实体企业管理第1篇

关键词：电力企业；一体化管理；管理体系

中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0058-01

1 电力企业实施一体化管理体系的可行性

要讨论电力企业有没有实施一体化管理体系的可行性，首先就应该对何为一体化管理有一个初步了解。

1.1 一体化管理的含义

一体化管理的推进，和人们对“质量”这个概念的认知变化是分不开的。传统意义上的“质量好”，仅仅意味着产品符合相应的标准，因此，当时的管理主要围绕在质量管理体系，即所谓的QMS上。然而随着社会生产水平及公民消费水平的不断提高，人们对“质量好”的要求更进了一步，还希望能保证产品在生产使用过程中对环境产生较少的危害，产品生产过程中企业对员工职业健康安全足够重视，因而发展起来的环境管理体系（EMS）、职业健康和安全管理体系（OHSAS）已成为全面质量管理的重要环节。

三大管理体系彼此协调，相互融合，其交叉重叠的地方难免造成工作上的重复，要有效改善这一点，我们自然而然的就想到了进行一体化的质量管理，也就是我们将要讨论的一体化管理。

1.2 电力企业实施一体化管理的必要性

1.2.1 三大管理体系在电力企业中的应用现状

ISO9001、ISO14001、OHSMS18001分别就质量管理体系、环境管理体系、职业健康和安全管理体系做出了明确的规定，在电力企业的各项管理中起到了积极作用。以ISO9001为基础，我国制定了GB/T19001：2000标准，明确规定了电力系统的质量管理特征以及电能的质量指标等标准，使得我国电能各方面的质量足以满足国内需求；以ISO14001为基础，我国制定了GB/T24000-1996标准，明确了电力企业对周边环境的影响以及相应的防治措施，对节能降耗、保护环境等方面意义极大；以OHSMS18001为基础，我国制定了GB/T28001标准，明确规定了电力企业与职工健康之间的关系，有效提高了电力企业员工身体素质。

但是我们却不难发现，三项标准的指导思想基本兼容，内容多见重复，例如对职工职责、实施、运作、监视、测量等方面的规定，而且管理原理基本相同，都是按照PDCA的原则来进行管理的，同时实施三大管理体系，必然会造成工作的重复。

1.2.2 三大管理体系一体化的意义

从上面的讨论不难看出，三大管理体系的分散管理，虽然能一定程度上满足企业的管理需求，当管理重复点多，浪费了人力物力，而一体化管理体系的建立和实施，则能改进管理上现存的问题，一方面能促进电力企业正确对待相关法律法规，合理获取并实际应用相关信息，一方面能加强管理的正对性，减少不必要的工作，有助于电力企业管理人员明确并制定合理的管理目标。总之，三大管理体系一体化对电力企业强化质量管理、环境管理和职工安全管理等各方面意义重大，能有效提高电力企业的经济效益，实现管理水平的进一步提升。

2 电力企业如何实施一体化管理

2.1 具体实施手段

一体化管理是新时代对电力企业提出的新要求，是实现电力企业与国际接轨的前提条件，然而一体化管理体系和传统管理体系具有不少区别，虽然能直接借鉴一些经验，但还是需要我们做出一些改进。

{1}有必要开展相关的咨询认证工作，做足各种前期准备。首先，成立相关的领导、执行机构，以三大管理体系为基础，进行周密的策划工作，制定合理的管理制度，详细部署管理人员，并将具体管理措施分配到人。其次，积极进行人员的培训工作，统一思想，并提高各级人员对一体化管理的认知。再次，建立一个团结紧密的执行部门，确保各项组织工作的合理施行；然后，在做足了这些前期准备之后，我们还需制定详细而稳妥的体系文件。最后，在内部审核时还应突出重点，确保企业的管理体系能够通过第三方认证。{2}在管理体系通过认真之后，决不能止步不前，必须要不断对三大管理系统的一体化进行完善。一般而言，一个管理体系的建立，必须要经过整体策划、宣传与培训、相关文件与手册的制定、程序文件及管理规范的编制、体系试运行、相关部门审核等一系列过程，然而一体化管理毕竟是比较新的一种管理体系，即便经过了相关部门的审核，在投入日常运行之后，我们还是有必要建立合理的管理机制，积极听取反馈意见，使一体化管理与企业的日常融合，并不断对其进行完善，使其更加深入地促进企业发展。

2.2 应注意的事项

推行一体化管理，对电力企业意义重大，可即便如此，我们也不能操之过急，忽视其中可能出现的问题。要做到这一点，我们必须要做到以下几点。

第一，相关管理领导有必要提高对三大管理体系以及其一体化体系的认知，负担起保证质量、保护环境、维护员工身心健康的责任，站在宏观的角度制定大方向，以培训为手段，提高全体管理人员的意识水平，以维护管理体系的正常运行，以文件为指导方案，编写一套操作性强、针对性强且符合实际情况的管理文件，以规范每个管理人员的工作。第二，一体化管理体系虽和传统管理体系有所差别，但这并不影响我们吸取传统管理体系中的合理经验。例如考勤评定，对规范员工作息，保障员工身心健康意义重大，将其纳入一体化管理体系，能使该体系更加科学合理，满足实际需求。第三，对标准的使用应该具备一定的灵活性。电力企业实施一体化管理，归根究底，就是为了提高电力企业的管理水平，而相应的标准站得角度更高一点，很多时候无法满足电力企业的具体需求，所以我们更应该借鉴其管理方案，而不是盲目地套用，为了建立标准而建立标准。

总之，电力企业实施一体化管理，是为了满足改革的新形势，适应国际化的新局面，我们必须以员工的身体健康、企业的安全管理为核心，以电力质量为基础，以保护环境为趋向，在国际标准的框架下，结合企业自身特点，实现一体化管理的实施与维持。

3 结 语

时代的发展，使电力企业迎来了翻天覆地的变化，如果我们不能适应潮流，积极摒弃原有的不合理的管理模式，必将陷入前所未有的困境。一体化管理是我们的迫切需求，只有通过一体化管理，对电力质量、环境污染、职工身体健康等同步进行管理，才能使电力企业更好地满足国民生产生活需要。要做到这一点，就需要我们仔细分析管理要求，制定合理的管理目标，培训优秀的管理人才，进行科学合理的管理。

参考文献：

[1] 杨诗雅.浅析电力企业固定资产管理现状及有效管理新途径——以HF县级供电企业为例[J].会计之友，2012，（12）.

[2] 唐栋彬.试论电力企业人力资源管理的创新发展[J].价值工程，2012，（35）.

实体企业管理第2篇

关键词：企业；能源管理体系；构建；实施

 

引言：能源，是我国社会和经济发展的基础，从概念来讲能源就是向自然界提供能量转化的物质。人类社会的进步离不开对能源的使用，人类社会的发展也离不开能源的开发。能源不仅是企业生产和经营的必要条件，也是企业生产经营中成本支出的重要组成部分。能源管理体系能够在保证企业正常生产运营的同时降低企业的能源消耗，从而在节约能源成本投入的前提下保护环境，在企业中有着广泛的应用前景。我国企业能源管理体系的构建正处于发展初期，由于企业能源管理体系对企业生产成本的控制、利润的增加以及环境保护方面的优秀表现，不仅国家将企业能源管理体系的建设提上日程，各企业也纷纷将精力和资金投入到对企业能源管理体系的建设中。随着经济的发展，企业能源管理体系必然会为企业的发展，为环境保护带来巨大的贡献。

一、企业能源管理体系构建的前期工作

    企业能源管理系统是以能源高效管理技术为核心，以计算机技术为手段发展起来的对企业能源供应的实时监测、分析和控制系统。运用企业能源管理系统，我们能够实现对企业生产和经营中所需能源的高效调配，在组织好企业生产和运营的前提下对企业能源使用进行有效控制，达到降低企业能耗的目的。

1、准备齐全的设备设施

    企业能源管理体系是一个复杂的体系，进行企业能源管理体系构建时，我们首先要对企业的能源耗用结构进行分析，并针对能耗结构进行能源管理系统构建的初步计划，按照计划进行企业能源管理系统的交换机、服务器、办公场所、办公设备等硬件设备的采购和配备，为企业能源管理系统的构建提前做好设备配置。对于化工和机械生产企业，想实现能源管理的第一步则是优化机械设备，化学工艺生产流程和机械制造工艺中有很多设备都是能够通过技术更新和设备换代实现能耗降低的，我们在搭建企业能耗管理系统时要首先考虑到对企业生产环节设备能源消耗的降低，实现了设备能耗降低的最优化后，再对进行企业能源管理系统的构建，只有这样才能提升企业能源管理系统的能源节约效率，实现节约企业能源消耗成本，提升企业生产和经营效率，到达保护环境的目的。

2、准备完善的监督管理制度

    企业能源管理体系分为计算机技术的自动化管理系统和企业能源管理监督系统两个体系，自动化能源管理系统虽然能够对能源的利用和管理有效控制，但为了提升企业能源管理体系的管理效果，仍然需要建立一套系统的监督管理制度来对企业能源管理系统的实施进行管理和监督。只有监督管理制度和企业能源自动化管理系统双管齐下才能实现企业能源节约的最大化。我们在建立监督管理制度时，要围绕着企业能源自动管理系统的架构进行设计，保证企业能源管理系统能够最大限度的实现企业的能源节约。

3、准备相关流程的工作人员

    企业能源管理体系，是计算机管理系统和企业能源管理规章和文件共同构成的，因此，在企业能源管理体系中，需要很多具有专业技能的工作人员。为了保证企业能源管理系统的成功构建并为企业发展贡献力量，我们一定要做好相关人员的招聘和培训，打造一支技术优良的高素质企业能源管理系统队伍，保证企业能源管理系统能够发挥最大的效用，实现我们降低企业能耗的目的。

二、企业能源管理的体系策划过程

1、依据标准、结合企业实际制定策划体系

第一，优化能源的利用过程及管理流程。为了实现对企业能源利用的有效控制，我们首先要按照能源控制标准进行能源利用过程和管理流程的优化，其中包括对耗能设备的更换、维修和技术升级等。

第二，建立节能的法律法规及标准数据库。目前我国政府和行业都对高耗能企业提出了一系列节能的法律法规，地方政府也会对企业的能耗做出一定的规定，我们在建立企业能源管理体系之前首先要仔细研读这些规定，参照这些规定建立企业节能标准数据库。

第三，进一步确立能源方针。能源方针的确立对企业节能管理体系的构建有直接影响，根据我国能源方针“开发与节约并重，把节约放在优先地位”，确定企业能源管理方针是“节约在先，优化运行，技术创新，和谐发展”

第四，制定能源目标、指标及能源管理方案。每个企业都有其各自的运营特点，因此在进行能源管理体系的构建时，要针对不同的企业的不同特点进行能源管理的有效构建，组织制定企业产品能源消耗的方案和措施，并监督各单位实施。

第五，实施节能改进方案。节能改进方案的设计是企业能源管理体系建立的重要步骤，因此，我们要实事求是的设计节能改进方案，并让企业的各单位按照节能改进方案的要求进行节能改进，针对有困难的单位和部门，需要进行详细的调研，帮助其解决困难完成改进方案，如果困难较大，可以对节能改进方案进行适当调整。

2、进行企业能源管理体系的文件编写

第一，确定管理体系文件框架。管理体系文件框架是企业能源管理体系构建的基础，因此我们在进行能源管理体系文件框架构建时一定要详细。我们可以在进行企业能源初始评审、全面分析能源利用现状的基础上，按照能源管理体系标准要求，确定体系文件框架。保证文件体系框架满足企业能源管理体系的构建需求，促进能源管理体系的成功构建。

第二，组织编写能源管理手册和程序文件。组织编写能源管理手册时，首先要根据企业的能源管理需求进行能源管理体系文件框架的编写，并组织相关人员进行能源管理体系的编写和设计，之后我们要对能源管理手册和程序文件进行合并，之后分阶段、分层次、分专题的召开能源体系文件的评审会议，确保能源管理手册的可操作性，之后才能将评审通过的能源管理手册和程序文件应用于能源管理体系的创建中。

第三，动态管理能源管理规章制度和文件。做好能源评审后，我们要对能源管理制度进行反复的梳理和验证，实用的能源管理制度和文件需要妥善保管，脱离实际的，不适用且低效的能源管理制度和文件进行更改或删除。在进行梳理时，我们要基于企业的能源运营结构进行思考，按照节能的需要对已有规章制度和文件进行完善，确保能源管理体系的有效运行。

三、组织体系运行并不断改进

1、全面实施管理体系文件

    这一阶段的企业能源管理体系文件，通过设计、审核等程序已经能够满足企业的能源管理需求。但管理体系文件、规章制度只是企业能源管理体系建立的基础，真正构建一套高效的企业能源管理体系，我们需要将体系文件应用到企业的运营生产中，并以实践对我们的管理规章制度和文件进行检验，并对管理制度和文件进一步完善，从而提升企业能源管理的管理效率。

第一，组织体系文件知识培训班。企业能源管理体系文件和知识内容繁多，涉及的管理项目更是相当复杂，能源管理体系文件还涉及到众多部门的许多工作细节。因此，为了使能源管理文件和办法更好的指导企业的能源管理，我们就要为相关员工增设具体的培训班。培训班的开设不仅能够使员工快速掌握企业能源管理的规章制度和文件，还能够提升员工的能源管理意识，从而形成企业内部从上到下的能源节约风气，提升企业能源管理体系的节能效率。

第二，及时进入基层了解问题。为了保证企业能源管理制度和文件符合企业的生产和经营，我们必须秉着实事求是的精神，下到基层对能源管理制度的文件和规定的落实和应用情况进行调研，在调研过程中要善于发现不足，以发展的眼观看问题，对有问题的地方予以及时的解决，最终使我们的企业能源管理体系真正和企业的经营管理融合在一起，提升企业能源管理体系的节能效果。

第三，定期监督并及时整改。企业能源体系试用过程中难免会出现问题，因此我们要加强对企业能源管理体系的监督并及时做好整改，只有这样才能从根本上促进企业能源管理体系的建设，并最终使企业能源管理体系能够高效的为企业经营和发展服务。

第四，建立体系考评机制。为了提升企业内部对能源管理体系的重视，促进企业能源管理体系的管理效果，可以建立系统的考评机制，在考评机制中，可以对完成企业能源管理目标的单位和个人予以奖励，未完成能源管理任务的单位和个人给予一定的惩罚，提升企业员工参与企业能源管理的积极性，促进企业能源管理的健康发展。

2、组织体系内部审核和管理评审，持续改进体系绩效

第一，组织能源管理体系内部审核。能源管理体系文件运行一段时间后，为了检查体系运行的效果，需要对能源管理体系进行内部审核，在审核中如果发现问题，需要责令相关部门进行有效的整改，对建设性的意见和值得推广的方法，可以先在小范围内进行实践，时机成熟后推广到整个能源管理体系，促进能源管理体系的整体发展。对于各单位的整改情况，需要及时进行验证，保证各单位整改措施落到实处，实现企业降低能耗的目的。

第二，组织管理评审活动。经企业最高管理者批准，能源管理负责人应组织管理评审活动。评审以会议的方式进行，会议由最高管理者主持，要求会议中能源管理系统的工作人员系统汇报能源管理体系前期准备、策划建立、实施运行、内部审核等总体情况，各单位根据评审输入材料要求对本单位能源管理工作进行汇报。会上，最高管理者对能源方针、基准、标杆及目标指标等变更的重大决策、能源管理体系的改进措施、实施改进的资源需求等方面做出决策。会后，能源办制定管理评审报告并在厂内局域网上公布，能源管理负责人和能源办负责组织贯彻落实管理评审活动中的改进措施。

四、实现企业能源管理体系的总体要求

1、实现企业能源管理科学化

    现如今，企业能源管理受到社会各界的重视，我们在进行企业能源管理体系的构建时，要以科学的眼光构建一套先进的能源管理系统。为了实现这个目的，我们可以以计算机能源管理系统和传统以人为本、以生产为核心的能源管理体系综合运用，并将这两大能源管理体系有效的结合到一起，构建一个科学、高效、全面的能源管理体系，提升企业能源管理体系的能源节约效果。

2、实现企业能源管理标准化

    能源管理标准化，是指企业在应用能源管理体系的时候，要将能源管理方法作为主要的管理依据，坚决做到能源管理的协调统一，通过制订、和实施能源管理方法和措施，提升企业能源管理的效果，并获得最优的能源管理和使用秩序和节能效益。

第一，能源技术标准

能源技术标准包含能源质量标准，设备能耗标准及产品能耗标准几个方面。能源质量标准是指能源采购时要对能源的质量进行有效监控，从而确保能源质量符合要求。设备能耗标准是指用标准化的方法确定设备的能源利用率和转化效率，为企业生产和经营的能源消耗提供参考。产品能耗标准是用标准化方法确定终端产品能源单耗指标，不符合能源单耗指标则需要改进设备及生产工艺流程，最终达到能源单耗指标。

第二，能源管理标准。能源管理标准是指将企业在能源管理中经常出现的事项和工作进行标准化，并最终确定管理工作法规。在后续生产和经营活动中，所有类似的企业生产和经营活动都应该按照这个标准进行，提升企业对能源使用的控制力度。

第三，能源工作标准。能源工作标准一般分为能源管理部门工作标准和能源管理岗位工作标准两部分，能源管理部门工作标准是根据企业能源管理目标和管理环节要求，对能源管理部门的业务内容、工作职责、工作流程等进行的规定。能源管理岗位工作标准是指从事实业管理的岗位职责和任务，每项任务的数量、质量、完成期限的规定。各项任务的完成程序和工作方法，与相关岗位的协调配合、信息传递方式、考核办法等

3、实现企业能源管理程序化

    能源管理的程序化是指对企业能源管理的工作和业务流程进行系统分析，并不断优化，最终使之成为一套最优的工作程序固定下来，并加以推广和实施，企业能源管理程序化是企业能源管理标准化的重要体现，是提升企业能源管理效率的前提。

五、总结

做好企业的能源管理，提升企业的能源管理水平，降低企业的能源消耗提升企业的效益是目前我国企业发展的核心战略任务。随着世界经济一体化进程的推进，我国的企业不仅承受着着国内巨大的市场竞争压力，也面临着来自国际市场的庞大行业竞争挑战。为了使企业在全球经济一体化进程中能够健康发展，为我国的经济可持续性发展贡献力量。企业需要构建自己的企业内部能源管理体系，降低企业生产经营的能耗，提升企业的行业竞争力，为我国的社会主义建设贡献力量。

 

参考文献：

实体企业管理第3篇

关键词：全面预算管理 战略管理 设计与实施

一、企业全面预算管理的内涵与存在问题

（一）企业全面预算管理的内涵

全面预算是一个企业在一定的期限内（通常为一年或者一个生产周期），企业的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。企业全面预算具有高度的综合能力，不仅代表企业整体的最优管理方案，还能够促进企业各个部门能够按照一定的计划实施各项活动，又便于企业对于各个部门的工作进行评价与控制。全面预算是企业对企业的生产经营活动进行管理的重要依据，可以比较企业各个计划期内的绩效情况，全面预算也可以为企业进行经济活动控制提供衡量的标准，成为各个部门的考核依据。

（二）企业全面预算管理存在的问题

1、全面预算与企业战略相脱离

全面预算管理对企业的人力资源要求比较高的管理模式，要求企业的管理基础实力雄厚，但实际上许多企业由于自身管理基础薄弱，对全面预算管理实质内容不能合理的把握，导致企业的全面预算管理与企业的战略产生脱节的现象。目前存在许多企业将预算管理的目光停留在传统的对企业的成本费用的控制上，而忽视全面预算管理对于企业整体战略的支持作用。企业对于全面预算管理的战略性与综合性缺乏定位，全面预算管理的精力主要集中在短期的计划与目标，对企业长远的规划与目标缺乏统筹性的预算，而企业的战略目标是企业的长远规划，短期的预算管理根本不能反映企业的长期目的。

2、缺乏全面预算执行的监控和反馈机制

在实际的操作中，存在很多企业对预算执行的跟进力度不够的现象，对全面预算的执行缺乏有效的监控与反馈机制，导致决算远远高于预算的现象，这会对企业的资金与资源造成紧张，严重的会使企业的效益为负，成本不能得到有效的控制，使得企业的各项工作都会出现困境，影响企业最终战略目标的实现。

3、预算考核与激励机制不健全

企业的战略目标是通过调动企业的各项资源，实现企业的盈利目的。企业的各项资源的调动必须要有完善的激励机制，但是目前企业在预算评估考核方面存在着考核部门权责不对等、考核细节设置不明确、考核奖惩标准未能制度化等现象，使得全面预算管理流于形式。许多企业对于全面预算管理的执行力度不够，对于积极执行的部门缺乏相应的奖励，导致部门执行预算的积极性不高。

二、企业全面预算管理体系的设计与实施

（一）预算设计与实施坚持战略导向的原则

全面预算管理与企业的战略是计划与目标的关系，企业进行全面预算管理的目的是降低企业的成本，提升企业的管理效率，最终实现企业的战略目标――企业盈利，增强企业市场竞争力。因此企业在全面预算管理的设计与实施上，一定要坚持战略导向的原则，企业的战略是企业进行生产经营活动的导航，指导企业开展各项活动，企业的各项活动都必须遵循与符合企业的战略导向，全面预算管理也一样。企业战略是企业经营要达到的目标，因此必须要在企业的全面预算管理中有所体现。

（二）全面预算管理体系的构建

企业全面预算管理体系的构建必须要以企业的战略为导向，而企业的战略导向可以分为以资金管理为导向与以成本控制为导向，因此在设计企业的全面预算管理上，也存在两套方案。

1、预算编制

对于成本控制为导向的全面预算编制，可以从项目前期进度的维度来划分其编制内容，对于以资金管理为导向的全面预算编制，应当从项目的用途与所处的阶段进行研究，因为不同用途的项目与处于不同阶段的项目所需的资金是不一样的。制定预算目标要围绕企业战略，实事求是进行客观设计，并将所有单位或部门的工作业务的分解目标全部纳入公司整体预算目标体系。

2、全面预算的执行与控制

预算执行是指预算方案经过法定程度得到批准，并通过企业相关单位的审核，预算方案由计划转变为具体的实施过程。预算执行工作是预算方案的具体实施，执行情况将影响到预算目标能否达到，将判定预算方案是否合理，预算执行也是预算管理的最重要组成。

在企业预算的执行过程中，必须要加强各个部门的协调，企业的各个部门不仅要制定本部门的预算，还要具有预算的执行权，使部门能够及时针对一些突发的情况进行调整。

3、健全全面预算的反馈机制

预算的反馈机制是提升各个部门积极性的重要手段，企业的全面预算管理体系的设计与实施必须要建立全面预算的反馈机制，要对预算的结果进行反馈，找出预算差异，并通过数据分析差异产的原因，为企业下一个季度或者周期的预算制定提供依据。

参考文献：

[1]张晓红.预算管理组织体策与责任网络的构建[J].商业会计，2006

[2]小林健吾.企业预算管理[M].台华工商出版公司，2007

[3]梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨[J].会计研究，2009

实体企业管理第4篇

绩效管理可以帮助提高企业员工的工作积极性，促进企业的长远发展。但是不同的时代背景下，企业需要采用不同的绩效管理体系，以适应时展和企业发展的需求。电力企业是我国重要的国有企业，其长远发展对于社会稳定和经济发展有着重要的意义[1]。但是市场经济条件下要保证电力企业的长远发展还需要加强对绩效管理的重视。以下本文就电力企业绩效管理体系的构建有关问题进行浅析。

1.当前我国电力企业绩效管理中的问题

1.1 文化缺失现象严重

众所周知，电力企业在经营管理中更加重视员工的技能和企业的经营管理，因此对企业的文化建设不够重视。而文化建设又是企业绩效管理的重要前提和基础，只有加强企业文化建设，绩效管理工作才能够发挥其作用，绩效管理工作效率也才能够得到提高[2]。因此，电力企业在管理文化上的缺失成为了影响企业长远发展的重要原因，对于提高企业的绩效管理下落和质量影响较大，需要引起企业管理者的重视。

1.2 部门职责不够清晰

从当前电力企业的绩效管理机构建设来看，由于电力企业对于绩效管理的重视程度不高，因此实际上电力企业并没有特别重视绩效管理独立部门建设，这对于绩效管理工作效率的提高影响较大。电力企业属于国有企业，虽然近年来我国不少国有企业都已经进行了深化改革，逐渐走向了市场化发展的道路，但是企业的改革大多局限在企业发展体制上，对于绩效管理，电力企业并没有进行很大的调整[3]。因此我们可以看到，电力企业绩效管理不仅方式方法落后，企业的部门分工和职能分工也不够明确，经常出现多个部门或者多个部门重复管理同一问题的情况，影响了电力企业绩效管理的质量。

1.3 管理目标不够明确

电力企业绩效管理目标有待明确对于绩效管理的效果就会造成严重的影响。而从当前我国电力企业绩效管理的现状来看，企业在制定绩效管理制度时并没有根据本企业的实际情况，设置合理的绩效管理目标，这是限制企业绩效管理水平以及企业长远发展的重要原因。而出现这种现象的主要原因在于，电力企业绩效管理与职工的设计需求相脱离，管理者和员工的沟通和交流较少，无法准确把握员工和企业的绩效管理现状；其次，电力企业绩效管理形式和内容均较为单一，管理人员只看到了它的评价职能，没有从事前和事后两个方面进行绩效管理效果的综合考虑，严重影响了电力企业的绩效管理。

2. 电力企业绩效管理体系的构建和实施策略

2.1 加强对绩效管理的重视

新时期要提高?力企业绩效管理水平必须要求企业管理人员能够转变过去的企业发展理念，加强对绩效管理工作的认识，全面做好绩效管理工作。例如，电力企业需要认识到新时期仅仅依靠企业的经营发展是不够的，还需要加强绩效管理建设和绩效管理文化建设，通过文化和制度的结合来帮助提高绩效管理水平，为企业的长远发展奠定基础。

2.2 明确绩效管理目标

电力企业工作人员由于在专业素质和发展理念上的缺失，对绩效管理目标的设置不够重视，导致过去的电力企业绩效管理目标严重脱离实际，不仅无法有效发挥绩效管理的职能，还限制了企业的长远发展。因此，新时期要构建完善的绩效管理体系必须要求企业能够明确绩效管理目标。首先，要求企业在进行绩效管理目标的制定时能够从企业的实际发展情况出发，并结合国内外企业绩效管理的成功案例进行具体问题具体分析[4]。事实上，我国电力企业在绩效管理过程中也曾经向国外企业进行学习，但是由于学习中没有认识到本国实际国情而失败。因此，显示器要制定合理的绩效管理目标还需要结合本企业的实际情况进行具体分析。此外，在绩效管理的目标确立中，为了能够有效发挥绩效管理的作用，企业可以制定日计划、周计划和月计划，督促员工用心工作，提高员工的工作积极性和主动性，促进电力企业的更好发展。

2.3 明确各部门职责

绩效管理与多个部门管理有着密切的联系，要做好绩效管理工作也要求其他的部门能够予以有效的配合，共同提高绩效管理的质量和效率。当前我国电力企业在部门职能分工上还存在较多的问题，不利于各部门节约时间和提高工作效率，因此要求企业能够从各部门的分工方面着手，根据绩效管理的有关内容对各部门进行合理分工，并制定完善的企业生产和管理流程，切实实现绩效管理水平的提高。

2.4 采用科学的考核标准

绩效管理主张是利用对员工的考核而进行绩效评定的管理形式，员工需要接受考核才能接受相应的奖励或者处罚。这个过程中，如何制定相应的考核标准尤其重要，科学、合理的考核标准能够激发员工的工作积极性，而存在漏洞的考核标准则会让人不满[5]。因此，企业必须要从考核标准方面着手，根据企业员工的职位、工作量、工作难度等制定科学的考核标准，发挥绩效管理的重要职能，促进电力企业的更好发展。

实体企业管理第5篇

关键词：电力企业 绩效管理体系 建设 实践

随着电力企业市场竞争的日益激烈，为提高企业竞争力，必须加强对管理工作的重视，提高企业管理水平。在企业日常管理当中，绩效管理占据着十分重要的地位，是一种战略性管理手段，对企业管理效率和质量提升有着重要作用。因此，加强对电力企业绩效管理体系的研究，建设符合企业发展需求的绩效管理体系，有着十分重要的现实意义。

一、电力企业绩效管理体系现状分析

1.缺乏科学的考核指标。科学的考核指标是绩效管理结果可靠、有效的基础，但现阶段电力企业绩效管理当中，使用的考核指标并不科学，降低了绩效管理的水平。具体体现在两个方面：一是没有深度分解企业的经营发展目标，造成绩效考核指标并不符合实际经营目标;二是在制定绩效考核指标时，没有详细了解电力企业实际情况，指标选择过于随意和概括，也没有应有的灵活性，导致考核指标与企业实际工作间存在差异，无法准确反映员工工作的真正情况。

2.部门间考核并不均衡。电力企业包括许多下属部门，各个部门之间职责有所不同，所得到的重视也存在差异，在这种情况下，一些被认为与企业生产运营关系不大的部门，比如职能部门，无法使用定量形式来评价，导致职能部门员工绩效远远低于生产部门，部门间考核并不均衡，公平性得不到体现，挫伤了职能等部门员工的工作积极性。

3.缺乏沟通与反馈机制。良好的沟通与反馈机制是确保绩效管理有效实施的根本，在当前电力企业绩效管理体系中，沟通与反馈机制并没有形成，电力企业上下级之间就绩效考核没有良好沟通，反馈意见难以有效传递给考核者，考核意见并不一定真实、可靠，加上考核结果透明度较差，所得的绩效考核结果经常会引起电力企业员工的不满，降低绩效管理体系的作用。

4.考核结果得不到利用。电力企业属于传统国有企业，在员工的升迁当中，并不是根据绩效考核结果来决定的，绩效考核结果只与员工的薪酬有一定联系。在这种情况下，绩效考核的激励作用较小，并不能有效调动员工工作的积极性。此外，还有一些电力企业的绩效管理工作流于形式，绩效考核的结果直接归档管理，并不将其应用于实际管理工作当中，不仅浪费大量的人力、财力资源，也使得绩效管理功能无法发挥。

二、电力企业绩效管理体系建设措施

1.设定合理的企业目标值。合理的目标值是绩效考核的根本所在，对绩效考核指标的确定、员工工作量多少计算等都有着重要作用。在企业目标值的设定中，需要做好以下几点：首先，电力企业应当以预算管理为基础，分析企业自身经营发展的目标，从而确定企业的目标值和利润空间，确保电力企业最终实现制定的预算目标值。其次，企业的目标值是有企业所属行业特点决定的，包括生命周期、市场要素等，就电力企业而言，应在确定生产目标之后，来得出企业的利润以及员工薪资标准。第三，在目标值的设定中，还需要遵循效益最大化的原则，通过对各经营要素的分析，来确定相应的指标值，以此作为企业考核的目标值。

2.做好绩效管理的规划。电力企业的绩效管理涉及到方方面面的工作，在绩效规划制定当中，单纯的制定绩效任务，过于注重绩效管理的结果，都是不科学的，并不能有效发挥绩效管理的作用。因此，在绩效规划当中，需要加强对绩效管理过程的重视，提高绩效管理的科学性，并从人性化角度入手，重视员工的感受。同时，还要考虑电力企业自身发展战略的要求，以企业经营计划和确定的目标值为基础，根据企业下属各个部门的职责，来做好相应的工作分配，层层分解绩效管理规划，制定各个岗位和人员的工作目标，为绩效考核提供相应的依据。

3.建立有效绩效管理体系。在绩效考核体系当中，应以管理目标为基础，结合电力企业的实际情况，选择合适的考核方法，对不同的部门、岗位，应该根据其工作性质、目标的差异，选取多样化的考核评价方式，从而建立起科学、有效的绩效考核管理体系。同时，在目标制定时，不仅保证部门目标与企业目标之间的一致性，还要做好各个部门之间的协商工作，制定合理的绩效标准，进一步完善绩效管理体系，促进绩效考核工作的良好开展。

4.建立良好沟通机制。在绩效管理工作当中，沟通是绩效管理工作顺利进行、工作结果准确可靠的重要保障。因此，电力企业应当建立良好的沟通机制，考核人员要深入到基层员工群体当中，与员工之间开展各种形式的交流、沟通活动，了解基层员工的工作状况，根据基层员工提出的各种意见，分析绩效管理工作存在的不足并加以改正，保证绩效管理的目标、方式是可行的，从而确保绩效管理工作结果的有效。此外，管理人员与基层人员的交流沟通过程中，要遵循平等、互助、及时、具体等原则，定期开展交流沟通活动，保证沟通的畅通。

5.做好考核的反馈工作。反馈是绩效管理工作必不可少的环节，在绩效管理当中，如果没有做好反馈工作，考核者与被考核者之间无法形成双向沟通，一些重要信息就无法及时反馈给需求人员，造成考核结果失真，影响绩效管理的作用。因此，在绩效管理过程中，要加强对反馈工作的重视，完善企业人事管理制度，给予企业基层人员更多的发言机会，让基层员工意见能够及时、有效地反馈到管理层，为绩效管理工作开展创造良好条件。同时，还要加强对绩效管理的分析、修订，杜绝暗箱操作现象的发生，如此以来，才能够保证企业的考核者、被考核者对整个绩效考核过程有全面的认知，了解自身的情况，发现自身工作的不足并加以改进，实现绩效管理的积极作用。

三、电力企业绩效管理体系实践应用

在电力企业绩效管理体系的实践应用当中，需要做好以下几方面工作，具体包括：

首先，设定电力企业员工绩效考核目标，以电力企业发展战略目标为中心，使企业员工绩效考核目标与其保持一致，以保证绩效考核能够起到促进企业经营发展的作用。比如在年度经营目标规划前提下，将其分解成多个阶段性目标，分别分配给对应的部门与岗位，理顺绩效管理的思路，明确绩效管理考核目标。

其次，在绩效管理的执行过程中，还要加强对员工绩效情况的监管，也就是说，绩效管理的相关部门与考核人员，要根据制定的工作任务计划，对部门、员工的执行情况进行监督，收集相关的信息，来及时发现员工工作过程存在的不足，给予相应的指导、纠正，确保员工绩效向着预定目标实现[3]。

最后，在电力企业绩效管理当中，对员工要采取部门、岗位两级考核模式，采用定量和定性结合考核方法，确保绩效考核工作的全面、科学和公正，并根据考核结果，来做好企业岗位调整、干部任免等，充分发挥考核结果的价值。

综上所述，绩效管理工作是一项非常复杂的系统性工程，在电力企业当中，绩效管理工作面临着许多困难，如何有效发挥绩效管理的积极作用，是电力企业应当重视的内容。本文分析了现阶段电力企业绩效管理体系的一些不足，并提出相应建议，阐述实践应用中的要点，对电力企业绩效管理的进步有着一定指导意义。

参考文献

[1]关锦才.电力企业绩效管理体系的构建和实施效果[J].今日科苑，2013（17）：121-122

实体企业管理第6篇

关键词：医疗企业财务一体化 信息平台 财务管理

近年来，随着经济的不断发展，广大患者及家属对医疗卫生的质量以及效率均有了更高的要求，由此可见促进医疗企业财务一体化管理，实现医疗财务管理的改革是医疗企业发展的必然趋势。本文便针对医疗财务的一体化管理推进进行分析探究，从而提出相应的解决对策。

一、医疗财务一体化管理主要策略

（一）强化领导重视，促进部门关系协调

推动医疗财务的一体化管理首先便需要领导方面的足够重视，有关领导在医疗财务的一体化改进中发挥出其指挥大局、协调全体的作用从而为财务一体化的改革推进奠定良好的基础。除此之外，医疗财务的一体化管理涉及到财务部门以及临床科室以及药剂科和人力资源处等众多的部门，为此推进医疗财务一体化进程势必要将各个相关部门协调统筹起来，发挥集体的力量推动改革的快速实现。

（二）放眼长远全局，服务整体

所谓的财务一体化管理便要求针对医疗企业全局做到全面而细节化的管理服务，为此便需要在综合考虑当前发展需要的同时还需要针对未来长远的发展展开协调调整。财务一体化管理不仅需要方便医疗财务管理，还需要通过一体化的管理模式促进整个医疗企业的整体发展建设。

（三）重塑财务流程，建设动态维护机制

财务的一体化管理有必要按照医疗财务的核算机制对其各个业务元素进行分类研究，对于财务中有关的会计科目进行分类管理，从而便于相关方面的账务查询，具体包括账目明细以及总账凭证盒原始的单据等方面账务的查询。除此之外，还可以根据多层级辅助核算的方式对各类财务账单进行动态实时的监控。

二、医疗财务一体化管理的原则

（一）遵守相关法律法规，研发新型平台产品

根据财务部和卫生部在2010年联合颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》的说明中发现，对于医疗卫生企业的财务管理相关部门发展财务一体化的管理需要符合新的财务管理制度，合乎新的会计制度的标准规范。不仅如此，对于医疗企业的财务管理一体化发展的推进还要求院方结合一系列的管理措施展开较为完善的发展管理。具体落实到实处可以引入高标准实力强的IT企业管理，通过学习企业先进的财务管理思想研发出一个融合化的具有医疗特色的行业财务管理平台，使其兼具包括成本以及项目和合同在内的各项信息化管理的发展模式。

（二）促进财务精细化管理，研发科室使用模块

财务一体化的管理加以精细化核算，最为主要的一点便是给予其收入和支出方面的管理规划，针对成本核算以及后期的报表数据分析对其进行精细化发展。落实到实处便是针对临床等各个科室以及后勤等众多相关部门的财务情况进行细节化的计算管控。在此基础上引入计算机信息化系统，将医疗体系中各个部门的财务收支状况进行系统化的核算处理记录，最终实现对财务系统的整体成本数据分析以及效益计算等多个财务报表，从而实现医疗企业内部的财务状况一目了然的效果。在医疗企业内部进行各个科室之间使用终端模块的发展同样亟需推进研发进程，从而推动医疗企业财务报审等程序的网络化进程。这样一来，医疗企业的员工便可以对企业的财务使用情况进行监督并对个人的工资情况进行查询。

（三）全面加强预算管理，强化成本控制管理

医疗企业内部的财务一体化管理有必要进行全面化的预算方案管理，特别是对财务的预算管理编制以及财务审批等考核制度的推行。根据国家对相关方面提出的预算编制规定对企业内部的财务管理状况进行全面的预算审计，根据企业的财务活动情况对预算的支出进行审计预算。

三、医疗财务一体化信息平台的构建

（一）全面整合医疗资源，搭建完整的信息平台

医疗企业内部的管理体系运营中，对于财务系统的管理以及相关方面数据的统一最为重要和关键，必要时可以针对财务部门的具体状态进行相应的调整，将企业业务部门以及财务部门的资源加以整合起来进行应用，有利于促进医疗企业的卫生系统实现实时的信息管理。特别是对企业内部的会计凭证以及各个部门的绩效考核和预算数据参考等进行自动化的成本数据生成，从而促进数据采集系统将各个部门间的财务信息及时准确的上传到企业内部的财务一体化平台管理中，这样的信息财务管理模式将原本一个个独立的个体数据集中到一个界面之中，实现信息的系统化整合化管理。

（二）搭建决策分析平台，建立全程监督机制

一体化的财务管理信息系统平台的发展建立在实现了对医疗企业的财务管理领导职能的同时也为企业内部的领导层对财务方面的数据掌控管理提供了便利的渠道，从而有利于相关方面的领导对企业的财务运营状况进行多角度全方位的管理，最终提高医疗企业的财务决策能力以及持续稳健发展的能力。在医疗企业的财务一体化管理模式中，通过引入计算机网络信息化的管理模式实现了对财务的收支情况进行全程有效地监督，在现行的财务管理框架之下进一步发展全面预算的管理模式，从而实现对企业内部财务的事前预先控制。对于各个科室间的财务经营状况，则需要发挥成本控制以及绩效管理的激励作用，实现对财务请款的事后管控。

参考文献：

[1]薛杰远.浅议医院固定资产管理[J].合作经济与科技.2011，27（15）：47-49

[2]荣素芳.对我国医院财务管理中存在问题的探讨[J].企业导报.2011，12（06）：52-53

实体企业管理第7篇

一、战略管理会计与传统管理会计之间的差异分析

战略管理会计是以实现企业价值最大化为目标，灵活运用多种技术和方法，搜集、加工、整理与企业战略相关的各种信息，协助企业管理当局制定战略目标，进行战略规划，评价战略业绩的一种新型的管理会计系统。战略管理会计是对传统管理会计的发展，它与传统管理会计有明显差异。

（一）研究对象不同

从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，服务于企业的内部管理，致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它所提供的只是单个企业自身的绝对数据，而不是企业在市场中的相对优势。而战略管理会计是外向型的综合信息系统。它围绕本企业、顾客和竞争对手形成的“战略三角”，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业在市场上的相对竞争优势。

（二）主体及目标不同

传统管理会计所提供的信息只对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。

战略管理会计着眼于企业的长期发展和整体利益的最大化，以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大，将传统管理会计带入了一个新境界。

（三）信息范围不同

传统管理会计研究的是财务信息，很少涉足其他种类的信息，因而它是不够完整、不够充分的。

战略管理会计将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的；数量的、质量的；物质层面的、非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。

（四）应用的方法不同

传统管理会计的方法是非常有限的，仅限于对财务指标的计算，如预测分析、决策分析、预算编制、控制、业绩评价及考核方法等。而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究，其应用方法是多元化的。从而可以综合研究、全面分析，做出正确的战略性决策。

正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计不是管理会计的一个分支，而是对传统管理会计的一次重大变革。传统管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济的时代。

二、企业实行战略管理会计的必然性分析

（一）战略管理会计的实施是市场竞争的结果

由于我国的市场经济体制尚不成熟，目前正处于产业重组、调整的关键时期。在这种形势下，如何顺应历史的潮流、选择正确的发展方向、制定适当的经营战略，成为企业管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理方法在这方面往往是无能为力的。在这种激烈的竞争环境下，企业要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度，进行科学管理，制定适当的经营战略，取得卓越的竞争优势。

（二）现代企业制度的建立为战略管理会计的实行提供了可能性

随着现代企业制度的推行，企业可以在法律允许的范围内，自主决定其投资、生产、经营、管理等各方面的问题，这就为战略管理会计的实行提供了可能。也就是说，企业有权适时地制定自己的经营战略，并贯彻执行。这是战略管理会计实行的必要前提。

三、企业应用战略管理会计的可行性分析

（一）信息网络技术提供了强大的技术支持

技术的进步，尤其是信息技术、电子计算机的普及应用，使得信息的收集、整理、传递成本大大降低，从而为战略管理会计的应用提供了强有力的技术支持。企业可以轻松自如地搜集和交流经济信息，准确及时地掌握外部市场情况。目前，我国有少数国有大中型企业已实现了网络化管理，强大的信息网络技术不仅使得以往令人望而却步的许多管理会计模型和方法运用成为轻而易举之事，而且也使许多财务信息、管理会计信息和其他非会计信息构成了一个资源共享、多元实时的信息系统。

（二）具备战略管理会计应用的人文和管理条件

管理会计在我国虽未得到广泛应用，但经过20多年的研究、宣传、教育和零星应用，取得了一定的成绩，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件。从20世纪80年代开始，我国大中专院校就将管理会计课程纳入到教学计划之中，数以百万计的既懂财务会计又懂管理会计的专业人才正活跃在会计岗位上，是战略管理会计推广应用的中坚力量。企业多年来面对国内外市场公平竞争，形成了丰富的市场参与经验，造就了较深厚的竞争性企业文化。如邯钢、金陵石化、杭州制氧机集团等大公司专门设置了管理会计机构。在这样的人文和管理基础上推行战略管理会计不会遇到太大的阻力，容易得到员工的理解和支持。

（三）部分国有企业已开始战略管理会计实践且效果明显

实际上，战略管理会计在我国部分企业已开始应用。杭州百大集团根据自身情况，在实施责任会计制度时采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，将总经营利润分解为销售收入、毛利率、费用率、经营利润、利润率、定员、百元利润工资提成率、差错率、经营品种等13个指标，下达到各利润责任单位，分别与企业各项总指标相衔接。二级责任单位对三级责任单位下达销售收入、毛利率、资金周转、差错率、经营品种、人员等6个指标。有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。近年来，我国管理会计应用还呈现出一种新的趋势，即管理会计由企业管理层主导。河南油田采油八队的成本降低计划是由采油队队长主导提出的，这样做比会计人员视野更加开阔、考虑更全面、贯彻更有力；在业绩考评中，他们把岗位责任制按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡计分卡等新方法有机结合起来，有效地控制了生产成本。

四、战略管理会计在我国有效实施的制约因素

目前管理会计在我国的发展无法达到预期的效果，理论与实践严重脱节，对企业的作用也不甚明显，这使战略管理会计成为一种迫切需要。然而，战略管理会计在我国的应用仍然处于一种漂浮状态，总体应用水平较差。主要表现在以下几个方面：

（一）战略管理会计理论本身还不太完善

众所周知，我国在进入20世纪80年代后，才开始系统地学习、引进西方的管理会计，至今已有20多年。通过这一阶段对理论知识的引进、介绍、普及，大部分会计人员已掌握一定的管理会计知识。因此，在企业中传统的管理会计得到了较好的应用。但战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。尽管英国管理学家西蒙斯（simmonds）于1981年就发表了题为《战略管理会计》的论文，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。我国对战略管理会计的理论是从1997年才开始陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年左右，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。

（二）内部管理模式对战略管理会计的需求不大

企业环境影响着战略管理会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容及范围等有关方面。在企业所有权形式基础上建立的企业生产经营机制是决定战略管理会计应用状况的根本因素。随着我国经济体制改革的不断深入，特别是现代企业制度的建立，企业正全面走向市场。但目前企业内部的管理模式还难以适应市场经济的要求，尤其是在国有企业和国家控股的股份制企业，由于所有者虚位，不能形成足够的产权归属明晰条件下的委托――监督――激励的机制。在这种情况下的委托关系实质上是一种行政利益关系。一方面有可能产生对所有者利益的侵蚀――委托人和人共谋的败德行为，委托人有意降低考核标准，或者当企业经营效率不理想时，想尽办法为人开脱责任；人则出于“报恩”的心态，利用控制资源的权利，最大限度地为双方谋取非金钱利益，其结果降低了资源的利用效率，损害了企业的利益。很显然，这种所有者虚位的关系造成的后果是，委托人和经营者根本不具备足够的动力来采用战略管理会计的方法，规划企业的经济资源，使有限的资源产生最大的使用效率。我国国有企业普遍存在的在行政利益驱使下的非理性投资就源于此。另一方面又有可能造成委托方对人监督的弱化。委托方在不拥有实际的产权时，剩余收益和企业经营风险都与它的关联不大，因此，缺乏足够的动力去履行监督责任，造成经营者责任感的下降，使经营者宜懒则懒，战略管理会计有用，但是费劲。这些状况降低了我国企业对战略管理会计的需求。

（三）部分经营管理者缺乏正确的价值取向

战略管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法或手段的人，即企业的经营管理者。这不仅取决于管理者的学识、才干，更大程度上还取决于管理者在决策时的价值取向。纵观我国部分企业曾经发生过的重大投资或经营决策失误，究其原因，除了决策者管理知识低下和违反科学的决策程序外，最大的原因恐怕还在于决策者的价值取向与企业或社会的长远利益、根本利益不相一致。某些经营管理者比较注重短期利益，不注重长期利益。而战略管理会计遵循长期性的原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，注重长久、持续的竞争优势。于是，一些经营管理者明知战略管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势，但为了短期利益，却根本不重视。

（四）缺乏高素质的管理会计师

实体企业管理第8篇

关键词：企业；综合管理体系；有效运行

综合管理体系运行至今，为低能耗示范线的有效实施，指标改进，奠定了科学管理的基础，公司未发生任何重大的质量事故和顾客投诉事件，有效降低了质量、环境和职业健康安全风险，增强了产品的市场竞争能力和客户满意度，为员工创造了安全、温馨的工作环境，树立了良好的企业形象。

一、综合管理体系运行对建筑企业的重要意义

（一）通过持续改进，确保企业可控

建筑业是国民经济的重要物质生产部门，然而，建筑业由于其行业的特殊性。在企业运营过程中面临诸多风险，尤其在安全、质量、职业健康、环境等方面，对社会、企业、员工均承担巨大风险。一旦出现管理漏洞，不但会给相关方造成严重损失，也会给自身发展带来危机，严重时，甚至可能因为管理的不受控，酿成重大生产安全事故，最终影响企业生存。建筑业企业结合自身管理实践，通过建立综合管理体系，实现管理流程的全面梳理，通过内部审核，实现自我完善，通过管理评审，追溯管理过程，通过外部审核，促进管理提升，借助综合管理体系的有效运行，推动自身管理持续改进提升，这是确保企业可控的重要手段。只有企业在可控的基础之上，才可以谈发展、谈盈利。

（二）通过过程管理提升运行质量

建筑I作为完全竞争性行业，整体产能结构不平衡，市场准入门槛较低，行业集中度较低，市场竞争激烈，行业整体利润水平偏低，如何构建科学、高效的管理流程，提升经济运行质量，实现利润最大化，这是每一个建筑企业都需要思考和解决的难题。体系管理这种基于过程的管控，有利于帮助企业从自身着眼，通过关注每一个管理过程的完善提升，保证企业整体经济运行质量，为企业不断提升自身管理，打造核心竞争力提供管理平台。

二、企业综合管理体系有效运行措施

（一）管理层高度重视，推动体系有效运行

管理者推动是关键，管理者特别是最高管理者的高度重视和强有力的领导是提高质量管理体系运行有效性的关键。公司总经理按照集团公司对示范线的定位，以央企的社会责任为根本出发点，充分遵照“善用资源，服务社会”的企业宗旨，以质量、安全、环保为企业运营的第一抓手，督促综合管理体系的正常运营。从自我做起，从小事做起，从提高每个员工的意识做起，通过大量的培训与管理的推动，不断提高每个人的综合管理意识。公司不断完善有关管控手段，投入运行在线监测设备、专家优化操作系统、智能巡检系统、智能物流系统等，全力保障综合管理系统的有效运行。实际工作中，公司领导带头树立质量、安全健康意识，做履行职责的明白人、带头人。其次，建立健全综合管理的责任制，将责任层层分解，落实到人，实施最终的目标管理，明确每个专项的管理牵头责任部门，带动其专项相关管理体系的运行，并全面制定严格的考核和奖惩，督促保证工作质量。再次，为有关的过程、部门的职能与活动，建立提供履行管理体系要求的指导性文件和评价准则，诸如作业指导书、岗位安全操作规程、评价与验证规范等，并配置必要的资源。最后，公司领导明确分工，督导各自所管理各职能部门做好组织和协调工作，强化日常的监督管理和信息反馈机制。及时了解、沟通综合管理体系的运行情况以及各部门、各岗位的业绩与问题，针对发现的问题及时采取纠正措施与预防措施。

（二）坚持理论与实践相结合的评审原则

对安全操作规程、安全作业标准等岗位操作类文件，由体系推进部门根据日常掌握的变化情况在文件评审计划中明确提示。各部门责任工程师组织本部门管理技术人员、抽调各班推选的本岗位经验丰富、技能较高、责任心强的一线职工按照每天2个规程、每天2个岗位参与的方式有计划地组织评审。在不影响班组正常检修维护任务的同时，充分保证了评审的人员、时间、专业均到位。在实现了岗位员工针对性培训的同时，提高文件可操作性。

（三）结合实际灵活调整文件控制流程，适应体系运行需求

针对体系文件与行政文件审批流程集团统一管控、流程固化、评审结果更新不及时、文件控制不到位的现象，将体系文件的主控职责调整为体系推进部门。依据“体系部门负责电子版、使用单位负责书面版”的控制原则、灵活、及时做好文件评审与更新工作，满足体系运行需求。运行以来，各部门都能够在日常工作中找到了切入点，主动识别并实施文件评审和更新，做到了文件控制常态化管理。

三、结束语

总而言之，构建流程化的综合管理体系，能使企业的综合管理体系达到统一协调，管理工作能得到有效控制。综合管理是一项复杂的系统工作，涉及到许多问题，但只要我们不懈努力，精心策划，认真细致地做好每一项工作，就能不断提高我们的管理水平。

参考文献：

[1]程冰.高校旅游管理专业建立顶岗实习企业综合评价体系的意义和路径探讨[J].河池学院学报，2016，01：112-115.

[2]程永红.浅析电力企业综合计划管理体系现状及优化方案[J].中国新技术新产品，2016，15：155-156.

[3]钱晶晶，杨凯文，张占军.国有企业管理体系整合及综合评价方法[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2016，08：13-14.

实体企业管理第9篇

关键词:企业认证质量管理体系 有效性

ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。一时间，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而很多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有明显的改善。换句话讲，这些企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致这些企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高这些企业实施ISO9000质量管理体系活动的有效性呢？本人根据多年的实际审核所见，对质量管理体系实施情况的有效性进行探析。

一、有效性的概念

有效性指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000 2000《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性，满足要求的程度。”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。

审核是确保企业所实施的质量管理体系符合标准要求，并且能够自我发现问题并不断自我完善的基本手段。对质量管理体系的审核结论主要包括两方面，一是对标准和有关法规的符合性判断，另外一方面就是对体系的有效性的判断。通常在认证审核中，对质量体系运行的有效性判断结论来自以下几个方面：

（1）对顾客及相关方的需要满足的程度；

（2）能够实现组织的质量方针和目标；

（3）企业内部形成了一个自我完善的机制；

（4）质量过程得到了控制，质量损失减少，质量成本逐渐降低。

二、影响质量体系运行有效性的因素

影响质量管理体系运行有效性的因素可以概括为两大方面，即：外部因素和内部因素。

外因主要是指企业所选择的咨询机构和认证结构。

一个水平较高、责任心较强的咨询机构，能够从企业实际出发，帮助企业建立科学的质量管理体系并不断改进质量体系，不断提高运行的有效性。一个客观、公正的认证机构会对企业的质量管理体系进行全面系统的科学审核，帮助企业发现问题，促进企业不断改进，进而提高体系运行的有效性。反之，如果咨询机构和认证机构将经济利益摆在首位，降低对企业的工作标准，放松对企业的审核要求，只能使认证企业产生放松思想，对认证的目的产生错误认识，自然不利于有效性的保持和提高。

内部因素主要有领导的认识、质量体系文件的适用性、组织机构的合理性、人员的素质以及所配备的资源等。真正影响企业质量管理体系运行有效性，同时也起决定性作用的因素是内部因素。

在诸多内部因素中，企业领导对质量管理体系的认识水平和态度又是关键性因素。领导是一个组织方针和目标的制定者，是组织任务分工的策划者，是组织资源的分配者，他的一言一行对组织质量管理体系的有效性有着至关重要的作用。企业的领导对贯标认证工作应有一个正确的出发点，要带头贯标，全员参与，领导者要对ISO9001质量体系标准进行学习，并领会标准的内涵，并组织员工把质量管理体系的方法运用到实际工作当中，才能以此提高本企业的质量管理水平和产品质量，而不是迎合潮流，为拿证而贯标。只有树立了这样的认证观，才会积极推动贯标工作，使之持续有效地开展下去。当企业的领导者树立了正确的认识后，其他诸如组织机构合理性、文件的适用性等只是属于具体操作层面的问题，在正确的指导思想指引下，采用正确的方法，自然会迎刃而解。

三、企业认证有效性保证因素

确立了实施质量管理体系认证的正确思想认识之后，还有一个关键问题，就是如何保证这个体系的有效性。以下几个方面的因素是保证体系有效性的关键所在。

（一）以顾客为中心的指导思想的贯彻

顾客对于企业的重要作用已经不用多说，关键是，很多企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际工作中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，达到双赢，才是企业追求的目标；首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且想办法使企业中的全体人员对顾客的需求达成共识；然后要把顾客的需求转化为企业具体的生产控制标准，并保证在转化过程没有错误理解顾客的需求；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系，自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识带到每个人的具体工作中去。

（二）质量管理目标体系的科学性

质量管理体系目标实现与否是对企业质量管理体系有效性进行评价的一项基本指标，但是，很多企业的质量管理体系目标本身缺乏科学性，这使得对质量管理体系有效性的评价也失去了意义。一个科学的质量管理体系目标不是一个目标，而应当是一个科学的目标体系。这个目标体系的内容和层次应当与企业的活动和组织结构相匹配；目标制定的水平应当具有一定的挑战性，同时又是企业经过一定的努力可以达到的水平。而实际情况是，很多企业制定的质量管理目标本身缺乏科学性，没有任何指导意义。例如一些建筑公司制定的质量目标是：工程质量100%合格，工程质量达到合格标准是国家有关法律对工程质量的一个最低要求，质量不合格不得验收不得使用，制定这样的目标可以说对企业的质量管理水平的提高没有任何帮助。

（三）体系自我完善功能的坚持

ISO9000质量管理体系一个很重要的特征就是建立了三级质量监控，并且具有自我完善的机制。但是不管体系标准本身如何科学，一些企业组织却很少能够坚持贯彻执行，认证前，大张旗鼓，立军令状，开绿灯，称之为“重中之重”；拿证后，偃旗息鼓，卸担子，亮红灯，谓之“以大局为重”。即使在生产中发现了质量问题，出于各种原因，很少能够严格按照规定的程序去处理，典型的表现就是很多企业的质量检查记录流于形式，反映不出任何实质性的问题，各项工作流于形式。这些问题除了有体系文件本身规定程序繁琐，对标准短时期内难以理解之外，更多的时候是一种责任心的缺失，如果不能形成一种对质量管理体系坚决贯彻的共识，那么不管体系本身设计多么科学，企业实施的有效性也很难提高。