科研人员的绩效考核方法第1篇

（湖北省农业科学院， 武汉 430064）

摘要： 基于农业科技人员绩效考核的相关研究综述，分析了新形势下湖北省农业科技人员绩效考核的问题，并提出成果转换，展现考核内容，优化绩效考核主体，再造绩效考核过程，改善与引进绩效考核方法以及落实绩效考核结果与应用等农业科技人员绩效考核指标体系的建设思路。

关键词 ：农业科技人员；绩效考核；湖北省

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：0439－8114（2015）02－0486-04

DOI:10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2015.02.058

早在20世纪90年代中期，我国便提出了科教兴国战略。进入21世纪以后该问题得到了持久关注。党的十八大以来总书记提出了要加快实施科技创新发展战略。为了响应国家这一号召，湖北省政府出台了《促进高校、院所科技成果转化暂行办法》（以下简称“科技十条”），改革力度居全国前列。其中，“科技十条”中的第九条为创新科技成果转化评价机制，谈到了科研院所科技人员的考评体系，农业科技人员作为农业科研机构的主体，是农业人才的主力军，是农业技术的主要掌握者，是推动农业技术进步、增强农业产业核心竞争力的中坚力量，新形势下传统农业科技人员绩效考核体系正面临着挑战与变革。

1 相关研究综述

1．1 国外相关研究综述

1．1．1 关于绩效考核理论的研究 绩效考核最初源于实践，后来引起了众多管理学家和人力资本学家的关注，并开始从理论上对其进行提升。如Smith等人从绩效考核的目的与效果出发对其进行了研究。后来的许多学者对绩效考核的理解更进一步，将其看作是一整套流程，即“程序、规范、方法的总和”。此后绩效考核的研究进入到了新的发展阶段，即由绩效考核逐渐向绩效管理转变，如管理大师德鲁克提出了目标管理法（MBO）［1］。

1．1．2 关于绩效考核指标体系的研究 随着对绩效考核领域研究的深入开展，其在实践和理论上均日渐成熟，主要标志就是绩效考核指标体系研究的盛行。20世纪30年代，为了使绩效考核中不确定因素和模糊性行为更加明确，许多学者展开了相关研究，如加拿大学者Knae和Lawler提出确定性、可能性、客观性、非污染性、排他性和可验证性等考核指标确定六原则，从考核指标可测量的角度进行了分析。

1．1．3 关于绩效考核方法的研究 绩效考核科学化的另一个重要表现在于绩效考核方法的科学化。目前最为流行的几种考核方法有360度绩效考核法、MBO法（即目标管理法，由管理大师德鲁克所提出）、KPI法（即关键绩效指标考核法）以及BSC法（即由罗伯特·卡普兰等提出的平衡计分卡考核法）。表1给出了国外绩效考核的发展与演变趋势。

1．2 国内相关研究综述

1．2．1 关于绩效评估理论的研究 在我国，尽管在古代就有类似于绩效考核的制度存在，但真正意义上的现代绩效评估体系也算是舶来品，尤其是绩效评估指标体系、方法及绩效管理等先进的理论与实践都是从国外学习借鉴过来。

1．2．2 关于科技人员绩效考核的研究 绩效考核机制除了在企业被广泛应用之外，也逐渐被引入公共部门，其中对农业科技人员的绩效考核也引起了许多学者的关注。

郭惠清［2］从企业人力资源管理的视角，指出企业科技人员绩效考核存在局限性，并提出了改变传统绩效考核中“流程控制”为“过程管理”，并在这一过程中贯彻“SMART”原则；徐慧兰［3］对我国科研院所绩效考核的现状与问题进行了分析，并通过对美国及日本科研院所科技人员绩效考核制度的比较，从考核的向度提出了能力素质考核、过程考核和结果考核3个建设向度；刘明［4］考察了我国科研事业单位科技人员的绩效考核，提出了以KPI、BSC等绩效考核办法为内核对科研事业单位的绩效考核进行再造；熊俊锋［5］则侧重于绩效考核系统的应用与设计，通过Net Framework开发框架及VS2005开发工具搭建绩效考核的WEB应用系统，并对其进行初步的检验与测试；陈燕羽［6］、孔怡等［7］则是以农业科研机构科技人员的绩效考核为对象进行了研究，对目前我国农业科研机构绩效考核的现状及其问题进行了深入的分析，并提出了改进的可能性与必要性。

2 湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题

2．1 绩效考核目标问题

绩效考核体系的基础是确定科学、有效的绩效考核目标。只有确定了合理的绩效考核目标后，才能进行考核指标的设立、考核方法的选择、考核主体的确定等后续工作。目前，各农业科研院所在科技人员绩效考核上普遍存在目标不明确的问题，许多绩效考核或是一般性的日常事务，或是仅仅为了对农业科技人员形成约束，并没有考虑到科研院所的整体战略目标，也未将其分解落实至员工，从这点上来看没有将单位与个人的目标有机结合，因此在目标上难以对农业科技人员形成激励。

2．2 绩效考核指标体系问题

指标体系是绩效考核的度量标准，从某种意义上来说，绩效考核的效果取决于指标体系设置的科学程度，因此这一问题也是学者和实践者们非常关注的焦点。综观目前许多农业科研院所绩效考核的指标体系，在许多方面都参照了公务员系统的绩效考核指标，如德、能、勤、绩、廉，即便是有与科研相关的指标体系，也过于侧重于科研经费等方面，而未重视后期成果转化等，因此不能充分地体现出农业科研单位的行业特色，进而难以对农业科技人员绩效考核起到真正的指导作用。

具体的问题表现在：（1）绩效考核指标设计不合理，量化、细化不够，这导致了在绩效考核过程中定性判断过多、定量判断过少的现象；（2）考核标准不明确，过于简单、笼统，这导致考核的依据不甚明确，缺乏客观衡量的尺度；（3）考核内容过于抽象。目前许多农业科研院所在考核内容上侧重于农业科技人员的工作态度、工作积极性等，这种过于主观的考核内容降低了考核的操作性。

2．3 绩效考核主体问题

在绩效考核过程中，考核的主体也至关重要，因为其对绩效考核指标、考核内容的理解与判断，也会影响最终的考核结果及对考核对象的激励效果。此外，对绩效考核关键指标的选择、判断与监控也是绩效考核主体的职责。而目前农业科研院所在绩效考核主体上还存在随意性大、主观性强等诸多问题。

具体的问题表现在：（1）考核主体非专业化。由于考核对象是农业科技人员，因此其工作具有较强的专业性，在许多工作的考核上若非有一定的专业知识背景，很难对农业科技人员工作绩效做出准确、客观的判断。而许多农业科研院所在绩效考核时，都是“外行考核内行”、“行政考核专业”，降低了考核结果的权威性；（2）考核主体层次差异较大。传统的单位绩效考核中，在考核主体的选择上会考虑除了领导层考核以外的基层群众考核，这种主体的选择方式充分地考虑了来自各方的意见，但在许多单位主体层次分布及跨度较大，在具体考核过程中，许多主体的评价多是基于印象、情感等感性而非理性因素，也降低了绩效考核的客观性；（3）考核主体的单一化。这里的单一化是指主体来源的单一。就农业科研院所绩效考核现状来看，基本上都是内部考核，即主体都来源于本单位，缺少第三方介入，也没有真正地放在市场中去检验。

2．4 绩效考核过程问题

农业科技人员绩效考核过程普遍存在的问题是绩效信息的收集不足或失真，致使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价因素联系在一起。由于考核者认为绩效考核不好做，可能会得罪人，还出力不讨好，因此在考核当中，也只是根据感觉酌情扣减，与别人拉开“差距”，或是采用“轮流坐庄”的形式。但这个结果兑现到薪酬、晋升等实际工作当中几乎让农业科技人员感受不到，造成绩效考核流于形式，不见效果。

此外还缺乏有效的反馈机制。绩效反馈是员工绩效考核的一个重要环节，其目的是提高员工绩效。考核结果未通过正式的方式与农业科技人员进行有效沟通，也容易导致考核过程中出现暗箱操作、打人情分等情况。

2．5 绩效考核方法问题

由于许多农业科研院所在绩效考核上重形式而轻实效，因此在绩效考核方法上也不太重视。要么是照搬公务员系统考核模式与方法，或者是照搬企业的考核模式与方法。而这些方法在具体实施过程中均未能很好地反映出农业科研单位及农业科技人员的特点，缺乏可行性。

此外，在具体的绩效考核方法的选择上也存在滞后性和片面性，不能及时吸收、采用先进的绩效管理手段与技术，如基于WEB、AHP等的绩效考核方法。

2．6 绩效考核的应用问题

绩效考核中考核并不是目的，其真正意义有两点：一是将考核结果应用到薪酬激励、晋升制度等实际工作环节当中，体现对农业科技人员科研工作成绩的认可，激励其提升科研热情与实际绩效；二是对于发现的问题通过人力资源管理中的培训体系来帮助农业科技人员解决，进而实现对农业科技人员科研与工作能力的提升。许多农业科研院所对考核结果疏于管理，处理方法简单。考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果用途也比较单一，只和岗位绩效和年终奖挂钩，而与岗位晋升、教育培训、职业发展等没有关系。

3 湖北省农业科技人员绩效考核体系的建设思路

结合前文对目前湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题，本研究从以下几个方面提出新形式下湖北省农业科技人员绩效考核的建设思路［8，9］。

3．1 明确农业科技人员绩效考核目标

农业科技研发的目的在于改善人们的社会、经济生活，创造出更大的社会、经济效益。在设计农业科技人员绩效考核目标时，要充分与农业科研的目的相结合，在这一点上，湖北省出台的“科技十条”体现得非常明显。但从前述来看，在这点上湖北省还做得不够。

因此在进行农业科技人员绩效考核的目标选择时，要充分考虑到农业科研活动的最终落脚点在于成果转换，并创造社会、经济及综合价值和效益，设立能够达成这一目的的目标，并将其贯彻在科技人员考核过程的始终。

3．2 增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置

指标体系设计是绩效考核中最为重要的内容，绩效考核的目标倾向性直接可以通过指标体系反映出来，农业科技人员绩效考核指标体系是否科学、合理直接决定了考核结果的科学性与合理性程度。在以往湖北省农业科技人员绩效考核上，许多问题主要体现在绩效考核指标选择上，降低了绩效考核对农业科技人员的激励性。因此，在农业科技人员绩效考核指标体系的选择上，应将其同考核的目标充分结合起来，尤其是在“科技十条”的新形势下，农业科技成果转换是最重要的内容，这体现在绩效考核指标体系上就是要增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置，将其作为农业科技人员最为重要的考核内容展现出来。

3．3 充分考虑市场需求，优化绩效考核主体

农业科技人员的科研成果是否能够给社会带来实际效用，带来多大实际效用，取决于市场的需求与认可，这也是“科技十条”一个非常核心的内容，即用农业科研成果的转化来作为对农业科研成果的考核。从这点上来看，也是对农业科技人员绩效的考核。

由此，前述的传统的照搬公务员或企业的绩效考核方法不能完全适用农业科技人员的绩效考核，在考核主体上，要从以下几点来改变农业科技人员绩效考核主体的选择：（1）改变以行政及管理人员作为主要考核主体的局面，传统的考核方式是典型的“外行指挥内行”，尤其是农业科研工作具有非常强的专业性，以非专业人士进行考核，容易造成非客观的结果；（2）引入专家考核机制，即固定邀请该领域的专业人士对农业科技人员进行考核；（3）根据“科技十条”的思想与精神，可在考核主体中专门设立潜在的市场科技需求者来对农业科技人员绩效进行评估，充分体现对市场需求的考虑。

3．4 再造绩效考核过程，转变传统绩效考核流程

针对前文所提到的农业科技人员绩效考核过程存在信息收集不足、失真以及流于形式等问题要加以改变，改变的思路在于对考核过程进行科学化的再造，转变传统的以定性考核为主的方式，抛弃模糊评价，通过采用更加量化的指标，客观而准确地反映每个农业科技人员的实际绩效。绩效考核的结果要直接与农业科技人员的切身利益挂钩，并及时以公开的方式将绩效信息展现出来，从而避免暗箱操作和打人情分的情况。此外，在绩效考核的流程上，要改变传统的年底考核为主的方式，转变为常态考核和定期考核。

3．5 改善与引进绩效考核方法，完善指标体系建设

除了目标、指标体系外，影响绩效考核最终结果客观性与科学性的因素还有绩效考核的方法。随着管理理论及实践的不断发展，各种先进的绩效考核办法日新月异，而且随着信息技术的发展，其应用越来越广泛。湖北省在这方面相对全国发达省份较为落后，尤其是在农业科研院所这样的公共部门，许多先进的考核技术尚未被引进。

科学、合理的目标及指标体系必须要有科学的绩效考核办法与之相匹配。因此，农业科研院所可根据自身的实际情况选用不同的绩效考核办法，如在人员规模较小的农业单位或农业科研团队，可选用适合小群体规模的关键指标考核法（KPI），在相对规模较大的农业科研单位则可以选用平衡计分卡考核法（BSC）。

3．6 落实绩效考核结果与应用，保障农业科技人员积极性

绩效考核之所以能够对被考核对象产生行为激励，很重要的原因在于考核结果能够指导考核对象的行为，通过奖励或惩罚对其进行行为的正向或负向激励。如果只注重考核的过程，而忽视结果的应用，将无法达到对考核对象进行约束的目的，使考核流于形式。而这正是以往湖北省在对农业科技人员进行绩效考核时普遍存在的问题。

要真正的把绩效考核落实到实处，起到激励农业科技人员以农业科技成果转换为目标的作用，就需要对考核结果及其应用落到实处，将其同农业科技人员的切身利益关联起来，如职称评定、工资奖金、岗位晋升等。当然，在重视考核结果的同时，也要充分考虑到结果与过程相结合的原则，允许在农业科研中的反复与失败，只有这样才能保障农业科技人员科技研发的积极性与动力。

参考文献：

［1］ 李 丽．高校教师绩效考评问题探析［J］．教育与职业，2010（27）：37－38．

［2］ 郭惠清．企业科研人员绩效考核制度设计［J］．企业研究，2010（16）：73－74．

［3］ 徐慧兰．科研人员绩效考核制度分析［D］．成都：西南财经大学，2011．

［4］ 刘 明．科研事业单位科研人员绩效考核研究［D］． 西安：西北大学，2013．

［5］ 熊俊锋．基于WEB的科研人员绩效考核系统的设计与实现［D］．成都：电子科技大学，2012．

［6］ 陈燕羽．农业科研人员绩效考核体系探讨［J］．热带农业科学，2009，29（12）：56－60．

［7］ 孔 怡，武晓亮，蔚承祥，等．农业科研机构科研人员绩效考核现状分析［J］．安徽农学通报，2014（19）：96－97．

［8］ 欧阳欢，陈诗文，方骥贤，等．农业科研机构科技人员绩效考评指标体系构建研究［J］．农业科技管理，2011，30（6）：81－84，96．

科研人员的绩效考核方法第2篇

关键词:科研人员 科研院所 绩效管理 方法

在探索科研院所人事管理改革的过程中,越来越感到行政管理体制的绩效考核方法不适应科研人员的个性及其工作的特点,需要引入新的管理理念和方法,以提高人力资源管理的针对性和有效性。在学习现代人力资源管理知识的过程中,感到《执行绩效管理》一书对改进科研院所人力资源管理很有帮助,尤其是对科研人员的绩效考核和科研院所的绩效管理启发很大。

《执行绩效管理》是一部由国务院发展研究中心人力资源研究培训中心策划组织,林泽炎、王维编著的关于如何进行绩效管理的好书。这部书对绩效管理的概念、流程和方法进行介绍,并结合相关的案例,提出了提高绩效管理的操作方法,是帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实践的工具书。这本书不仅对绩效管理的概念和流程进行了明确的阐述,而且对绩效管理的意义以及正确实施绩效管理应遵循的原则进行了深入的描述,对改进科研院所绩效管理有一定的指导作用。

1 绩效管理是内涵丰富的过程管理

本书对绩效管理的概念进行了详尽的阐述,提出“绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它是一个科学、完整的概念。从某种意义上而言,绩效管理的真正内涵在于其过程管理,而不是目标管理。……绩效管理是将集体和个人与公司的战略目标相连接,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。”[1]

关于绩效管理的流程,本书作者认为:“通常,一个完善的绩效管理体系的流程,主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反馈沟通和绩效结果的应用五个阶段组成。”

(1)绩效计划的制定是绩效管理的基础 本书将绩效计划定义为:“管理者与员工共同讨论,就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标。”强调绩效计划是关于绩效目标和标准的合约,并且是一个双向沟通的过程。

(2)绩效实施是展现绩效管理有效性的重要过程 书中指出,在绩效实施的过程中,“需要通过各种各样的手段对绩效表现进行追踪。……绩效追踪主要包括两个方面——一是持续的绩效沟通,二是绩效信息的收集。”“持续的绩效沟通是指管理者和员工在共同工作的过程中,分享各类绩效相关信息的过程。”持续的、正确的绩效沟通,是提高绩效管理有效性的重要措施。

(3)绩效考核是绩效管理的关键阶段 本书作者认为,“绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理政策的正确性和可操作性。”绩效考核的过程中,应遵循客观原则、明确化、公开化、单头实施和差别原则。除强调“直接上级”单头实施的作用外,还提出“绩效考核的实施者一般可以由五种人组成,即直接上级、同级同事、被考核者自身、直属下级、外界考核专家或顾问。”同时,作者还提出“绩效考核制度的分类分层设计”的考核方法,即“根据管理层级和岗位特征的不同设计绩效考核制度”,认为“考核对象的不同决定考核顺序的不同”、“不同职务类别考核周期不同。”对于绩效考核的有效评价标准,作者提出应“具有几个特点:符合实际、敏感、可靠、可接受并且实用。”

(4)绩效结果的反馈沟通是绩效管理不容忽视的环节 作者认为,“绩效管理的目的不是绩效评估,而是实现企业的战略目标。开展绩效反馈沟通恰恰是一个增强组织人文关怀和凝聚力、实现企业目标的过程。”“在开展绩效反馈沟通这一环节中,绩效反馈面谈是最为关键的。在绩效反馈面谈中,管理者和员工双方会共同商讨存在的问题和制定相应的对策。”并且认为,“面谈的一个重要内容就是确定下阶段的改进重点和改进计划。”

(5)绩效结果的应用是绩效管理的目的 书中提到:“绩效结果主要应用于绩效奖惩和绩效提升两方面。”并且指出:“二者相辅相成,互为促进和发展。”认为绩效结果主要作用有:“薪酬的分配”、“奖金的分配”、“职务的晋升调配”、“培训教育”、“衡量招聘、培训工作的效果”、“个人发展计划的制定”等。

2 深入理解绩效管理是用好这一工具的前提

要想正确、有效的实施绩效管理,就必须对绩效管理有一个清楚的认识。本书不仅明确阐述绩效管理的观念,还将其与其他管理方法进行了比较,从而提出:“绩效管理不是简单的目标管理,而是特别强调持续的沟通、反馈,甚至强调辅导的过程,以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力。”并且对绩效管理与绩效考核两个概念进行了区别,指出“绩效管理是经理和员工的对话过程,目的是帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致,使员工和企业实现同步发展。这是管理过程中的一个‘面’。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结。它只是管理过程中的一个‘点’。”

绩效管理作为现代人力资源管理的有效手段,越来越受到国内企业的追捧,同时,在政府机关和科研单位也有较好的应用,取得了一定的效果。绩效管理之所以能够产生良好的管理功效,是因为它能够在促进员工绩效提升的同时,提高了组织的绩效水平,从而实现双赢。本书认为,“绩效管理的意义,概要而言有如下几点。(1)促进企业使命的达成、远景的实现;(2)通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力;(3)提供一个规范而简洁的沟通平台;(4)疏通员工职业发展渠道;(5)构建和谐的企业文化。”

但是,绩效管理也不是一用就灵的灵丹妙药,要想充分发挥绩效管理的功效,正如本书指出的,要遵循五大原则。一是常规性原则。“绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作,还是企业各级管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。”二是客观性原则。“绩效管理在对员工进行评价时,应当以‘测’为主,以‘评’为辅,注意定量与定性相结合,强调以数据与事实说话,避免主观臆造和个人感彩的影响,以使整个管理过程尽可能做到客观公正。”三是开放性原则。“管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理公开化和透明化。”四是沟通性原则。“在整个绩效管理过程中,管理双方要开诚布公地进行沟通与交流。”五是发展性原则。“绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展,强调员工能力的提升。”通过“制定员工学习发展计划,并进行指导与检查,确保员工‘实际能力’与‘所需能力’相符合,从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。”

3 绩效管理能够提升科研人员和科研院所的绩效水平

通过对《执行绩效管理》的绩效管理理念和方法的学习,联系科研工作特点和研究所人事工作的实际,感到绩效管理非常适合科研人员管理工作,对提高科研人员和科研院所的绩效水平很有帮助。

(1)绩效管理是适应科研人员及其工作特点的有效管理方法

1)科研人员特点及其绩效管理

由于科研人员除具有一般人力资源的特质外,还在内在个性方面具有特殊性,主要表现在:需求层次高,成就欲望强;刻苦钻研,勇于创新;勤奋学习,求知欲强;参与度高,个性突出。因此,科研人员的管理工作,要探索尊重他们个性特点的适宜的管理方法。绩效管理方法在绩效计划的制定、绩效实施和绩效结果的反馈沟通三个环节中,十分尊重被考核人,通过双向交流充分体现人性化管理精神,能够较好地满足科研人员的个性特征,不仅促进了科研人员的绩效产出,还为其职业发展提供了良好的平台。同时,也使绩效管理的效果得以充分发挥。

2)科研工作特点及其绩效管理

科研工作的特殊性突出表现在:工作过程难以监控、劳动成果不易直接测量和评价、绩效表现的后滞性、更紧密的团队协作工作方式等。[2]科研院所的绩效管理应充分考虑科研工作的特殊性,提高管理工作的针对性。绩效实施的持续沟通与绩效信息的及时收集、实行绩效考核的360度全方位评价等方法,可以较好地解决科研过程难以监控和劳动过程不易测量的问题。同时,强调被考核人的直接上级在绩效管理中的重要地位,以及绩效管理中不断的沟通,有力的保证了科研团队的正常运作,进而促进科研人员及其团队绩效的提升。

(2)绩效管理能够有效改进科研院所的人事工作

1)考核方法的不足及其改进

目前,大多数科研院所的绩效考核方法沿用职工年度考核制度,存在许多不足:以工作业绩评价为主要目的,缺乏影响绩效的原因分析引导和绩效改进的措施探讨;以研究室领导为主的考核者,不利于发挥课题主持人的直接上级评价作用,不利于科研人员绩效与组织绩效的整合,影响整体绩效的提升和科研人员绩效考核的准确性;过于统一的考核方法和指标,不利于个体绩效的差别性评价;科研人员参与度低,缺少科研人员的自我评价机制,降低了科研人员对绩效计划、考核结果的认同度,影响绩效管理的效果。因而,要想提高科研院所绩效管理的功效,必须按照绩效管理正确的流程,坚持绩效管理的原则,改进科研院所的考核工作,实现整体绩效的提升。

2)绩效管理的缺陷及其完善

近几年,科研院所正在积极探索适合自身实际情况的绩效管理方法,取得了较好的成绩。但是总体而言,在绩效评价与管理方法等方面还存在许多缺陷,主要表现在:用绩效考核代替绩效管理,只着眼于工作结果的测评,忽视了科研人员绩效计划的制定、工作过程的跟踪和控制,放弃了绩效监督和持续改善的管理;只注重考核结果,忽视绩效管理过程和对于绩效结果产生原因的分析,缺乏对绩效结果的深层次解剖;绩效考核的周期设置不尽合理,对不同的考核指标均采取一年考核一次,不重视平时的考核和与科技项目相对应的考核,既不利于科研人员随时调整绩效状况,也不利于大成果、原创性成果的产生;未将科研人员的绩效成绩、不足和改进方向认真反馈给本人,既降低了绩效管理的功效,也使科研人员对绩效考核产生神秘感,容易引起不满和对立情绪;没有将绩效考核结果与职务晋升、培训发展、生涯设计、薪酬分配等激励措施紧密挂钩,影响了绩效管理的作用发挥。由于存在上述问题,使科研院所绩效管理的效果大打折扣。因此,必须树立正确的绩效管理观念,统一领导干部和广大科研人员的思想;不断探索适宜的绩效管理方法,稳步推进人力资源管理工作的改革,努力提高科研人员的绩效水平,促进科研院所整体绩效水平的提升,实现组织目标。

科研院所实行绩效管理是一个发展方向,必将对提升科研人员和科研院所的绩效水平有极大的促进作用。当然,在实践中还应根据科研院所各自的特点,不断探索符合实际的绩效管理方法,充分发挥其功效,不断提高人力资源管理水平。

参考文献

科研人员的绩效考核方法第3篇

关键词　绩效考核　科研人员　考核管理。

0　前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。

1　技术中心科研人员绩效考核现状。

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。

2　科研人员绩效考核存在问题及原因。

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

3　科研人员绩效考核新办法探讨。

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1　科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

3.2　科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3　科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。

4　结语。

科研人员的绩效考核方法第4篇

【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一，本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析，最终构建合理的绩效考核体系。

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一，高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息，更重要的是能极大地激发职工的工作热情，促进优秀人才脱颖而出，获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来，许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行，高校只是掌握了教学科研人员考核的结果，对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面，这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础，对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度，可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核，并根据考核结果，对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时，通过绩效考核的结果，也可以发现部分教师存在的不足，从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛，诱导教师提高教学质量和学术水平，端正学风，同时，学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才，从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证，也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性，人力资源管理体系还不完善，大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象，造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度，对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现，大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度，认为考评是无效的，难以对绩效做出恰如其分的评价，也就难以成为实施一系列管理措施的依据，或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用，甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间，由于学科特点不同、科研条件不同，导致科研成果、教学成果的难易程度不同，因而用同一指标体系去进行衡量，可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一，会造成考核数据的误差，被考评者由于某些不正确思想，提供不真实材料，被考评者所在单位缺乏平时考核材料，对被考评者提供的评审材料又不认真核实，致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中，许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况，统计工作耗时费力，效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局，还需要针对考核结果与教师进行沟通，对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通，考核之后，教师只知道一个简单的最终结果，不了解自己的优势与不足，缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进，业绩好的教师得不到及时的鼓励，挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，它是指被考核者的考核人，不仅包括上级，还包括同行、下级、自身。这样，不仅可以获得被考核者多层次的信息，还能获得多角度的反馈，还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段，如对教师课堂教学效果的评价，就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评，获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体，并且要有实际指导意义和可操作性。因此，本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评，在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象，从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手，设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标，每个一级指标相应地设置二级和三级指标，如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标，过程考核可以从师德，表达能力，教学态度，教学内容，教学方法，教学手段，教学效果等几个方面来设置二级指标，结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标，最后对二级指标进行详细的分类。

3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:

科研人员的绩效考核方法第5篇

【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一,本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析,最终构建合理的绩效考核体系。

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:

科研人员的绩效考核方法第6篇

关键词：绩效 考核 管理 科研单位 创新能力

中图分类号：G311 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）12（b）-0221-02

科研单位是我国创新能力的载体和基本保证，各大科研单位的创新能力将推动国家经济持续发展。在科研单位中，必须强化绩效考核管理，找到绩效考核的科学方法，全面提高科研单位的创新能力。

1 绩效考核与绩效管理

1.1 绩效考核的基本含义

绩效考核的含义是单位根据预定的战略目标，利用特殊的标准与制度，对员工的工作过程与工作成果实行科学评估，从而对员工产生积极影响和正面引导。绩效考核属于单位绩效管理的其中一个环节，也是必不可少的环节。

1.2 绩效管理的基本含义

绩效管理属于上级与员工双向交流的过程，也是双方为了达成一定目标而产生共识的过程。对于科研单位的绩效管理工作而言，管理者不能单打独斗，而是要联合员工，与单位员工一同努力，一同进步。

1.3 绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核是绩效管理的其中一部分，也是尤为关键的一部分。绩效考核就是采取一定的办法与一定的标准，对员工的思想、素质、工作能力、工作态度、业绩等实行全面、综合的评估，是各大单位中人力资源管理工作的主要内容。

2 创新能力的概念和影响因素

2.1 创新能力的概念

创新能力的概念阐述为以下3个方面：第一，在科研单位中，创新能力就是指创新团队在研究创造的过程中体现出状态以及最后得出的成果。第二，科研单位的创新能力包含了战略目标、学术专家、研究成果、科研人才、成熟的平台、丰富的信息渠道等方面，因此，创新能力是科研单位实现有效管理和健康发展的关键点。第三，科研单位创新能力就是整个科研团队针对研究工作展开高效运作的过程，且创新能力应当是一个系统性的概念，需放在指定的系统下采取适当的研究分析方法，找出其运作的核心，从而提高团队创新能力。

2.2 创新能力的影响因素

科研单位创新能力影响因素主要包含了三方面：第一，有的专家利用提出假设方法，指出了影响创新能力的首要因素，然后经由问卷数据统计和处理等方法，对假设展开检验，最后证出假设结论成立。第二，还有的专家针对某一特定层面的影响因素展开分析，认为科研单位的构成特点会影响其团队创新能力。第三，有的国内外专家针对科研单位创新能力展开了研究，认为单位内部的创新氛围会影响到团队的创新能力。

3 改善绩效考核管理，提高科研单位创新能力的策略

3.1 制定岗位说明书

首先，管理人员要科学合理地安排员工岗位和员工职能，在单位内部划分出“管理层、决策层与操作层”，让单位内部员工按照统一标准找到自己的岗位职责与工作任务。其次，管理人员要在岗位说明书上写清员工应当按照何种方法进行创新，并拟定有关创新能力的绩效考核制度，使员工知道应怎样创新，如何利用创新能力达到绩效考核标准。最后，岗位说明书还需要体现出科研单位最近的发展策略与发展方向，要综合考虑单位内部的员工实际情况，其内容要包含单位名称、岗位等级、岗位条件、岗位职责等。

3.2 因岗而异，采取相应的绩效考核方法

管理人员应针对不同的岗位找到相应的考核方法，着重提高员工的创新能力。首先，科研人员可以将年度考核及岗位考核工作结合起来，让团队考核与个人考核直接挂钩。其次，管理者可以采用绩效指标法或360度考核法，对员工的创新能力进行考核。关键绩效指标法是指在团队创新过程中，80%的工作产生于20%的核心活动。而360度考核法是指将上级、下级、同事等信息资源进行整合，然后用作于绩效评估。

3.3 规范并完善绩效考核程序

首先，依据科研单位的绩效目标与工作企划，设计出科学实用、便于操作的绩效考核标准，让员工充分了解自己所在岗位的职责、工作目标。绩效考核工作要由专门的部门进行管理，不可将绩效考核视为临时任务。管理者要严格依照考核标准，实行公平、公开、公正的绩效考核，着重对员工的创新能力和创新成果进行检查。

3.4 合理转化并利用绩效考核成果

管理人员要将绩效考核导入内部竞争机制，并将创新考核的结果作为员工晋升的主要依据，从而把员工的注意力吸引到创新研究工作上。其次，管理人员要充分了解考核结果，从中找出急需接受培训的科室、工种、岗位与人员，并对其进行创新能力的专业培训，提高其创新绩效。最后，管理人员还要巩固绩效考核的地位，将对员工创新能力的绩效考核作为薪资提升、奖金发放、职位晋升的重要基础和前提条件，从而最大化地发挥绩效考核管理的作用，提高员工创新能力。

4 结语

通过上文研究，科研单位要想有效提高创新能力。应该制定明确的岗位说明书，采取因岗而异的绩效考核方法，规范并完善绩效考核程序，合理转化并利用绩效考核成果，提高整个科研团队的创新精神与创新能力，全面发挥绩效考核管理在科研单位中的作用。

参考文献

科研人员的绩效考核方法第7篇

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1 构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来, 许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2 高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1 考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2 考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3 考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4 考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3 高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1 以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2 完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

3.3 定性考核和定量考核相结合的考核方法:

从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。

3.4 建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。

参考文献

科研人员的绩效考核方法第8篇

关键词：高校；工作绩效考核；顶层设计；优秀申报；不合格认定

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）22-0023-04

国务院常务会议决定，从2010年1月1日起，在事业单位全面实行绩效工资改革。全国现有普通高校2400多所，教职工220.4万人，其中专任教师139.3万人，高校作为事业单位的一个重要组成部分，经过近年来的努力，目前各高校普遍实行了绩效工资制度。绩效考核一头系着高校的科学发展，一头系着每位教职工的切身利益，高校绩效工资改革的成败，关键在于能否建立起“公正、科学、合理”的绩效考评体系。目前高校进行的绩效考核工作，还存在考核方式落后、考核方法不够科学合理、考核指标针对性不强、重工作结果轻工作过程等诸多问题，严重影响到高校工作绩效的提高，影响到高校的科学发展。建立健全科学合理的绩效考核评价体系，是绩效工资改革最核心的一个步骤，也是高校实施绩效工资的重点和难点问题。

一、我国高校现行绩效考核工作中存在的问题

高校实行教职工工作绩效考核，就是要将学校总的发展目标分解为一系列具有内在联系的子目标，并把能够实现这些子目标的具体工作作为绩效考核项目，通过绩效考核激励组织和个人对具体考核项目工作做出努力来实现学校的发展总目标。但是，从目前我国高校实行的绩效考核工作来看，还存在诸多不足，未能较好地实现绩效工资改革的应有愿望。

1.绩效考核方式落后，激励作用不理想。目前，我国绝大多数高校实施的绩效考核仍是年终时进行的年度工作一次性考核的传统方式，一般是从德、能、勤、绩、廉（中层及以上干部有本项）五个方面进行的以定性指标为主的考核，仅在教学科研人员的工作考核内容中出现工作量、科研经费、等少数几个量化考核指标。将全校教职工分为教学科研人员、管理人员（有的分为中层干部和科级及以下管理人员二类）、教科辅助人员（其他专业技术人员）、工勤人员等考核群体，以学院（系）、部门为考核单位，按照一定的优秀比例考核出优秀人员。在考核时，出现专任教师中教授与助教、管理人员中领导与科员同台比绩效的现象，不能激发大多数教职工的工作积极性，绩效考核的激励作用不理想。

2.考核方法不够科学合理。①同一比例定优，出现同优但“含金量”不同的现象。同一比例定优是高校教职工绩效考核中普遍采用的一个方法，即全校以同一个优秀等级比例给每个学院、部门分配优秀者名额。表面上看起来是公平的，实际上不同学院、不同部门的工作情况差别较大，特别是教学科研水平相差较大的院系，却被同一比例硬性确定了优秀名额，出现不同院系的优秀者“含金量”却相差较大，影响到部分教学科研人员的工作积极性。②考核方法重工作结果轻工作过程，难以形成有利于工作绩效提高的内在正能量。现行高校教职工绩效考核大多数是采取由被考核者将一年的工作总结并述职，让主管领导、同事、群众代表、服务对象（学生）作为考核主体打分的方法。这种考核方法只考核了工作绩效的结果，而对能够体现工作绩效质量的主要工作过程没有得到考核，难以正确区分工作绩效的优劣。如果长年实行这种粗放的考核方式，会使教学科研人员偏重工作量的争取和对能较快获得工作成果的工作的投入，而降低或绕过能够实现提高工作质量的工作过程的投入，同时还会导致一些“精明人”不把主要精力放在钻研工作业务上，而是想方设法巴结领导、讨好同事、拉拢下属，专心营造考核“增分圈”，让那些集体荣誉感强、事业心强、责任心强、勤奋踏实、注重实干、不善表现的“老实人”得不到好的考核成绩，导致考核结果失去客观、公正、公平，绩效考核不能给单位带来无处不见无时不在的有利工作绩效提高的正能量。③多头考核未能构成有机整体，难达全面准确考核的目的。目前，高校除了年终由学校层面组织的年度工作考核外，有的高校还有有关职能部门组织的专项工作考核，如教务处对教师的授课质量进行考核，科技处对科研人员的科研成果进行考核，学工处对学生专职辅导员工作进行考核，院（系）党组织对班主任工作进行考核等。这些考核没有与学校的整体工作绩效考核有机统一起来，各有各的考核目的、考核项目与标准，没有形成全校工作绩效考核的有机整体，很难全面准确地考核教职工的工作业绩。

3.考核指标体系有待进一步完善。①考核对象分类粗放，没有实行分层级考核，各高校所实施的工作绩效考核，基本上是把全校教职工分为教学科研人员、行政管理人员和工勤人员三大块，考核标准按教师、教辅、中层干部、科级及以下人员和工勤人员等类制定，没有把对学校发展影响重大的高层次人才和高级管理岗位人员作为学校层面单独负责的考核群体，使得助教和教授在一起考核，高级管理人员和科员在一起考核，没有区分重点与一般的关系，对促进各层次人员的工作绩效的提高都是不利的。②考核指标针对性、可比性有待进一步加强。现行的考核指标体系普遍的是把德、能、勤、绩作为四个一级指标，然后再逐项分解出若干二级指标，指标体系中，对每一项指标规定并不十分精确，而且有很大一部分指标缺乏针对性、可比性，无法体现不同专业、不同岗位、不同层次、不同职务教师的工作特征；有的为了所谓的量化或可操作性，对绩效考评指标则采取硬性量化；有的为了所谓突出绩效导向，则把教师科研人员的课题、论文、著作、得奖等给予不恰当的权重，突出了短期效应。在具体考评打分时，考核者往往只能凭印象打分，经常出现“绩不同者得同分、同绩者得不同分”的现象，使考核失去应有的公正性和真实性。③考核客体主要对“人”，未能有效转变为主要对“事”。一些高校认识到绩效考核的关健是注重目标管理考核，但其做法是年初制定各类工作目标责任书，通过召开一定的会议，由校领导与下属单位主要负责人签订工作目标责任书，在年终时按责任书上的内容进行绩效考核。但不同院系、不同部门的责任书的内容比较粗放，多为条款式，没有体现差异性，对不同院系、单位的工作性质、特点考虑不够，没有反映出不同院系、不同部门、不同岗位应该履行的特殊职责。在年终进行的考核，也仅仅停留在传统的对“人”的评价的考核上，而不是绩效考核所真正要求的对“事”的考核上，无法做到深入而抓住重点、全面而兼顾特殊。④指标设置重数量轻质量、重结果轻过程，绝大多数高校只注重对教师工作结果的考核，没有建立对教师工作过程的考核和监控体系，缺乏全面考核的依据，管理者不能及时发现教师工作过程中存在的问题，影响了绩效的发挥。

4.考核结果的反馈和应用不到位。①缺少沟通，难以形成和谐、同心同力、效增的局面。大多数高校仅仅把绩效考评结果当成奖惩的一种依据，绩效考核结束后，没有进行绩效考核沟通，导致一些自认应得优秀而未得到者产生种种猜疑，影响到与领导、同事关系的融洽，经常出现与提高工作绩效的逆向行为，很难促成学校绩效目标和个人目标的有机结合，挫伤工作积级性，难以形成和谐、同心同力、效增的工作局面。②激励措施单一，没有建立有效的激励机制。绩效考核作为一种管理思想和管理手段，其关键在于激励教职工向既定的工作目标努力，在出现不利于实现工作目标的问题时能及时得以纠正。但目前高校的绩效考核还只重视考核工作结果，一般高校会发文对优秀者进行表彰和一次性的经济奖励，但对考核结果后继使用上还没有建立起有效的工资福利、职务晋升、奖惩制度等一整套有效的激励机制，未能凸显绩效考核的导向、改进与激励效能。

二、高校绩效考核存在问题的原因

1.主观原因。①认识不到位，管理理念未更新。目前，高校的管理主要仍是传统的以“被动人”为中心的人事管理，尚未转变到现代人力资源管理所要求的以“主体人”为中心的管理上来。高校的绩效考核尚未完全从面向过去、关注结果、重视奖惩，转变到面向未来、关注过程、重视发展。②过分夸大绩效考核工作的负面效应，影响考核工作的深入。由于绩效考核的方式方法等尚不完善，出现了学校的公益性损伤、滋生学术上的急功近利与道德风险、增加管理中的矛盾、教学质量存在下降风险等负面影响，学校高层管理者和职能部门、学院领导产生畏难思想，常以相对“磨合”了的传统年度工作考核方法应付工作绩效考核，考核工作得不到深入，考核效果不明显。

2.客观原因。①岗位性质差异大，可比指标不易设立。高校教职工的岗位可分为教学科研类、管理类、教辅类和工勤类等大类，并且每个大类又可分为若干个小类，各类人员岗位的工作性质不同，工作内容差异悬殊，难以找到不同岗位间“工作等当量”的可比考核指标。②工作性质多样化，考核指标量化难。高校工作纷繁复杂，涉及了培养优秀人才、从事科学研究、进行社会服务和教育管理，它是由全体教职工协同来完成的，有的工作以个体为主完成，如授课，有的工作必须以团队为主，如科研，使得高校的工作成果不能简单地用计件或计时来衡量，考核指标量化难。

三、做好顶层设计，建立科学合理的绩效考评体系

高校绩效工资制度改革是一项艰难、复杂的系统工程，不可能一蹴而就，各高校必须做好绩效考核工作的顶层设计，逐步建立健全绩效考核指标体系，不断完善绩效考核方法，结合本校自身实际情况稳妥推进绩效工资改革。做好绩效考核顶层设计工作，就是高校领导层要根据本校的实际情况，在学校层面确定绩效考核的主要指标，确定负责考核的职能部门，科学划分考核群体，变单一的年终结果考核为工作过程与结果考核并重，变单一人事部门考核为有关职能部门、院系协同进行的科学合理的考评体系。具体要做好以下几个方面的工作：

1.统一思想，加强领导，保持考核主客体的协调性。高校教学教育工作具有个体性、创造性、全员性和全程性的特点，必须发挥全体教职工的积极性，做到全程育人、全员育人，创造良好的育人环境与氛围。高校绩效考核必须树立“以人为本”的思想，凸现教职工的主体地位，做到“人”和“事”的和谐统一。要通过宣传、沟通，使学校各部门、全体教职工认识到绩效考核是各级管理人员及其所属教职工的共同责任，是帮助教职工寻找提高工作绩效的有效途径，是实现学校发展和个人发展有机统一的必然要求。在绩效工资设计时，要明确各类人员的晋升通道和发展空间，让每一位教职工都有展示自身价值和人生出彩的机会，在实现中国梦中实现个人梦想。

2.合理细分考核群体，进一步增强可比性与针对性。应成立学校绩效考核委员会，统筹全校绩效考核工作。委员会下设有关工作绩效考核小组，对全校教职工实行分类考核、分级考核和重点工作分项考核，形成多角度、全方位的考核评价体系。①根据岗位性质，进行分类考核。高校涉及教学、科研、管理、教学科研辅助、工勤等各种岗位人员，要提高考核结果的客观性和公正性，必须按工作性质和工作重点科学划分考核群体，以增强考核群体内的可比性和群体间的差异性。各考核群体分别由设立附属于业务职能部门的考核小组进行考核。各考核小组在学校考核委员会的统筹下开展绩效考核工作。②根据岗位分级，进行分层考核。在已初步实行的岗位分级基础上，要根据学校的实际情况，划分出重要岗位和一般岗位，重要岗位由学校成立的考核小组负责考核，一般岗位由学校相关职能部门和所在学院（系）成立考核小组进行考核，使得考核指标设计针对性更强、考核的重点更突出。如，高水平大学可把教学科研正高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位，一般大学可把教学科研副高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位分别进行考核。③根据教师工作特点，进行分项考核。针对教师工作特点，要从教学、科研、社会服务三方面设立考核指标，分别由教务、科研、社会服务管理部门和教师所在学院共同负责考核，将工作过程考核与工作结果考核、定量考核与定性考核有机结合起来，全面、准确地考核教师的工作绩效。

3.构建科学合理的考核指标体系。建立科学、合理的绩效考核指标体系是绩效考核成败的关键。在具体的考核指标体系建立过程中，就是要将绩效考核的内容具体化，进行分项评价，使考核工作具有科学性、客观性、针对性、可操作性。①区别对待，明确考核重点。绩效考核的内容主要包括品德、工作能力、工作态度、工作业绩的考核。根据专业技术人员、管理人员和工勤人员的不同工作内容、性质和特点，找出共性、体现工作数量和质量的关键指标作为考核重点，如：对教师的考核指标着重从素质指标、教学指标和成果指标作为重点考核内容；对管理人员重点考核政治素质、工作态度、管理服务水平、岗位任务完成情况等；对工勤岗位重点考核政治素质、岗位技术含量、操作技能、服务水平等。②定量考核指标与定性考核指标的有机结合。高校工作高度复杂，对工作中的全部行为活动完全用量化指标进行考核显然是不切实际，也是不可能的，必须实行定量考核指标和定性考核指标的有机结合。在具体设置中，要针对岗位特点，以定量指标为主、定性指标为辅，能量化的要尽量采用量化指标，对不能量化的定性指标也要尽量细化区分，使考核指标的确定性和操作性都较强，以保证考核结果的客观性、准确性。③正确处理好影响工作绩效的数量与质量的关系，操作性较强的量化考核，能比较客观、准确地评价和反映院系、部门及教职工个人的工作业绩，说服力强、信服度高。对工作起推动、促进作用的因素包括工作数量和质量二个方面，但有时工作质量对工作绩效的提增显得更为重要。由于学科、各类人员的差异性，其研究的途径、方法，研究周期的长短、出成果的形式等各不相同，对其工作绩效考核不能“唯量是从”，偏面地追求数量而忽视质量。目前，在全国高校正在进行的大力提高教学质量的背景下，要加大对教学改革、教学方法创新等的教学质量的考核力度，对体现教学质量的论文、论著不仅要看出版刊物的级别，还要看被借鉴或采用的情况；科研项目，不仅要看课题级别的高低、项目经费的多少，还要看项目对推动社会进步、解决急需民生、环境生态文明等方面的作用。

4.成立专门机构，加强工作过程考核。高校工作具有复杂性和多样性，工作成效具有滞后性和累加性，只有多方位收集教职工的绩效数据，加大工作过程的考核，才能提高考核结果的客观公正性，才能促使工作绩效获得持续、长期的效果。①成立专门机构，归集绩效考核数据。学校可成立绩效考核数据收集专门机构，其职责有二：一是协调各专项绩效考核组，制定全校统一的考核指标采集表；二是依据各专项绩效考核组的考核结果，利用信息技术建立教职工工作绩效基本信息和业务数据库系统，归集、建立每位教职工的个人业绩档案，记录工作业绩。②专项考核，多部门合作。教学人员教学过程考核由教务处和所在学院负责进行，对教师的备课情况、教学态度、教学目标、教学内容、教学方法、教学环节、课堂效果、学生评价等方面进行考核。科研人员科研过程考核由科研处和所在学院负责进行，对研究计划、进展情况、工作投入情况等进行过程考核。党政管理人员工作过程考核由人事处负责组成考核小组，把握体现敬业精神、工作态度、服务水平与质量的工作指标，注意方式方法，通过“工作现场看状态、工作材料量投入、服务对象定效果”等环节，把每位党政管理人员的工作过程情况实事求是地记录在案，使得年终考核有依据，考核结果更显客观公正性。各专项考核组，依据全校设立的统一的分类考核指标项目，以每学期作为考核周期，负责将所属考核人员的考核结果（可公示后），以纸质和电子版的方式报校绩效考核专门机构。

5.创新考核方法，促进绩效提升最大化。①借助网络信息化手段，减少人为因素的影响。借助网络信息化手段，实现网上填表、审核和评分，可量化的指标由计算机按设计程序自动计分，定性指标采取匿名打分，既可提高工作效率，又可增加考核的公平性。②因岗因人制宜，灵活选用考核方式。全校性的关键、重要岗位，都是承担科技创新工作的高级专业技术人员，他们依靠自身的科学知识与智力发挥，其成果往往是科学研究、技术发明等形式，其工作具有研究时间长、绩效滞后、质量弹性大等特点，不能简单地使用刚性、短期指标来衡量，宜采用柔性、宽松的考评机制。对这些人员应通过竞聘、教学科研评价和激励对学术声望的追求等不同方式，促成岗位人员“不定期自我考评绩效”的自觉，营造“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境，努力降低他们入岗自生的工作压力感，以利他们出标志性成果、出大成果。③建立优秀名额奖励制，采用升、降优秀比例的办法，将院系、部门的考核等级与所属教职工的考核结果相联系。对绩效考核优秀的院系、部门，提升一定的比例追加优秀名额，调动更多教职工的工作积极性。绩效考核结果差的院系、部门，降低优秀等级的比例，减少得优的名额。④试行绩效优秀申报制度和绩效不合格认定制度，对在教学、科研、管理等方面需要重点推行的工作，建立单项考核指标，如教学方法改革、科研协同创新、管理创新等方面，只要符合绩效优秀设定标准的，可以单项申报绩效考核优秀等级；对发生教学、管理事故、学术造假的，达到设定绩效不合格标准的，认定其绩效不合格。

6.加强沟通与交流，建立有效的评估反馈与交流机制。只有当绩效考核工作有助于教职工提高工作业绩，绩效考核过程被教职工乐于当成寻找自身工作不足的机会时，绩效考核工作才能得到良好实施和不断完善，学校的各方面工作才能得到不断的提升和发展。为此，必须做好以下几方面的工作：①客观公正性。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。绩效考核结束后，要对考核结果进行分析，对明显不符合实际情况的，要退回考核单位重新考核，真正体现对事和对人负责。②公开透明性。对考核结果要进行公示，接收监督，增加考核的透明度。考核结果出来后，考核负责人要与考核对象进行反馈面谈，使教职工了解自己取得的成绩和存在的不足，明确工作努力的方向，使绩效评价工作真正得到预期效果。③建立申诉制度。建立申诉制度，让对考核结果有异议的教职工有申诉的机会，考核者要凭着实事求是的态度及时给予负责的复核结果答复。

7.建立健全激励措施，加强考核结果的运用。要根据学校的实际情况，建立健全配套的激励机制，包括聘任机制、工资福利机制、晋升机制等，合理地与教职工的工作实绩挂钩，多劳多得，优绩优酬，考核才能真正激发教职工的工作活力与创造能力，高校才能不断提高管理与服务水平，不断提高教学质量，培养出更多优秀的人才，出更多的科研成果，创造出更大的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]张翔.绩效考核在高校绩效工资改革中的重要性研究[J].前沿，2012，（20）.

[2]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考[J].经济师，2011，（7）.

[3]洪江如，张明旭，张文祥.努力探索高校绩效考核新机制[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2009，（6）.

[4]欧阳纯，刘向前.试论高校绩效考核制度的完善[J].现代经济信息，2011，（16）.

[5]周小葵.高校绩效工资制度存在的问题与对策[J].财务与金融，2010，（3）.

科研人员的绩效考核方法第9篇

Construction of nurse three-level performance evaluation index system

TAO Fengqin ZHU Xiaoping

Department of Nursing， Zhongnan Hospital of Wuhan University， Hubei Province， Wuhan 430071， China

[Abstract] Objective To construct performance evaluation index system for clinical department and nurses. Methods Data were collected by literature method. Refer to balanced scorecard and performance structure theories， by the research group discussion， clinical department performance evaluation and nurse performance evaluation first drafts were formed. Delphi method was used for 2 rounds of enquiry of 18 experts in the province， determine the performance appraisal index and the index weights. Results The nurse three-level performance evaluation index system was constructed. 4 one-level indicators， 10 two-level indicators， 45 three-level indicators were included in the clinical department performance evaluation. 3 one-level indicators， 8 two-level indicators， 41 three-level indicators were included in the nurse performance evaluation. Conclusion This study constructs a nurse three-level hospital performance evaluation index system， which has certain reference to the nurse performance management and salary distribution.

[Key words] Performance appraisal； Nurse； Delphi method

绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程[1]。护士绩效考核是医院人力资源管理的重要组成部分，科学、合理的绩效考核不仅可以提高护理服务质量，而且可以提高护士的工作积极性，稳定护理队伍。目前，国内已有不少学者从不同角度对护士的绩效考核展开了研究，但仍然存在诸多问题，研究指标的选取缺乏科学的理论框架，指标体系的信度和效度有待进一步验证。多数研究只针对护理人员或护士长，而有关团队绩效考核的文献研究较少[2]，未形成系统的绩效考核体系。因此，建立一套系统的绩效考核体系，并在此基础上设立合理的护士绩效薪酬分配制度仍然是一个值得研究的问题。本研究应用德尔菲法，构建护理人员三级（护理部-科室-护理人员）绩效考核体系，包括护理部对科室的考核（科室绩效考核）及科室对护理人员的考核（护理人员绩效考核），现报道如下：

1 资料与方法

1.1 理论基础

1.1.1 平衡计分卡理论 平衡计分卡理论由罗伯?卡普兰及大卫?诺顿首度提出，其框架体系包括4个指标类别：财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习成长维度。平衡计分卡理论构成的指标体系由于其体系性和系统性，通常更适用于全院统一的绩效指标体系的构建，而非单独部门。

1.1.2 绩效结构理论 国外绩效结构理论主要包括Campbell八因素绩效结构模型[3]、任务绩效与关系绩效二维结构模型[4]、适应性绩效概念及相关结构模型[5]。Koopmans等通过系统综述所概括的个体绩效结构模型，主要包括任务绩效、关系绩效、反生产绩效和适应性绩效4个维度。国内所依据的绩效结构模型只涉及其中2或3个维度。

1.2 小组讨论制订专家函询问卷

成立研究小组，小组成员由主任护师1名，副主任护师5名，教授1名及4名研究人员共计11人组成。研究小组在对核心概念进行多次分析的基础上，通过查阅大量国内外文献，参考平衡计分卡理论、绩效结构理论，初步拟定三级医院临床科室绩效考核指标和三级综合医院护理人员绩效考核指标，并制成专家函询问卷，临床科室绩效考核指标包含4个一级指标，11个二级指标，43个三级指标，护理人员绩效考核指标包含3个一级指标，8个二级指标，40个三级指标。

2.3 各指标权重的最终确定

对第二轮专家函询结果进行整理、分析和统计，按照指标权重确定方法计算各岗位权重系数，最终形成临床科室绩效考核建议案（表2）和护理人员绩效考核建议案（表3）。

3 讨论

3.1 构建护理三级绩效考核体系的意义

新的医疗体制改革方案中要求公立医院实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性[8]。对护理人员实施绩效考核就是对其工作中的成绩和不足进行系统评价的过程[9]。对护理管理者而言，绩效考核有利于把握工作的薄弱环节，从而制定切实可行的培训计划；绩效考核是确定劳动报酬的依据，完善的绩效考核制度有利于实现多劳多得、优劳优得；对护理人员而言，良好的绩效考核有利于护理人员发现自身工作中的不足，提高护理人员的业务水平和责任感，同时绩效考核为护理人员创造了一个公平公正的环境，有利于充分调度护士工作的积极性和主动性。本研究构建的三级绩效考核指标体系，有助于解决当前医院临床护士绩效评价中评价工具过于主观的问题。另外，在此基础上建立的护士绩效奖金三次分配有助于解决目前护士收入仅与临床科室效益挂钩，而与工作量和工作质量关系不大的弊端，使绩效分配向工作量大、技术含量高、风险大的护理岗位倾斜，真正体现多劳多得，优劳优酬，从而稳定护理队伍，降低护理人员离职率。

3.2 护理人员三级绩效考核建议案的科学性

3.2.1 理论依据 护理人员三级绩效考核指标体系的研究是在结合大量相关文献的基础上进行的。在研究过程中，研究者对相关概念进行了反复推敲，并严格遵循平衡计分卡理论和绩效结构理论等广泛应用的绩效考核理论，初步形成临床科室分类模型的各级指标。临床科室绩效考核指标选取时充分考虑临床科室工作量、工作难度、管理效果及经济收入等方面，护理人员绩效考核指标选取时充分考虑工作量、工作能力和态度等方面，综合考虑自评与他评，正真体现多角度、全方位的考核。

3.2.2 德尔菲法确定建议案指标 本研究在专家函询的过程中，选取的专家均为医院资深护理管理人员，他们具有丰富的临床管理工作经验，从而保证了指标来源的可靠性与稳定性。本研究严格按照德尔菲法的筛选标准，经过2轮函询，最终确立了各级指标。两轮函询问卷的回收率都为100%，满足统计学要求并体现了专家们相当高的积极性。专家的权威系数在0.7以上，说明专家的预测是建立在实践经验和理论基础之上，有较高的可靠性。