为主要依托，实现跨级次、跨账套地数据收集和汇总。通过横向、纵向对比及各种决策模型对数据梳理分析，提出分析结果。财务的分析决策平台方便集团及下属企业管理者查询、加工、分析数据，满足管理分析及战略决策需求，全面提高集团的管理和决策水平。

集团财务管理信息系统建立后，能有效拓展财务管理空间，但也对财务人员提出了更高的要求，要求工作人员充分利用数据资源，并结合集团管理理论、决策模型形成有效的财务信息。集团财务管理信息化的建立在今后的工作中要充分、合理利用，通过信息技术进行财务管理创新，建立与集团发展相适应的财务管理模式，提升集团管理水平，为集团带来更大价值，推动集团发展，提高市场竞争力。

参考文献

[1]许洪贵，赵琨.企业集团财务管理信息化构建研究[J].管理现代化，2010（02）.

[2]吴国华.浅述企业集团财务管理信息化的建设及完善[J].财经界，2010（05）.

集团信息化管理第5篇

关键词:企业集团;财务管理信息化;价值链管理

中图分类号:F275文献标识码:A

一、价值链管理概述

(一)价值链管理的概念。价值链这一概念最早出现在1985年,是美国学者迈克尔・波特教授在其出版的《竞争优势》一书中提出的,他认为“每个企业都具有内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、服务、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施九方面价值活动而构成的一个价值链”,其中前五项为基本活动,后四项为辅助活动。企业运用价值链进行战略规划和管理,获取并维持竞争优势。

随着价值链在管理会计、市场营销及其他企业管理领域的广泛应用,价值链逐渐从一种分析工具上升为一种管理方法体系,也即价值链管理。价值链管理是将价值链中一系列活动有机结合起来,通过运用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术,同时结合各价值链的特征对经济活动的设计、控制,以及对物流、资金流、信息流进行有效地计划、协调、组织和控制的一种管理方法,实质上就是为了创造或保持企业的竞争优势,实现企业价值最大化。

(二)价值链管理的特点。价值链管理的本质是建立一套与市场竞争相适应的、信息化的管理模式,优化企业业务流程,提高企业管理水平,以达到提升企业核心竞争力、实现企业价值增值的目的。价值链管理的特点如下:

第一,业务流程重组是价值链管理的基础。价值链管理不同于传统管理思想的方面在于,它不仅强调对价值活动进行分解,实现各环节的竞争优势,又强调环节间的整合,依靠整体的联合优势;不仅对企业内部资源进行优化,而且实现企业外相关资源的共享。价值链管理的目标是实现企业的价值增值,要实现这一目标,一定要进行业务流程的重组和核心竞争力的优化。

第二,价值增值是价值链管理的导向。随着全球化进程的加快、产品同质化程度加深,企业间的竞争越来越激烈,企业由传统的“以生产为导向”向“以客户需求为导向”转变。企业要实现价值增值,必须及时了解并满足客户需求,不断提供优质的产品,建立与客户对话的平台。利用价值链可以将企业和客户建立成相互信任、共同增加价值的联合体。压缩价值链中无价值增值的部分,降低企业的经营成本,从而实现整个价值链的价值增值,是价值链管理的主要任务。

第三,信息技术是价值链管理的保证。随着信息技术的发展,企业信息化程度加深,使得企业价值链上的各个环节能够获得及时可靠的信息,从而实现客户需求与企业供应的协调一致,各环节协调、有序的互动,能够在更低成本下为企业创造更高的效益。因此,信息技术不仅是价值链构建的工具,还是价值链的基础和保证。没有企业管理的信息化,就无法真正实现价值链。

第四,价值链是一条企业间虚拟协作链。价值链管理不仅包括对企业内部价值增值链的管理,还包括对企业间形成的价值链进行管理,促进企业价值链中的每一个价值链的增值,从而实现企业总价值的增值。因此,价值链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响其他企业的决策,这就要求价值链上的所有企业能够消除企业界限,重新审视企业间的关系,建立一个动态的企业联盟,这不仅使每一个企业保持了各自的优势,还使企业间的资源达到了共享,构建高效有序的价值链系统。

二、价值链管理环境下的集团企业财务管理信息化

(一)财务管理信息化的含义。财务管理信息化是近年来理论界较为新颖的一个提法,简单地说,就是将信息技术引入财务管理,但是不能将其简单的等同于软件的使用,财务管理信息化应该是技术层面与管理层面相结合的产物,它不仅是信息技术的采用,还是企业流程再造、人力资源管理与开发的过程。

财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段,以会计信息系统为基础,全面实现会计电算化,并推行网络财务,在互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能,从而进一步实现管理数字化,并最终实现管理信息化。但财务管理信息化并不等同于会计信息化,它的范围比会计信息化更为广阔,它将会计和财务工作结合起来统一规划,提供给企业经营预测、决策、控制和分析手段,实现企业内外部财务管理信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力。

(二)企业集团财务管理信息化现状。企业集团实施财务管理信息化建设,不仅拓展了财务管理空间,加快了财务管理时效,还提升了财务管理效能,增强了资源使用的有效性。虽然我国企业集团实施财务管理信息化已卓有成效,但仍然存在以下问题:

第一,标准不统一,难以实现财务数据共享。现阶段,企业集团的子公司多分布在不同的行业、不同的国家,这就可能使得集团公司由于财务软件的不同,存在集团各子公司间使用的会计科目和代码不一致、会计政策不一致等问题,导致大量财务信息滞留在各子公司,集团总公司只能通过财务报表了解各子公司的财务状况;财务信息传递速度慢、信息量小,影响了集团总公司财务决策的及时性和准确性;子公司之间无法实现信息共享。因此,企业集团财务管理信息化实施的首要在于设置统一的分类方式,包括统一的会计科目、统一的核算方式、统一的会计报表等。

第二,资金管理混乱,使用效率低下。目前,企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出,资金管理方式落后。一方面由于企业缺乏实时现金流信息,企业集团总部无法准确掌握现金流向以进行有效地调节,导致集团内部资金沉淀严重,大量资金闲置;同时,总部无法对子公司的资金短缺进行及时的补足,导致银行贷款和公司财务费用居高不下;另一方面集团一些子公司多头开户现象比较普遍,资金体外循环屡禁不止。由于企业集团内部关联交易的存在,使得集团内部各子公司之间货款拖欠严重,资金占用费高,资金使用效率低下,企业信息和盈利能力下降。

第三,全面预算管理不能有效实施。财务预算管理对于企业集团是非常重要的。全面预算管理系统繁杂,预算编制和调整工作十分繁琐,并要求根据情况的变化适时地滚动调整全面预算。在会计核算不集中、信息不共享的条件下,总公司在确定预算项目和指标后,无法做到实时控制,也无法对预算数据进行有效、及时、全面的事后分析。适时调整全面预算要求企业投入大量的人力和财力以达到预期的效果,但却违背了成本效益原则;放弃全面预算,则会使管理效果低下,预算控制功能失效。

第四,企业集团监管力度不够。由于企业集团子公司地域分散,集团缺乏有效的工具和管理机制,集团企业不能实时地掌握子公司的财务状况,难以及时了解子公司的资金变动情况,无法建立有效的集团预算体系,事前计划脱离实际,事中控制艰难,事后审计监督流于形式,这些给财务管理带来极大的风险。

三、价值链管理理论下的企业集团财务管理信息化

为了实现企业集团的迅速发展,企业集团必须充分利用互联网、电子商务等信息技术手段,推动企业管理创新、技术创新和制度创新,同时集团财务管理的管理模式、业务流程也必须因势而变。信息化建设正是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。

价值链管理的产生带来了管理思想的变革,价值链管理思想也为财务管理带来了新的理念,财务管理应该更加全面地考虑企业整体,同时注重系统内部各个要素的优化整合。价值链管理理论融入集团财务管理信息化之中,将会加快企业集团财务管理信息化建设的步伐,使企业价值增值。

第一,运用价值链管理理论的系统观点。企业集团在构建财务管理信息化过程中应用价值链管理理论的系统原理,主要体现在两个方面:一方面要企业集团内部所有企业建立统一的财务管理体制、使用统一的财务软件,运用信息技术手段实现财务的集中管理与资金监控,并在集团内部子公司间、母子公司间形成多条价值链,实现财务数据标准化和财务信息共享,消除“信息孤岛”;另一方面是要将财务管理信息系统同企业集团的其他管理信息系统相协调。财务管理信息化是企业信息化的重要组成部分,不仅要对建立财务管理信息系统进行规划,而且必须对整个管理信息系统进行整体规划。如果一个企业集团的财务管理信息化建设没有从集团整体出发考虑与其他信息系统的关联和数据共享,就不能形成真正的财务信息网络,信息的完整性和统一性都将缺失,将无法适应企业集团未来的发展需要。

第二,在价值链管理理论的指导下,优化集团业务流程,构建财务业务一体化核算模式。传统的会计核算模式使财务流程与业务流程相分离,尤其是“编制记账凭证”环节降低了财务和业务的协调和信息传递共享,使财务的控制、分析、决策职能都很难充分发挥。企业集团构建以价值链管理理论为基础的财务业务一体化核算模式,能够实现集团内部业务与财务部门的信息实时传递和共享,提高会计信息质量,减少财务数据的重复处理,为集团总部的财务人员实现其战略角色提供基本保障。

(作者单位:东南大学经济管理学院)

主要参考文献:

[1]迈克尔・波特著,陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.

集团信息化管理第6篇

随着天能电池集团有限公司（以下简称天能）的迅速发展以及上市，资本投入逐渐变得多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理对迅速、准确提供管理信息有着越来越高的要求。为顺应信息时代新要求，天能迫切感觉到企业的发展和变革，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具。集团高层领导对集团信息化建设项目高度重视，希望通过信息化手段支撑管理模式， 建立完整、通畅的信息资源渠道，使信息资源成为真正意义上的战略资源，提升企业核心竞争力， 并以信息资源为基础，为集团高层决策提供强大支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。

建立共享畅通的信息平台

规划统一的集团信息系统应用。从集团整体角度出发，结合集团实际状况与应用目标，统一规划与部署信息系统的应用。当然，这里并不是说一定要在整个集团采用一种模式来应用系统，相反，应该根据集团实际情况灵活选择。

统一规划的原则是为了保证信息平台的共享与通畅。在信息化平台建设方面要能够体现出天能未来管理模式的设想，包含四大原则：

第一，实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；

第二，将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势；整合产业链资源，依据战略，以市场为导向，资产为纽带，整合手机零售行业资源；

第三，将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、协调多等非增值活动，实现价值最大化；

第四，明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。

规划统一的集团信息网络、设备。信息网络决定着信息系统的技术的架构与应用方式，为了更好地实现集团应用效果，应该统一规划集团信息网络，在适应集团实际状况的条件下匹配信息系统的应用。这里面包括：网络的统一规划、网络设备的统一采购、网络设备的统一配置、网络设备的统一维护管理。

加强信息系统及信息设备统一管理。发挥集团信息管理部门的力量，对集团内部信息系统、信息技术进行统一管理，主要发挥以下几个方面作用：

第一，归口管理，规划信息系统的应用，避免在集团内部形成信息孤岛的现象；

第二，集中管理信息技术人员，提高人员利用率，同时有利于提高集团整体信息技术能力；

第三，与集团信息系统整体应用匹配，保证系统在整个集团内的顺利运行与维护。

为决策者提供实时信息支持

通过建立信息化决策支持系统为整个企业的决策层和管理层提供高度集成的信息平台，帮助运营层、中层管理人员从繁琐的数据收集、整理、校对等工作中解脱出来。通过整合一致的运营数据来提高企业的运行效率，改善企业内部以及同上下游企业之间沟通关系。

综合来说，实施决策支持系统能为企业各层级带来好处：

对决策层而言，提供面向企业内部组织和外部市场的赢利分析、预测、监控、考核等决策支持数据，实施全国统一的代码标准、统一的供应商选择与评估，以及采购的集中控制。

对管理层而言，通过计划、预算、监控、考核、实时准确的运作报告等手段强化管理职能，保持企业的业务运作与企业的发展战略一致。

对运营层而言，通过合理高效的业务流程管理，以及与计算机系统的紧密配合，增强子公司间、部门间、门店间的沟通，提高运作效率、减少差错，从而进行高效的业务运作，准确的财务核算和业务运营。

企业成功的其中一个因素就是有效地利用企业各种应用系统蕴藏的数据。成功的企业通过利用这些数据来增进对业务的了解，发现数据背后隐藏的商机和威胁，从而做出及时准确的判断，并采取明智的行动，以改进业务流程、加强客户服务、促进销售并增加盈利。因此，在搭建了一系列信息化系统后，还有一个更为重要的工作――充分利用数据、信息，丰富分析手段，以加强决策支持。

天能是大型集团企业，特别是涉及了产品的终端销售，其营运、管理过程会产生很多的数据，存在大量数据收集、整理，形成报表的过程。系统需要为集团管理层决策提供支持，也为政府相关部门提供报表。于是，设立一个数据中心平台或数据仓库就成为必要，集团的财务数据、分销数据、管理数据都纳入到这个数据中心平台，设置严密的权限管理来约束，成为集团唯一的数据源，以满足不同需求。

这样一整套的决策支持系统使决策者仅需通过网络，就能随时随地掌握集团的管理信息，及时了解企业运营状况，从而做出正确决策。

亟待解决的问题

信息化前景是美好的，然而也存在不少亟待解决的现实问题。

第一，信息系统部署缺乏整体性。天能信息化起步较早，整个集团网络基础设施已经完成，某些信息系统已进行了应用，并积累了一定的信息化经验。目前，公司的信息系统采用了ERP解决方案，应用系统是根据实际需求逐步上线的，初步实现了财务业务一体化。公司数据全部集中在总部，各异地分子公司采用远程登录总部服务器的方式，实现业务的操作与管控。但由于ERP系统在集团业务处理上的局限性，对系统数据的及时性和有效性造成了一定的影响。集团财务、集团资金管控、集团统购、集团销售、集团人力资源、集团办公等集团性业务管控，ERP系统很难做信息化上的应对。因此，天能虽在业务上逐步往集团管控模式上发展，而运用的信息系统还是基于单体企业的业务管控信息化，很难对集团业务管控做很好的支撑。

第二，信息应用还不够成熟，对数据分析与领导决策的支持不够。目前天能所应用的K/3系统更多地是用来进行信息记录与财务记账，对于企业的价值，特别是对企业高层的决策分析、管理及监控的指导意义还没有体现出来。比如，在财务管理方面，目前的信息系统更多的是被用来进行事后核算，而更为重要的事前预测与事中控制，只能通过系统外的数据来处理。系统对企业经营数据的分析与辅助决策功能也没有加以应用，如通过系统进行作业成本与利润的核算、通过系统进行财务指标与经营指标的动态监控与预警等。

第三，跨地区远程系统应用的支持不够。随着天能集团的不断发展，异地机构将越来越多，总部对分、子机构的数据收集与快速反映也将提出更高的要求，系统对远程应用的要求也将越来越高。以往部署的K/3产品更加适用于单体企业的经营管控需求，高效的远程应用需要通过第三方软件支持，否则在访问速度、信息存储等方面都无法保障。如果缺乏一套可控的管理机制和工具，企业的经营风险相当大。天能虽实现了数据物理上的大集中，并且通过远程应用软件实现了远程登陆访问，但目前基本针对的是业务开展过程中的应用，没有部署针对领导的远程查询应用，没有实现领导决策层面的系统部署应用。

第四，对内部交易、统购统销等业务的支持不足。在天能集团最核心的蓄电池产业，各分、子公司关联度非常高，内部交易大量存在。现在部署的信息系统因为功能架构的原因，很难快速准确地处理内部交易业务，并准确生成财务数据。此外，伴随着集团采购中心的成立，集团内统购统销的需求也将不断涌现（总部采购、分子公司收货、内部结算）。现在部署的信息系统很难快速准确进行业务处理与相应的财务核算，手工对帐工作量大，即使在采购过程中有不规范的因素存在也将难以发现。

集团信息化管理第7篇

（一）集中性原则为实现集团企业与子公司战略发展的协同性，集中性原则就是要保证在集团企业迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的利用合理化，最优化，达到价值最大化的目的。在传统模式下，集团获得子公司的资料信息、转账支付等各方面都需要耗费较多的精力，网络的快速发展给集中性原则提供了便利条件，简单的点击鼠标或语言指令就可以做到信息共享、资金拨付。资金管理集中性原则是基于以下方面的考虑：首先，对于正处于发展状态中的集团企业，资金相对来说属于稀缺资源，需要较多的投入，为了降低资金闲置率和资金利用风险，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，特别在不同的国家和地区，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险性和成本的加大，分散且大量闲置的资金难以形成独特的优势力量，易导致因竞争能量耗竭而失败。最后，根据国际跨国公司成功的经验并结合我国集团企业的发展经验，采取集中性资金管理是集团企业发展阶段相对较好的选择。

（二）协同性原则 资金是企业发展运行的“血液”，所以集团要保持良好的协同发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。协同性原则主要有以下方面的含义：一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；二是各子公司业务经营资金要有统一、合理的规划；三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系，对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；四是集团内部各子公司之间、各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通；五是集团企业内外部资金利用和投放要保持一定的比例；六是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾的双赢局面。特别是与竞争者的协调，会起到单纯竞争起不到的作用。由于集团各要素之间相互依存、相互作用，因而，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为，协同将导致整个系统的稳定和有序，从而放大系统的功效。

（三）时机性原则 时机性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。集团各子公司的管理能力较弱、应变能力和竞争能力有限时，或者集团企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便集团整体达到其全球经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制；而当各子公司的经营和管理能力达到较为成熟的阶段，集团企业的发展战略已经走向多元化运作时，各子公司在生产经营内容上有较大差异，子公司经理和其他员工树立全球竞争观念的效率大大提高，子公司能依靠自身组织结构及地域特点去捕捉更多的战略时机时，为了提高各子公司效率，节约资金成本，对货币资金的控制宜采取分散管理，以充分调动其积极性。总结起来就是资金投放要做到“准时”和“及时”，其必须和集团战略发展阶段、发展步骤相吻合，逐步培育集团在市场中的核心竞争力。

（四）安全性原则 信息化时代资金管理安全性原则就是集团企业在利用网络化快捷特点的同时，充分考虑到网络的风险性。由于信息在发送、传输、接收、保存等各个环节都存在着安全隐患，无论是操作员的错误操作、黑客对于数据的恶意破环、网络病毒的感染，还是存储器自身的损害都会给集团企业带来巨大的损失，即使是服务器停止运行几秒钟都会给信息化的管理系统带来混乱。因此，集团企业在利用信息化成果的同时，必须做好硬件和软件的支持，如文件的备份、网络防火墙的设立，转账交易的二次审核程序等，避免出现非竞争因素导致的失败。

二、新时期集团企业资金信息化管理模式构建

（一）集团内部信息管理系统的建立 为了实现集团内部业务与财务的无缝对接，需构建集团内部信息共享的信息管理系统，如图1所示：

首先，集团企业需要统一各子公司的信息系统，力求达到与集团企业一致，并且对于子公司的每一类子系统，要直接归口到集团企业。即集团企业要从其信息体统中随时查询到任一子公司的系统数据，而平常情况下子公司则只可以查询、监控自己的系统，除非经过授权，可以共享其他子公司的某些系统。这样做的目的是集团企业可以较为清晰的掌握子公司各方面的状况，以便为进一步决策提供依据。

其次，从管理信息系统结构来看，这是一个将集团财务管理系统、生产管理系统的、销售管理系统以及人力资源系统进行对接的系统，实现完全的财务、生产、销售信息共享。这样可以减少业务与财务之间的往来次数，提高效率。一方面财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞。另一方面，业务部门也可以随时根据集团财务状况选择合适的信用政策和收付款方式。集团企业产、供、销各环节完全集成，并产生互动，实现资源的集中配置、信息的集中共享，可以真正发挥财务管理应有的作用，实现资源的优化配置，提高企业的核心竞争力。

（二）预算体系在管理系统中的体现 管理信息系统要以预算管理体系作为实施的基础，每一个子系统有分阶段、实时预算额和实际额两组数据（预算额是根据预算标准已经定好了的），这样实现信息化预算控制可以促使财务对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。由于信息化提供的便利，集团企业及子公司能够在历史数据的基础上，准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作，并且能够做到按月（或者更小的区间）分解和及时调整。这样，将实施中的实际额与预算进行比较，及时提出预警或禁止信息，并实时报告到应该承担责任的部门负责人。对于这个预算管理体系，要有一个专设的预算管理委员会（其委员来自生产、销售、财务、人力已经集团董事会派驻的其他人员），专门负责预算的制定，这个委员会应该直接受集团企业董事会或者集团总裁领导，保证预算实施和贯彻。同时，从预算的编制、实施、考核、评价、奖惩都要严格执行，尤其是奖惩的实施不能流于形式，否则整个预算体系将毫无意义。

（三）管理系统中的资金管理模式 集团企业资金管理的体系中，比较合适的模式是结算中心模式。在现有模式运行特点的基础上，有以下内容需要加以更新和补充：（1）对于各子公司实行收支两条线管理，坚决制止现金坐支行为。（2）集团企业选择一家主结算银行，一到两家副结算行，并设立总的收入账户和支出账户；各子公司分别在所在地的主结算行和副结算行开立两个独立账户，即收入账户和支出账户。集团企业、其所属子公司以及银行签署联合协议，将子公司的独立账户纳入集团企业的总账户中予以管理：银行在每一个工作日结束时将各子公司的账户余额汇总到集团总账户，并将子公司收入账户清零，同时将款项转入结算中心为个子公司开设的内部账户当中。子公司收入账户内的资金只有经过集团企业授权才能拨入支出账户。各子公司在授权额度之外资金支取、拨付的过程中需要向银行提交双重指令，即集团企业指令密码和自身的指令密码，授权额度之内的只需提供子公司自己的密码指令。通过这种方式，集团企业可以统一控制资金的存量和流量，遏制小金库行为，同时可以即时查询各子公司的资金状况等。

（四）信息化时代集团结算中心的运作在信息化时代，集团企业在资金调拨方面已经突破了地域的限制，这为其统一结算、统一担保，统一筹资，统一拨付提供了便利。这里，需要加以特别介绍的就是集团企业内部资金融通的措施。现有结算中心中集团内各子公司的有偿贷款往往可能出现拖欠不还的现象，由于内部借贷合同不受法律保护，这样效益好的子公司担心资金流向濒临破产的企业，就不愿意将剩余资金存在集团的结算中心里，这将严重阻碍集团企业内部有偿存贷的开展。而在信息化时代，由于集团企业管理信息系统构建是在以预算管理的实施为基础的，集团各子公司信息可以在人力资源、营销、生产等各个系统内共享。一方面，通过集团企业预算体系的实施，每一个会计年度都会对子公司的资金状况、销售状况、利润状况做出比较客观的评价；另一方面，集团企业结算中心在进行内部资金有偿平衡的过程中，引入内部市场化竞争局面，将各个子公司的信誉分为不同层级，建立对于各子公司的信用等级评估制度。这种评级可以反映在资金管理系统的借贷状况中，考核指标直接和子公司领导人业绩、提拔挂钩，如果子公司拖欠不还的话，集团企业对于子公司经理的经营业绩评价也会受到影响。当然，考核结果明确以后，奖惩措施必须得到有力执行，以集团企业董事会及预算管理委员会为首的高层在奖惩方面必须做到：对所有子公司一视同仁；不讲情面；不无原则照顾；不平调；不扶贫。只有这样，才能起到真正约束子公司的目的，提高结算中心的效率和集团企业资金管理的质量。

（五）信息化时代资金管理安全性的考虑 由于信息化时代资金管理模式构建，集团企业信息管理系统都是建立在一系列计算机软件的基础上，借助网络的效用显得效率十足，但同时安全性问题也变得极为重要。任何计算机系统的故障、不稳定，都会给业务处理的管理带来难以弥补的损失，但是要保证系统在完全无故障、绝对稳定的状态下运行，也是不可能的。因此，系统故障恢复难以避免。所以，在信息化时代的管理模式下，必须做好两点：一是日常对于系统的维护工作，对于银行指令不能仅限于密码，还要辅以其他安全措施，防止黑客袭击银行账户；二是做好数据的备份工作并建立应急方案，防止突况的出现。

集团信息化管理第8篇

一、篇头语

2007年始发于美国的金融危机席卷全球，金融危机使很多发达国家的经济发展陷入困境。近两年来，以中国为代表的亚洲国家逐步摆脱了金融危机的阴影，预计未来几年中国企业将面对前所未有的高速发展的机会。2009年吉利汽车收购福特旗下沃尔沃品牌、武钢已参股澳大利亚CXM和巴西EBX集团旗下MMX公司，兖州煤业收购菲利克斯公司等证明了中国企业正借助金融机构的力量及内部有效的集团资金管理模式实现企业大规模并购，从而实现跨越式发展。与此同时，在2009年大规模新增信贷中获取了大量资金的国内大型集团企业如何更有效地管理资金，并实现资金的保值、增值成为中国大型集团企业2010年重要研究命题之一。

在外部资源难以获取的情况下，挖掘内部管理便成为众多企业经营者的首要选择。经历过金融危机洗礼的中国企业比以前任何时期都更深刻地意识到资金管理的重要性，利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本是当前集团企业管理者最关心或正在付诸实施的工作。

中国企业的资金管理模式正在经历着由松散管理模式向集团管控模式，由出纳管理向资金结算中心，由过去的记账、管账机构向集团投融资战略核心部门，由资金成本中心向集团的利润创造中心转变的过程。

因此，如何构建符合中国金融环境、企业自身行业特点，企业管理需求的资金管理模式将是企业与金融机构共同关注的重点之一。

本案例将展现中国A保险(集团)股份有限公司在资金管理模式变革的道路上取得的成果。

二、大企业跨行资金管理系统(Multi－bank Treasury Management Systemfor Group Enterprise，MBTS)概述

MBTS是金蝶国际软件集团公司与工商银行总行合作开发，旨在将金蝶EAS集团管控系统与工商银行的金融服务紧密结合，为集团企业提供全方位资金管理的解决方案。

MBTS产品引入商业银行的运作机制，满足集团企业资金集中监控、结算中心、收支两条线、财务公司等多种资金管理模式的需求。支持资金计划、资金结算、投融资、票据、同业往来、利息计算、资金监控分析和银企互联等核心业务的一体化管理。

通过使用MBTS,可以帮助集团企业强化资金的集约化管理。提供跨银行、跨单位、跨平台的资金管理平台，有效进行资金池管理，发挥资金集中优势，提高资金使用效益，帮助领导运筹帷幄、决胜千里，全面提升企业的核心竞争力。

本案例将阐述和分析中国A保险集团通过运用MBTS，成功建立起整个集团公司的集中、统一资金管控信息化平台，该MBTS项目先后经过两期规划开发，在基础业务上不断优化，建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台，推进资金管理集中化，提高资金管理效率，解决跨行资金集中管理的难题，有效地支持了集团企业财务管理工作的变革。

三、A保险集团资金管理现状分析

1　A保险集团概况

A保险集团目前拥有5700多个分支机构，6.7万余名员工，27万多名营销员，为全国4700万个人客户和285万机构客户提供包括人身险和财产险在内的全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。

A保险集团旗下拥有寿险、产险、资产管理公司和长江养老保险等专业子公司，保持持续领先的市场地位。面向未来，A保险集团确立了“专注保险主业，价值持续增长，具有国际竞争力的一流保险金融服务集团”的战略目标，努力建设成为信誉卓著、品牌杰出、财务稳健、效益优良的一流保险金融服务集团。

2　A保险集团组织结构

A保险集团企业社会责任管理架构分为三层：

(1)董事会层面：董事会通过战略委员会对A保险集团的企业社会责任管理工作进行总体把握，制定相关战略与方针。

(2)集团经营管理层面：集团战略工作委员会在集团经营管理委员会领导下制定具体的企业社会责任行动与实施方案。

(3)子公司层面：寿险、产险、资产管理等子公司在集团领导下实施具体行动。

董事会战略委员会、集团战略工作委员会、子公司形成保险企业社会责任管理的战略体系。集团及子公司各职能部门，分别在各自职能范围内开展企业社会责任工作，属于实施体系。集团品牌建设部负责企业社会责任工作的对外沟通及责任品牌建设，属于沟通体系。

3　A保险集团资金管理现状及历史变革

(1)保险行业资金管理的特点

保险行业的资金管理是财务管理中的核心和关键。保险行业的资金收支呈现出“四多现象”：分支机构多、银行账户多、收支笔数多、客户数量多，使保险行业资金管理较之其他行业有其自身的特点和困难所在：

①保险企业是以它的资本金作为保证，通过承接社会其他市场主体风险获得现金流赚取利润，保费收入是其主要来源。

②保险业的资金管理重点主要集中在承保、核保和核赔三个阶段中的资金统筹、调拨和核算。与银行等金融机构不同的是，保险资金具有现金流不确定性、负债成本不确定性、融资成本高等特点。

中国A保险集团的资金业务情况也不例外，它具有分支机构5700多家；银行账户涵盖国内所有主要的商业银行；海量的资金收支笔数；客户数量近5000万，其中个人客户有4700多万，机构客户有280多万，经营现金流入990多亿，经营现金流出达610亿。

在此情况下，从管理的角度，建立科学的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金风险，切实推行以资金集中管理为核心的集团财务管理工作体系已势在必行。

(2)A保险集团资金管理信息化与财务管理

海量的、巨额的且分散的资金，管理难度是巨大的。A保险集团资金管理的信息化进程早在1993年就开始推进，在多年的摸索中建立起一套由“公司治理一监管要求

技术创新”三个层面组合起来的资金管理体系。资金管理模式的发展也经历了由最初的“看着花”，到收支两条线的“控着花”，直到2007年集团上市后逐渐建立的统收统支的“帮着花”三个阶段。

①1998年以前采用资金监控(分散)模式进行资金管理，总部对下属机构资金管理属于“看着花”

②1998～2006年，采用收支两条线模式进行资金管理，总部对下属机构资金管理属于“控着花”。

③2007年及以后，资金管理开始从“收支两条线”模式逐步过渡到“统收统支”的集

中管理模式，总部对下属机构资金管理处于“控着花”到“帮着花”的中间阶段。

4　A保险集团资金管理诉求

根据资金管理规划吗，目前A保险集团将进入“统收统支”的资金集中管理模式。随着公司保险市场的不断拓展及保险业务的持续增长，公司的管理架构也在不断的扩展，在建立“统收统支”资金模式的过程中，对原有的资金管理平台和系统都提出了新的课题和挑战。

由于保费业务、日常报销、费用支付等每天的结算以万笔计算，集团资金结算效率比较低，没有充分利用信息网络技术带来的便利，与各公司的往来结算单据都是采用银行的正式结算单据处理，采用了网银，但业务处理分散，且无法与财务系统集成。

随着A保险集团的不断发展，公司的管理架构不断扩展。现有的系统未能有效考虑到集团的三级、四级管理。导致MBTS项目上马之前，很多业务数据在集团的保险系统内运行一遍后，还要通过手工方式登录财务系统重新录入。对A保险集团来说，对集团资金分布和使用状况的监控、协调是资金管理的重要内容，而集团只能通过月底报表才能了解下属单位的资金情况，信息非常滞后，资金沉淀情况极大地影响了资金使用效率，增加了财务费用负担。

迅速崛起的“A保险集团”在不断加速发展的过程中，深深感到了管理手段带来的制约。保险资金及其收支特征决定了集团资金管理的重要性，这样的工作仅仅依靠手工管理显然达不到要求。“谁来为保险公司保险?”，行业的特殊要求和公司面临的问题使A保险集团在信息化方面迈出了一大步，公司高层决定，以信息化手段给自己“买份保险”。A保险集团通过对比考察，从产品功能、开发IT平台及后续的实施服务等多个维度分析，最终选择了金蝶与工行的战略合作产品“大企业跨行资金管理系统”(MBTS)。(见图1)

四、A保险集团资金管理信息化解决方案

为了实现A保险集团的资金管理变革，信息化解决方案不仅需要一个功能齐全、性能良好、结构合理的资金管理信息化平台同时应建立与该IT运行平台配套的资金管理体系、资金管理层级和资金管理政策。

1　A保险集团资金管理体系

A保险集团的资金管理体系可以概括为“三个统一、一个集中”：统一模式、统一系统、统一政策、集中管理(详情见图2)。

2　A保险集团四级资金管理层级

A保险集团的组织层级跨度比较长，涉及集团公司――省级分公司

市级中支公司

县级(区级)支公司，资金管理要求能够匹配企业的业务层级需要，在核算上，从集团财务部门可以垂直管理到最下一级资金结算组织。为此，A保险集团建立了集团公司

子公司总部――分公司――中心支公司的四级式资金管理架构(见表1)，各个层级在统一的资金管理模式、资金政策下，发挥不同的资金管理职能。

3　A保险集团的重点资金管理政策

(1)资金监控政策：总部每月定期通过财务系统监控银行是否及时完成银行余额调节表的编制，并特别关注资金结算量重要指标，如列账单日均余额、资金平均滞留天数、当月业务往来量、资金沉淀账户监控等。

(2)资金管理政策：严格银行账户的开户审批，禁止收支混用，统一资金预算和资金计划的编报，收入资金全额上划。

(3)资金考核政策：为提高资金使用效率，减少资金沉淀，防范风险，对资金的划拨、到账、未达等情况设定效率比率，对资金管理人员提出考核要求。相关指标包括：保费资金到账率、资金上划率、收入资金平均滞留天数、收戴户资金日均滞留率、一个月的未达账笔数。

4　A保险集团资金管理信息化平台整体架构

为保障A保险集团上述资金管理体系、管理层级、管理政策的实现，应用MBTS系统，在A保险集团建立了相应的IT平台，其整体架构见图3。

5　A保险集团资金管理信息化平台的核心功能

(1)集中统一的资金管理平台

集中统一的资金管理平台包括集中收付和收付监控，功能如下：

①自动归集分、支公司业务收款，进行集中分配管理；

②由总公司统一支付理赔款项，及时准确满足顾客需求；

③实时分析资金收付数据，准确准备支付资金；

④随时监控资金支付情况。

集中统一的资金管理平台的建立产生了如下的应用效益：

①保征集团业务支付及时、准确，有利于树立企业形象；

②随时查看资金使用情况，有利于实时监控资金支付的状况；

③随时查看银行账户申请情况，有利于对账户的监控。

(2)安全稳定的跨银行支付平台

安全稳定的跨银行支付平台是指IT平台所嵌入的MBTS系统为A保险集团提供了强大的、综合的跨金融机构及不同支付模式的资金管理平台。在MBTS中，工行作为主办行，工行账户作为主账户，通过银企互联中间件，可以跨行进行资金的归集、支付，从而把不同金融机构的收付结算统一到一个结算平台上，大大降低了资金结算中的人为风险，加强了资金结算流程的系统监控。MBTS同时提供了十大安全保障措施(见图4)保证了系统运行和数据的安全可靠性。

安全稳定的跨银行支付平台的建立产生了如下的应用效益：

①减少了资金压力，有利于集团业务活动的顺利运行；

⑦提高了支付效率，有利于集团资金的快速收付、降低资金管理的成本；

③增强了支付安全，有利于资金数据完整和风险防范。

(3)协同高效的跨系统集成平台

协同高效的跨系统集成平台提供了跨系统间的业务收付信息的实时传送、费用报销信息的实时传送、会计信息的传送、收付数据实时交互等功能(见图5)。要实现企业多系统的业务数据无缝连接，降低重复录入工作量，需要一个能够把多个业务系统集成的数据交换平台，使管理系统产生的业务支付数据通过该平台进行支付后生成财务系统中的账务凭证。为此，对各异构系统进行了二次接口开发，最终实现信息的协同集成。

协同高效的跨系统集成平台的建立产生了如下的应用效益：

①解决了各系统数据之间脱节问题，实现财务系统随时能在资金支付系统获取相关财务数据，有利于加强财务核算的及时性、正确性及简便性；

②解决了各系统之间数据传递的实时性问题，有利于加强财务对业务运营的监管。

五、资金管理信息化实施过程和效益分析

1　资金管理信息化实施过程

A保险集团MBTS资金集中管理系统项目从2009年10月底开始实施以来，在A保险集团和金蝶公司的精心呵护下，现在已经完成了系统试运行工作，并开始了正式运行。从系统实施的角度看，先后经过两期规划开发，在基础业务上不断优化，建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台，推进资金管理集中化，提高资金管理效率，解决跨行资金集中管理的难题，该项目已成功地完成

了实施的前期工作。

在半年多的时间里，A保险集团的实施人员和金蝶公司的实施顾问精诚合作，通过兢兢业业的工作，在有限的时间里完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果。从项目的历程可以充分体会到实施人员在实施期间工作的繁重和复杂。整个项目的实施分为如下四个阶段：

(1)项目启动、系统定义阶段

①项目双方利用一个多月的时间对企业原业务流程进行了讨论、整理，并最终制定出了具有A保险集团实际特色、符合EAS系统应用标准的新业务流程；

②根据确认后的标准业务流程，制定了A保险集团各业务类型处理流程及管理方案；

(2)系统开发、测试及培训阶段

①根据前期确认后的开发标准，在双方紧密配合下开始业务单据及银行互联接口开发工作，并有效控制开发进度及风险；

②在项目方法配合及公司总部支持下院成了压力测试、集成测试、用户测试等测试工作；

③对客户产、寿险各个分公司一线操作人员进行了操作培训。

(3)数据准备、系统初始化及系统试运行阶段

①经过全面周密的数据准备工作后，系统进入初始化阶段；

②双方利用一周时间对组织架构、用户资料、权限分配信息做了归集与整理；

③在4月27日开始进入试运行阶段。

(4)系统切换及系统运行阶段

①通过项目双方的反复讨论和测试，系统于2010年5月19日正式上线；

②完成了系统运行中的报表需求定义及相关报表制作；

③对可能有问题的流程进行了改进，完善了企业的业务流程，使A保险集团的业务运作更加规范；

2　资金管理信息化实施效益分析

目前，A保险集团资金集中管理系统完成了试点上线工作，顺利完成了报销费用支付、业务集中支付，22资佣金集中支付功能的上线，系统目前已开通了包括工、建、交、招商等银行支付渠道。通过该资金管理平台的搭建，集团可提高资金管理效率，增强资金操作安全，有效防范资金收付风险，并进一步推进了公司资金集中管理工作；通过与银行进行集团层面的合作，还可以明显降低银行手续费，为公司降低经营成本提供了条件。

通过一段时间的运行，我们可以看到MBTS正在企业的应用中日益展现出它的优势：

(1)建立起一套规范的资金集中管理体系，严格控制资金支付流程的每一个环节；

(2)集团总部实现对费用的集中管理，提高了对费用的控制，加强了费用支付效率；

(3)企业人员充分了解了相关工作的流程并熟练地掌握了MBTS系统的应用；

(4)为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具；

(5)帮助企业提高了分析、预测与决策的能力。

六、结论

(1)集团管理的重点是财务管理，财务管理的核心是资金管理。提高集团资金使用效益是我国企业集团资金管理的主要目标。也是企业集团实现财务变革的重要目标。为了实现上述目标，实施信息化是重要的环境保障和有力的工具。

集团信息化管理第9篇

关键词：企业管理 财务管理信息化

财务管理信息化是指以会计信息系统为基础，在企业财务管理的各个环节，充分利用计算机、网络通信等现代信息技术的手段，将企业的财务数据在信息系统中集成、核算、整合、并优化的过程，从而强化企业的财务管理水平，最终达到提高经济效益、提升企业竞争力的目的。

一、企业财务管理信息化建设的意义

1、财务管理信息化有利于提高劳动效率

会计电算化作为财务管理信息化的初级阶段，在如今的企业财务工作中已得到了广泛应用。其最显著的优点，就是减少了传统手工做账和手工核算的重复、繁重的工作。财务管理信息化将在会计电算化的基础上，通过信息系统将财务数据进行集成和整合。在实际操作过程中，在信息系统后台程序设置正确的前提下，财务人员只需保证基础财务数据录入的真实可靠，就能够使输出的信息准确无误，从而降低了账务处理的差错率，提高了财务人员的工作效率和质量。

2、财务管理信息化有利于防范企业风险

财务管理信息化将财务工作的各个环节转移到线上，可以有效地防范审批和授权的风险。在资金支付流程中，审批过程主要通过业务部门、财务部门、企业管理者的分级授权进行。在线上进行授权工作，通过对信息系统中人员的职责权限及工作流程进行设置，可以有效地避免审批越级、审批流过长等情况发生。另一方面，随着信息系统功能的逐步完善，也使移动办公成为一种必然趋势。企业管理者可以通过移动办公协同软件随时随地对工作进行跟进和监督，增强了企业的内部控制，有利于防范企业风险。

3、财务管理信息化有利于企业集团化管控

财务管理信息化作为加强集中监管的有力手段，为集团型企业的财务管控提供了便利。一套功能完善的信息系统，应覆盖财务管理的各个流程环节，各功能模块之间可以实现信息对接。集团型企业通过信息系统，能够使总部与下属公司之间的财务标准达到统一。统一的标准便于集团内各公司数据之间进行交换，同时能够帮助集团实现数据的共享。企业管理者可以更加全面地掌握整个集团的财务情况，便于开展事前计划、事中控制和事后监督工作，从而更好地对集团的资金情况进行全面统筹和管控，有利于推动集团整体财务管理水平的提升。

二、当前企业财务管理信息化面临的问题

1、管理者对财务管理信息化重视程度不足

建立财务管理信息系统是一项巨大的工程，意味着企业管理模式和资金运作方式的转变。财务管理信息化并不是简单地将会计核算电算化的过程，而是辅助管理者对企业进行管控的工具。而就当前的现状来看，许多管理者未能充分认识到财务管理信息化对于企业管理的重要意义，未能在企业发展规划中明确积极推动信息化建设工作，导致业务部门对此重视程度不足，此项工作在企业中难以推进。如果信息化范围无法全面覆盖企业经营的各个环节，就很难充分实现信息系统对于企业管理的帮助。

2、财务管理基础工作薄弱导致信息失真

财务管理信息化的前提是财务基础数据的准确性。然而，部分企业由于制度不健全、操作不规范、业务流程不合理，或审批权责不明确等自身问题，造成财务管理基础信息失真，不能为企业管理者的科学决策提供依据。如信息采集过程中出现口径不统一的问题，会导致上传的数据存在误差，加大了信息系统整合财务数据的难度。而上传信息不及时，会导致公司间或部门间难以实现数据共享，企业管理者无法对集团进行集中管控，财务管理的质量也会随之降低。

3、信息系统功能难以满足企业管控的需求

财务管理信息化要求保证信息系统软件具备企业所需的各项功能，而企业信息系统软件可以通过购买或自行开发的方式配备。购买通用软件，通常不能为企业进行个性化定制。而自行开发软件，往往周期长、成本高，需要投入大量人力和财力，且开发难度较大。由于当前技术所限，我国信息系统软件普遍存在诸多不足，难以满足企业管控的需求，从而加大了企业信息化建设的难度。

三、加强财务管理信息化建设的对策

1、加强财务管理信息化工作的组织领导

财务管理信息化建设是企业管理信息化的基础工作，贯穿企业经营的各个环节。企业管理者应充分认识到财务管理信息化建设对于增强企业管理、提升竞争力的重要作用，积极推动此项工作的开展。同时，企业管理者应在树立起以财务管理信息化为核心的理念，关注点应从财务核算逐步转为风险管控，以提高企业的经营管理水平。

2、明确各部门职责分工，多部门相互协作

财务管理信息化并不单单是财务部门与信息部门的工作，更需要企业各业务部门的密切配合。在信息系统建设过程中，各个部门应定期与信息部门进行沟通，及时反馈问题，保证信息部门对信息化工作进度的全面了解。此外，各个部门应分工协作，协助信息部门组织做好规划编制、项目实施、运行维护和应用培训等工作，有效地发挥财务管理信息化对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。

3、做好财务管理信息化建设的人员培训

财务管理信息化建设除了应配备功能健全的信息系统软件外，如果缺少了与之配备的人员队伍，信息化建设仍然难以成功。应用信息系统的人员不仅要负责数据记录工作，更应承担数据分析、流程控制的任务。这就要求相关人员应全面了解企业的业务流程和管理模式，既拥有一定的财务基础，又具备一定的信息技术。企业应在财务管理信息化建设阶段，加强人员培训工作，培养一批能够熟练使用信息系统的工作人员。