人工成本预算管理第1篇

随着竞争压力加剧，企业在费用成本上可谓是毫厘必争，财务、管理、经营“三费”成为企业关注焦点，随着“人口红利”效用递减，人工成本预算管理作为成本控制的重要手段呼之欲出，此举也将倒逼企业重视“人”这一重要经济增长极的价值回归，真正释放“人才红利”。

关键词：

ERP思想;线性回归;“SMART”原则

一、人工成本预算内涵

人工费用由工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费等费用组成，人工成本预算是反映企业未来一段时期内全部人力资源管理活动中人工费用的财务计划。

二、人工成本预算管理的必要性、重要性

原有的企业人工成本“事后核算”，是“用多少算多少”，对于人工成本开支没有计划、合理安排，费用控制较为粗放。随着竞争的加剧，人工成本对企业的压力越来越大（据不完全统计人工成本一般占企业总成本8-20%），企业想要轻装前行，就不得不收紧钱袋子，实施人工成本“事前预算”，逐步建立“算多少用多少”的人工成本预算模式。

三、用ERP的思想来构思人工费用预算管理

ERP的思想要求预算以数据的搜集、使用、分析为出发点，将各岗、各类人事费用作为数据发生端口，最终链接到人工成本预算管理核心处理器中来，参与核算、分析、监控。还没有E-HR的企业，可以通过EXCEL表按以上思路建立模型链接，由此让数据准确、动态、全面、符合企业需求。充分将财务数据采集、统计分析、人力资源管理优化和信息化的精髓进行集成，综合加以利用。

四、人工成本预算编制操作流程

1.明确企业的统计指标口径：数据来源于财务账目，但是用于人事决策

财务根据《会计准则》做账，与人工成本预算要求归类方式差别很大，所以，首先需要摸清人事或财务口径下各类人工成本指标归类方式，不同口径下的数据科目逐一对标。怎样的人工成本费用控制目的，决定了怎样的人工成本统计指标口径，统计口径设计时应符合预算监控目的，并便于数据提取、分析。

2.编制预算表

通过财务报表、生产、销售记录等，核算历史各时期人工成本各指标值，并对下一阶段人工成本做预算。人工费用预算指标编制方法可以固定预算与弹性预算结合进行。固定预算，通常针对仅与用工人数挂钩，收入相对固定部分的人工费用预算，须在企业定编基础上，结合各职位等级薪酬标准测算；弹性预算，通常针对与企业或岗位业绩挂钩的浮动部分人工费用预算，可采用按劳动定额的方式正方向推算或通过利润总额、成本总额逆方向进行增量预算或零基预算。运行较为成熟的企业，在历史数据支撑基础上，可选取敏感指标做线性回归模型，模型可设定为：Y=A+BX+CZ（Y:人工成本总额、A：人工成本固定部分、X：销售额或产值、Z：利润、B、C分别为相关系数），其中，A、B、C分别为常数及变量系数，需要通过相关度分析测得，工资总额数学模型在进行拟合检验后，即可被作为本企业的人工成本预算模型。

3.做好人工成本监控指标体系的建立，实时调控

根据产业、行业、职类为纵轴，各类性质预算监控指标为横轴，纵横交错网定各岗位收入水平，立体监控职位、部门、各业务系统乃至全企业的人工费用使用情况。笔者从宏观到微观、从静态到动态，将预算监控指标划分为总量指标、结构指标、比率指标。总量指标（反映规模）：含人工成本总额、销售收入、企业增加值、利润总额等；结构指标（反映比重）：含人事费用率、劳动分配率、人工成本总占比等；比率指标（反映趋势）：含工资总额增长率、企业利润增长率、人均人工成本增长率等。

4.对企业“体检”后，需要进行人工成本使用情况的认定

“体检报告”一般有几种情况：一是基本符合人工成本预算使用进度。此种情况视为预算与实际相符，企业按预算计划开支人工费用，预算不仅合理，且企业控费效果较好。二是超过预算使用进度。此种情况一般为企业的控费措施不力，导致人工成本透支，须分析费用激增点在哪里，如：生产线上员工加班费陡增，是否是员工的工作效率降低导致；绩效奖金增幅太大，是否为绩效挂钩方案不合理导致等，须采取有效措施进行干预。三是预算额未按进度用完。此种情况可能是预算额制定太宽松，或企业工业技改、组织变革、员工劳动效率提高所致，当然也不排除企业的市场萎缩、产能下降等因素。一般来说，预算执行偏差不可以超过5%，否则认定为预算或预算的执行存在问题，需要及时调整改进。

5.预算执行奖惩

对于预算计划执行超额或节余的企业应予以及时奖惩，奖惩方案具体为：团队奖惩，超额或节余预算直接按比例奖励被考核企业，由企业自行二次分配；对企业负责人奖惩，将预算完成指标与企业负责人的目标奖挂钩，按比例赏罚；遵循预算使用效果的递延原则，预算超出或节余部分核减或增加至下一年的预算中，增加预算作为企业扩大生产规模或提高员工福利待遇等费用自行灵活支配使用。

6.预算执行改进

一是企业费控问题。预算是企业人工成本费用控制的初衷和目的，预算执行有问题，首先从管理上彻查原因。二是企业预算调整。预算的制定是在企业特定历史时期中、经营环境下及财务数据基础上推算出来的，若与实际不符，分析是否有预算数据采集、归类、计算有误等问题。

五、人工成本预算的两个关键点

1.人工成本预算指标的选择遵循“SMART”原则

S（Specific）：预算指标必须是具体或有代表性的，能充分体现行业、企业、岗位的价值特征。M（Measurable）：指标必须是可以衡量的。即通过财务报表或演算等可以获得直接、间接的一、二手资料，以确保数据的可信度和有效性。A（Attainable）：指标设定合理。即指标不可定的太紧或太松，既符合实际情况，但又要有一定实现难度，以此不断刺激企业挖掘劳动者剩余，提升组织效率。R(Realistic)：指标是现实的。即指标根据正常的经营环境及人力资源市场情况的变化，具有合理的浮动空间。T（Time-bound）：指标的时效性。即根据企业的发展阶段及市场竞争情况，指标类型或指标值需要进行阶段性的调整。

2.根据“两低于”、“两同步”原则审视预算指标的合理性

人工成本预算提倡遵循“两低于”的原则，即工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度；职工平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。但如果将企业的发展放置在相当长或国内外人力资源市场当中，就不能僵化理解“两低于”原则。因企业规模化发展过程中，势必会大量战略储备人力资源，可能会阶段性的超标，所以只要5年、10年中长期内人工费用与企业效益指标能融合，也应视为合理，结合遵循“两同步”原则，即：人工费用总额增长和企业经济发展同步，员工劳动报酬水平增长和劳动生产率提高同步的原则。

六、结束语

作为企业的HR不仅需要建立一套契合企业发展需要的人工成本预算模型和方法，还要通过多种配套机制，引导企业形成内部有序竞争，让资金追逐优质资源，为企业释放“人才红利”，对企业战略发展起到核心带动作用。本文意在对企业人工成本预算工作进行梳理，引导读者建立一种集成化的人工成本预算思想，通过不同角度的解构、分析，引发读者对人工成本预算管理技术运用的关注和兴趣。

参考文献

[1]邹善童.企业人力成本控制整体解决方案[M].中国法制出版,2015,7

[2]马小丽.构建企业人工成本宏观检测系统[M].中国劳动社会保障出版社,2014,10

人工成本预算管理第2篇

摘 要 随着网公司中长期战略规划的落地推行，“一体化、集约化”的财务集中管控模式已在市、县区一级供电局有效落地，电网企业的预算管理开始逐步迈入了精益化和标准化管理阶段，在新的管理形势下，县区局一级的预算管理职责应如何转变，以达到高效承接和落实上级部门的管理要求。本文试从完善县区局预算管理工作体系的构建，使县区局的预算管理职责重点围绕提高预算执行力下功夫，努力提高业务计划与财务预算的契合力，业务执行与预算控制的协同力方向转变。

关键词 财务集中管控模式 预算管理工作体系 构建

近年来南方电网公司财务管理以公司中长期发展战略为导向，全力构建国际先进财务管理体系，全面推进财务集约化与一体化管理，向财务精益化管理转变。广东电网公司的财务管理职能也在积极地发生转变，“一体化、集约化”的财务集中管控模式已然在市、县区一级供电局有效落地，以佛山供电局为例，目前佛山供电局财务部已对各区局供电局的财务管理工作实行了集中管控。在集中管理模式下，佛山供电局财务管理将执行统一的业务流程和业务标准，在预算管理方面将深入推进全面预算管理，随着全面预算管理创先工作的推进，区供电局的预算管理职能和职责正在发生深刻的变革。

一、财务集中管控模式对区局预算管理工作职责的影响

预算管理是企业的战略执行工具，是信息传递、反馈与沟通工具，是管理者发现问题和决策信息来源的重要工具。随着财务集中管理工作的推进，为加强预算管理工作，体现向管理要效益的管理目标，佛山局财务部对预算管理工作的编制基础、执行管控、考核范围不断进行改进，旨在提升全局资源调配能力和价值创造能力，与以往工作比较，当前的预算管理工作有以下一些新的变化：

（一）统一了预算编制工作的业务标准

为统一全省的预算编制标准，增大各市各县区的预算申报可比度和预算的下达分解工作的透明度，以佛山供电局为例，目前佛山局已根据“业财联动”工作原则出台了《佛山供电局成本费用项目词典》，并与此为基础，每年结合省公司的供电成本预算编制标准和佛山局自身业务的实际变化，形成当年的预算编制标准将其应用于当年的预算编制工作当中，使全市预算申报工作有据可循，促进预算管理迈进零基预算。统一业务标准的出台，使得区局的预算管理结束自编标准的历史，区局的预算编制工作从此可以走向简单化，区局的预算申报工作重心应从以前花大力气找业务标准支撑业务费用需求，转到花心思谋划下一年度业务计划并按业务标准填列实际需求的成本费用上。

（二）成本费用项目实行精细化管理

管理要效益，精细化是必经之路。以佛山供电局为例，随着《佛山供电局成本费用项目词典》的出台，就是佛山局将成本费用项目实行精细化管理的一个范本，词典中将一级成本费用项目根据业务需求的不同细分到了二、三级，每一层级的开支内容和开支标准，如此详尽的信息不仅是为预算编制提供了统一业务标准，也是为预算分解下达后的成本开支管控工作提供了统一的审核依据。统一的成本开支审核标准的出台，也有利于结束了以往区局成本开支乱摊放的形象，提醒区局的成本预算使用管理者，在今后的预算开支管理过程中要提高精细化管理意识，细化业务实质和实际需要量来使用成本费用，再也不能张冠李戴了。

（三）加强成本费用执行过程的管控

随着全面预算管理工作的推进，市局对县区局的预算管理情况考核将实行从过程到结果的全面考评。关注成本费用预算执行的过程是市局确保每一分钱都需要用到实处的资源调配原则的体现，通过加强成本费用完成过程的监控，引导县区局的预算管理要实现业务计划与财务预算的充公融合，业务执行与预算控制高度协同。

从上述分析可知，在当前公司财务管理迈进“集约化、一体化”管理模式的形势下，提升市局预算管控能力是财务管理迈入精益化管理的必然结果，市局重管控、县区局重执行是今后预算管理工作市局与区局各自职责所在。

二、浅议县区局预算管理工作体系的构建

新形势下，县区局的预算管理职责应重点围绕提高预算执行力下功夫，努力提高业务计划与财务预算的契合力，业务执行与预算控制的协同力。为达到上述目标，县区局必须构建“责任明晰、全员参与、左右互动、上下承接”的预算执行体系，“层层分解、绩效挂钩、总结提高”的预算考核体系。

（一）县区局预算执行体系构建

执行体系的构建是为了明确相关职责，促进管理部门之间、部门管理专责之间进行充分的信息共享和交互，全面承接上级部门的预算管理工作要求，层层落实并传递责任，为县区局全面预算管理工作提供坚实的组织保障，从而全面提升和强化区局的预算执行能力。为达到上述目的，建议县区局预算执行体系由预算工作领导小组、预算工作管理小组以及预算工作执行小组三个层次组成，各自职责如下：

1.预算管理领导小组

预算管理领导小组由县区局领导、市局派驻县区局的财务组、县区局主要职能管理部门和县区局各供电所负责人组成，是区局全面预算管理工作的决策机构，负责审定中长期战略预算规划、年度经营目标，审定年度预算申报和分解工作方案，审定各单位预算完成情况绩效考核结果等。

2.预算管理工作小组

预算管理工作小组是预算管理领导小组下设的工作机构，由市局派驻区局的财务组和区局主要职能管理部门负责人以及上述部门各指派一名具体管理预算事务的专责组成，负责提出中长期战略预算规划、年度经营目标、年度预算申报方案，年度预算分解和调整方案，负责组织预算执行情况分析。按照目前县区局的管理部门的工作职责，综合部、配电部、计建部、营业部和党群部是局层面的预算归口管理部门。

为了更好落实全局的预算管理工作，建议需按部门成立归口部门工作小组，各归口管理部门应选派出熟悉本部门归口管理成本费用项目的业务骨干作为本部门归口管理工作小组成员，明确各成员具体管理的成本费用项目；并指派一位熟悉全面业务的成员担任部门预算管理员、负责小组的日常工作，统筹、协调各小组成员工作，汇总小组成员的工作成果，及时将存在问题向部门领导反映。归口管理工作小组成员职责建议如下：

（1）要熟习本人归口管理的成本费用项目具体开支内容以及资金结算资料规范要求；熟习本人归口管理的成本费用项目年度预算编制要求和流程。

（2）结合各预算执行单位实际情况，统筹好归口管理的成本费用项目月度开支计划及年度预算的编制上报工作，指导、安排执行单位工作小组成员开展相关工作，确保本部门归口管理的成本费用项目按时、按质完成上级部门下达的预算指标、年度预算编制及其他预算相关任务。

（3）各小组成员每月需按时按质将预算执行单位送审的资金审批单审核完毕并经部门领导审批后送达市局派驻的财务组。

（4）积极与市局对口管理部门的专责进行沟通，及时掌握相关业务信息用之指导日常工作开展。

3.预算工作执行小组

各部门及供电所是局的预算执行单位，均需各自成立执行单位工作小组，具体落实区局下达的预算指标及其他预算相关任务；应选派出熟悉本部门开支成本费用项目的业务骨干作为执行单位工作小组成员，明确各成员具体管理的成本费用项目；并指派一位熟悉全面业务的成员担任部门预算管理员，负责小组的日常工作，统筹、协调各小组成员工作，汇总各小组成员的工作成果，及时将存在问题向部门领导反映。执行单位工作小组成员职责建议如下：

（1）要熟习本人归口管理的成本费用项目具体开支内容以及资金结算资料规范要求；熟习本人归口管理的成本费用项目年度预算编制要求和流程。

（2）根据上级部门下达的月度预算开支计划，各小组成员需结合本部门实际情况对本人负责结算的成本费用项目，认真做好月度资金计划申请工作，每月18号前将下月资金计划交到部门预算管理员汇总上报财务组。每月填报下月资金计划前，一般需在18号前按《广东电网公司佛山供电局资金结算资料规范》收集齐计划在下月开支项目的结算资料（不能在18号前收集齐相关资料，但确定能在月末最后一天前收集齐的项目开支也可申报下月资金计划）。

（3）各小组成员对本人负责结算的成本费用项目，每月需按时按质将资金审批单经部门领导审核后呈送到归口管理部门审批；月末需对本人负责结算的成本费用项目实际结算情况进行总结，对完成情况不理想的要分析原因并交部门预算管理员汇总报部门领导。

（4）按归口管理部门要求做好年度预算编制及上报工作。

（5）积极与归口管理部门的专责进行沟通，及时反馈存在问题，努力寻求解决方法。

（二）县区局预算考核体系构建

预算管理工作的考核目的是为了促进各单位的预算管理工作能顺利进行，使各单位的管理行为能围绕县区局的年度经营目标开展，因此县区局的预算管理工作的考核不能只关注执行结果，更要关注费用项目预算的执行过程和执行效果；全面预算管理推行的是全员预算，企业每个员工的业务计划、业务业绩都与财务预算有着紧密的关联，所以预算的考核指标应层层分解，落实到人，这也体现预算管理责任层层传导的日常工作管理要求；预算考核是为了总结年度的预算管理情况，所以考核应引导相关责任人适时做好年度预算管理工作的总结，总结好的经验便于下一年度进行推广，不好的教训也便于在下一年度进行更好的改善或避免。所以区局内部的预算管理考核工作可分部门和个人两个维度进行：

（三）做好县区局预算管理工作的其他配套机制

1.做好预算管理工作绩效考评与年度绩效工资挂钩兑现的工作

绩效考评是预算管理工作完善和提高的关键，而要保持县区局预算管理工作绩效考评机制能持续、有效运行，就必须要把对部门和个人的预算管理工作绩效考评结果，有效地与部门和个人的年度绩效工资挂钩并兑现，这样才能真正地体现绩效工作的激励和导向作用。

2.做好相关知识的培训，促进全部预算管理人员业务水平的提高

要提高县区局的预算管理水平，关键在于提高县区局预算管理人员的业务执行水平，而预算管理人员的业务执行水平高低很大程度取决于该管理人员所掌握的预算管理知识水平和从事预算管理工作的态度，工作态度可以通过县区局的工作绩效机制激励和导向，而知识的掌握即来源于培训和自学。因此加强预算管理知识培训是促进全部预算管理人员业务水平的提高，预算管理知识包括业务计划的新预算标准知识、必要的财务税法知识，预算工作管理系统的操作系统等，可以将上述内容作为员工日常工作的应知应会来进行培训。

参考文献：

人工成本预算管理第3篇

1.1房建工程预算管理的概念

房建工程预算是指建筑工程建设过程中投入的资金和费用，建筑工程相对复杂，施工过程中需要科学合理地估算工程成本，预测不同施工阶段资金的投入，合理地控制资金预算，降低施工成本。工程预算是房建工程施工造价管理中的重要内容，合理地分配资金预算能够有效地控制施工成本。在控制施工成本的同时，确保建筑工程的质量。企业需要重视房建工程预算管理，提高材料、资金的使用效率，合理地估算工程施工成本，确保施工过程中资金链的正常运行。

1.2房建工程预算管理的意义

房建工程预算管理相对复杂，需要考虑施工过程中产生的人力、物力和财力等资源的损耗，对施工过程中的主体项目进行科学的预估计算，根据工程项目的图纸和材料预算费用、定额以及相关配套设施的使用，估算每个阶段所需要花费的费用。房建工程预算管理相对复杂，需要对施工项目进行全方位的管理，充分发挥工程预算管理的约束作用，确保施工过程中不会出现资源的过度浪费。科学合理的房建工程预算，是企业运作的重要参考指标，同时也是编制施工设计方案的重要依据。房建工程预算管理体现了工程施工效率，通过施工使用的资金体现工程项目的价值。工程预算对于编制投标文件，施工组织设计，考核工程成本等方面具有重要的参考依据。

2房建工程预算管理存在的问题

2.1缺乏科学的管理机制

房建工程预算管理缺乏科学的管理机制，预算管理需要贯彻整个项目施工的全过程，而现阶段的工程预算管理工作开展过程中显示出了随意性。对于大型的建筑工程而言，房建工程预算管理机制相对完善，而一些中小型建筑工程，忽略了房建工程预算管理的重要性。为了节约成本，采用兼职人员进行工程预算，或者施工过程中临时设立房建工程预算管理这一岗位，失去了房建工程预算管理工作的意义。难以控制工程造价成本，可能会造成大量资源的浪费，提高了建筑企业施工的成本，降低了建筑工程经济效益，资金链断裂会出现“烂尾”的现象。

2.2预算评估方式单一

建筑施工过程中工程预算管理意识不到位，展开预算管理工作需要加强各个施工单位之间的沟通交流，具有全局把控意识。忽略对房建工程预算管理的监管，导致房建工程预算管理工作相对随意，预算方法单一。市场劳务、机械设备、施工材料等方面的价格为主要的预算评估依据，造价管理部门没有提供有效的市场信息，导致房建工程预算评估偏差较大，预算管理部门没有合理地利用信息管理平台，收集具有一定价值的信息，了解市场变动，提高预算管理工作的科学性和准确性。

2.3缺乏专业的工作人员

房建工程预算管理需要专业的人员展开工作，工作人员的专业水平和综合素养直接影响预算管理工作的质量。部分预算管理工作人员是临时聘用的，缺乏工作经验，难以完成预算管理工作，依靠定额进行预算管理，会导致编制出的预算出现过低或者过高的现象。同时，忽略了对建筑周围地势、环境、施工技术等条件的考虑。定额预算是预算管理的一部分，除此以外还有固定公式计算，可以节约一定的人力成本，提高工作效率。但是固定公式并不能适合所有的建筑工程，还要考虑其他因素。现阶段预算管理工作中套用公式的现象较为严重，预算编制单一、死板，高套定额、虚增工程量等现象严重影响了预算评估的真实性。为了个人的利益，将一些虚拟的工程编制拟定在定额项目中，增加了项目预算，导致预算结果过高[1]。

3房建工程预算管理问题的应对措施

3.1完善房建工程预算管理制度

完善房建工程预算管理制度，可以更加全面有效地展开工程预算管理工作，提高预算管理人员的工作效率。完善的管理体系有助于加强各个部门之间的沟通，实现信息的互通，能够加快预算管理工作的进度。部门之间需要制订完善的监督机制。工作人员能够从不同的部门获取有价值的信息，提高工程预算管理的准确性和科学性。完善的管理体系能够使得预算管理工作发挥其应有的价值。预算管理需要从项目自身的角度出发，结合实际情况制订适合项目本身的管理制度，预算管理包括3个方面，即决策、管理和运行。各个部门之间需要相互协作发挥各自的优势，提高预算管理的准确性。加强房建工程预算管理，有效地节约施工成本，高效率的利用建筑材料，避免资源的浪费，提高建筑工程质量，增加企业的经济效益和社会效益。

3.2加大监管力度

加大对房建工程预算管理工作的监管，确保工作人员能够严格按照国家相关部门的规定，充分考虑施工现场的实际情况，合理地编制预算定额体系，提高预算的准确度和可利用性，准确地计算出施工过程中所需的人员，合理地计算材料数量，避免出现材料过剩，导致资源的浪费。根据项目工程施工难度设计合理的定额体系，调查不同地区材料价格变动情况，了解市场变化情况制订合理的调价系数，采取不同的计算方法提高计算结果的准确度。加强对预算管理的控制，相关的审核人员要针对不同的施工项目制订相应的考核方法。加强监管，防止高套定额的现象以及虚增工作量的现象，加强对施工过程中的监管，及时记录现场情况，对材料的使用要严格的记录，避免出现材料浪费的现象。

3.3提高工作人员的专业素养

提高预算管理工作人员的综合素养，工作人员需要不断提升专业技能，定期进行思想教育和专业培训。预算管理工作需要专业技术人才，高效率完成预算管理工作。展开员工培训有助于提高员工的工作效益，建立完善的奖惩机制可以激励员工的工作积极性，能够有效保障预算管理方案的质量。在施工过程中，不仅要保障工程的质量，还要合理地控制成本，预算管理工作人员的主要职责是根据设计方案材料技术等方面，制作预算报表，提升房建工程预算管理工作质量。

4结语

人工成本预算管理第4篇

关键词：建筑施工企业；全面预算管理；方法策略

建筑施工企业全面预算管理是对于企业的各种资源的合理分配和利用都有帮助，而且还能对各种预算的执行过程进行监督和管理，从而使得企业发展过程中的各种问题能够得到有效地解决。在全面预算管理过程中，应该要对企业的各种成本消耗进行计算，并且要制定相应的预算方案，从而进行系统管理，确保企业的经营活动可以顺利推进。具体说来，施工企业的全面预算管理具有几个特点。第一，全过程性。预算管理是对企业的各种经营活动进行全过程管理的过程，包括事前管理、事中管理、事后管理。第二，全方位性。预算管理包括很多方面的内容，比如财务预算、经营预算、投资预算，在对企业的预算方案进行编制的时候，要涉及到企业的很多部门，比如企业的产供销、人力、财物等，都应该要纳入到预算范围之内。第三，全员性。在全面预算管理过程中，企业的所有人员都应该要参与到预算管理过程中，比如公司的领导人，各个部门的负责人、下属公司的负责人、各个岗位的员工等，都应该要参与到预算管理过程中。第四，以工程项目预算为核心。在工程项目的预算管理过程中，应该要以预算为核心，然后对各种活动进行控制。建筑施工企业的预算管理是一个必要的过程，不仅可以有效控制施工成本，实现施工企业利润目标，也可以促进建筑施工企业全面发展。

一、建筑工程全面预算管理存在的问题

但是尽管全面预算管理在建筑施工企业已经推行了多年，目前仍有一些建筑企业对全面预算管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能，其存在的问题主要有以下几方面：

（一）缺乏完整的全面预算体系和管理制度

就当前的建筑行业形势来看，很多建筑工程施工企业的管理还比较松散，在预算管理过程中也是松散型的，没有建立系统性的、完善的预算管理组织体系和预算管理制度，因此使得企业的预算编制目标无法得到落实，也不能对预算进行考核与监督，没有积极发挥出预算管理的相应作用。

（二）全面预算管理成本目标不明确

在建筑企业成本预算管理过程中，应该要有一个明确的目标，比如企业的成本要控制在一个什么范围之内，要对超出的成本范围进行确定等。在实际施工过程中很多企业的成本预算管理目标不够明确，因此导致企业的成本预算管理工作受到影响。

（三）缺乏全员意识

当前很多建筑企业的人员都认为，预算管理是一种财务行为，而且一般都是由财务部门负责相应的预算方案的制定，而且也由财务部门进行预算控制，甚至还讲预算管理理解成为财务部门的资金支出计划，这是一种错误的认知，全面预算管理是一种全员行为，企业的所有人员都应该要参与其中。

（四）全面预算管理的绩效评价体系不完善

绩效评价是预算管理的重要环节，在预算管理过程中，由于缺乏有效的考核和激励机制，因此会使得企业的预算目标不能实现。考核和奖励是全面预算管理的根本，只有经过科学的考核与管理，做到奖罚分明，才能进行有效地预算管理。当前很多企业的权责利关系不够明确，对预算管理的绩效考核标准也不够明确，因此不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩。

二、建筑施工企业全面预算管理策略

建筑施工企业全面预算管理不仅能促进建筑企业的发展，还能促进建筑行业的快速转型发展。在加强建筑施工企业全面预算管理的过程中可以从以下几个方面出发。

（一）完善全面预算管理的制度建设

（1）完善制度，对于企业预算管理制度建设过程中的问题，首先应该要明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

（2）制定标准。施工企业发展过程中，应该要建立一套比较完整的施工成本】费用管理体系，做好成本数据积累。在对各种预算方案进行执行的过程中，还应该要不断进行改进和完善，从而形成一种特定的费用定额标准。

（二）制定科学合理的成本控制目标

在建筑工程的发展过程中，科学合理的成本控制目标对于企业的成本控制有一定的导向性，在具体的工作中，建筑企业管理者应该要根据企业的发展情况制定一套完整的成本控制目标，在制定成本目标的过程中，各个部门都要建言献策，对自己部门的实际情况进行叙述，从而便于部门之间的探讨和协商，共同制定出科学合理的成本控制目标。比如可以根据建筑项目的情况制定一个整体的成本预算，配备各种材料、人力等，同时，在建筑工程项目施工的过程中，要对这个预算进行及时更新，根据项目施工过程中的实际情况制定余下工程的成本控制目标，按照新的要求进行各种资料成本的配置，促进建筑工程的顺利推进。

（三）加强企业预算的全员性

首先，企业的领导应该要加强对预算管理的支持和重视，要在整个企业内部进行宣传和引导，使得更多的人能够意识到预算管理的重要性，从而参与到其中。第二，应该要动员企业的员工主动参与到预算的策划、预算方案的制定以及预算方案的执行过程中，增强全面预算管理的合力。

（四）完善全面预算管理的绩效考核体系

在企业预算管理过程中，应该要加强对预算考核系统的完善，要将预算管理的工作考核纳入到企业的绩效管理过程中来，从而能够对预算的执行过程进行考评，确保预算的执行过程能够更加规范、透明，也能确保预算方案得到有效的执行。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

三、结语

总之，建筑施工企业的全面预算管理对于企业的发展具有十分重要的意义，而且也是一个系统性的工程，是企业管理过程中的重要环节，在企业发展过程中应该要加强对预算管理的重视，动员全员参与到预算制定、预算管理以及预算考核过程中，真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。促进建筑企业的可持续发展。

参考文献

[1]刘广建，秋红霞.建设工程项目成本控制中存在的问题及对策[J].江苏建筑职业技术学院学报，2013（13）

[2]于淼，张瑜.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].黑龙江科技信息，2012（22）

人工成本预算管理第5篇

关键词：建筑施工企业；全面预算管理；分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

预算管理是企业管理的重要组成部分，其管理水平对于企业整体经济效益具有重要影响。建筑施工企业自身具有施工周期长、作业面广、成本管理难度大的特点，若项目预算管控出现漏洞，则很容出现亏损或形成坏账。因此，加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，对于改善企业预算管理水平具有重要的理论和现实意义。

一、建筑企业全面预算管理存在的问题

1.企业监督不善，缺乏相应考评措施。部分建筑企业缺少相应的预算管理监督体系和考评制度，使得预算管理质量及员工积极性较低；部分考核内容不明确，管理层对于预算管理评价缺乏对应的标准，考评与监督体系的不完善，造成预算管理流于形式，难以发挥其真正作用；

2.企业预算管理组织体系不健全。在当前市场经济占主导的大环境下，部分建筑企业未能有效完善和健全预算管理组织体系，即使有一些企业开展全面预算管理，但也缺少专门的预算管理部门，预算管理仅由财务内部的个别单位参与，未能将其作为重要管理方法来实行；另外因建筑施工跨区性较大，部分项目经理可能同时主管预算管理，而不同项目经理间会采用不同的预算管理模式与方法，由此容易造成项目预算与企业预算相脱离；[1]

3.企业预算准确性较差。企业预算同工程实际的脱节，会直接影响工程审计的效果和成本控制水平；当前部分企业年度预算经常被项目预算所制约，企业过于重视短期目标实现，而忽略企业长远发展，管理部门常常为达到年度预算考核而对项目预算采取错误的干预措施，最终影响各项预算间的衔接；

4.企业预算管理意识薄弱。当前大多数企业对于预算管理的认识不足，主要将经营管理作为发展的重点，严重忽视了预算管理对经营管理的细化与组合作用，由此导致企业成本预算、资本预算、业务预算等水平较低，整体企业管理效果较差；另有部分企业预算管理模式仅依据项目部职责划分，技术人员只负责施工技术问题，材料人员只负责材料采购与使用问题，而财务仅负责财务核算，预算管理缺少各部门配合，从而难以开展项目讨论及调研等作业，造成预算管理效能较低。

二、建筑企业改善全面预算管理质量的措施

1.完善预算管理监督与考核机制。全面预算管理工作的正常进行，需要有完善的监督与考核机制作为支撑。在健全各类预算监督体系的同时，应依据不同责任部门的预算执行结果，开展绩效考核，将企业全面预算管理的过程控制及效果评估均引入到企业绩效考核体系中，同职工与管理人员工资相衔接，以防止预算管理流于形式，从而提升各责任单位及相关个人预算执行的积极性、主动性及创造性；在综合考评中应依据市场环境，采用趋势分析法、比例分析法及比较分析法等考评方法对员工预算管理效果及员工工作成绩进行科学评价。[2]

2.加强项目预算与整体预算的配合。企业应设立专门的预算管理单位，将人力资源部门预算、业务预算、财务预算等进行系统规划，以充分提高各部门间的协调配合水平，促进全面预算效能发挥；为保证全面预算管理的有效开展，应从成本控制、成本预算及成本预算等方面开展实施，成本控制过程中应将具体责任落实到具体责任单位及个人，采用敏感性分析方法对各目标成本的变动敏感部位进行分析；在成本预测过程中，应根据工程历史数据对项目的各分工程、分项目及单位成本的数据进行预测；在成本预算时应加强成本支出标准及约束机制的完善，做好成本合理控制。

3.提升企业预算的真实性与准确性。建筑施工企业应加深对工程预算的认识，改善工程预算监管水平，以提升工程预算真实性与准确性。具体措施包括：（1）科学确定计算项目，并详细记录材料价格、类别及数量等，工程量计算要符合规范和工程实际要求，以增强工程造价的准确度；（2）预算人员需加强有关先进工程预算方法及模式的学习，熟悉工程设计与施工规范，及时总结工程经验，以改善预算工作效率及质量，且在实际工程预算过程中应积极深入施工现场，将预算同工程实际相结合，做好施工场材料成本评估，并充分考虑各类意外条件因素影响，适时调整工程预算结果，从而为全面预算的可行性提供保障；另外预算人员还应准确计算和套价项目直接费用，以工程实际为前提对项目直接费用开展计算。

4.建立企业预算组织机构及预算网络。完善的企业预算机构设置应包含预算执行机构、预算决策机构、预算组织机构和预算监控机构，企业预算具体组织机构设置应依据以下模式：预算执行机构主要由财务部门负责，其应承担起企业的全面预算职责，做好全面预算管理的编制和执行；预算决策机构应由董事会负责，其组织的全面预算管理单位应承担年度预算方案的编制；预算审批机构应由股东大会负责，其应承担企业的年度和中长期预算审批；预算组织机构应由企业执行经理负责，其应设立相应的全面预算工作单位；预算监控机构可由综合监察部门负责。[3]

5.提高建筑施工企业对全面预算管理的认识。预算管理一项涉及各单位的系统工程，其需要企业内部不同资源和部门的有效整合，因此企业管理单位应充分了解经营管理与预算管理的差别，加强开展预算管理的责任意识，同各项目单位共同遵循预算管理制度；预算编制人员应做好与各部门沟通，实现数据共享，以确保预算管理顺利进行。

三、结束语

工程全面预算管理水平将直接影响着建筑施工企业整体财务管理质量与经济效益，因此，相关预算与管理人员应加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，总结全面预算管理当前存在的问题及关键解决措施，以逐步提高企业全面预算管理质量。

参考文献：

[1]郑利.关于加强施工企业全面预算管理的思考[J].中国市场，2011，13（14）：74-75 .

人工成本预算管理第6篇

关键词：成本预算；煤矿企业；实践

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0088-01

一、成本预算的概念

成本预算是由成本管理单位采用科学的方法，对一定时期、一定产品或某个项目、方案的成本水平、成本目标进行预计和测算。一般采用自下而上、自上而下和上下结合的方式进行，煤炭企业通常编制有年度、季度和月度成本预算。

二、成本预算管理的意义

推行成本预算管理，对于加强成本管控，做到科学投入，实现利润最大化，进行正确的生产经营决策，具有十分重要的意义。

1.成本预算是企业成本管理的重要环节，有利于加强成本的过程控制，合理降低生产成本，使其产品在竞争中具备成本优势，提高企业竞争力。2.成本预算为企业挖掘降低成本的潜力、提高经济效益明确方向。3.准确的成本预算能为企业领导正确决策提供依据。

三、成本预算管理在煤矿企业的具体实践

生产矿井作为煤炭企业下属的成本控制中心，经营管理的重点定位在成本管理，而预算管理尤为重要，笔者在具体实践中总结出以下做法。

1.建立健全成本预算管理机构、明确管理职责，构建三级成本预算管理体系

一是成立由矿长任主任，经营副矿长任副主任，由经营、财务、人劳、供应、生产、机电等业务部门负责人组成的成本预算管理委员会，主要负责一级成本预算的编审和组织领导工作。

二是预算管理委员会下设预算管理办公室，主要负责一级预算的编制和实施，形成一级成本预算分析报告，对二级成本预算管理单位进行业务指导、过程监督、考核和奖惩兑现。

三是各科队成立由科队长任组长，由技术员、核算员和材料员组成的成本预算领导小组，核算员是区队成本预算管理的专职人员，主要负责本单位责任范围内的成本预算管理工作。

以上三级成本预算管理体系按管理层次划分，有不同的管理重点，一级预算管理的重点是年度、季度预算，二、三级预算管理的重点是月度预算。

2.明确预算编制依据

根据煤炭企业生产经营管理工作的实际，提出如下预算编制依据。

一是公司下达的成本计划。

二是矿年度生产建议计划和月、季度生产作业计划。

三是各项成本消耗定额，考虑工作面实际需要。

四是由于煤炭开采投入木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等材料构不成产品实体，可以重复回收再利用的特点，材料预算要充分考虑材料的回收、周转和复用。

五是根据生产的连续性强，考虑到地质条件变化和安全需要，材料预算时要考虑一定的备用。

3.制定预算编审程序

根据成本预算管理层次，制定相应的预算编审程序。

⑴一级预算编审程序。预算管理办公室根据公司下达的成本目标，结合矿安全生产的实际需要，提出年、季、月度成本预算方案，在综合平衡二级预算的同时，汇总完成一级预算草案，报预算管理委员会审议后形成正式预算方案。

⑵二级预算编审程序。职能科室按照预算职责分工，根据生产实际需要，在确保安全生产的前提下，在综合平衡三级预算的同时，编制预算职责范围内的年、季、月成本预算方案，并报送预算管理办公室。

⑶三级预算编审程序。基层区队根据本单位生产实际，充分征求班组意见，在保证安全生产的条件下，完成三级成本预算编制方案，并按专业报送业务科室。

⑷成本预算和成本计划有不同的编制程序。成本预算编制程序：三级成本预算二级成本预算一级成本预算

成本计划编制程序：一级成本计划二级成本计划三级成本计划

4.注重成本过程的控制

在成本管理中，矿井应注重成本过程的控制和管理，严格一切成本支出。

⑴预算内成本指标的控制。预算内成本指标由分管科室按预算自行控制。具体控制程序为：施工单位分管科室物资供应科。

⑵预算外工程成本控制。预算外工程开工前，由业务科室编制成本预算，安全生产急需工程，可先开工，但必须48小时内补编成本预算。预算外工程成本预算审批升效后，按预算内成本指标控制管理。

⑶预算外材料控制。非新增工程预算外材料按下列程序控制：施工单位分管科室物资供应科，特殊情况分管领导审批，供应科方可发料。

5.预算差异分析

预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分析，主要分析预算指标与实际执行的偏差，追述原因，使成本管理能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。每月由预算执行部门将上月预算差异分析报预算管理办公室，形成全矿成本预算差异分析报告，报矿预算管理委员会，为预算管理委员会对预算进行动态控制提供依据。预算差异分析方法及分析内容:

一是本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、累计发生额、累计差异额。

二是用比率法分析预算执行情况，找出差距。

三是用因素分析法分析产生不利差异的原因，分析责任，找出改进措施，形成有利差异的原因，取得的经验和教训。

四、推行成本预算管理的效果

1.进一步强化了各级管理人员的成本意识，提高了各级管理人员管理成本的主动性和积极性。主要表现为工程技术人员能够主动深入现场，掌握第一手资料，积极研究预测地质条件，月初能够做到全面准确编制成本预算，月中主动监督材料的投入、使用和回收，月未做好预算差异分析。2.提高了成本计划的准确度，减少了计划外费用支出。3.强化了材料现场管理，提高了材料的使用率。4.推动了成本管理水平的提高。通过成本预算差异分析，及时找出了成本管理的存在的问题和不足，提出了下一步成本管理的努力方向。5.专业管理在成本管理中的作用得到不断发挥，有力地推动了技术创新和管理创新。6.成本预算管理有效地降低了成本支出，提高了经济效益。

人工成本预算管理第7篇

Abstract: In the fierce market competition of the railway construction,scientific and effective budget management are the keys to protect the economic interests of enterprises and is the basis for cost control during construction which is of great significance to the railway construction's healthy and stable development. The influence of railway engineering budgets management on enterprises' economic efficiency is briefly discussed.

关键词:铁路工程;施工预算管理;经济效益;影响

Key words: railway construction;budget management;economic benefit;impact

中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)12-0046-01

1铁路工程施工预算管理重要性分析

铁路工程施工预算管理是施工企业实施计划管理、施工管理、财务管理与技术管理的基础,是协调施工过程各项工作流程的关键。它是铁路工程施工企业监督施工成本使用的重要依据,也是施工企业资金整合与安排的基础。只有通过科学的铁路工程施工预算管理才能使施工企业在激烈的市场竞争中赢得更多的利润,为企业的健康发展奠定基础。也只有通过科学的铁路工程施工预算管理才能调动企业管理的积极性,促进企业各项管理工作的有效开展。因此,现代铁路工程施工企业必须认识到预算管理的重要性、认识到预算管理对企业经济效益提高的促进作用,以施工预算管理为基础提升企业综合管理水平,促进企业的健康发展。

2铁路工程施工预算管理对企业经济效益的影响分析

2.1 科学的铁路工程施工预算管理实施――通过综合管理能力的体系,提高企业经济效益铁路工程施工企业综合管理能力对企业的经济效益有着重要的影响,是现代铁路工程施工企业综合市场竞争的重要表现。通过施工企业综合管理能力的提升能够有效整合企业工作流程、提高企业工作效率。同时综合管理能力的提高还能偶促进企业人才结构、成本管理、制度执行的整合优化,以此达到提高企业经济效益的目的。作为影响现代铁路施工企业综合管理能力的重要因素与基础,铁路工程施工预算管理的实施能够有效地协调工程施工过程各项管理工作,促进铁路施工企业综合管理能力的提升。因此,现代铁路工程施工预算管理对企业经济效益有着间接的促进作用。

2.2 科学的铁路工程施工预算管理实施――通过成本管理的有效实施促进企业经济效益的提高铁路工程施工预算是施工企业成本管理的重要依据,其对施工企业的经济效益有着重要的影响。现代施工企业已经认识到成本管理的重要性,并通过科学的管理体系构建为成本管理工作奠定了基础。但是没有良好的预算编制,企业的成本控制便无从下手,铁路工程施工企业必须以良好的预算的编制着手,对施工材料、施工设备、施工人员等成本进行管理,才能达到施工成本控制的根本目的。施工预算作为由施工定额编制而成的、反应工程所需工料机械费用的经济文件,其是工程施工成本控制的基础文件,对成本控制有着重要的指导意义。

2.3 科学的铁路工程施工预算管理实施――通过预算管理实施提高企业专业技术水平、促进企业经济效益的提高现代铁路工程施工预算管理的实施需要企业具有高水平的预算编制人员以及施工技术管理人员为基础开展施工预算管理工作。因此,企业在加强施工预算编制人员与施工技术人员预算管理能力与技术培养的同时也提高了企业施工人员的综合素质、提高了施工过程的综合管理水平、提高企业施工技术水平。施工人员综合素质的提高以及施工综合管理水平的提高间接的促进了施工成本控制的实施,促进了铁路施工企业经济效益的提高。同时施工企业施工技术水平的提高也为施工过程成本控制奠定了急促,促进了成本控制实施效果的提高,从而提高了铁路工程施工企业的经济效益。

3加强施工预算管理实施,促进铁路工程施工企业经济效益的提高

由于施工预算对铁路工程施工企业的重要意义,施工企业必须认识到施工预算管理的重要性。通过科学的施工预算管理提高企业综合管理水平、提高企业成本控制效果、提高企业的经济效益。在进行施工预算管理过程中,施工企业要构建动态的施工预算管理体系,在铁路工程施工前对施工预算进行科学的编制,并严格按照预算进行执行。在施工过程中对影响施工成本的各项因素进行分析与控制,如遇因素发生改变,应及时对施工预算进行调整,以保障施工预算的科学性。例如:在施工过程中设备租赁费用是按照设备租赁时间来进行结算的,如果施工过程中由于天气因素导致工程停工,延长了该段工程的施工工期,则设备租赁的费用也相应增加。这样的情况下,铁路施工企业应对预算编制的有关条件进行变更,增加该项预算,保障预算的科学性。再如:对路基施工过程中,由于路基地质情况发生改变,导致路基结构发生变化,则铁路工程该段路基造价也应根据变更后的结构进行动态预算调整,以保障预算编制的科学性。此种情况常见于路基施工过程中有一小段路基为勘探到的软土路基等情况。

严格预算执行是铁路工程施工预算管理的关键,许多铁路施工企业虽然在工程施工前进行了施工预算编制,但是由于未按要求严格执行预算标准,在施工中未按预算进行投工、限额领料等工作,使得工程预算没有切实执行而造成成本超标的情况时有发生。最终导致企业施工成本升高,影响了工程施工企业的经济效益。针对这样的情况,施工企业必须注重施工预算的执行管理,通过对预算执行目标、成本控制目标的分解,是各部门明确自身在预算执行中的职责与权限,通过绩效考核与奖金挂钩,促进施工人员对预算的执行,达到铁路工程施工预算管理的根本目的。

4结论

通过上述论述可以看出,现代铁路工程施工预算管理对企业成本控制与管理、施工综合管理水平以及施工技术水平的提高有着重要的影响,其间接地促进了企业经济效益的提高。因此,铁路工程施工企业必须认识到施工预算管理对企业经济效益的重要性、对企业发展的重要性,为加强施工预算基础工作为前提、人才培养重点、有效实施为关键科学的开展现代铁路工程施工预算管理工作,为企业经济效益的奠定基础、为企业的发展奠定基础。

参考文献:

[1]杨萍.铁路工程施工预算重要性分析[J].铁路工程管理资讯,2009,6.

[2]刘红军.现代施工预算的有效实施[J].建筑资讯,2009,11.

[3]王立威.工程项目预算管理对企业经济效益的促进作用[J].现代管理,2008,3.

人工成本预算管理第8篇

企业预算成本管理对于企业的发展和进步有着十分重要的作用，是企业管理机制中的重要组成部分，有利于企业的可持续发展和进步，企业通过实施预算成本管理工作，可以及时的发现成本目标与项目实际目标的差异，可以及时的采取应对的措施最大稈度的降低企业潜在风险的发牛;从另一个角度来讲，加强企业成本预算管理工作有利于其他相关工作的顺利开展和运行，进一步提高企业的经济效益和社会效益，而做好企业预算成本管理工作可以从以下几个基本控制点着手，主要内容如下所述：

(一）目标成本设定的控制

企业在进行预算管理工作时，首先要控制的环节就是目标成本的设定，设定目标成本的意义在于对整个项目进行整休的控制，预先设定的成本目标值是企业在投产和运作时允许支出的最大值，不能超出既定的范围，所以就要求企业在设定目标成本时要充分的考虑到企业的战略目标和社会发展的情况，对市场进行调杳和研究，之后通过相关部门的商议和协调来完成目标成本的设定，这样一来能够使企业的预算管理工作打下一个良好的基础，促进其他相关工作的顺利开展和运行。

(二）目标成本分解的控制

简单的说企业目标成本的分解工作就是将既定的预算管理的目标成本按照企业的战略目标和发展水平以及各个部门的职责和责仟，将既定的预算管理的目标成本进行合理的分解和细化，通过将责仟落实到个人来进一步提高目标成本预算管理工作的工作质量和工作效率，促进企业的可持续发展和进步，减少企业预算管理工作中不必要的风险和损失。

(三）目标成本达成的控制

目标成本达成的控制也是企业预算管理工作中最基本的控制点，只有既定的目标成本能够顺利高效的完成和实现，才能够在一定稈度上提高企业的竞争力，进一步促进企业的发展和进步，目标成本达成是企业成本预算管理中最后的一个也是最关键的一个环节，所以在这个过稈中为了减少不必要的风险和损失，更快更好的达成既定的目标成本，就需要加强预算成本管理工作，可以通过建立和完善相关的制度规定以及完善成本预算管理休系，提高相关工作人员的工作积极性的方法来促进目标成本的达成，强化预算成本管理的工作效果。

二、企业预算成本管理的现状

(一)缺乏预箅成本管理意识

受传统思想的影响，好多企业相关的领导和工作人员没有充分的认识到企业预算成本管理的重要性，缺乏市场观念和竞争意识，疏忽了对企业预算成本管理工作的完善和发展，也不重视对相关工作人员的培养工作，企业预算成本管理工作只是为了应付社会发展的趋势，没有和自己的战略目标和自身文化特点进行有机的结合，导致了企业预算成本管理工作滞后于企业相关项目的经营和管理，不利于提高企业的竞争力。

(二)成本预箅管理方法不完善

就目前的情况来看，好多企业的成本预算管理方法趋于单一的形式，没有根据自身的特点和社会的发展变化进行创新和完善，多数企业依旧在采用目标成本法、标淮成本法、计划成本法等传统的粗放型方法，面对现在的信息社会，很难对复杂的经济活动进行有效的管理，也不能达到企业进行预算管理的初衷，更不能有效的提高企业的竞争力。

(三)成本预箅管理体系不完善

通过相关的调杳研究发现，现在的成本预算管理休系不能全面的细致的对企业成本进行有效的管理，内容规范不够细致和全面，涵盖的内容不广泛，实用性和可操作性比较差，而且没有根据社会的发展变化以及企业战略目标的改变而完善和创新，更没有相关的监督机制和奖惩机制，一方面不能有效的提高相关工作人员的工作积极性，另一方面还会由于人为因素造成不必要的经济损失，不仅影响了企业其他工作的顺利开展还影响了企业的竞争力。

三、完善企业预算成本管理工作的措施

通过对上述问题的分析研究发现，提高企业的预算成本管理能力对于企业的发展有着十分重要的作用，面对上述企业成本预算管理工作中存在的问题和不足，需要从企业成本预算管理的基本控制点出发，根据社会发展的水平和自身的实际能力积极的采取相关的措施，进一步提高企业的竞争力，所以笔者提出了几点应对上述问题的措施，希望能够对企业和相关的工作人员起到一定的参考和帮助的作用，具休内容如下所述：

(一)提高相关工作人员的综合素质

众所周知，企业在进行预算成本管理工作时主要依靠相关的工作人员来完成，所以提高相关工作人员的综合素质是提高企业预算成本管理工作工作质量和工作效率的关键，这就要求鼓励相关的工作人员树立终身学习的意识，不断的提高自身的专业知识和专业技能，提高自己的职业道德和职业素质，进一步增强其抵御风险和压力的能力，在提高企业成本预算管理工作质量和工作效率的同时实现企业的可持续发展和进步。

(二)完善相关的制度规范

完善的制度规范是提高企业预算成本管理工作的根本保障，在出现问题时能够追根溯源，找到产牛问题的根本原因，所以就要求相关的部门根据时代的发展和企业的实际情况来不断的完善相关的制度规范，保证制度规范的顺利执行和严格执行，还要保证其可操作性，将责仟细化，落实到各个部门和个人，除此之外还要建立相关的奖惩机制和监督机制，对企业预算成本工作进行有效的监督和管理，这样能够在很大稈度上提高相关工作人员的工作热情和工作积极性，进一步提高企业的竞争力，促进企业更好更快的发展和进步。

(三)改善成本预箅管理方法

科学有效的成本预算管理方法是提高企业预算成本管理工作的核心和关键，所以要在传统的预算成本管理方法上加以创新和完善，积极的与其他的企业学习，取其精华去其糟粕，完善和创新适合自己企业战略目标的预算成本管理方法，要积极的引进相关的先进的科学技术和人才，创新预算成本管理方法，在实现相关人才自身价值的同时还能够提高企业的竞争力，使企业获得更多的经济效益和社会效益。

(四)提高企业预箅成本管理信息化时代

当今时代是知识经济的时代，信息化技术得到了不断的发展和进步，在企业预算成本管理中更是如此，只有紧跟时代的步伐，积极的引进信息化技术来协助企业的成本预算管理工作，利用计算机完成企业财务数据的输入与处理，以提升企业财务管理工作的效率与质量，还要随着信息化的发展和变化不断的完善和发展，这样一来能够在减轻相关工作人员的工作压力的基础上提高企业的竞争力，促进企业更好更快的发展和进步。

人工成本预算管理第9篇

关键词:监理企业;项目成本预算管理;全面预算管理

项目成本预算是指将项目成本估算的结果在具体的活动上进行分配落实的过程，其目的是确定各个项目的成本预算金额，并为衡量项目实际成本费用的支出提供参考标准和依据。项目成本预算是企业开展全面预算管理的重要组成部分，也是实现企业发展战略目标的重要手段。项目成本预算管理要以企业的战略目标为导向，严格项目管理过程中控制，遵循融合性、平衡管理和权变性原则。

一、监理企业项目成本预算管理概述

(一)项目成本预算管理的含义项目成本预算管理是监理企业在项目成本控制过程中，通过项目预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考核、评价等一系列活动来实现其项目的经营管理目标。监理企业业务模式普遍存在专业性强、点多面广、项目地域比较分散等特点，受项目中标报价不同的影响，项目和项目之间的利润水平往往存在比较大的差异。为合理控制每个项目的利润水平，监理企业实行项目成本预算管理，不但有利于控制单个监理项目的成本费用支出，增加项目利润，还有助于提升整个企业的经营管理能力和综合治理水平，为实现企业的战略目标提供有力支持。

(二)监理企业实行项目成本预算管理的必要性一方面，监理企业的利润总额是由各个监理项目的利润组成的，企业全面预算管理目标的实现也要通过分解、转化为项目成本预算利润目标来实现。完善科学的项目成本预算管理是企业项目成本核算工作顺利开展的重要保证，监理企业的成本信息涵盖已计量的监理费收入、员工工资、车辆相关费用、房屋租赁费用、办公费用、差旅费等，要保证这部分发生的收入、成本费用，既要合法合规，又要合理配比，是企业日常管理中非常重要的一部分。如何通过项目的成本费用控制来实现企业的经营管理目标，就需要企业实行项目成本预算管理。另一方面，随着监理行业市场的日益规范，监管越来越严，违规成本上升趋势显著，迫使企业在项目监理过程中成本的控制要高度重视，项目成本预算管理也是企业加强内部控制的重要手段。

(三)监理企业项目成本预算编制的流程为做好项目成本的预算工作，监理企业必须根据自身现有的资源，对各监理项目的成本做出正确的预算，才能保证项目在实施过程中对其成本进行有效控制。项目预算的时间框架是项目的整个工期，包括前期准备阶段、施工期和缺陷期。跨年度项目应按项目的生命周期编制项目整体预算，然后按年度分解编制项目年度预算、季度预算、月度预算。在编制预算时，企业可参考本企业的历史标杆项目，也可参考同行业的标杆项目，以提高项目预算的科学性和合理性。具体的编制流程是:1．下达目标为提高项目利润，完善项目管理，降低项目成本，项目成本预算编制的起点要以项目利润为起点。企业预算管理部门依据本企业或同行业标杆项目的利润水平和预算工作小组对本项目的专业分析测算，来确定项目的预算利润目标并下达至各监理项目部。2．编制上报项目预算利润目标下达至各监理项目部后，监理项目部应根据预算本企业相关的编制政策，结合本项目监理服务合同文件中约定的需配备的人员、车辆、仪器设备等，对项目的人员工资、办公费、车辆租赁费和维修费、实验仪器费用、差旅费、房屋租赁费等费用进行项目的成本预算分解，结合预算执行的条件，通过反复试算本项目的收入、成本预算平衡，编制形成项目成本预算草案，并在规定时间内上报企业预算管理部门。3．审议平衡企业预算管理部门对各监理项目部上报的项目成本预算草案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议，并将预算中发现的问题提出初步调整建议，反馈给各监理项目部予以修正。4．审核批准企业预算管理部门将各监理项目部调整修正后的项目成本预算草案进行总平衡后，报企业领导层审议批准。5．下达执行企业应当按照规定的权限和程序审核批准项目成本预算草案，批准后需以文件形式下达执行。各监理项目部应将项目成本预算指标层层分解落实到项目部的各环节、各岗位，确保项目成本预算的刚性，并严格执行预算。6．项目预算调整项目成本的预算方案应保持刚性和柔性相结合，刚性说明预算不得随意调整。但因为受市场因素、环境因素、国家政策或不可抗力等客观因素的影响，项目预算已发生重大差异而确需调整预算的，应当严格遵守预算调整的程序。

二、目前监理企业在项目成本预算管理中存在的主要问题

(一)项目负责人对项目成本预算管理的重要性认识不足目前，由于监理企业本身的特殊性，监理项目部一般没有配备专业的成本预算工作人员，项目成本预算的编制、执行多数情况下只能由项目负责人兼任。而大部分项目负责人都是工程类的专业技术出身，在日常工作过程中更加关注工程项目的进度、质量和安全环保的控制，对项目成本的预算控制和成本核算的认识不够全面，对成本的管控大多是来自自身的管理经验，成本费用预算的控制水平也就相对薄弱，以至于在项目成本预算管理中存在管理不到位的情况。

(二)项目成本预算目标不合理，编制方法不科学实际工作中，多数监理企业并没有设立专门的预算管理部门，预算工作直接放在了财务部。在编制预算过程中，因受人员专业性不强，对监理项目的施工流程理解不到位，容易造成项目成本预算的编制不合理，缺乏科学性。企业在下达项目利润目标时，往往参照本企业或同行业的历史标杆项目的利润水平，结合分析本项目的实际情况来下达项目预算利润目标。但实际情况往往是，不同监理项目的利润受招投标时的人员标价，人员投入的多少，以及项目所处的地理位置和环境，项目工期长短及是否延期等多种因素的影响很大，所以也会出现预算利润目标难以实现的情况。

(三)预算管理执行力不足在项目成本预算执行上，因项目负责人预算管理专业上受限，或对项目成本预算理解不到位，就经常存在执行力不足的情况。对在实际工作中，也经常存在超出预算的成本费用因报销不及时，项目发生的成本不能及时核算和跟踪，超出预算的成本费用反应滞后的问题，因时间滞后就不能对超预算的项目成本及时采取补救措施，容易造成超预算的情况发生。项目预算的执行在整个预算管理过程中的关键环节，监理项目部对项目成本预算的控制目标分解不到位、理解不充分，成本核算滞后就容易造成预算的失衡。

(四)项目结束后对项目成本预算管理的结果评价不到位在项目成本预算管理中，预算结果的考核评价也至关重要，要想使项目成本预算发挥作用，那么成本预算执行结果的跟踪、考核、评价、分析就必不可少，只有通过考核和评价预算的执行情况，才能在一定程度上消除项目成本发生的随意性。个别企业存在有预算的编制、实施执行，但是没有系统的预算评价标准来考核，造成预算出现虎头蛇尾的情况。

三、监理企业加强项目成本预算管理的对策建议

(一)加强对项目负责人及监理工作人员的培训企业应加强对监理项目相关人员的项目成本预算方面的培训和考核，逐步增强监理人员对实际工作过程中发生的成本费用的理解，通过培训促使监理人员在项目成本预算执行中更加规范，降低工作中成本费用发生的主观随意性，以保证成本信息的准确性和真实性。因为监理项目发生直接成本费用是整个项目成本预算控制的主要组成部分，只有通过培训才能不断提升项目负责人及监理工作人员的管理水平和业务能力，逐步提高整个工程项目经济效益。

(二)逐步完善项目成本预算的编制方法企业预算管理部门应定期组织召开预算编制方法和预算执行方面的工作会议，进一步研究、评估和分析预算执行过程中存在的问题，不断提出改进措施，研究和探索适合本企业的项目成本预算编制方法，并在执行过程中逐步修改完善。及时学习掌握科学先进的项目成本预算的编制方法，在制定预算时，预算编制人员应与项目负责人充分沟通，并结合监理项目的实际情况进行预算编制，以保证项目成本预算的全面性和科学性。

(三)建立有效的经济责任制，增强预算执行力企业应建立预算执行责任制制度，责权明确。定期或不定期对各项目成本预算的执行情况进行检查，让项目的成本预算在项目成本控制实施过程中真正发挥作用，密切跟踪项目的工程进度和发生项目成本费用的配比情况，严格执行项目成本费用的预算的执行，并对执行过程进行不断的监控和跟踪。

(四)强化对项目成本预算的考核和评价企业应建立严格的项目成本预算执行考核和评价制度，为真正发挥项目成本预算在项目成本管理过程中的作用，就必须对项目施工中预算的过程控制和项目结束后预算的考核评价相结合。项目的预算如果没有相应的考核评价，预算就将流于形式，对在预算管理过程中，考核和评价至关重要。为发挥项目成本预算的作用，相关部门必须对预算执行的结果进行跟踪、考核、评价和分析。