全面预算管理与成本控制优选九篇

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第1篇

关键词：全面预算管理 成本控制 关系

1.关于全面预算管理

全面预算管理是企业经营运作的重要工具，全面预算管理也是企业的重要管理制度，全面预算包括财务预算和经营预算两大部分，经营预算又是财务预算的基础。以预算为中心,预算编制、执行、分析、调控、考评为基本流程，是资金计划、成本控制方面做出管理的重要工具。全面预算管理对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

1.1完善预算管理体制，严格全面预算考核

实施成本预算管理过程中，应根据自身的生产特点和实际需要，按照“自上而下，自下而上、上下结合”的预算编制原则。明确量化经营目标、规范管理控制、落实责任、明确各级责权和考核依据，合理划分责任中心，建立责任预算系统，企业通过将成本预算指标层层分解落实到各责任主体，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队．团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡。

企业应成立专门的成本预算管理委员会专设项目管理员，改善企业“重编制、轻执行”的现象。通过实施全面预算管理，从组织机构及人员配备上保证成本控制工作的顺利实施。全面预算管理的实施．在提高公司经营管理质量方面和实现。

1.2加大全面预算执行监督力度，确保预算管理执行

执行监督与管理进行有机结合，才能保证实现经济效益和社会效益的最大化，而且只有监督是不够的，管理也是必须的。要成资金的使用过程进行严格的监督管理，加大执行监督力度，可以通过必要的内部监督管理体制来实现这一目的。

预算管理执行时，将预算目标落实到个人，覆盖全面的使全体员工作为预算执行者，明确个人职责和工作目标，加强生产、销售、财务部门的沟通与合作，使预算管理与实际生产销售紧密结合，相互促进。积极完成各自的预算目标既是对预算管理的积极执行，在具体执行过程中实现了对预算管理过程的全程跟踪监控，对各项实时数据的对比分析，能够及时发现预算执行中的问题和变化，对产生的偏差迅速有效的采取措施进行调整和纠正。所有个体都在预算管理的执行、监督、控制中发挥作用，使预算管理成为全员参与、全面覆盖，全方位和全过程跟踪的系统管理制度，保证了预算管理的顺利执行，也有效提高成本预算管理的执行力度。

2.成本控制体系的构建

2.1成本控制目标

成本控制目标是要从根源上消除损失和浪费，提高资金使用效率，强化责任成本意识，建立完善的成本控制体系，只有成本最小化才能达到利润最大化的目标。

2.2我国企业成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考虑角度狭隘，观念陈旧

传统成本管理是在规模经济下发展产生的，计算标准与产量高度相关，产量越高单位成本越低，表面现象就是利润越高。原有的成本控制只注重事后综合评价，产生在管理上为了追求短期效益，缺乏事前预测，造成一味地追求产量而忽视产品质量，甚至忽略一些不必要的资源浪费和利润虚高的现象，实际控制中更是无法随企业外部环境的变化而变化，可能造成成本失控和大量的产品积压问题，无法实现经营过程与结果控制的统一。

2.2.2成本控制内容片面，重点不清

传统成本控制主要是对企业内部的生产过程，很难对不同的产品所耗用的成本资源进行细致管理，可能导致简单产品成本偏高而复杂产品成本偏低的成本扭曲现象，对企业外部的客观环境变化考虑不够，无法适应市场竞争，最终影响产品决策，导致企业战略目标的错误制定。

2.2.3成本控制过程缺乏公开，公平的管理体制

实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。在生产和经营的各个环节中，都有影响成本的因素和引起成本变化的动因，而传统成本控制过程中主要是针对单项成本要素进行监控，人为分散了各成本要素之间的关联关系且监控力度，缺乏对成本的动态掌握，成本管理与生产经营活动各自为营，生产经营各部门仅考虑自身的利益而无视整体利益，不能充分解读“大成本”的意义，影响企业成本管理对企业各项活动实施全局控制。

2.3进行成本控制的办法和要点

成本发生的基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、素质、技能、产品的技术标准、企业的组织结构、分工、制度、企业文化、外部关系等。控制成本可以以下几个方面实现：第一、是采购环节的成本费用的控制。第二、在原有资源和标准不变更的基础上通过减损耗，降能耗来减少部分成本输出，既对生产中耗用的原料、辅料、配件等各种直接、间接材料，人工、水电费等制造费用，这些可用货币量化的耗费成本为目标，将控制目标分解细化到每个员工来做到降低成本。这种成本降低方式以现有条件为基础，是成本管理的基本内容。第三、是有赖于新技术和观念的进一步成本改进，新型产品设计开发、生产工艺改进及制造设备的更新改善，技术改革创新等等方面，在改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。第四、是实行全员成本管理，推行全员自主控制的方式，这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有广泛性，是成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是强化责任成本意识。可以将控制目标分解到团队。团队再分解到个人，培养成本节约素养，消除损失和浪费，对控制结果进行目标成本和质量成本考核，对节约和超标实行奖罚，奖罚分明，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。

3.结论

为了更好的适应市场经济达到平稳快速的发展，建立全面预算管理模式，运用成本控制的手段来规避经营风险、构建竞争优势，达到利润最大化是企业管理的发展方面。对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

参考文献：

[1]汪祥耀，杨忠智.现代成本会计学[M].浙江人民出版社，2008．

[2]丁颖.目标作业成本管理模式研究【D】．武汉科技大学，2004．

[3]南京大学会计学系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析【J】.会计研究，2001(7)．

[4]栾庆伟.成本管理新模式研究【D】.大连理工大学，2000．

第2篇

关键词：成本控制；预算管理

中图分类号：F123.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-000-01

一、医院预算管理与成本控制的现状

只有将成本控制与预算管理相结合，才能提高医院资金的运营效率，优化资源配置。但目前大多数医院的预算管理与成本控制相分离，医院全面预算和成本控制流于形式，资金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表现在以下几个方面：

（一）医院对预算管理与成本核算的意识淡薄

医院员工普遍缺少成本控制意识，只注重医疗水平的提升和医疗技术的利用，盲目的购置医疗设备和开展新的医疗项目，而缺乏可行性论证和成本效益分析，忽视成本费用的控制，造成资金的浪费。同时有相当一部分管理者认为预算管理和成本控制只是财务部门的管理活动，致使预算管理与成本控制未引起全院员工的高度关注。

（二）成本控制与预算管理相分离

医院在预算管理上，将主要着眼点落在了如何编制预算上，而并未了解编制预算的目的是控制成本费用，合理安排支出。因此未将预算执行情况与成本控制相结合，纳入到绩效考核中来，造成员工成本意识谈薄和大部分预算项目在资金使用方面存在浪费，而重要的预算项目上资金紧张的情况时有发生。

（三）未建立完善的预算管理体系和成本控制体系

医院管理者不重视全面预算管理，没有建立专门的预算管理组织机构和预算管理制度，认为全面预算管理单一是指财务部门的事情，只是财务部门的一些管理活动，没有提高到医院全局性的活动，致使预算的编制和执行有较 大的主观随意性。而成本控制体系只停留在事后控制层面，被动的的体现财务成效，没有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的运行模式严重制约医院的健康发展。

（四）预算编制简单 成本核算粗放

医院财务预算的编制属于一项复杂而费时的工作，医院通常将目标结余作为预算目标，用前期收支结余的数据作为预算编制的基础，将医院的发展目标以及整个医疗市场作为综合考量因素，由院党委会和预算委员会集体确立医院的年度预算。目前大多数医院未使用预算管理软件或预算管理信息化支持较为薄弱，前期数据统计不准确，预算编制过于简单，于是便造成医院的预算编制结论缺乏科学性和有效性。

较好的成本核算有利于成本的控制，能再保证医疗服务质量的前提下，降低成本消耗，但目前医院对水费、电费、药品费等公共费用的计入方式都比较粗放，未按照科室实际发生的费用金额计入到科室成本中，而是按相应的分摊方式分摊到各个科室中，成本核算的不够精细容导致成本核算结果缺少准确性和真实性，有碍于医院成本核算的管理与控制工作。

（五）预算管理与成本控制未纳入到绩效考核中

由于预算的执行情况和成本控制的情况缺乏监督和考评，导致各科室对成本控制和预算管理的意识淡薄，在预算的编制上缺乏科学性论证。科室购买设备或开展医疗项目均无可行性论证和成本效益分析，支出超预算，相互拆借的情况时有发生，预算管理和成本控制流于形式，没用真正起到控制成本费用，合理配置医疗资源，提高资金使用效率的目的。

二、改善医院预算管理与成本控制的建议

（一）转变观念，增强预算管理与成本控制意识

医院的预算管理与成本控制是一项复杂而艰巨的工作，关系到医院的可持续发展，需要医院整体的运行与全员的参与，而并非有财务部门独立的运行和管理。医院应转变观念，加强对成本控制和预算管理的必要性和重要性的宣传力度，不断加强对职工开展相关预算管理及成本控制的培训工作，利用学习手册、组织集中学习，向职工讲解成本核算和预算管理的相关理论知识和操作方法，使预算管理和成本意识深入人心。如此，医院职工可以把掌握的科学合理的成本控制手段在实际工作中得到有效利用，让预算管理真正起到事前控制成本支出的作用。

（二）以信息化集成为支持，将预算管理与成本控制相结合

医院应加强信息化建设，利用信息化技术将预算管理系统与成本核算系统进行整合，实现系统之间的数据共享。

在预算编制时，医院可以根据预算管理系统查询前期医院整体和明细的收入、支出、工作服务量情况以及各科室各成本项目的预算执行情况，再结合科室申请购买设备的可行性论证报告作为综合考虑因素，确定本年度预算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的开支，提高了资金的使用效率。

在预算执行中，通过信息集成后的预算管理系统，可以直接从成本核算系统中提取各科室实际发生的预算执行数，预算管理系统自动生成各科室的预算执行率，对科室的预算执行情况可以实时监控，使医院的成本支出做到事中控制。

每季度医院可以将预算管理系统和成本系统中各科室的预算执行率和成本控制指标纳入到绩效考核中，增强了职工的成本控制意识，使医院的成本支出做到事后控制。

（三）优化预算管理系统和成本核算系统，做到管理精细化

医院应加大信息化建设的投入力量，不断地优化预算管理系统和成本核算系统，使医院的每一笔收入项目和每一项支出都能对应到具体的科室中去，做到精细化管理。

（四）将预算管理和成本控制纳入到绩效考核中

医院将成本控制指标和预算执行情况纳入到绩效考核体系中，能更加有利于预算管理和成本控制的开展，增加全院职工的责任感和成就感，调动预算执行者的积极性，使员工的目标和医院的发展目标保持一致。主要有以下几点：1.建立各科室的预算执行情况与科室经济效益和科室综合目标考核相挂钩制度。按季度将科室的预算执行率作为绩效考核指标纳入靠季度考核中。2.将成本收入率、收支结余率、人均结余率等成本控制指标纳入到科室的绩效考核中。3.对科室大型的医疗设备定期进行成本效益分析，提高固定资产的使用效率。

三、结语

全面预算管理与成本控制是医院经济发展的重要手段，只有将二者结合起来，才能真正有效的降低成本费用，提高资金使用效率，达到社会效益与经济效益双赢的目的。

参考文献：

[1]陈纪瑜，张宇蕊.建立绩效评价机制，优化我国部门预算工作流程[J].财会研究，2005.

第3篇

【关键词】 全面预算管理预算体系预算模式

一、全面预算管理在我国的应用现状

全面预算管理自上个世纪90年代进入我国，在企业管理中已经有了广泛的应用，在建筑业、煤炭行业、钢铁冶金、机械加工、家电制造等各个行业无论是国营企业还是民营企业的各大企业集团，全面预算管理的方法都得到了比较广泛的运用。这是一项全员参与、全过程控制、全方位渗透、全量化考核的管理活动。全面预算管理在明确经营目标、协调经济关系、控制经济活动、评价经营业绩、提高经营管理水平和效益等方面具有重要的作用。大型企业中应该设置全面预算管理的专门组织机构，制定详细的预算费用标准，结合企业自身的行业生产经营和管理特点，选择预算的编制方法。企业应加强预算管理的监控、考评和奖惩力度，只能在预算发生重大偏差时才可以调整预算，此外企业还应该努力消除市场可变因素对全面预算管理造成的负面影响。目前，不同行业、不同规模、不同性质、不同类别的企业全面预算管理现状存在较大的差别。更多的企业还仅停留在表浅的层面，如何更好的结合我国的国情，结合我国企业的实际生产管理现状，把成本的控制和预算管理紧密结合起来，是当前管理实践中急需解决的问题。

二、全面预算管理的理论内涵与控制要点

预算是组织的预算，从不同的角度看组织就会有不同的预算本质和功能。桑德教授指出，企业是一种营利性组织，所以可以把企业看成是理性主体之间的契约组合。作为契约组合的企业，会有各种各样的主体与之发生联系，他们具体包括股东、债权人、供应商、顾客、经理、职工、政府和审计人员等。各种主体在进行理性的选择之后，加入了一组契约即进入一个企业，并接受一揽子权利与义务，所以企业的一般模型应该是涉及所有交易主体的契约。但是界定一家企业的确切边界既不可行，也没有必要。因此，为了解释企业行为特定方面，可以把注意力集中到相关主体的亚组合上，并应该着重关注投资者、经理和审计人员三个主体阶层。我们应用契约理论解释全面预算管理的内涵，理解企业内部管理的重要性。

1、全面预算管理，提升公司的治理能力。企业只是其他经济主体按照相互的协议或隐含的规则去表演而实现他们各自目标的一个舞台。公司契约包括公司法、公司章程、公司预算三个层次。公司法属于法规性契约，它描述了公司的利益主体对公司应尽的义务权利和应得的利益。公司章程概括性地描述了公司组织经营的基本方针、政策目标，是公司经营运作的基本规范。由于不确定性和人的理性约束性的存在，使得契约总是不完全，公司法和公司章程这种概括契约需要实施和推进机制，将其进行原则性、抽象性的描述，并结合企业和市场的具体环境，进行具体化、制度化、可度量化。企业预算正是这样一种机制，它以公司法和公司章程为依据，在既定公司治理的结构内，致力于提高治理效率的公司管理。而会计是一个便于顺利履行各利益集团之间会计责任关系的系统，这个会计系统是相关集团之间博弈的一个均衡结果，因此会计有助于实施和推行企业所包含的契约，此时的会计作用表现在：会计与控制被有效地用来计量和记录主体所贡献的资源，并将其与各自约定义务相比；确定并支付每个主体的约定利益；向参与者报告有关契约履行程度的信息；向潜在的参与者提供信息，以便维护组织所赖以取得资源的各类要素市场的流动性；向参与者提供类似共同知识的特定信息，帮助降低契约商定的成本。

2、全面预算管理是企业组织结构的重要组成部分。全面预算管理通常包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据和表格，但从本质上说，全面预算绝不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任的安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配，来实现内部的监督和激励机制。预算是构成企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在发展的主要机制。

3、全面预算管理是企业与环境相互依存相互适应的机制。资源依赖理论强调组织从环境中获取资源的重要性，全面预算管理是企业战略与企业日常经营的链接，首先企业制定预算目标就是以企业的战略为出发点。全面预算从本质上说是对企业未来的管理，它通过规划未来的发展来指导未来的实践，因而具有战略性，科学的预算方案蕴含着企业的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数据说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。其次能够体现不同类型的企业在不同时期战略重点的差异。如根据总成本领先战略制定以成本控制为中心的全面预算管理，在企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别采用资本预算、销售预算、成本预算、现金流量预算等不同的全面预算管理模式。

三、运用全面预算管理理论，在企业中建立有效的全面预算管理系统

全面预算管理是控制经营风险的工具，在企业的日常经营管理工作中有着不可替代的作用。企业全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。在企业发展的初期我们就考虑了信息化的全面预算管理体系，在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统和相应的组织机构以及管理制度，对公司长期稳定的发展以及是否产生良好的经济效益，起着至关重要的作用。在全面预算管理理论的应用实践中，有效地控制各项成本费用，全面预算体系是企业适应市场环境的要求，实现公司规划发展目标的有效的管理控制工具。具体应用时主要应注意以下几个环节。

1、建立公司的经营预算管理制度，成立公司预算管理部，从制度上和机构上确定全面预算管理工作在公司日常经营管理中的地位。通过每年的全面预算编制有效地把企业的长期目标与年度经营目标结合起来，预算必须涵盖所有的企业部门和项目，每种产品都要有标准成本，必须从管理制度上进行严密的定义和严格的规定。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算（含制造费用预算）、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。

公司经营管理制度中明确规定，公司经营管理部在收到企业集团下达的公司年度经营目标后，由公司总经理组织公司各个系统的主管经理将公司年度目标具体分解，形成把分解到具体月份的生产和销售数量预测数据作为预算编制工作的基础。经营部负责组织公司各个部门编制企业的年度预算，全员参加，把目标分解到各个月份，分解落实到各个基层单位，直到每个岗位的员工。

全面预算管理机构的设立与权限的分配是预算管理考核工作成功的关键要点之一。经营管理部直属公司总经理管理，预算部经理负责公司日常经营管理工作，负责费用支出的审核与各部门经营工作成果的考核。

公司的年度预算指标编制完成后与公司的年度整体发展规划形成一个完整的整体，预算的完整性、真实性、严谨性和合理性是全面预算管理能够有效运行的基础。公司经营预算管理制度中明确规定了预算工作的基础和内容，即预算编制的基础，预算编制的流程，成本和费用的管理考核以及考核的指标体系等。公司经理人员将集团下发的经营目标分解成考核指标确定了全年各月的生产和销售的具体数量目标后，由各个系统的管理者根据公司的统一要求编制本部门的年度预算，公司经营部负责审核，使各个部门的目标能够保证公司年度目标的完成。对于仅考虑部门利益忽略公司整体利益的部门管理者，公司总经理应坚决予以撤换，以保证预算管理的严肃性和整体性，也保证预算的有效性考核依据的合理性。公司预算管理制度规定，各个部门在编制年度预算时，同时应编造保证预算指标有效完成的实施措施、保障计划，编制各项措施的实施进度表，制定有效的保证措施。公司经营部将根据计划进度，定期检查各个部门的完成程度和措施计划的有效性，及时发现不能完成年度目标的倾向，由公司总经理及时组织相关部门提早采取措施防范未然。

2、在企业成立的初期要考虑实施企业管理的信息化支持全面预算的管理及考核工作。预算的及时性和准确性是该项工作成败的关键。ERP系统的建立是公司全面预算管理工作能够取得成功的关键，利用先进的数据库计算技术，公司每年都能够在年初编制完成全年的预算，同时完成编制适合当年市场销售政策的产品销售价格表的修订工作，根据新的销售策略，销售计划测算产品的销售利润和市场的份额，计算出各种假设状况下的各种利润状态，为公司的管理层决策提供有效的依据。

预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合总经理和各个系统的管理者，对预算管理中的具体工作进行信息管理和控制。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。在ERP中构建全面预算管理体系，突出ERP对信息处理量大、处理速度快和数据集中处理的特点，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

3、建立内容完整的预算指标体系，公司内部有效地划分为几个利润中心和成本费用控制中心，各个销售公司作为利润中心负责市场占有率及货款的回收，保证完成销售数量及时回款和创造利润。通过对目标利润预算的编制、实施、控制、评价、考核，使企业最终实现利润最大化，形成最佳经济效益。各个加工工厂和职能管理部门作为成本中心负责费用的控制部门，各个部门的考核指标都与本部门的员工工资奖金紧密挂钩。指标的完成情况按月考核，每个季度和半年都进行总结。半年公司将会对各个部门的指标完成情况进行一次大检查，由各个部门的主管领导向公司总经理汇报。公司各个岗位的工作标准、工资和奖金标准，各个岗位的办公费用、管理费用的开支标准，每年年末都要进行及时的修定，保证标准的有效性与可执行性。

我们建立预算管理信息化系统平台的基本要求是：内容上的完善统一，时间及效率上的及时准确，形成科学合理确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系，为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准及考核标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面系统的考核标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益，强化企业竞争力。完整的考核指标体系还需要一些更加详细的各个岗位的费用支出标准，如各个岗位的工资标准、奖金标准、办公费用支出标准、劳动保护支出标准等配合。需要强调的是，在制造费用预算的编制过程中，必须针对市场瞬息万变的变化特点，区分变动制造费用和固定制造费用，精准地编制每种产品的标准成本，全部零部件的标准成本，便于市场情况发生变化时的管理决策。年度预算的编制要求按月份、季度滚动编制，不断修正。

全面预算的编制起点是从包含约束因素的业务预算开始的。在市场经济环境下，产品的销售数量是绝大多数企业的约束因素，销售预算是制约企业预算目标实现的“瓶颈”，我们从销售预算开始进行全面预算的编制工作，通过有效的预算管理可以防范经营风险，当企业的经营环境发生变化影响销售收入时，企业通过预算管理分析原因，发现问题，并及时调整经营战略，避免经营风险。企业通过预算管理可以迅速对市场变化做出反应，如通过预算管理分析发现由于材料的采购价格波动影响产品的生产成本波动，企业就可以根据具体原因采取相应的管理措施，控制企业的经营风险。

4、树立全员预算的思想，公司年度预算编制的主体是各个成本控制中心和利润中心及各个管理部门，经营部负责审核年度预算指标，财务部负责考核，汇总考核指标。我们要求每个部门都用考核指标，每次年度指标的分解工作各个部门领导应组织本部门的全体员工参加，根据部门的岗位职责，分解到每个员工的岗位，明确个人的责任、权利和义务。公司经营预算管理制度中明确规定了预算编制的具体业务流程，每个部门都应按照公司的管理制度执行。全面预算管理将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以责、权、利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位及个人的目标，从而使企业战略在细分的同时，也将战略思想落实下去，再通过对预算执行情况的考核和奖惩，使企业战略得以很好地实施，并最终实现企业的战略目标。

全员参与是全面预算管理制度的重要思想基础，全体员工的参与，能够调动起员工的积极性。在这里，我们有必要强调，不能简单的让财务人员去编织各个部门的费用考核指标，应把公司全年的任务分解到各个部门，让各个部门的负责人根据任务量编织年度的具体实施措施，要求必须满足完成公司的年度目标，必须按照公司现行的各项费用标准。全面预算的编制工作作为公司最重要的工作，要求每个部门必须在规定的时间内编制出合格的预算，再由预算部对各部门的预算进行严格的审核。每个部门领导都应对其下属部门的工作进行监督审核，保证预算编制工作能够严肃认真地进行。

5、科学地进行预算监控与分析，预算的预测分析是绩效考核的前提。预算的监控与分析是针对预算的具体项目和采取的具体措施进行分析和反馈，对于因市场环境发生变化而取消的部分或发生变化的部分需要客观地进行分析评价，需要主管领导组织编制修订预算措施计划，保证公司年度总目标的实现。

通过对预算执行情况的分析，包括对预算额、实际额、差异额及差异产生原因进行分析，根据可控性原则分清责任归属，正确评价业绩，并通过制定相应的奖惩制度，实现预算责任主体的实际业绩与其切身利益相结合。预算分析以弹性预算差异分析方法分解差异，从而找到影响预算目标实现的真实原因，使业绩考核真正发挥激励作用。

企业通过真正建立全面预算管理与控制体系，并使其制度化、规范化，能让全面预算管理真正发挥其应有的作用，使企业管理上到一个新的高度，从而达到强化企业内部管理的效果。

6、对预算执行结果进行严格考核，与部门领导的业绩考核紧密结合。与员工的考核晋级相结合，赏罚分明，严格按照公司绩效考核的规章制度执行。全面预算管理是公司绩效考核的工作基础，将员工年末的考核评价、干部年终奖的计算等所有与个人利益相关的事情都与预算管理指标的考核工作紧密结合。

建立和完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。通过公司预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象，构建信息化的全面预算管理体系。

总之，实施全面预算实质上就是企业按照自己产品的特点和企业的文化特点建立一套适合本企业特色的管理流程，其要求企业的所有者和管理者都要有先进的管理理念，结合企业所处的各个不同的发展阶段，制定企业的发展规划，有计划、有步骤、分阶段地实施全面预算管理。

【参考文献】

[1] 刘俊勇：全面预算管理 战略的观点[M].中国税务出版社，2006.

第4篇

关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标

一、成本控制与预算管理概述

（一）成本控制与预算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.预算管理

预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。

（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用

1.帮助酒店明确成本战略目标

实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。

2.改善酒店内部组织的沟通与协调

酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。

3.控制与监督成本战略目标的实现

在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。

二、目前酒店业全面预算管理存在的问题

（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位

由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。

（二）全面预算管理组织体系不健全

由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。

（三）全面预算编制方法不科学

在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。

（四）全面预算考核机制不到位

全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。

三、酒店全面预算管理的改进措施

（一）健全全面预算管理组织体系

酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。

（二）建立基于成本控制的预算管理模式

酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。

（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标

酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。

（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制

酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。

四、结语

完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。

参考文献

[1]沈江婷.酒店全面预算管理现状及优化[J].科技经济导刊，2020，28（31）：200-201.

[2]庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略[J].中国商贸，2011（24）：18-19.

[3]朱丰.浅谈酒店成本管理与控制[J].财会学习，2019（12）：149-151.

[4]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察，2019（12）：167-169.

第5篇

关键词：成本控制，全面预算，预算管理

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

引言

改革开放后，随着科学技术的发展和经济的快速发展，建筑工程的各个领域正处于全面快速的发展时期。建筑项目成本控制是施工企业管理的重要内容，成本控制管理工作贯穿于项目施工建设的全过程，涉及建设施工工作的每一个环节和内容，一个好的成本控制工作会为建筑工程产生无可厚非的经济和社会效益，而全面造价预算管理是建筑成本控制工作中的一个主要方法。科学引导建筑成本控制中的全面造价预算管理，将会于无形之间为建筑工程项目产生巨大的经济效益和社会效益。而科学引导建筑成本控制中的全面造价预算管理，首先必须了解的是建筑中全面造价预算管理的必要性和我国建筑行业的全面造价预算管理存在的问题，然后有所针对性的提出如何加强建筑工程成本控制中的全面造价预算管理。

我国建筑行业的现状

我国的建筑市场发展迅速，一些规模巨大，实力雄厚的建筑公司不断涌现出来。房地产行业的巨大利润引来了许多商人，他们都有意将自己的业务向此方面发展。但是大部分建筑企业仅围绕房地产这一方面，经营性质是比较单一，经营的范围极其有限，我国建筑行业的现状如下：

首先，行业的组织结构的发展是多极化的；我国的建筑企业的组织机构是分层次设置的，主要分为四个方面，主要是二级组织机构、三级组织机构、二三混合的组织机构和集团式机构。建筑企业的这种不同机构的划分会影响企业预算管理；建筑行业的组织形态是矩阵式的，项目管理方面，职工要对双重领导负责，即职工对项目经理和职能部门的上级管理者负责。

第二，我国的建筑行业的企业组织形式是多种多样的，但是经营范围大致相同，主要围绕一个方面。我国的建筑企业有国营企业、国家控股企业和民营企业，国有企业的财力基础和相关保障是民营企业很难企及的，因此民营企业在承包建筑工程的规模方面，一般以中小型为主，创造的经济利润极其有限，很难在市场中形成推波助澜之势；建筑行业的经营范围包括楼盘建设、土木工程和装修领域，是比较狭窄的，而工程预算和造价方面没有充分发掘；目前，随着我国市场经济向多元化方面拓展，许多建筑企业已经意识到了经营范围和经营方向比较单一的问题，因此通过各种途径向相关的行业拓展，期望取得更高的经济利润和社会效益。

第三，我国的建筑行业管理上不够精细，仍然以粗放型管理为主，造成了管理效率不高，管理效能较低的情形，使资本和人力资源没有充分发挥作用。建筑商受经济利益的驱动，对基层工人严加督促，一再要求工程竣工时间提前，而对建筑工程的质量置若罔闻。我国的建筑行业的发展目前仍旧局限于国内的独立发展，对国外建筑企业的入住给予了很大的限制，同时我国本土内的建筑企业走出国门、承包国外工程的数量也极为有限，即使一些规模庞大实力雄厚的企业能够参与到国外的建筑行业，但是进行的工作也是以基层的建筑工程为主，没有多大的设计创意和技术含量，处于工程建设的低级阶段；因此我国的建筑行业参与国际市场的质量和能力都有待提高。

建筑成本控制中的全面预算管理分析

（一）工程施工前建立全面预算管理机构

建筑企业的施工部门要进行全面的预算管理工作，就必须根据自身发展的相关特点筹建预算管理机构。预算管理机构应该划分不同的部门，各司其职，在制度上对建筑项目施工的成本控制进行规范地管理，并对全面预算管理体系的制度规范、管理策略、管理方式、和管理的过程进行优化，对于出现的问题要进行深思研究，群策群力，共同探索解决问题的策略和方法，使建筑成本控制中的全面预算管理体系更加完善，从而更好地为建筑行业服务。

（二）完善建筑企业的组织结构

第一，建筑企业的管理组织形态可以借鉴事业单位的管理制度，比如在建筑企业的人力资源管理方面，可以采用金字塔形的管理模式，最上层是领导层，最下层是基层职工；有利于建筑企业向其他领域进行业务扩展，同时可以提供建筑工程施工的高技术帮助。第二，在建筑行业内实行全面的预算管理制度，由于建筑行业内部缺乏全面预算管理制度的专业人员，因此，必须让相关人员接受培训或者请专业人员到企业进行指导；如果建筑企业的管理比较完善，在实行全面的预算管理制度时可以任用企业管理部门的优秀人员，由他们组成专门的组织机构，将建筑企业的全面预算管理工作落实到实处。

（三）建立全面的预算管理体系

全面预算管理体系，本质看来是一个涉及财政的全面的计划包含了企业的经营、财会、支和投资工作；企业的全面预算管理一般分为三方面，第一是业务预算，第二是财务预算，第三是资本支出预算。其中，业务预算主要针对建筑行业的收益情况，对建筑行业中的业务收益进行预测和估算，并包括人工费用的预算和工作量的预算等方面；财务预算主要指筹集资金和使用资金两项；资本支出预算则指购置建筑行业需要的设备、材料等固定资产时产生的资金预算和资本作投资项目时进行的预算。对于这些不同的预算方面，要建立不同的体系，并且需要有明确的责任分工，使全面预算管理工作有条不紊地进行。

（四）寻求积极的策略应对建筑成本控制中的全面预算管理暴露的问题

在任何一个行业中的预算管理都有一个共同的弊端或者说是不足，就是预算管理附属于企业的财务部门，甚至有些企业的预算管理体系是财务管理的一部分，实际上这是很不全面的，预算管理是一个涉及众多领域的系统，需要综合全面的眼光进行看待和分析，要有全局意识和系统观念，不能将预算管理局限于财务部门的职能之内。在建筑成本控制中，全面预算管理除了包括财务方面的预算管理外，还应该加上以下内容，比如成本管理、企业文化建设、风险评估等；建筑成本控制中，实行全面的预算管理体系需要一套严谨的制度来规范，必须符合法律的规定，建筑行业是一个大的范围，每个建筑企业都有自己发展的个性和特点，因此，在解决预算管理中出现的相关问题时，必须结合建筑企业的相关状况，然后不能照搬已有的预算管理经验，可以将其他企业的预算管理经验进行归纳和总结，找出精华之处为我所用，另一方面，要明确，全面预算管理体系的建立不能是孤立进行的，应该和其他部门结合起来，使预算管理真正在建筑成本控制中发挥应有的作用。

正确对待建筑行业中全面预算所出现的问题

每个行业的预算管理都会出现或多或少的问题，建筑行业也不例外。建筑行业中的全面预算其实是属于一个综合性的管理系统，而不是大家普遍所认为的预算工作单纯的属于财务部门。这个不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。

结语

本文首先阐述了我国建筑行业的现状，然后对建筑成本控制中的全面预算管理进行分析，在全面预算的管理上，应建立全面的预算管理体系，完善建筑企业的管理工作。建筑行业的发展，必然会对全面预算管理提出更大的挑战，全面预算管理体系的建立不是一蹴而就的，需要一个长时间的过程，需要经验的积累和不断的创新管理。

参考文献

[1]陈领章.论全面预算管理在公路施工企业中的运用[J].工程建设与设计，2007（08）.

[2]于万红，王金玲.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系[J].黑龙江科技信息，2009（20）.

[3]王斌.谈建筑企业全面成本管理[J].合作经济与科技，2009（11）.

第6篇

【关键词】全面预算管理 成本控制 作用 探究

目前，我国很多企业都是因为市场竞争压力过大，而逐渐走向末路，为了改善这一情况，提高自身市场竞争力，开始注重企业内部管理。企业只有实现利润最大化，才能够确保自身在市场中生存，因此企业除了需要加外部市场扩展外，还需要注重企业成本的优化，即通过应用全面预算管理，实现企业内部管理控制。

一、全面预算管理概念及特征

全面预算管理主要是关于财务和非财务方面的财务和非财务方面的资源分配，评估的一个总的过程。通过全面预算管理的实施，企业的活动变得更加清晰，企业的发展也越来越长期的规范。在世界上，有许多大公司，大企业已通过实施全面预算控制，实现企业的整体经济效益。全面预算控制一般有三大优势，即以人为本的优势、系统优势和战略优势。

二、全面预算管理在企业成本控制中的作用

（一）有利于降低生产成本，提高经济效益

全面预算管理系统的重要组成部分，是企业的成本，费用，收入，主要反映企业通过数据的情况下，企业管理者可以有效地预测这些因素的影响，并与相应的绩效考核和管理报告合作，监控可以实现企业的管理水平和一年的管理目标规划。当企业管理者发现价值和成本预算、成本、收入水平偏差较大时，管理者会及时处理，实现成本与科学的成本比的关系，可以降低生产成本，提高企业的经济效益

（二）有利于企业资源的优化配置

在企业的生产经营过程中，成本控制的重要内容是实现企业资源的优化配置，在构建全面预算体系的过程中，企业的财务人员会对财务、人力、物力资源进行衡量，企业的管理者也会以全面预算的数据为出发点对资源进行合理的分配和调度，也就是说全面预算的制定是合理配置资源的一种有效方式。

（三）有利于提高企业战略管理能力

在企业的发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。

三、企业成本管理中全面预算管理的管控过程

（一）目标设立环节

企业财务部门应当按照公司年度财务预算目标要求，根据当年的产量任务，对工作目标进行规划，并对成本进行预算。

（二）方案实施环节

企业各部门应当以实际需求预算目标为基础进行各项任务，按照目标要求进行相应的成本控制，从而确保预算目标的达成。

（三）关键控制点的检查与纠编

企业的在预算指标完成后，需要建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点，以确保成本管理因素控制工作落实到位，最后将指标上报资金控制委员会进行审核，最终完成预算编制。

（四）项目业绩评价

在完成以上任务后，企业需要结合生成作业过程和单位特性，建立横向和纵向指标，其中包括运营效率、成本能耗、后勤辅助等多项评价指标，对这些指标中表现异常的进行重点分析，从而重点把控此类指标，以提高企业的经济效益。

四、企业成本控制下全面预算管理的实践应用

（一）经营观念的转变

经过不断的多次预算管理培训，从工程处经理到项目经理、文员、部门管理者到项目管理者，从业务单位单位整体预算到单独项目的个体预算，由“只管干活，不管算账”到“精打细算，人人争当CEO”。从上到下，经营思想高度一致，各级管理者知道自己有多少的内部资源可以有效利用，有多少需要借助外力支持，精打细算到每一个项目、每一种产品、每一个地区，盈亏多少，多少可以用于部门持续发展，多少可以适时释放激励员工，提高员工的积极性，使部门可持续发展得到有效提升。

（二）建立科学的预算体系

以部门为利润中心的预算模型，明确各自的责权利，通过系统工具采集的历史数据结合未来的市场情况，分区域、分产品，指导部门在现有家底的情况下，预测部门未来需要多少内部资源、外部资金、其他支持，才能达到预期盈利。以项目为单元的工程管控预算模型，使基础管理者，在项目派工初期，及时了解项目所需的人力、材料、工具及未来所产生的预期盈利；在项目执行过程中，通过系统工具和预算管控模型，可以适时把控项目实施进度与费用进度是否匹配，变动费用与固定费用是否匹配，是否在可控范围内完成项目，出现较大差异时，是否可以及时调整，确保项目顺利完成，达到预期盈利目的。

（三）对预算工作严格执行

每个月对以部门为利润中心的预算单位，出具分析报告，分析实际与预算达成情况，针对预算偏离具体分析，以项目为单位，分析变动各类费用支出偏离原因；每月公示未完工项目明细，设立预算预警机制，及时了解项目支出，降低项目亏损情况。项目预算管控模型，通过30%、60%和90%的检测点，适时关注项目进度及时纠偏，为后续项目费用有效控制和人员合理安排，做好预警。半年预算答辩，预算团队通过视频面对面交流，使每个人对预算指标有更加深刻的认识，使个体预算紧紧围绕总体指标，出现偏差及时纠正，指导他们在完成公司利益的情况下，如何进行费用有效的管控，合理分配资源，严控费用支出，达到目标完成。

四、结束语

综上所述，全面预算管理对于降低企业成本十分关键，因此企业要认识到全面预算管理工作的重要性，从自身实际情况出发，采用科学、合理的方法，不断提高自身的全面预算管理水平，只有这样才能够更好地发挥出全面预算管理的作用，有效地降低企业的生产成本，从而保证企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。

第7篇

关键词：全面预算；成本预算；管理控制

全面预算管理体系是一种能对企业预算成本进行全方位管理的成本管控系统。由于其具有的独特优势，在企业中得到了广泛的应用。但在实际的运用过程中，还存在着许多问题。比如，企业预算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企业的经营状况，会对企业的经济效益产生不利影响。需要在全面预算管理体系下，探讨企业优化预算成本管理和控制的方法与策略，以提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

（一）企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关，是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率，则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率，则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关，还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下，企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此，企业要提升自身的经济效益，提高管理效率，需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本，实现企业成本的有效管理和控制。同时，还需要减少资源消耗，实现企业资源的高效利用。

（二）企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本，实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面，一是通过对企业目标成本的管控，最大限度地降低企业的资源消耗，降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度，调整企业的生产组织，实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下，企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合，在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上，分析企业自身的成本预算，并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式，能够对企业预算成本做出合理的规划，切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

（一）企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中，首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况，并将产品销售量与预算成本编制相结合，使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中，要注意各部门的协调和沟通，建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩，使预算目标能够得到切实执行，保证成本预算的真实性和可靠性。此外，还要加强企业员工的成本管控意识，通过建立合作机制，使企业员工也能参与到成本预算编制之中，有利于提高各部门的管理水平和效率。例如，在编制企业的材料采购成本时，采购部门必须参与其中，向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时，生产管理部门必须参与其中，根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等，向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

（二）企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此，企业应在各部门中实施成本管理责任制度，将部门权益与成本管控责任相统一，并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分，使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与，部门负责人要明确部门的责任和任务，对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控，并且部门业绩考核与成本控制相联系，这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理，实现企业预算成本的有效管理和控制。此外，企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性，动员部门员工树立成本管控意识，参与到成本管控工作中去，提高自身的技能。同时，将企业成本预算管控目标进行分解，使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合，充分调动员工的积极性和主动性，使其能够在工作中主动参与成本管控任务，实现企业预算成本的合理有效管控。例如，在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制，激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法，将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中，使所在部门的经济效益有所提高，并对相关人员进行现金或实物奖励，对浪费企业生产资源的员工进行惩罚，以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下，不仅需要对企业预算成本实行部门责任制，还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测，防止企业预算编制出现混乱，导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后，需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测，分析各部门预算执行状况的差异，及时找出导致差异的原因，并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时，还需要建立成本预算预警机制，各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通，对各部门执行情况出现差异的原因进行分析，并制定切实有效的解决方案。例如，企业的销售部门出现成本执行差异，销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查，明确造成差异的原因是来自内部还是外部，若是内部原因，则需要对销售人员组织进行重新调整，对销售任务进行重新分配，从而降低销售过程的成本，减少部门资源的消耗。一般而言，企业制定的年初预算不轻易进行调整，只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

（三）企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后，需要对成本预算进行事后的分析和调整，以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制，设立成本对标目标，对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析，明确历年成本管控出现差异的原因，并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时，企业还应对成本预算进行同企业的横向比较，向成本预算管控效率较高的企业学习经验，改进自身的预算成本管控方法，将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外，还需要将企业财务部门和审计部门相联系，对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实，并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动，能有效加强企业各部门成本预算的内部管理，提高成本管控效率，落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈，各企业必须重视预算成本的管理和控制，以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下，企业要充分调动各部门的积极性和主动性，使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查，与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通，制定详细的解决方案，提升企业的成本预算管理水平，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商，2012（17）.

[2]唐娴敏，张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报，2010（05）.

第8篇

关键词:医药企业 预算管理 成本控制 契合

制药企业（下文简称：企业）具有资金密集型和技术密集型两大特征；与此同时，在药物研发环节上的长周期性与不确定性使然，共同导致了企业资金全面预算所面临的挑战。由此可见，当前针对本文主题的讨论是必要的。

药企在实施资金全面预算管理时，仍须遵循资本循环公式的内在逻辑：即根据G―W―G`的逻辑关系，依次展开对资金的监管工作。伴随着资金从货币形态逐渐转变为实物形态，也意味着监管工作的实质内容，演变为了全面成本控制。从而，如何实现资金预算管理与成本控制的契合，则直接关系到药企经营效益的提升与否。

鉴于以上阐述，笔者将针对本文主题展开讨论。最终，再就二者契合问题提出自己的观点。

一、药企全面预算管理的内在要求

从企业会计层面来看，关于药物研发、生产、销售等表现形态，都可以被理解为资金在资本循环逻辑下的流通。因此，针对“内在要求”的探讨，笔者将遵循资本循环公式的内在逻辑进行阐发。

(一)资金总量预算的内在要求

药企在选择产品项目时，往往更多考虑的是自身组织资源的存量水平。同时，在一系列审批制度的约束下，也增大了企业在药物投放到市场时的交易成本。在项目导向下企业开展资金总量预算时，须考虑两类费用的构成问题：人工费用、材料费用。一般而言，人工费用占总预算额的20―30%左右。因此，面对药物研发失败的风险，以及市场需求不确定性的影响，应在综合论证的基础上建立弹性系数。

(二)资金使用监管的内在要求

药企全面预算管理的重点在于资金使用领域，以项目为单位：资金使用存在于材料采购、研发设备购置、生产、销售等环节。由于缺少跟踪监管的机制，在监管缺位环境下将导致资金漏损。因此，若要减少资金漏损现象的发生，则须引入项目负责制。在此基础上，以项目负责人为资金使用的监管者，并在额定资金量使用的基础上建立激励兼容机制。

(三)资金效益评价的内在要求

资金效益评价体现为：对资金融资成本、机会成本弥补的收益率的比较。为此，应针对资金回笼速度、资金回笼总量、预算资金使用情况等多个要件，展开综合评价。

二、内在要求下成本控制的路径构建

以上建立在货币资金形态上的全面预算管理，在现实生产经营状态则体现为：成本控制。为此，在“内在要求下”药企成本控制路径，可归纳为以下几个方面。

(一)根据生产合理划分成本项目

一般而言，成本项目可划分为：直接材料、直接人工和制造费用。在此基础

上，则应针对性的实施成本控制。

1、 直接材料

直接材料项目所产生的费用可细化为仓储费用、损耗等。因此，应根据市场需求状况及企业产能水平，合理确定原材料的储存量并增大成材率。

2、 直接人工

人工成本主要以工资的形式出现。从而，应在绩效管理下增强员工单位时间的生产效率；同时，还应根据生产合理安排人员结构。

3、 制造费用

对该成本项目的控制，则依赖于高效运转生产设备而实现。因此，须优化对企业组织资源的配置。

(二)根据控制流程建立长效机制

在开展成本控制时，还应建立有效的监管制度。从而，在长效机制的促进下，减少成本控制领域的人员监管缺位。针对监管制度的构建，可以从这样几个方面展开：

1、 本逆向分解制度

把成本形成的全过过程费用发生的每个环节层层分解到各部门和个人，每个部门就是一个责任中心，依据全面预算制写出单位消耗定额，并制定完善的奖励激制，增加员工降低成本的意识。将各项预算指标层层分解，与全面预算有机地结合。

2、 任务小组制度

建立起具有业务关联性的任务小组，能在小范围内建立起有效的成员监督机制；并在声誉约束的作用下，实现成员实施主动控制成本的行为。

(三)保证产品质量合理进行控制

不能一味地降低成本，而是要提高生产力，缩短生产周期，改善工艺流程，增加产量，摊薄固定费用，保证产品质量，减少废品损失。这不仅是企业成本控制的原则，也是实现企业内涵式发展的必由之路。为此，在企业开展成本控制时，应在系统观、整体观的视阈下建立成本控制措施。针对决定产品质量水平的生产工艺、原材料品质等要件，在资金配置上应给予倾斜。在实施成本控制时，应着重理解这些要件给企业所带来的长期经济效益。

由此可见，药企业实施成本控制的初衷应在于：实现企业经济效益与社会效益的统一。

三、全面预算与成本控制契合的思考

若使二者形成契合态势，则须从这几个方面着手：建立以财务部门为核心的，全员成本控制体系；建立以财务部门为中枢的，企业成本管控信息平台；建立以科层结构为背景的，资金预算管理与成本控制契合的信息反馈渠道。

综上所述，在成本控制探讨的基础上寻求二者的契合，便构成企业内涵式发展的要求。最后再次强调，药企财务部门应加强与业务部门的联动机制。

参考文献：

[1]刘娓.浅谈现代化企业成本控制与管理的重要性[J].中国新技术新产品,2011

第9篇

关键词：全面预算管理；成本控制；探讨

近年来，随着全面预算管理理念的不断成熟完善，该管理模式已经成为越来越多企事业单位完善财务管理体系，实现经济效益全面提升的管理工具。具体到广电行业，由于长期以来内外部约束机制的缺乏，财务管理松散财务监控不足的现象较为普遍，因此，如何有效推进全面预算管理，以更好地对单位的人财物等资源进行整合控制，成为财务管理工作的重中之重。本文就此进行粗浅探讨。

一、构建全面预算管理体系，形成全员参与责任制

全面预算管理具有全员、全额、全过程等特点，预算编制、执行除了涉及责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），可以说，全面预算管理是一项全员参与、全员行动、全员管理的系统工程，因此，要积极、有效地促进单位全面预算管理体系的建设，以实现全面预算对现金流、物资流等的统领，除了需要财务部门提供数据支持等服务，更离不开各业务部门的积极配合。然在具体实践中，很多单位的全面预算管理基础仍比较薄弱，如预算组织体系不健全、缺乏完善的全面预算管理制度等，这就导致领导干部对预算额度强制干预或随意变更，各部门员工片面地将预算编制视作财务部门的职责，以消极态度应对预算管理的情况较为普遍。如此情况下编制出来的预算，必然难以全面反映各部门和单位的实际需求，预算的准确性、可操作性和指导性也无从谈起。基于此，有必要强化基础工作，构建全面预算管理体系，形成责任制的全员参与责任制，以更好地解决预算编制及执行中可能出现的各类问题，并做好相关的审核、监管、考核工作。以各类广电事业单位为例，预算编制涉及财务部、广告业务部、节目部等各部门，单位可从自身的治理结构及管理机制出发，建立一个单立、权威、高效的组织机制，拟定财务预算的政策、目标，完善相关规章制度，构建自上而下、自下而上、上下结合的预算编制程序，进而形成一个完整严密的预算体系，增强预算合理性。可通过不定期的召开预算专题沟通活动，让各部门通过交流协商的方式，将资金管理、业务管理等加以整合，建立起符合本单位实际需求的全面预算管理制度，以此对单位的经营活动和管理行为进行统筹规划，如此，不但能实现人力、财力、物力的合理配置，推动成本的控制，还能对各部门以往预算执行中的问题和第二年的业务规划进行深入了解，促进各部门对预算管理工作的理解和支持。

二、选择科学的编制方法，提高预算编制的科学性

预算编制是全面预算管理的关键环节，涉及全局问题，决策层必须从思想上对其足够重视，由财务管理部门履行职能，设计全套空白预算表格及年度预算编制说明，各责任部门要从超前、创新的意识出发，对业务流程进行详细分类、精确预算。实践工作中，要提高预算编制的科学性，还要结合行业财务管理特点进行。以广电行业为例，收入预算编制方面，单位日常运营、更新改造的收入来源除了财政补助，广告制作、播出及节目制作、后勤收入等也是重要收入来源，因此不适合完整地套用事业单位的预算管理模式，而是应该在执行事业单位会计制度的前提下，结合历史收入情况对各项收入进行科学合理测算，以进一步明确完成或超额的可能性，得出一个基本可靠的完成数和可能的超额数，从而汇总出单位的基本收入预算和超额收入预算。经费预算编制方面，一般按照费用发生的时间、周期及额度等程度程度的差异性，又分为常态预算和非常态预算，前者一般包括等人员费用、常规栏目经费、职能部门日常性开支等发生较为稳定的费用，而后者主要包括一些主题大型晚会、专题活动等费用发生不稳定的一次性专项开支。由于常态预算与往年相比变化较小，故在进行预算编制时可以前两年预算实际执行数据作为参照，编制方法方面可采用零基预算法或者增减量预算法，而对于非常态预算则可采取零基预算法进行编制，同时对于主题大型晚会及专题活动等，要加强动态跟踪管理，对涉及规定标准以上的劳务服务项目严格按政府采购法规定执行，以推进成本的合理控制。同时需要指出的是，基于“需要优先”的零基预算在推进预算的透明度、促进预算与实际工作的切合度方面具有明显优势，能保证未来年度的预算一开始就建立在更为科学、合理的基础之上，但该编制方法要求各部门在编制预算时，必须在系统评价和审查本部门所有的新旧计划项目及行动的基础上进行，工作量庞大复杂，在实际中操作较为困难，对此笔者认为可适当地选择部分重点项目先行实施，当实际工作中已经制定出一系列科学的预算定编、定额、定标准等的方法时再逐步扩大实施预算范围。

三、加强预算执行控制力度，完善预算考核体系

要确保预算在执行与控制过程中合理有效，财务部门必须做好预算执行分析工作，通过每个月编制预算执行情况表系统地呈现全年预算的执行情况。一般来说，预算执行情况表主要包括两大部分，即预算执行进度分析和具体预算项目执行情况审查。首先，分析预算执行进度情况，明确预算执行进度过高或过低，针对不同情况分析其原因并采取相应的措施。以预算执行进度过高为例，其原因可能是部门经费使用过度或是年初预算金额偏低，对于前者要及时对该部门发出预警讯号，督促其自行负担经费缺口，对于后者则需要结合实际情况进行深入调研，或是进行调剂安排或是追加预算，以补充经费预算不足。又如预算执行进度过低，其原因可能是部门对于已使用的费用没有及时报账或是年初预算金额偏高，对此，应针对性地规范报账制度，最大限度地避免或减少年终集中报账和突击报账情况的发生，或者在下一周年的预算中对预算金额进行适应调减。其次，为避免预算执行流于形式，要对具体预算项目执行情况进行严格审查。此项工作一般由专门的内审部门进行，也可聘请会计师事务所进行，审查过程中一旦发现有不符合预算规定使用的情况应及时作出处理。对于广电行业各单位而言，尤其要加强对大型活动或晚会的预算执行审查工作，由于此类活动一般具有涉及金额多、预算编制较为粗糙等特点，加大了财务部门的审核难度，也加大了资金流失浪费的几率。因此，更需要加大这方面的财务监控，最好在大型活动或晚会中派出专门的财务人员进行监督，掌握项目资金流向，增加收支的透明性，从而最大限度地堵塞资金漏洞，也为日后审核类似活动提供财务数据，促进预算审核准确性的进一步提升。此外，预算考核也是全面预算管理的一项重要工作内容，是全面预算管理生命力的保证，它对于提升员工执行预算的积极，进而促进预算管理整体效益的提升具有积极意义，因此有必要完善预算考核体系，从“遵循财务指标与非财务指标的结合，绩效管理与薪酬激励指标的结合，投入与产出相合”这三点出发设计合理的预算考核指标并确保落实到位。

美国管理学家麦肯锡曾言：“中国企业是成本优势的巨人却是成本管理上的铢儒。”，一针见血地指出了中国企业在成本控制上的严重缺陷，当前，全面预算管理凭借众多优势，虽然在各企业单位的财务管理工作中发挥了积极的作用，但仍存在着这样或那样的问题，因此，我们有必要继续加强对全面预算管理的方法和措施的探索，以不断地完善和推进全面预算管理工作，从而达到降低成本和谋求企业长远发展的战略目标。

参考文献：

[1] 许郭庄.探究全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略[J].会计师，2015（17）：42-43.