关键词：差异化战略；战略风险；风险管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0068-02
一、研究现状评述
（一）战略风险成因及种类
Budd认为，战略管理处理好以下三方面问题：工程技术、创意性问题和管理问题。如果这些问题解决不好，就会为企业带来风险。那么，战略风险也产生相对于以上三种关系，对应可称作运作风险、创业风险以及竞争风险。
罗伯特.西蒙把战略风险来源和构成分成四个部分：(1)运营的风险；(2)商誉的风险；(3)资产损伤的风险；(4)竞争的风险。
成敏、潘和张春仁，既然资源和能力为决定战略的主要要素和竞争优势的主要来源，所以，资源的变动和损失一定会带来风险，同时构成战略风险的要素为：资源风险、能力风险、环境风险和竞争力风险。
冯艳飞和陈媛，企业战略管理的模型有很多，主要有产业组织的模型、基于资源的模型以及基于企业文化的模型，从而得出，影响企业战略的主要因素是外部环境、企业文化、企业能力和企业资源。
杨华江，通过从公司整体运行的角度对集团公司战略管理过程中产生战略风险机制进行分析，提出公司战略风险管理的系统化理论模型，公司的环境、资源、能力和公司主题战略是构成战略风险要素。
邵天习，由于战略风险对企业的影响是一个很复杂的系统和过程，务必把复杂的系统分解为若干子系统，形成有次序的递阶层次结构，企业战略风险的评价体系包括外部环境、企业资源、企业能力和企业文化。
（二）企业差异化战略风险
差异化竞争战略是迈克尔•波特提出的，他对差异化战略作出这样的描述：对公司提供的产品或者服务标新立异，从而形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略力求让企业的的产品或者服务在行业内独树一帜，从而赢得很多用户，赢得市场，获得高于竞争对手收益的一种竞争的方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。
国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。
就目前而言，理论界对差异化战略风险还没有明确的定义，只是从表面上给出了一些阐述。因此，本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中产生的不确定性。
（三）小结
虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是对战略风险还没达成统一的认识。总结有以下几点:(1)对战略风险的概念、研究的方法和研究思路很多一般都是借鉴其他相关领域。(2)对战略风险的含义和认识没有统一,概念也只是决定于研究方法。(3)战略风险系统构成的结论也只是适用于有限范围内,缺乏广泛实用性。(4)战略风险的度量方法其自身的科学性、对与战略管理的适用性和实践的应用价值上都存在许多问题。(5)没有结合企业的具体战略进行研究，很难适用于实践。
二、影响企业差异化战略风险因素分析
由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。
战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（如图所示），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。
（一）企业环境
环境因素的变化对企业业绩、战略以及其适应性有着重要影响，其中公司的相关环境会直接影响到公司的经营战略。主要有政治因素、技术因素和市场因素等。环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。
1、政治因素
政治因素的变化会对差异化战略产生重大影响。企业差异化战略中政治因素的研究在于制定有效的公司战略，因此，对于差异化战略风险分析，要从差异化战略管理的角度来分析政治因素的变化对企业实施差异化战略的影响和有效完成公司战略目标的影响，而政治风险是由国家的政治、政策和社会等方面的不稳定的因素所引起的。
2、技术因素
技术风险是由技术因素会产生的，影响企业技术风险的因素与公司的相关的技术变化频率和环境的技术变化频度密切相关。技术变化的频度越大，企业的技术风险因素也就越高，企业差异化战略的风险也就会越大。
3、市场因素
市场因素所产生的风险来自于竞争对手的销售策略发生的变化。根据差异化战略研究的相关理论，影响公司的战略风险的因素主要有行业市场竞争结构以及其变化程度，行业内市场竞争的剧烈程度，市场的增长和衰退对市场的容量影响，竞争者的市场策略的变化以及公司在竞争中存在的各方面问题，替代品发展的趋势对公司产品市场产生的风险，消费者的需求的变化以及其变化趋势，都会对公司产品市场竞争力产生影响。
（二）组织结构
1、组织结构类型
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。
2、部门协调能力
所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。
（三）绩效考核制度
绩效一般说来是指一个个体为了达到目标而采取的各种行为的结果，是客观存在的，可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。
绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。
（四）领导风格
企业的领导者主要是指企业的企业家、高层管理者和核心管理人员。领导者的能力务必与战略相匹配，这样才能达到战略的既定目标。
领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。
（五）企业文化
企业的文化是企业战略形成的基础和实施的基础。同时是企业的指导思想、经营观念和工作作风。
如果企业文化出现缺陷的时候，这种缺陷就会成为差异化战略风险的来源。而文化制度的缺陷主要表现为如下几个方面：①企业的价值观缺陷。②短视和投机③专制与机械。可以看出，企业文化建设的成功与否对差异化战略的实施产生了中的影响，决定了企业发展的前途。不利的企业文化最终对差异化战略产生风险。
（六）人力资源
1、人力资源的配置
人力资源是企业资源的核心，是企业竞争力的核心。如果一旦员工对企业产生了一种强烈的抵触和不满，就会产生如罢工和怠工之类的情况，企业离失败也会不远了。总之，人力资源管理不仅与公司的命运息息相关，而且还决定了公司的差异化战略风险。
2、人力资源的培训
当今科学技术日新月异的的进步,员工的能力和员工素质只有不断的跟上时代的步伐,才会顺利实现企业的差异化战略的目标。如果企业的人力资源不能及时的进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业的差异化战略的实施就会存在风险。
三、企业差异化战略风险的控制
（一）提高企业差异化战略柔性
随着世界经济的全球化，企业面临的环境，所处的市场的地位，拥有的内部的资源和结构等各方面发生了许大的变化，企业所面临的外部环境带来的不确定性因素将更为复杂。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的企业战略柔性，为了差异化战略能与企业所处的环境相适应。
（二）企业实施差异化战略要实现企业的内部各部门的协调
成功的实施差异化战略通常不仅要求企业拥有强大的生产营销能力，强大的研发能力，同时也要求企业在研究与开发、企业产品开发和市场销售部门之间要有着密切的协作。当企业决定要实施差异化战略的时候，就应该对企业的资源的情况、员工的素质、外部竞争条件等有着全面了解。而这些都会要求企业内部各个部门之间相互配合，建立通畅的信息沟通的渠道，从而准确的掌握各种信息，并且及时的做出相应的变化，从而更好的实施差异化战略。
（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容
企业差异化战略要取得成功，不但要具有正确的战略，而且企业拥要有新产品开发能力以及技术创新能力,培育起成熟和拥有自身特色的项目发展团队、产品设计团队和服务的团队。因此，企业需要采用团队薪酬体系制度为主,完善工作用品补贴制度和额外津贴制度,并辅助高额个人突出表现奖励,这些都是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。
（四）弹性工作制度和知识资本化激励
弹性工作制度是指在工作周时数不便确定的前提下，在标准工作日的基础上按照事先规定的工作办法，由职工个人自主安排工作时间长度的工时制度。
知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。
（五）建立柔性的企业文化
企业文化在企业战略的实施中发挥着相当重要作用，是企业生存和发展的灵魂。企业的文化柔性化和多元化对于企业价值观和经营理念等战略方面具有重大的影响。企业文化的建立与形成是在企业长期发展中形成的，具有着强大生命力，这是企业体系中最难改变的一个部分，同时企业文化的变革往往会涉及到企业制度、组织机构等方面。
（六）差异化战略中的人力资源管理
1、以企业差异化战略为导向的人力资源招聘与配置
从企业差异化战略的角度来说,人员招聘的关键在于企业是否能够招到拥有专业技术和技能的高素质团队以及人才,决定其招募行为的是以高投入挖掘引进各个领域的精英,以企业外部招募为主,兼内部选拔为辅来此满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。
2、企业差异化战略导向下的员工的培训
在企业差异化战略为导向下的人员培训与开发其实并不是一个独立的过程,反而是企业差异化战略过程中一个附属的过程。因此，企业的员工培训与开发要依据企业的未来的战略和目标来制定,这样才能真正的为企业差异化战略保驾护航。
四、结论
本来以差异化战略的实施为角度，认为环境、组织结构、绩效考核制度、企业文化和人力资源都是影响差异化战略风险的重要因素，分析了这些因素如何对企业战略产生的风险，并在此基础上提出了企业差异化战略风险控制的手段。
作者单位：西南政法大学管理学院
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关键词：跨国公司 战略联盟 跨文化风险 文化差异 防范机制
跨国公司战略联盟中的文化风险问题虽然早已引起理论界和应用者的重视，但在强调“联盟目标”和“利润共享”原则的掩盖下，人们在实践中往往忽略了联盟成员在实际运行中存在的跨文化障碍，其结果不但不能实现利润共享，反而承担了不必要的跨文化风险损失。因此，如何认识和有效地防范跨文化风险是跨国公司战略联盟运行成功的重要前提。
跨国公司战略联盟与跨文化风险的界定
所谓跨国公司战略联盟，是指两个或两个以上有着对等经济实力的跨国公司之间出于对全球市场的预期和企业总体经营目标经营风险考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结合的优势相长、风险共担的松散性组织。它具有区域的跨国性、组织的松散性、行为的战略性、范围的广泛性、管理的复杂性的特点。这也就意味着跨国公司战略联盟的经营至少要涉及两个或两个以上国家的文化差异问题。
跨国公司战略联盟的跨文化风险是跨国公司在跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理过程中，由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突使联盟中的跨国公司实际收益与预期收益目标发生偏离的可能性。文化差异演化为文化风险还需要一定的外部条件—市场竞争，文化风险是在市场竞争中体现出来的，它的产生与发生作用都离不开市场。正是在市场竞争机制下，文化差异才能转化成文化风险。国际企业需要在不同的文化环境中与其它企业，尤其是当地企业展开各种形式的竞争，只有在市场机制的条件下文化差异才可能对企业的经营成果和经营目标的实现带来不利的影响，这时才表现为文化风险。
跨国公司战略联盟跨文化风险分析
跨文化风险的主要特征
跨文化风险因战略联盟国际化程度的不同而不同。联盟中跨文化风险是发生在跨国公司联盟中与文化有关的特殊风险。当联盟涉足国际市场时，跨文化风险对联盟中的跨国公司经营的影响就明显体现出来。从简单的直接出口到在海外市场进行大规模投资，跨文化风险随着企业跨国经营程度的不断深入而影响愈加重大。
跨文化风险通过具体的、特定的人来发生作用。跨文化风险的重要性已经为许多企业界人士所认识。跨文化风险是通过具体的、特定的人而发生作用的，这里的人主要包括联盟者、雇员和顾客。此外，文化风险还表现为国际企业内部来自不同文化背景的职员之间，以及国际企业与东道国消费者之间由文化差异导致发生文化冲突的可能性。当然，合作者、雇员、顾客这三方面通常不是孤立地单独发生作用，多数情况是相互影响地。
跨文化风险与文化诱发优势并存。风险具有一种不确定性，它的可能结果包括损失和收益两种情况。跨文化风险在可能带来损失的同时，也可能基于潜在的优势带来额外的收益。
战略联盟中跨文化风险类型分析
为了揭示联盟中跨文化风险的类型，笔者试构造矩阵（见图1）。该矩阵横向维度表示参与联盟的组织文化的差异性，纵向维度则表示两个组织文化的容忍度。组织文化的差异性用以衡量两个联盟成员间价值体系的区别，如独裁型与民主型的文化差异较大、法理型与伦理型的企业文化差异显著。各种迥异的组织文化均可用一定的特征变量加以描述。在核心成员组织为强文化的条件下，联盟成员对核心成员的核心价值观有着高度的认同和文化的定势，因而接受和理解与之相异组织文化的包容能力较低。相反，在弱文化的条件下，联盟成员易于放弃原有价值观，转而接受新的价值观。利用上述两个评估维度，构造如图1的风险评估矩阵，形成四个区域。
“相容型”用来描述其他成员与核心成员文化差异性小且容忍度大的情况。在该种情况下，组织文化的适应性程度高，核心成员能极为有效的发挥文化协同作用；“模糊型”则用来说明两个成员间文化差异性大、容忍度亦大的情况。这种情况下，存在着一定的联盟跨文化风险；“摩擦型”则用来刻画其他成员与核心成员之间文化差异性小，而容忍度亦小的情况。在该种情况下，两个企业的文化基本相容，但存在着局部冲突，联盟跨文化风险较小；“冲突型”则反映了两个成员组织文化差异性大，而容忍度小的情况。联盟将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果。对于后三种类型的并购活动均存在着一定的文化风险。
战略联盟的跨文化风险来源分析
跨文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。文化差异一般分为两个层次：文化渊源差异与文化现状差异。具体说来，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义倾向、功利主义与人文主义倾向。权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。个人主义是指在一种松懈的社会结构中，人们只关心自己和最亲近的亲属；集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。在功利主义倾向较强的国家中，人们注重收人、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。在人文主义倾向较强的国家中，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。
跨文化风险的对策研究
发展文化认同
按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活可以通过较长时间的文化交流克服。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，体现在首先是跨文化沟通。跨国公司经营的经验表明，一个跨国公司的成功取决于该企业的“集体技能”，不同文化背景的人彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。联盟领导集体需要有意识地建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。其次是跨文化理解，它包含两个方而的意义：要理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优缺点的演变；善于文化移情，理解他文化。
制定跨文化风险管理策略
风险管理经过了近半个世纪的发展，现在已被公认为管理领域内的一项重要职能。美国大多数跨国公司都已经把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本公司的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。跨国公司在制定风险管理战略计划中，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入到整个风险管理战略计划之中。
制定文化风险管理战略，首先要对文化差异有正确的理解。跨文化理解包含两层基本含义：理解自己的文化并在“文化移情”的基础上理解其他文化。通过这种文化的自我识别和比较识别，能够更好地区分出本土文化与其他文化之间存在的文化差异，在此基础上，国际企业就有较大的把握制定切实的、有针对性的文化风险管理战略。
跨国公司可根据目前所处的国际化阶段、与东道国当地文化的差异程度以及企业实力等具体情况选择适当的战略。但是无论采取什么战略，都不可能一蹴而就，还须辅之以具体的、有效的措施，如跨文化培训，强化共同目标，进行共同决策，及时有效沟通等。
选择适当的风险控制工具
面对各种文化风险，风险管理者可以在联盟发展战略方针指导下，通过实施各种风险控制工具，即风险回避、风险转移、风险分散等，力图在风险发生之前消除各种隐患，减少损失产生的原因及实质性因素；或者在损失发生之时，积极实施抢救与补救措施，将损失减少到最低限度。
风险回避是指由于考虑到风险损失的存在或可能发生，主动放弃或拒绝实施某项可能引起风险的方案。一般说来，完全回避很不现实，放弃国际化也就失去了企业发展的机会。跨国公司国际化的风险回避是指对高风险的投资东道国、高风险的跨国经营项目、高风险的国际化方式回避，进行低风险选择。
风险转移是指风险承担主体有意识地将损失或与损失有关的财务后果转嫁给他人的方式。公司国际化的风险转移，是指在国际化过程中的部分风险或全部风险由一个承担主体向另一个承担主体转移。
风险分散是指通过投资组合，使高风险与低风险适当搭配，从而使整体风险降低，达到分散风险的目的。跨国公司国际化进程中的文化风险分散，具体表现为联盟的多样化策略，包括国别多样化、国际经营形式多样化以及投资项目多样化。
选拔和培训跨文化管理人员
跨文化风险管理的侧重点在于协调不同文化背景的人员关系，这要求跨国经营企业的海外管理人员除了能够贯彻总部的战略、维护总部的利益、具备丰富的专业知识和较强的管理能力之外，还必须具备在多元文化环境下工作所需要的特定素质。在实际选拔时，一些企业往往重视前者而忽略后者，将最优秀的技术或财务人员派往国外，却因无法在当地正常工作而不能发挥作用。因此，选拔跨国经营企业海外管理人员必须侧重于考察其对不同文化的适应能力和协调能力，具体包括民族优越感的程度、对多元文化的体验、认识承受能力、行为承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等方面。
关键词:跨国经营;文化风险;文化差异;风险控制
一、引言
随着全球经济一体化的深入,国际竞争日趋激烈,中国一些企业积极拓展国际市场,从事跨国经营。据统计:中国目前有对外直接投资企业12000多家,遍布全球170多个国家和地区,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营的行列。然而,挡在中国企业面前的不仅是技术、法律等显,由文化差异所导致的风险也成为中国企业在国际市场上成功拓展的潜在障碍。随着中国企业在国际经济舞台上扮演越来越重要的角色,如何有效地控制文化风险成为中国企业走出国门从事跨国经营的所面临的迫切问题。
文化风险的根源是文化差异,要正确认识文化风险,必须从文化差异讲起。文化是一个非常广泛的概念。笼统地说,广义的文化是指人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化则是社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。随着组织行为学的发展,人们逐渐将民族文化与组织文化分开来,对外部环境的文化差异主要是民族文化差异。民族文化差异主要是不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。
本文所指文化风险是企业在跨国经营过程中,由于文化环境因素的复杂性、不确定性,使企业经营活动的实际收益与预期收益目标相背离,甚至导致企业经营活动失败的可能性。
国外许多学者经过多年研究,提出了一些经典的跨文化管理理论,这些理论对我们认识文化风险有很大的借鉴意义。荷兰著名管理学者霍夫斯坦德(G.Holfstetd)文化维度的研究做得最早,其开发的文化四维度系统至今仍被接受和广泛运用,影响很大。他在对IBM公司的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上,比较归纳出不同文化价值观的四个方面:权利差距、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化。霍夫斯坦德的研究表明,文化维度在不同国家相差很大,东西方的文化差异是十分明显的,即使同为东方文化圈的日本、香港、新加坡等地的文化差异也是较明显的。
从20世纪90年代开始,国内学者借鉴国外关于跨文化管理研究的理论成果和分析框架,结合中国的实际,对跨文化比较管理领域的诸多课题进行了广泛的研究,有关的研究成果也丰富起来。但与国外相比,国内企业跨国经营规模小、时间短、经验少,再加上中国政治文化、经济文化和社会文化的特殊性,这就要求我们必须在立足中国文化和中国跨国企业发展的特殊性基础上,借鉴国外比较成熟的理论的基础上,提出适合中国企业跨国经营的文化风险控制方法。
二、中国企业跨国经营中的文化风险因素
(一)种族差异风险
从事跨国经营的海外企业管理人员可能会由于具有较为强烈的民族优越感,偏见地对待异国文化而产生风险。因为不同文化所表现的心理取向不同,来自一种文化的人会具有较强的民族优越感,会相信自己的行为方式优于他人,于是有偏见地对待异族文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是中国企业跨国经营中面临的首要文化风险。例如,一些企业在海外采取与在国内相同的方式进行经营;不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求;将利润全部转回国内而不再对所在国投资;让那些在国内干得很好但却没有国际经验的管理者充任海外企业要职等。
(二)管理差异风险
由于中西方经营管理文化的差异,使其成为中国企业跨国经营时遇到的最大障碍。中国在境外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此,如果不了解本国与东道国之间的文化差异,而采用以母国为中心的管理模式,往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异,对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。例如,在用人态度上,中方会更注重员工的忠诚度和资历(身份、地位、年龄),个人才能相对次要;外方则用人“唯才是举”,不论其身份、地位、年龄、性别、资历、宗教和政治信仰如何;在领导层结构上,中方会采取一人负责制,而外方会采用集体决策和一人负责制相结合;在工作方法上,中方的特点是尊重上级,注重请示,而外方则自我意识为主,注重结果。
(三)市场差异风险
文化会极大地影响人们的消费需求欲望和消费行为,并最终决定消费者对任何产品的需求。因此,人们的消费选择会受制于他们的文化和价值观。不同的国家文化背景不同,消费者的消费习惯、消费偏好乃至消费行为都有很大的不同,从而决定市场需求差异。例如,自选商场在欧美各国受到普遍欢迎,但在西班牙却无法发展,原因是当地人认为无人销售是对顾客的冷漠,因而不愿光顾。由此可见,如果忽视文化差异对市场需求的影响,仅从自身文化出发来进行国际经济活动的跨国经营企业将难以生存和发展。
(四)信息理解差异风险
由于不同国家语言不同、文化背景不同,对同一信息的理解也就会产生差异,甚至会得出截然不同的结论。在中国企业境外投资中,经常出现中外双方沟通障碍,无论是人员配置,市场开发和内部管理方面,都存在较大分歧。例如,在中国企业文化中一般都将员工加班加点视为工作积极的表现,但在西方国家则把员工加班加点看作其违规或无能的表现。在文化、信仰、价值观处于矛盾和冲突的时候,信息沟通就会遇到重重困难甚至导致沟通的误解,这些误解如果没有及时有效得到解决,就会严重影响管理决策的制定和执行的效果。
三、中国企业跨国经营中的文化风险控制策略
(一)注重文化差异的识别
由于文化风险是由于文化差异带来的,要识别文化风险,必须要分析文化差异。中方和外方在价值观、思维方式和行为等众多方面都存在着巨大的差异,从民族文化、地域文化到个体文化,在不同层面上都存在着文化差异。中国企业从事跨国经营之前,必须对东道国的文化(如风俗、价值观、消费观念等)进行详细的调查,从而对当地企业的文化背景有一个深刻、全面的了解。在进行文化差异的识别时,首先,充分认识本国文化。为了能更客观地认识本国文化与外国文化的差异,所用资料最好能包括国外对本国文化的研究资料。其次,对东道国的文化特征、惯例、风俗等情况进行综合分析。再次,找出两国文化的差异。最后,根据以上差异分析制定出一系列的经营方法和经营目标。
(二)制定风险控制战略
文化风险是企业跨国经营中必须面对的问题,中国企业应积极制定风险控制战略。当中国企业文化占有明显优势时,企业的跨国经营可以采用延续母国文化为主导文化的战略,在企业进行决策和行动时,以这种比较强势的母国文化作为指导。而在东道国文化占有明显优势情况时,企业则需采取东道国文化导向战略,调整自己的经营战略,积极适应当地文化,降低文化风险。企业应该明确地认识到企业文化不应是一成不变的,只有那种能不断吸收外部新事物,调整自己以适应环境的企业文化才是有生命力的。当然文化适应并不代表中国企业要被动、消极地妥协或服从,而是要采取文化融合战略,也就是积极地进行文化互动,在吸收当地文化的同时,向当地市场传递企业自身的经营思想和理念。
(三)加强跨文化沟通和培训
为了更好地控制文化风险,企业应加强跨文化的沟通和培训,包括对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;大力提倡、推广应用国际化工作语言,并进行语言培训,在企业内部形成学习与使用多种语言的风气;采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性等。这些工作可以促进跨文化沟通技能的提高,改善管理人员与当地员工及政府之间的关系,有助于管理者更快地适应新文化新环境。
(四)实施本土化经营策略
为避免文化冲突,降低文化风险,实施本土化经营策略是企业跨国经营顺利进行的重要保证。这里所说的本土化经营策略主要是指人力资源的本土化。这是因为:首先,各国政府为了保护当地劳工,增加就业机会,许多国家都在法规上规定了跨国企业必须在当地雇用相当数量的当地雇员,人力资源的本土化可以满足东道国相关法规要求。其次,由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规,雇用当地员工无疑可方便中国企业在东道国拓展市场、站稳脚跟。再次,人力资源的本土化还可以避免当地对中国企业的抵触行为,尽量减少中国企业与当地文化融合过程中产生的冲突。
四、结束语
在世界经济一体化进程中,中国企业逐渐走向国际舞台,所面临的文化差异也越来越多,文化差异给跨国经营带来了优势,但也带来了巨大的风险。因此,企业要从事跨国经营,除必须了解进入国家的市场及其运作规则外,还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素,对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行细致分析,在充分认识文化风险的基础上,采取加强跨文化沟通和培训、本土化经营等策略以有效控制文化风险,使中国企业在国际市场上立于不败之地。
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【关键词】妇科护理风险管理模式精细化管理差错事故护理质量患者满意度
1资料与方法
1.1一般资料
将2016年1月—12月我院856例患者作为对照组，年龄22岁~68岁，平均年龄（37.65±2.64）岁，子宫内膜病变139例，子宫肌瘤162例，外阴白斑7例，功血83例，卵巢囊肿90例，异位妊娠344例，盆腔炎31例；另选取2017年1月—12月我院912例患者作为研究组，年龄20岁~65岁，平均年龄（36.57±2.59）岁，子宫内膜病变149例，子宫肌瘤185例，外阴白斑7例，功血85例，卵巢囊肿87例，异位妊娠362例，盆腔炎37例。2组患者的基本资料无统计学差异（P0.05），可进行对比分析。所有患者均经妇科检查确诊，自愿参与本次研究，且排除治疗依从性差、精神认知功能障碍、临床资料不全者。
1.2方法
对照组患者实施常规的护理安全管理，研究组患者在风险管理模式下实施精细化管理，具体为：①建立护理风险管理体系：完善护理实施制度，确立护理风险责任制，预防护理过程中风险事件的发生，明确护理人员的岗位职责，强化风险意识及法律意识，同时制订有效的风险事件应急预案，保证相关护理工作的顺利进行[5]。②科学配置人力资源：护理人员配备应满足床护比1∶0.4，并根据护理人员资历、管理能力、业务水平等进行梯队建设，实施分层管理，制定科学合理的排班方式，科学合理利用人力资源。③完善培训体系：定期组织培训及学习，提高护理人员法律意识及优质服务意识，全面学习《医疗事故处理条例》《护理记录与书写规范》《消毒技术规范》《护士条例》《护理中的法律问题》等相关的法律文件，加强其对护理风险事件的管理与认识，提高风险防范能力，降低风险系数，维护自己的合法权益[6]。同时还应加强业务能力、沟通技巧、优质服务理念等，提高护理人员综合素养。并组织学习风险事件应急预案，规范操作流程，加强妇科围术期的观察及护理，预防跌倒、压疮、非计划性拔管等风险事件[7]。在培训的同时，建立完善的考核机制，培训结束后安排考核，考核未通过者继续下一轮培训。④精细化护理：对妇产科的安全隐患细节进行分析，通过规范化、程序化、细节化的管理实践，增强护理人员责任意识，分解细化、量化落实安全隐患细节，做好差错事故的防范[8]。护理人员在护理工作中不能忽视任何细节，并提高自身服务意识，以温和的态度与患者进行沟通，建立良好的护患关系，加强巡视，详细的向患者解释临床治疗及护理操作的必要性及重要性，耐心回答患者提出的问题，消除心中的疑虑，避免发生护理纠纷[9]。对于理解能力较差的患者，可进行一对一沟通，以通俗易懂的语言对其进行健康教育，提高其沟通协调能力。加强细节监控，同时严抓交接班制度、值班制度、消毒隔离制度、节假日工作安排等。做好仪器设备的检修工作，急救物品管理等，应对突发事件的发生[10]。
1.3观察指标
比较2组患者护理记录书写错误、遗漏治疗及护理操作、误损检查标本、非计划性脱管、医嘱执行差错、巡视不到位等差错事故发生率。护理质量：采用我院自制的护理质量评价量表从基础护理、服务态度、书写能力、消毒隔离、交流能力、急救品管理、护士长管理7个维度评价2组护理质量，每项0~100分，评分越高表示护理质量越好[11]。出院时采用我院自制的满意度调查问卷以不记名的方式评价患者满意度，共包括20个条目，满分100分，满意：90~100分；基本满意：71~89分；不满意：60~70分；很不满意：60分以下。
1.4统计学方法
计量资料以x±s表示，采用t检验，计数资料以百分比表示，采用χ2检验，P0.05表示差异存在统计学意义。
2结果
2.12组差错事故发生率比较
研究组患者差错事故发生率为0.77%，对照组患者差错事故发生率为3.27%，2组比较存在统计学差异（P0.05）。
2.22组各项护理质量评分比较
研究组各项护理质量评分均显著高于对照组，差异存在统计学意义（P0.05）。
2.32组患者满意度比较
研究组患者护理满意度评分为（91.44±4.13）分，对照组患者护理满意度评分为（76.52±4.27）分，2组比较存在统计学差异（t=31.546，P0.05）。
国际投资又称“境外投资”或“海外投资”,是指投资者将其资本投放到本国之外,以获得收益的经济行为。国际投资方式主要有直接投资和间接投资。直接投资是指投资者在国外经营企业,通过直接控制或参与其生产经营管理以取得利润的投资活动;间接投资是指投资者在国际金融市场上购买外国股票、债券等,获取证券投资的股息或债息等。本文主要介绍对外直接投资的文化风险及其风险评估与管理。
二、文化及文化差异
1.文化
广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,特指社会意识形态。在阶级社会中,文化是阶级斗争的武器。一定文化是一定社会的政治和经济的反映,又给予影响和作用于一定社会的政治和经济。
狭义的文化是指意识形态所创造的精神财富,包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。狭义文化是一定社会的政治和经济的反映,又作用于一定社会的政治和经济。文化具有民族性,随着民族的产生和发展,每一种社会形态都有与其相适应的文化,每一种文化都随着社会物质生产的发展而发展。社会物质生产发展的连续性,决定文化的发展也具有连续性和历史继承性。
2.文化差异
荷兰文化大师吉尔特·霍夫斯塔德在对IBM公司50种职业、66种国籍雇员的11.6万份问卷进行分析的基础上,得出了四项描述各种文化差异的指标,即:权力距离、不确定性避免、个人主义与集体主义、男性度与女性度。
中国学者在对世界各地的23个国家的学生的研究中得出文化差异的第五个指标:长期取向与短期取向。
以上研究表明,不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性,其中即包含真理的差异也包含德行上的差异,且这种差异性根植在人们的头脑中的,很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所导致的,表现在社会文化的各个方面,这种文化的差异和企业文化类型的多样性相兼容。
三、文化风险
在经济全球化、企业国际化的背景下,企业在异地、异国开展经营活动,国际间的经济技术合作也日益多样化,文化差异所导致的投资风险也成为企业在国际投资上获得成功的关键所在,如何有效地控制文化风险成为国际投资中所面临的重要课题。
1.国际投资中的文化风险因素
1.1信息理解差异风险
由于不同国家语言、宗教和文化背景各不相同,对同一信息的理解也存在较大的差异,甚至会产生截然不同的理解。国际投资中,经常出现由于双方沟通障碍,导致在工作方式、人员配置、市场开发和内部管理方面存在较大分歧,从而无法保证公司的有效运营。例如,在亚洲的企业文化中一般都将员工加班加点视为工作积极的表现,但在西方国家则把员工加班加点看作其违规或无能的表现。当不同的文化、信仰和价值观处于矛盾和冲突的时候,沟通就会变得困难重重,甚至导致误解,这些误解如果没有得到及时、有效的解决,就会严重影响管理决策的制定和执行效果。文化误解在企业国际化经营中,轻则会带来误会,重则会导致冲突,使跨国经营目标难以实现,导致国际投资以失败告终。
1.2种族、民族差异
种族和民族的差异会使进入东道国进行国际投资的跨国企业管理人员,具有较为强烈的民族优越感,从而固守本民族文化和传统,有偏见地对待他国的文化和传统,这种民族优越感、民族歧视和民族隔阂是跨国企业管理文化风险存在的普遍根源。
持有民族优越感的管理人员在经营管理中缺乏对文化差异的敏感性,常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式,移植或照搬母公司在本国或他国的成功经验,忽略或不能充分考虑本土文化斥求,也不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求,国际投资只以盈利为目的,本土员工既得不到接触核心技术的机会,又享受不到升迁的待遇。这种倾向在海外经营中不利于国际投资的跨国经营,在企业经营目标上国内母公司和海外公司难以统一,同时也不利于适应当地的社会文化,无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。
1.3管理差异风险
管理差异风险是由于不同文化导致的管理方式、管理风格以及不同文化的管理人员之间不能协调工作而带来的管理风险,管理风险是国际投资经营时遇到的最大障碍。跨国企业在境外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受,会直接影响到企业经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此,如果不了解本国与东道国之间的文化差异,而采用以母国为中心的管理模式,往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的管理人具有不同的价值念、思维方式、工作方式等,在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。
1.4产品需求差异风险
文化会极大地影响人们的消费需求欲望和消费行为,并最终决定消费者对产品的需求。不同文化背景的消费者,具有不同的消费习惯、消费偏好和消费行为,这种差异决定了市场需求的差异。如果忽视文化差异对市场需求的影响,仅从自身文化出发来进行国际投资经营,跨国经营企业将难以生存和发展。例如德国人比较偏重产品的质量,而日本人则注重产品的外观样式,在两国生产和销售的产品就有很大的不同。
2.国际投资中的文化风险控制
2.1正确认识文化差异
国际投资者应该正确认识不同国家、不同民族的文化差异,认真分析其在价值观、思维方式和行为方式上的不同,以及不同层面上的文化差异,在进行跨国投资之前,要充分认识本国文化和外国文化的差异,对东道国的文化特征、惯例、风俗等情况进行综合分析,找出两国文化的差异,最终确定在东道国的经营方式和需要提供的产品类型,根据差异分析制定出一系列的经营方法和经营目标。
2.2加强跨文化沟通
为了更好地控制文化风险,企业应加强跨文化的沟通和培训,包括对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;大力提倡、推广应用国际化工作语言,并进行语言培训,在企业内部形成学习与使用多种语言的风气;采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性等。这些工作可以促进跨文化沟通技能的提高,改善管理人员与当地员工及政府之间的关系,
[1有助于管理者更快地适应新文化和新环境。
2.3制定风险控制战略
文化风险是企业国际投资经营中必须面对的问题,跨国企业应积极制定风险控制战略。综合比较母国和东道国的文化差异,确定一种优势主导文化,并以此为主导制定企业文化战略,调整经营战略,积极适应当地文化,降低文化差异所带来的经营风险。企业的经营投资应该是随着环境改变而改变的,通过不断吸收外部文化的新理念、新思想和新需求,并以此为基础,调整企业的经营,适应环境的企业文化才是有生命力的。当然文化适应并不代表要被动、消极地妥协或服从,有时也要采取文化融合战略,利用企业自身的影响力,积极推动文化互动,在吸收当地文化的同时,向当地市场传递企业自身的经营思想和理念。
2.4实施本土化战略
本土化是为了适应当前所处的环境而做的变化,通俗讲就是入乡随俗。在国际投资经营中反映出的是企业一切经营活动以消费者为核心,而不是以商家的喜好、习惯为准绳,企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化经营是企业避免文化冲突,降低文化风险,顺利进行国际投资经营的重要保证。企业经营本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在东道国长期发展的“合法”地位;奠定低成本扩张的基础;增加了当地劳工的就业机会等,企业本土化经营可以有效避免当地企业、员工的抵触行为,减少母国文化与当地文化融合时所产生的文化冲突。
四、结束语
在世界经济一体化进程中,国际投资逐步深入到各个国家、各个领域,其所面临的文化差异也越来越多,国际投资过程中不仅要对投资的政治风险、经营风险进行分析,文化差异所带来的风险更不能忽视。企业在从事国际投资经营时,必须充分考虑社会文化上差异,运用有效的跨文化管理手段,才能在国际投资经营活动中将文化冲突所带来的风险降到最低。在不同文化的撞击、冲突和融合中,只有契合文化的经营才是最佳的经营。
参考文献:
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[2]马尔科姆·沃纳.跨文化管理[M].机械工业出版社,2004.
[3]王涛生,许南.跨国经营理论与实务[M].长沙:国防科技大学出版社,2005.
论文摘要：文化风险是企业并购面临的主要风险之一。本文在界定知识与知识管理涵义的基础上，提出了基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系，并分别从成立风险管理小组、制定风险管理计划和加强沟通三个方面探讨了企业并购中文化风险的预警策略。
论文关键词：知识管理；企业并购；文化风险；预警
一、企业并购的文化风险
1．企业并购文化风险的含义
文化风险是企业经营所面i临各种风险中的一种，主要是指企业在跨组织经营过程中，由于文化问的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性。由于文化具有层次性，因此广义地讲，跨组织经营既可以是发生在不同国家间的跨国经营，也可以是在一国之内不同亚文化间的跨组织经营。跨国经营中的文化差异主要是国家文化的差异，一国之内同样也存在文化差异，这种差异可以是地区文化差异、行业或职业文化差异、组织文化差异等。企业在跨组织经营过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现。
2．企业并购文化风险的表现形式
(1)沟通风险。沟通风险，即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险。由于不同组织的文化背景不同，对同一信息的理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场，其品牌就直译为“whiteelephant”，这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想。后经调查发现“whiteelephant”在英语中还有累赘物、废物的意思，可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢?
(2)管理风险。管理风险，即由于不同文化导致的管理风格的差异，以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险。尤其在跨国并购中，一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受，使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本。
(3)商务惯例与禁忌风险。商务惯例与禁忌风险，即在商务合作中由于习惯、方式的差异而导致交易失败以及不同文化对特定事物或现象的好恶差别而导致营销失败的风险。如在很多西方国家，在打高尔夫球时谈论业务是可以接受的，因为谈业务往往是打高尔夫球赛的真正原因。但是在日本，人们却从不在高尔夫球场上谈生意，而德国人将商务和家庭生活区分开来，他们很少在下午5点以后做生意。
(4)种族优越风险。种族优越风险，即由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同，来自一种文化的人具有较强的种族优越感，相信自己的行为方式优于他人，有偏见地对待异族文化而产生的风险。个人与组织都可以有自我优越感。对于跨国企业来说，优越感有多种表现形式。如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者，因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营。
二、基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系
1．知识管理过程框架。从知识管理过程框架来看，知识需求驱动知识活动，知识资源支持知识活动，影响因素制约知识活动，知识活动的成果得到学习和应用，如图1所示。
知识活动必须由若干执行者来实施，这些执行者可以是人(个人或团队)，可以是计算机系统，还可以是人机系统的结合。知识流把各个执行特定知识活动的执行者联系起来，这些特定的知识活动与相关知识流便构成一个知识管理事件。一个完整的知识管理事件起始于知识需求，终止于需求的满足，但也可能因为其他原因而半途而废。上述三类影响因素从微观和宏观两个层面上制约事件发展的全过程。
2．基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系。从知识管理过程的框架图可以看出，知识管理是由知识需求为驱动力，围绕知识活动进行知识的学习和应用过程。结合这一模型，可以建立起基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系，如图2所示。
在该体系中，主要包括以下四个部分：
(1)信息收集。信息是风险预警管理的关键。按照系统的观点，在企业并购中，将不同的子系统融合为一个系统，系统的要素、功能、结构等都要发生变化，在这一变化过程中，并购双方的信息、物质、人员与能量等不断地交换和沟通。通过完整的信息收集，才能准确、及时地预测到企业可能发生的风险信号，为企业进行下一步预警活动的信息分析和评估打下坚实的基础。
(2)信息评估。信息评估主要是对风险环境和因素进行分析，环境分析是指对可能或已经引起风险发生的文化、社会等环境因素的了解、评价和预测。企业要及时识别、评价在并购中文化风险的不确定性因素。观察、捕捉出现文化风险前的征兆性信息。由于几乎所有的风险发生前都有不同程度的前兆，所以，企业应当及时捕捉这些信息，及早进行必要的防范。
(3)风险预测。科学的预测是风险管理的前提，因此，在企业并购中，要根据文化风险的成因、演变、发展和趋势进行科学的预测，为管理者进行风险控制和管理提供科学的依据。
(4)风险预警。风险警报系统主要是判断各种指标和因素是否突破了风险警戒线，根据判断结果决定是否发出警报。正如任何一种经济现象都具有多方面的特征，指标体系就是对经济现象特征的整体描述一样。企业风险的各种警兆只有经过警情指标来加以量化、说明与解释，才能得到科学、全面的反映。在企业的不同层次、不同角度设置预警指标监测防范体系，一旦发生“病情”，决策者可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施。
3．文化风险管理的信息三维图。在该模型中，信息始终贯穿于整个流程。但是，由于信息的不对称，在企业并购过程中管理者要不断地提高信息的获取能力，使风险预警系统能够有效地运行。因此，管理者要从概念上能够清楚地勾画出在风险预警中所必需的信息，以及这些信息在时间和逻辑上的顺序。据此，可建立起企业并购中的信息需求三维图，如图3所示。
时间维：在企业并购过程中，按照时间的先后顺序可分为并购前、并购中和并购后。在并购前，要对并购对象及其风险问题进行详细的调查研究，确定并购的策略及风险防范的方法。在并购中，要时刻监视并购中发生的风险问题，并要分析其根源所在，及时采取纠正措施。在并购后，总结在并购中的经验与教训。
知识维：在并购中，从知识的纬度来分析，主要有政治、法律、管理、心理等相关知识需求。
逻辑维：从逻辑维来看，首先是发现问题，其次是确定目标，然后是进行分析、提出方案，最后是作出决策。
三、基于知识管理的企业并购文化风险的预警措施
1．成立风险管理小组。任何企业都需要有风险管理措施，不同的是其实施情况根据企业的性质和大小而有所变化。但是无论如何，建立风险管理小组都是十分关键和必要的。因为该小组行之有效的工作，可以清理风险险情或遏制风险的发生，以减弱其对企业造成的危害，并使企业对风险的反应由被动转为主动的积极行为。风险管理小组的主要工作职责是预测可能出现的风险、制定风险防范的方针和政策、指导和监督企业各部门风险管理的措施、编制风险管理的经费预算、对风险处理进行指导和咨询。
在联想并购ibmpc过程中，经过调查发现，由于双方的文化差异很大和ibm员工对联想的企业文化的认同度很低，并购面临着很大的文化风险。针对这一情况，新联想成立了过渡时期领导团队“t&t”team。2005年1月，由来自原联想和原ibm两家公司不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。通过不断沟通与互相了解，学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点等，这对联想的并购成功起到了至关重要的作用。
2．制定风险管理计划。为了有效地预防风险，企业要有健全的风险管理计划，以便约束员工的行为，保证相关方针、政策、措施的有效实施。笔者认为，风险管理计划主要应该包括以下的内容：
首先，确定潜在风险。企业可以通过曾经发生过的风险和同行其他企业发生过的风险来确定可能对企业构成严重威胁的风险，也可以从企业内部，如企业董事会成员、离职或退休的员工、政府官员、社区居民、新闻媒体、行业分析人士等获得相关信息。
其次，准备风险管理所需资源。在人力资源方面，培养员工风险意识、开展风险教育等；在组织结构方面，建立风险管理小组，明确小组成员及其职责，规定风险期间的沟通方式等。在规章制度方面，制定风险管理计划，为风险的预防和处理做好准备。在财务方面，把企业的风险管理列入日常的财务计划中，并拨出一定额度的资金作为专门预算，支持企业风险管理的相关活动。
再次，确定风险预控对策。风险预控就是根据风险评估与警报的结果提前对可能引起风险的各种影响因素采取措施加以控制，力争在爆发前将其消除在萌芽状态，而对难以完全避免的风险，风险预控也可以事先准备相应的对策，力争减轻风险对企业的危害和冲击。
随着信息时代的到来，在经济全球化、企业国际化的大趋势下，越来越多的企业在异地、异国开展经营活动，与国际间的经济技术合作也日益多样化。如何克服文化因素带来的风险，在本国化、区域化与全球化之间，在母国文化与所在国文化之间，寻求一种适度的平衡，就虞为许多企业在竞争中取胜的关键。可以说，企业国际化经营的文化风险问题已经成为管理学界和企业界所关注的焦点。
一、企业国际化经营中文化风险的含义与特征
托姆·麦克安(thom mc an)是孟加拉一家最近开业的鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致50多人受伤。事件的原因是：印在每只鞋鞋底上的字迹是模糊的托姆·麦克安签名，但看起来很像阿拉伯语中草写的“allah”(上帝)。在穆斯林世界，脚，特别是脚底被认为是不干净的。在这种情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将上帝的名字踩在脚下来亵渎上帝。类似的文化误解的例子在企业国际化经营中还有很多，它们轻则带来误会，重则导致冲突而使跨国经营目标难以实现。
文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。企业在跨国经营的过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现，因此，对文化风险的正确认识与系统分析对于国际化经营的企业来说是必不可少的。
一般地，企业国际化经营中的文化风险具有以下特征：
首先，文化风险具有客观性的特点。企业国际化经营的文化风险，其客观性从根本上源于不同国家、地区之间存在着文化差异，人们的消费需求、价值观念、处事原则、思维方式等都是以其所在国家的文化背景为基础，跨国企业要满足不同文化背景下消费者的需求，要与来自不同文化背景的各类组织机构合作，要聘用与管理来自不同文化背景的职员，这些文化差异是客观存在的，也是国际企业在跨国经营过程中必须面对的。
第二，文化风险具有双效性的特点。风险是一种不确定性，文化风险表现为带来损失的可能的同时，它也可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。文化风险在企业国际化经营中是一柄双刃剑，一方面可能会导致文化冲突，致使企业经营目标实现受阻，另一方面它也是一种诱发优势，是一种积极因素，可以激发企业活力，激励企业创新，使国际企业具有当地企业所不具备的跨文化优势。
事实上，文化差异是客观存在的，对企业国际化经营的确有着重大的影响。但是这种影响不一定都是负面影响，只有当文化差异未得到合理控制或管理，继而演化为文化冲突时才对企业的经营产生破坏性的影响。所以，国际化企业完全没有必要投入大量气力去改变或消除这种文化差异。相反，合理地利用文化差异，常常会起到意想不到的促进作用。不同的社会文化习俗、消费习惯、市场状况、技术水平、人力、自然资源条件，都有可能给企业在跨国经营中创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。在某种意义上，这正是企业跨国经营的动力所在，就如自然界中的“杂交优势”一样，它会使企业更优秀，更具活力。
第三，文化风险具有复杂性的特点。文化的内涵异常丰富，它通过语言、教育、宗教、社会组织、价值观念、审美标准等多方面综合体现，同时一个国家的文化通常都是漫长的历史积淀，而且仍在不断变化与演进之中，因而，文化风险常常具有多种不同的表现形式，而且是动态变化的，它对企业国际化经营的影响是多方面、全过程的。
第四，文化风险具有可控性的特点。能够识别和控制，是风险的共同特征。但由于国际化经营过程中的文化风险因素成因复杂，在风险控制与管理方面有一定的特殊性。这就要求风险管理者对于文化风险的产生根源、作用过程和具体表现有系统全面的认识，并以此为基础有针对性地采用风险回避、风险转移、风险分散以及通过计划、组织、协调等方式对其加以控制和进行管理。
二、文化风险产生的根源
文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。具体说来，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权力距离、不确定性回避、个人主义以及男性主义倾向。
1．权力距离
权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。在权力距离较大的文化中，例如墨西哥，有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；而处于较小权力距离中，如在奥地利、以色列、丹麦，人们认为彼此是平等的，等级制度不过是所任职务不同而已，且职务是可以变换的。在企业中上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司。
2．不确定性回避
不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。强不确定性回避，是社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍持不同政见的人士和观点：在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格，重视专家意见，要求高度一致，但也因此决策缓慢缺乏灵活性。弱不确定性回避是针对一个能够坚持较宽容的氛围，允许人们根据实际提出不同的观点学说的社会而言。弱不确定性回避的社会通常表现为敢于冒风险，鼓励创新。希腊、比利时就是比较典型的强不确定性回避文化，而新加坡、加拿大则相反。
3．个人主义
个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们只关心他们自己和最亲近的亲属，与之相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。例如美国文化就是典型的个人主义倾向，委内瑞拉、哥伦比亚则是集体主义倾向较强的文化。
4．男性主义
在男性主义倾向较强的国家中如奥地利、日本，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。在男性主义倾向较弱的国家中如瑞典、挪威，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。
总而言之，在国际化经营的过程中，当企业由一种文化背景进入另外一种文化背景的时候，通常都会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异正是产生文化风险的根源。
三、文化风险的作用过程
企业的国际化经营过程，也是两种或多种文化交汇的过程。国际化经营中的文化交汇过程可以大致分为吸引阶段、冲突阶段、交汇阶段和融合阶段。从这个角度，可以认为文化风险对国际化经营的作用过程也相应地经历了四个阶段，即潜伏期、爆发期、缓和期和创新期。
1．潜伏期
在文化交汇的吸引阶段，人们对待文化差异的态度是比较乐观的，甚至忽视差异以及其可能带来的后果。人们被完全不同的文化所吸引，对其可能带来的商机充满期望。这一阶段是文化风险的潜伏期，在时机成熟的时候，文化风险会爆发以至对国际化经营带来严重的后果，但同时，它也是企业跨国经营的动力所在。例如，一家跨国公司在开发市场的过程中，发现非洲一个岛国的居民都不穿鞋，它的反应可能是很沮丧，也可能是欣喜若狂。因为这种文化差异带来的风险和潜在利益是不言而喻的。它在激励企业进行国际化经营的同时，也蕴藏了一定的文化风险。
2．爆发期
文化冲突是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。在企业国际化经营中，随着不同文化交汇程度的加深，文化之间的差异被明确、被放大。由于文化具有本民族化优越感的倾向，因此在跨国企业中，人们对它文化会自然地产生怀疑、排斥，这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。在这一阶段，人们所持的态度多以自我为中心，由于不理解、不愿沟通、不能互相体谅而产生困惑、矛盾以至激烈的冲突与对抗。这一阶段是文化风险的爆发期，产生的文化误解、文化冲突会打击企业跨国经营的信心，动摇和阻碍决策的制定与执行，问题如果得不到及时有效的解决，会使企业经营目标难以实现。
3．缓和期
在文化交汇阶段，人们从拒绝、排斥、不接受到理解、尊重、认同它文化。对于出现的矛盾与冲突能够更多地以理解、体谅、迁就的态度去分析。对于文化差异有正确的认识和预期。处理事情更加理性，能在相互比较中，互相学习。这一阶段是文化风险的缓和期，文化风险虽然依然存在，但是人们对待风险的态度更加理性，有了更多的自我审视，同时也积累了一定的应付和处理文化风险事件的经验，掌握了一些有效的方法。
4．创新期
文化融合是指不同形态的文化或其文化因素之间相互结合、相互吸收的过程。在文化融合的过程中，各种文化彼此改塑对方，各种文化因素之间相互渗透、相互结合，最终融为一体。这一阶段是文化风险的创新期，不同文化之间相互渗透，发挥各自的优势与精华，甚至融和创新，在组织中形成具有特色的新文化。它使企业跨国经营更加得心应手，在更大程度上发挥跨文化优势，使企业的经营目标得以顺利实现，甚至会带来额外的收益。
文化交汇的各个阶段并不是截然分开的，它们彼此共存，相伴而行，这种相互交叉使得不同文化交汇的过程不是简单地加减组合，而是你中有我、我中有你，冲突中有融合、融合中有排斥的复杂的综合。由此，文化风险作用过程的四个阶段划分也是相对的，伴随着文化交汇的过程，文化风险的作用过程也存在着相互融合、相互交叉的特点。
四、企业国际化经营的文化风险识别
企业跨国经营中的文化风险主要分为两种类型：一是在企业外部跨文化市场经营活动中的文化风险；一是在企业内部跨文化管理活动中的文化风险。就外部来看，文化风险又可以分为针对来自不同文化消费者的市场营销风险和针对来自不同文化合作者的市场合作风险。就内部来看，文化风险主要是针对来自不同文化雇员的管理风险。
文化风险的具体表现形式可以概括为沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等四种形式。
1．沟通风险
沟通风险，即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险。不同国家的语言不同，文化背景不同，对同一信息的理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场，其品牌就直译为“white elephant”，这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想。后经调查发现“white elephant”在英语中还有累赘物、废物的意思，可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢。
此外，不同文化模式有不同的沟通方式，来自不同文化的沟通双方很容易发生沟通障碍。一般认为信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等进行的。在高情景(high context)文化中，人们沟通常常使用含蓄而不直接的语言，只有弄清说话时的情景才能准确理解对方语言的真正含义。而在低情景(low context)文化中，大多数信息由清晰的符号如语言、文字等表达，人们直接明确地陈述事物，语言本身给出了绝大部分的含义，你不必了解使用语言的情景。例如，日本人讲话中有许多用于鼓励说话者继续讲下去和重复某些信息的词语，其中一个词是“ha-i”，在英语中字面意思为“是”。但是作为高情景语言的日语，只有当说话情景的其他要素也意味着“是”时，该词的英语意思才是“是”。“ha-i”的含义也可以是“是的，我听到了”，“是的，请继续往下说”，“是的，再说一遍”或“是的，我真的不想说‘不’，但你应该明显知道答案是不”。因此在跨文化商务沟通中，有时美国人以为与日本合作伙伴意见达成一致时，而日本人正在表示婉转地拒绝。
2．种族优越风险
种族优越风险(ethnocentrism)，即由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同，来自一种文化的人具有较强的种族优越感，相信自己的行为方式优于他人，有偏见地对待异族文化而产生的风险。个人与组织都可以有自我优越感。对于跨国企业来说，优越感有多种表现形式。如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者，因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营。其他一些自我优越主义的国际经营行为包括：不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求；将利润全部转回国内而不再对所在国投资，让那些在国内干得很好但却没有国际经验的管理者充任海外企业要职。
3．管理风险
管理风险，即由于不同文化导致的管理风格的差异以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险。在权利距离大的墨西哥企业中，对上司的尊重表现为保持一定的社会距离，上司也不情愿授权给下属。美国行政人员通常认为墨西哥人屈从权威是一种缺乏主见和不幸服从的表现，墨西哥人把美国行政人员的坚持公平竞争和委派的愿望看成是没有能力接受与职位相联系的权力。这种不同的观念与管理风格在跨国企业中是非常普遍的。在国际化企业中，一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受，使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本。在跨国购并的例子中，完成购并之后的融合以及正常运作常需要很长的时间，而最终宣告失败的例子也屡见不鲜。
4．商务惯例与禁忌风险
关键词护理风险管理；普外科；护理效果；风险事件
普外科是医院综合性较强的科室，常涉及较多的复杂病例或急症，专业性较强、手术多，相应的护理工作较繁重，且大部分患者具有致伤、致残等不安全因素多，发生风险事件概率大，护患纠纷屡见不鲜[1]。为有效避免护理过程中潜在的风险，本研究在普外科不断加强护理风险管理，以提高护理人员的风险意识，降低护理风险事件的发生率，该管理方式的应用效果较显著，现报告如下。
资料与方法
2014年7月-2015年4月住院患者148例作为对照组，男83例，女65例；年龄18～61岁，平均(41.2±3.7)岁。2015年4月-2016年1月住院患者149例作为观察组，男85例，女64例；年龄20～59岁，平均(42.4±4.0)岁。两组病因分别为消化道出血、结肠癌、胃穿孔、胰腺炎、急性阑尾炎等。两组一般资料比较，差异无统计学意义(P＞0.05)，存在可比性。方法：对照组给予常规护理干预，具体内容如下：依据临床医师要求于术前对患者进行全面体检，综合评估患者的体质状况；依据患者机体需求，给予皮肤准备、呼吸道准备等；手术后加强患者交接，确保导管连接良好、引流顺畅，依据医嘱监测各项生命体征。观察组在对照组基础上给予护理风险管理，主要内容如下：①对护理人员进行护理风险知识培训；②完善制度建设，加强风险控制；③定期演练，提升护理人员的应急处理能力；④依据患者个体差异给予个性化护理；⑤改善住院环境，张贴防跌倒图示。观察指标：观察患者住院期间发生的护理风险，并对风险事件做详细统计。护士长依据护理细则，对护理人员的留置操作进行评分。质控小组检查护理文书，对文书合格情况进行评分。由患者填写调查问卷，对护理满意度进行评分。均采取百分制，分数越高，护理效果越好。统计学方法：应用统计学软件SPSS19.0分析数据，计数资料组间比较采用χ2检验，计量资料采用(x±s)表示，组间比较采用t检验，P＜0.05表示差异具有统计学意义。
结果
两组风险事件发生比较：两组均出现了导管脱落、经留置针注入气泡、跌倒、坠床、沟通不良等风险事件，观察组风险事件发生率5.37%，对照组风险事件发生率17.56%，观察组风险事件发生率明显低于对照组，差异具有统计学意义(P＜0.05)。见表1。两组护理效果评分情况的对比：观察组操作规范、文书合格、护理满意优于对照组，差异具有统计学意义(P＜0.05)。见表2。
讨论
电信行业“营改增”后在税务核算与管理上产生了巨大的改变和挑战，税会差异成为了电信企业重点关注的内容之一。本文针对税会差异的产生、管理现状与问题、管理改进与风险防范措施进行阐述，提出了针对增值税税会差异管理加强信息化系统支撑、建立有效沟通、完善风险管理制度的管理措施。
关键词：
营改增；电信业；增值税；税会差异
根据财政部、国家税务总局的《关于将电信业纳入营业税改征增值税试点的通知》，2014年6月电信业正式试行“营改增”。“营改增”给电信企业的税务核算与管理带来了很大的改变与挑战。增值税管理深入在生产经营的各个方面，管理水平差异可能会导致税负差异，以致影响到经营业绩，值得重视。增值税税会差异则是企业增值税管理的其中一项内容。所得税税会差异已为大家所熟识，但增值税税会差异还是一个比较陌生的话题。尤其电信业“营改增”才一年多，虽目前运行平稳，依然有很多税务问题需要改进完善。增值税的税会差异，是由于企业的会计核算方式与税法规定的销项税计税基础和纳税义务发生时间不同而形成的差异，这种不一致可能是时间性差异，也可能是永久性差异。行业不同、业务不同，增值税税会差异也会因之不同，电信企业也有其自身业务特色的税会差异。
一、电信企业增值税税会差异主要类目
（一）终端捆绑销售等销售行为形成的税会差异电信企业常用包月送手机、存话费送手机、买手机赠话费等方式将终端和自有业务相捆绑销售。会计核算时对终端、SIM卡赠送或打折销售的相应成本进行捆绑销售销项税计提。因捆绑销售形成的是时间性差异，电信企业和税务上确认收入的时间不同，所以电信企业一般通过“递延增值税”科目对差异进行核算。按采购价计提一般销项税（17%货物），17%与综合税率的差值直接冲减收入，根据综合税率计算的销项税作为递延增值税分期转回冲减销项税。例：Z电信企业某月终端捆绑销售50万元，该企业测算的综合税率8.371%，那么税务核算相关处理如下：当月计提销项税（50万×17%），其中（50万×8.371%）入递延增值税科目，如果该捆绑销售分24个月，该递延部分金额分24个月转回冲销销项税。
（二）分成类业务收入形成的税会差异电信企业有很多分成业务，例如SP业务、宽带合作、固话业务等。每月计算分成收入时，按照应付分成方的金额，计提销项税额（一般为11%或6%）。这项差异为永久性差异，所以不通过递延增值税科目核算。核算时一般直接借记应付账款，贷记应交税费。
（三）视同销售行为形成的税会差异电信企业提供与电信服务无关的货物赠送，不符合财税[2014]43号文规定的“电信企业提供电信业服务附赠电信终端”情形，税法规定应视同销售计提销项税。营业厅摆放的糖果、VIP客户的生日礼品等电信企业都做视同销售，每月手工计提、通过视同销售科目核算。
（四）押金等暂收类形成的税会差异电信企业的押金包括终端押金、漫游押金等，不同种类的押金对应不同税率。押金入应付科目核算，会计上不做收入，税法规定则要提税，所以每月通过手工计提的方式计算应交销项税额，待退还押金时，再冲减税额。这部分差异也不属于时间性差异，因此直接入应付账款和应交税费科目。
（五）流量递延形成的税会差异2015年10月开始电信运营商开始执行流量不清零政策，将原来单月清零变为双月清零。对于电信企业会计核算而言，则为当月有流量递延，冲减收入，而税法上则是按配置的资费全额确认收入的，所以核算时冲减收入不冲减销项税，形成税会差异。
二、电信业增值税税会差异管理现状与问题
电信业“营改增”刚施行不久，增值税税会差异管理上难免会存在一些问题，归纳起来主要体现在以下几点。
（一）增值税税会差异核算与分析多靠人工处理终端捆绑销售、分成业务收入、视同销售、暂收押金等业务目前都通过手工方式进行核算，递延增值税分期转回也通过人工编制的表格每期累计，计算当期需转回的税额。手工干预多，出错率难免会加大，可能引起多缴税款或者少缴税款。尤其是因为捆绑销售形成的递延增值税，应该做一项资产来管理，以后每期可抵减税款，手工计算不利于税务管理。
（二）增值税税会差异缺乏有效信息化追踪税务会计每月根据收入和应交税金编制增值税税会差异，对差异项进项分析，有异常项则查明原因并予以调整。但是对于税会差异还未有信息化的手段进行追踪，如某月税会差异编制时发现有一项业务计提税金时税率匹配错误，则价税分离计算错误，收入金额出错，应交税金科目入错，查明原因后需在次月调整，这就需要人工追踪与关注，容易追踪不到位。又如分成类业务收入计提销项税形成的税会差异，并不是时间差异导致，通过对方开具的增值税专用发票进项税额来抵消，费时费力且很容易疏漏。
（三）可能面临的税务风险捆绑销售的递延增值税计算、分成业务的税金计提、视同销售业务判定、押金销项计提等等这些增值税税会差异若管理不善，极易造成企业多缴税或者少缴税，多缴则增加企业负担，少缴则面临税务风险。这些业务另有些核算方式尚未得到税务机关的全面认可，比如捆绑销售的会计处理，还是存在一定的风险性。而相关的税务风险管理缺乏专管员，且未建立完善的制度与内控体系。
三、增值税税会差异管理改进与风险防范
（一）建立系统化的增值税税会差异核算与分析方式捆绑销售、分成业务、视同销售、押金等业务税金计提都是通过会计核算系统中取某些科目发生数，再经手工计算得出。这项核算系统实现的需求，应可以通过开发实现，系统自动取数，根据设定的公式进行价税分离、税率匹配然后生成账务，因有些业务税率判断需借助人力，界面设置可友好化，允许税率等要素修改。账务生成系统化后，有利于提高核算准确性。税会差异分析主要是收入侧与税侧的比对，有些是收入侧有税侧无，如流量递延的收入冲减，多数则是税侧有收入侧无，如应付分成业务收入、捆绑销售、视同销售、应付押金这些业务的税金计提。这种差异比人工编制耗时耗力，也应实现系统自动生成的功能，每月关账后可系统取数，然后税管员在此基础上再核查分析，更快捷准确。
（二）建立信息化的递延增值税管理和税会差异追踪方式电信企业都有各自的内部税务管理系统，但其中税会差异功能多数并未真正启用。应该完善这项功能，利用信息化手段分析与追踪增值税税会差异。纳税申报、进项认证、递延增值税转回、税会差异等都通过税务系统进行管理。前两项一般电信企业已在执行，递延增值税和税会差异多数还未进系统管理。应增设递延增值税管理模块，每月捆绑销售等涉及递延增值税的业务，经会计核算系统账务生成后，数据导入，根据累计的各期递延金额、递延税率、递延期系统计算当月转回税额，数据可同步到报账系统进行税务报账。每月的税会差异经核算系统生成后，导入税管系统，纳入系统管理。系统对于时间性差异进行追踪，后期是否有正确转回等；对于核算错误、业务判断错误等引起的异常差异进行追踪，后期是否有调整等。
（三）建立增值税税会差异预警机制增值税税会差异纳入信息化管理，则可以通过系统设置建立预警机制。对每月税会差异的金额设置预警，比如根据上年平均值上下浮动5%来确定安全值，超出范围系统提醒异常，税管员分析异常所在；对每月税会差异的项目设置预警，设置常规差异项目，如有系统不能辨识的非常规项目则提出预警，进行人工干预分析；对异常差异项目进行后续追踪，如超过1月未调整核销，则发出预警提醒等。
（四）加强税会差异信息内外部沟通机制随着“营改增”不断深入，且电信企业业务也常因市场而变，增值税税会差异也会有变动，电信业上级机构应常更新信息下发至下级机构，下级机构也应将实际情况、异常事项、风险点反馈给上级机构。可与同行业企业沟通比较，借鉴他们的可取之处，及时补漏。另应经常与税务机关、税务咨询机构沟通，掌握新的信息与动态，有利于加强内部增值税税会差异管理。
（五）完善增值税税会差异风险管理体系增值税税会差异管理实现信息化、系统化后，还需完善相应的制度与体系来防范风险。在增值税税务风险管理制度的基础上，细化税会差异部分形成细则，企业税会人员按制度执行；做到税会差异编制、稽核、管理分工明确，不相容岗位相分离，利于事中控制风险；做好梳理各风险点作为内部控制要点，按时内部检查；内外监察相结合，通过内审及时发现问题、控制风险、防范风险，也可引入外部税务中介机构等进行相关审计，或许可排查出一些自身未能发现的隐患。
四、结语
电信企业“营改增”不久，增值税管理在实际工作中总会发现一些不足，然后不断完善。增值税税会差异管理作为增值税管理的一项内容，也应受到企业重视，税会差异管理不当导致的税务风险也会不小，涉及的业务类型多，金额也较大。所以针对增值税税会差异管理应加强信息化系统支撑，建立有效沟通，完善风险管理制度，形成有效的机制。
参考文献：
[1]刘泽坤．营改增对电信业的影响[D]．西南财经大学，2014．
