全面预算管理与成本控制第1篇

关键词：全面预算管理 成本控制 关系

1.关于全面预算管理

全面预算管理是企业经营运作的重要工具，全面预算管理也是企业的重要管理制度，全面预算包括财务预算和经营预算两大部分，经营预算又是财务预算的基础。以预算为中心,预算编制、执行、分析、调控、考评为基本流程，是资金计划、成本控制方面做出管理的重要工具。全面预算管理对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

1.1完善预算管理体制，严格全面预算考核

实施成本预算管理过程中，应根据自身的生产特点和实际需要，按照“自上而下，自下而上、上下结合”的预算编制原则。明确量化经营目标、规范管理控制、落实责任、明确各级责权和考核依据，合理划分责任中心，建立责任预算系统，企业通过将成本预算指标层层分解落实到各责任主体，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队．团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡。

企业应成立专门的成本预算管理委员会专设项目管理员，改善企业“重编制、轻执行”的现象。通过实施全面预算管理，从组织机构及人员配备上保证成本控制工作的顺利实施。全面预算管理的实施．在提高公司经营管理质量方面和实现。

1.2加大全面预算执行监督力度，确保预算管理执行

执行监督与管理进行有机结合，才能保证实现经济效益和社会效益的最大化，而且只有监督是不够的，管理也是必须的。要成资金的使用过程进行严格的监督管理，加大执行监督力度，可以通过必要的内部监督管理体制来实现这一目的。

预算管理执行时，将预算目标落实到个人，覆盖全面的使全体员工作为预算执行者，明确个人职责和工作目标，加强生产、销售、财务部门的沟通与合作，使预算管理与实际生产销售紧密结合，相互促进。积极完成各自的预算目标既是对预算管理的积极执行，在具体执行过程中实现了对预算管理过程的全程跟踪监控，对各项实时数据的对比分析，能够及时发现预算执行中的问题和变化，对产生的偏差迅速有效的采取措施进行调整和纠正。所有个体都在预算管理的执行、监督、控制中发挥作用，使预算管理成为全员参与、全面覆盖，全方位和全过程跟踪的系统管理制度，保证了预算管理的顺利执行，也有效提高成本预算管理的执行力度。

2.成本控制体系的构建

2.1成本控制目标

成本控制目标是要从根源上消除损失和浪费，提高资金使用效率，强化责任成本意识，建立完善的成本控制体系，只有成本最小化才能达到利润最大化的目标。

2.2我国企业成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考虑角度狭隘，观念陈旧

传统成本管理是在规模经济下发展产生的，计算标准与产量高度相关，产量越高单位成本越低，表面现象就是利润越高。原有的成本控制只注重事后综合评价，产生在管理上为了追求短期效益，缺乏事前预测，造成一味地追求产量而忽视产品质量，甚至忽略一些不必要的资源浪费和利润虚高的现象，实际控制中更是无法随企业外部环境的变化而变化，可能造成成本失控和大量的产品积压问题，无法实现经营过程与结果控制的统一。

2.2.2成本控制内容片面，重点不清

传统成本控制主要是对企业内部的生产过程，很难对不同的产品所耗用的成本资源进行细致管理，可能导致简单产品成本偏高而复杂产品成本偏低的成本扭曲现象，对企业外部的客观环境变化考虑不够，无法适应市场竞争，最终影响产品决策，导致企业战略目标的错误制定。

2.2.3成本控制过程缺乏公开，公平的管理体制

实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。在生产和经营的各个环节中，都有影响成本的因素和引起成本变化的动因，而传统成本控制过程中主要是针对单项成本要素进行监控，人为分散了各成本要素之间的关联关系且监控力度，缺乏对成本的动态掌握，成本管理与生产经营活动各自为营，生产经营各部门仅考虑自身的利益而无视整体利益，不能充分解读“大成本”的意义，影响企业成本管理对企业各项活动实施全局控制。

2.3进行成本控制的办法和要点

成本发生的基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、素质、技能、产品的技术标准、企业的组织结构、分工、制度、企业文化、外部关系等。控制成本可以以下几个方面实现：第一、是采购环节的成本费用的控制。第二、在原有资源和标准不变更的基础上通过减损耗，降能耗来减少部分成本输出，既对生产中耗用的原料、辅料、配件等各种直接、间接材料，人工、水电费等制造费用，这些可用货币量化的耗费成本为目标，将控制目标分解细化到每个员工来做到降低成本。这种成本降低方式以现有条件为基础，是成本管理的基本内容。第三、是有赖于新技术和观念的进一步成本改进，新型产品设计开发、生产工艺改进及制造设备的更新改善，技术改革创新等等方面，在改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。第四、是实行全员成本管理，推行全员自主控制的方式，这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有广泛性，是成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是强化责任成本意识。可以将控制目标分解到团队。团队再分解到个人，培养成本节约素养，消除损失和浪费，对控制结果进行目标成本和质量成本考核，对节约和超标实行奖罚，奖罚分明，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。

3.结论

为了更好的适应市场经济达到平稳快速的发展，建立全面预算管理模式，运用成本控制的手段来规避经营风险、构建竞争优势，达到利润最大化是企业管理的发展方面。对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

参考文献：

[1]汪祥耀，杨忠智.现代成本会计学[M].浙江人民出版社，2008．

[2]丁颖.目标作业成本管理模式研究【D】．武汉科技大学，2004．

[3]南京大学会计学系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析【J】.会计研究，2001(7)．

[4]栾庆伟.成本管理新模式研究【D】.大连理工大学，2000．

全面预算管理与成本控制第2篇

关键词：全面预算管理；企业成本控制；作用；问题；实践方法

在新的市场环境以及经济背景下，企业要抓住发展机遇，更好地迎接各种挑战，确保自身稳定、健康发展，就需要以成本控制为着力点，树立全面预算管理理念，降低发展过程中的风险发生概率，为增强企业的竞争力提供稳定的内部环境。在开展成本控制工作的时候，企业需要根据自身发展的实际需求，以实现最终发展目标为根本目的，结合市场的动态情况，对所有财务活动进行科学计划和有序组织，提高资金、资源的利用率，避免出现资源、资金浪费现象，通过构建全面预算管理机制加强成本控制，增加企业生产经营活动所带来的经济效益。

一、全面预算管理的内容及特点

（一）全面预算管理的内容

全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面，在制定全面预算管理模式的时候，需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同，将全面预算划分为不同板块，做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分，落实到具体部门和岗位，确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算，在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下，有序执行部门预算，完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中，进行时刻监督，确保全面预算的科学性及有效性，防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况，结合企业实际发展需求，对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制，对全面预算管理的执行结果进行评估，形成激励效应。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理与传统形式的预算管理相比，有着自身显著特点，主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先，全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容，在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，涉及到企业所有运行环节，是一项系统性的、综合性的工作，每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后，全面预算管理的有效开展，与企业内部每个部门和企业员工息息相关，需要在众多部门的协同合作下，以及全体员工的共同努力才能实现，企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用，树立强烈的责任意识；最后，全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的，要做好市场调研工作，时刻了解市场动态信息，掌握市场变化规律，才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。

二、全面预算管理在企业成本控制中的作用

（一）优化企业资源配置

资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的，也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理，可以根据企业实际发展需求，结合企业发展现状，对资金以及资源进行科学调配，确保资金以及资源的及时到位，为各项生产经营活动的顺利进行提供保障，充分发挥出资金和资源的利用价值，实现资源配置的最优化、Y源利用价值的最大化。

（二）降低企业经营成本

经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标，企业通过实施全面预算管理，可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据，结合绩效考核和管理报告，制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考，当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候，及时查找出影响因素并进行科学调整，协调经营成本与营业收入之间的关系，争取以更小的成本带来更高的营业收入。

（三）提高企业管理水平

在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算，并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动，使得企业管理水平得到提高。

（四）降低企业经营风险

企业发展过程中，存在较多的不稳定因素，时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险，通过实施全面预算管理，可以对众多不稳定因素进行综合分析，对降低企业经营风险具有重要意义。首先，全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制，提高内部管理水平，保证了企业财务的安全性。同时，可以时刻了解市场动态情况，对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测，针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。

三、当前企业成本控制中存在的问题

（一）成本控制理念、方式落后

成本控制不仅仅包括生产环节所用费用，还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用，但是，当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识，仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理，成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中，没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑，缺乏全面预算管理理念，成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主，管理水平较低，无法满足企业成本控制实际需求。

（二）成本控制与企业发展战略脱节

企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动，需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑，但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合，两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清，在制定企业发展战略的时候，没有从成本控制角度进行考虑，在开展成本控制工作的时候，也没有以发展战略为参考和依据，缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，无法取得长久竞争优势。

（三）成本控制缺乏市场观念

现阶段，很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响，在开展成本控制活动的时候，缺乏市场观念，无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息，很容易出现决策失误现象，不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低，所获得的经济收益就越高，所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，表面上看降低了生产成本，但是因为缺乏市场意识，市场动向不够明确，最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。

（四）成本控制体系不够完善

要想保证成本控制的科学性及有效性，就需要建立完善的的管理体系，对成本控制活动进行规范和约束，但是，当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系，导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候，仍然以管理生产经营活动为主，对企业员工管理不够重视，没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制，无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性，企业员工的参与力度不足。同时，也没有将全面A算管理职权和管理责任进行科学划分，经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象，无法保证成本控制的有效性。

四、全面预算管理在企业成本控制中的实践

（一）树立全面预算管理理念

要在企业成本管理控制中引入全面预算管理，首先就需要及时更新管理理念，树立全面预算管理理念，从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度，在制定发展规划的时候，将成本控制作为重点考虑内容，以全面预算管理作为成本控制的指导思想，对企业整个生产经营过程进行综合分析，使全面预算渗透到成本控制的每一个环节；其次，应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度，提高企业员工的思想意识，使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用，在企业内部做到思想上的高度统一。

（二）设立全面预算组织部门

成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。

（三）加强全面预算监督力度

要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用，确保全面预算的有效实施，就需要加强监督力度，将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑，构建全面预算信息化管理系统，对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理，根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制，结合企业现阶段的财务状况及发展需求，对全面预算管理进行科学调整。同时，应该根据企业的实际发展情况，选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标，以此作为衡量成本控制成效的重要依据，对全面预算执行结果进行准确评判，实现对全面预算管理的有效监督。

（四）完善全面预算管理体系

完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展，在提供规范参考的同时，还可以形成强有力的约束作用。首先，企业应该建立成本控制责任制，明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务，对部门以及企业员工行为进行规范，将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况，科学编制预算方案，并随着企业生产经营活动的变化，不断调整、优化全面预算管理方案，丰富管理内容，使全面预算管理体系更加完善，实现企业成本控制的精细化。

（五）提高企业员工的参与性

全面预算管理的有效实施，需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现，所以就需要通过制定有效的策略，调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候，应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中，加强与基层员工的联系，实现全面预算管理的透明化、公开化，保护企业员工的知情权和参与权，充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且，在制定全面管理计划和目标的时候，应该站在员工角度进行考虑，保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性，提高企业员工对成本控制的重视力度。

五、结语

在新的经济体制以及市场环境下，企业发展面临着更多的有利机会和严峻挑战。要想实现自身的可持续发展，企业就需要及时更新传统的成本控制理念，构建全面预算管理模式，紧紧抓住发展机遇，敢于直面挑战。通过树立全面预算管理理念，设立全面预算组织部门，加强全面预算监督力度，完善全面预算管理体系，提高企业员工的参与性等实践发方法，促进企业成本控制模式的改革和创新，为推动企业的健康、稳定发展提供有力保障。

参考文献：

[1]李金泉.全面预算管理在企业成本控制中的应用研究[J].商场现代化，2015（06）.

全面预算管理与成本控制第3篇

关键词：预算；成本；铁路运输；概述；现状；策略

全面概预算管理与成本控制作为企业现代化管理方式，其鲜明的时代性、效益型、市场适应性、主动性以及综合性的特点，为铁路运输企业的发展提供了帮助，提升了企业效益，降低了企业成本，为企业的投资与快速发展提供了保障。

一、全面预算管理与成本控制的概述

（一）全面预算管理的基本概要

全面预算管理，从本质上讲属于财务管理，是财务管理的重要内容。全面预算管理所需大量的信息都是通过财务管理的方法计算得出，而且全面预算管理的运行机制也与财务管理的体制密切相关，它是利用财务的控制体制进行运转的。从企业运用实践层面来讲，全面预算管理就是的一种企业内部管理控制手段，将企业的所有关键性问题融合在一个管理系统中，推动企业向前快速的发展。

（二）成本控制的基本概要

成本控制，简单地讲，就是企业为实现成本管理目标的一种管理行为，具体的讲，就是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施[1]。在企业中，控制成本过程就是通过系统工程对企业在生产经营过程中产生的各项资源以及资金的耗费进行计算、调节以及监督的过程，在这个过程中，发现企业生产经营的薄弱环节，挖掘内部潜力，探寻降低生产经营成本的有效途径。

二、铁路运输企业全面预算管理与成本控制的现状

（一）铁路运输企业全面预算控制管理的优势

全面预算管理提升了铁路运输企业战略管理能力，通过对预算进行监控，不仅能够发现机遇与挑战，还能够帮助企业及时地调整战略布局，提升企业管理的应变能力[2]；为铁路运输企业经营者提供了有效的监控和考核手段，预算的编制过程能够向企业提供业绩考核的指标，对完成指标的数据进行对照研究，实现了对企业员工以及管理者的有效监督；高效地使用了铁路运输企业的资源，实现了企业资源的优化配置与利用，并在一定程度上避免不必要的浪费与使用低效；有效地管理了经营风险，对预算报表进行分析，可以预防潜在风险的发生，并采取相应的防范措施，实现了规避与化解风险的目的。

（二）铁路运输企业全面预算管理与成本控制存在的问题

当然，全面预算管理与成本控制还存在着一些问题亟待解决。首先，铁路运输企业设置的全面预算管理机构不足，机构职能履行的不到位，更缺乏健全的全面预算管理队伍。其次，对于全面预算管理目标不明确、重视度不够，在成本预算编制的设置上也较为单一，使得企业资金监控得不到有效的发挥，在预算的审核上缺乏科学规范的体系建设，没有健全的奖励机制与约束机制。第三，在信息化的大背景下，铁路运输企业全面预算管理的信息化程度远远不够，使得一些资源实现不了共享，发挥作用。第四，成本控制方式落后，没有将现代化的控制理念融入进去，造成了成本资源的分配机制与支出结构不够优化，制约了企业的效益增长。

三、铁路运输企业全面预算管理与成本控制的有效策略

（一）预算成本目标的制定要遵循科学合理的原则

在铁路运输企业发展中，预算成本目标的制定要遵循一定的科学合理性，必须切合铁路运输企业的实际需要，不能脱离实际，将科学性与合理性有机地结合在预算成本目标制定中，促进铁路运输企业生产经营管理水平的不断提高。铁路运输企业财务管理部门，将预算成本目标逐层分解，再以会计科目为主要依据对成本目标进行细化，明确各部门以及相关工作人员的职权与责任，将预算成本计划实现统一性与系统性，便于提升预算管理能力。与此同时，铁路运输企业应将市场机制引进预算成本目标控制中，通过发挥市场机制的优势作用，提升铁路运输企业效益，实现生产方式的改革与创新，将传统的粗放型生产方式逐步转变为精细化生产方式，实现企业现代化建设。

（二）完善全面预算管理与成本控制组织体系和队伍建设

首先，建立铁路运输企业全面预算管理的组织体系是落实全面预算管理的前提和基础。全面预算管理的组织体系就是明确全面预算管理的组织架构，确定各组织结构主体的职责。其次，要完善全面预算管理与成本控制队伍建设。一是要提升队伍对全面预算管理与成本控制在企业发展中作用的认识，从根本上转变队伍观念，重视预算管理与成本控制工作的开展，通过自身学习以及参加培训，提升队伍的整体综合能力，贡献自己的价值为企业创造效益。二是要明确队伍的职责，在工作开展过程中应行使权力进行管理与控制，同时更应承担一定的责任，将职责与奖惩机制有效的结合起来，积极参与到铁路运输企业建设中去，通过不断的创新工作，树立当家理财的管理观念，控制企业的各项支出，提高铁路运输的经济效益。

（三）健全监督考核体系，完善奖惩机制

铁路运输企业要健全监督考核体系，就要从预算编制、预算执行过程与结果等方面进行。在对相关工作人员进行考核时，应根据铁路局相关指标体系以及生产单位的性质进行实际考评。在预算考评过程中，预算是考核的标准，奖惩制度是评价的依据。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以此激发、引导执行者今后完成预算的积极性，对于企业实现目标利润具有积极的激励和推动作用。

四、结束语

在铁路运输企业发展中，科学地组织实施全面预算管理与成本控制，不仅能够转变管理模式与机制，还能够提升企业竞争实力，在激烈的市场竞争中茁长成长，实现提路运输业的可持续性的发展。

参考文献：

[1]李庆,杜青.以成本为中心的全面预算管理在铁路运输处的运用[J].煤矿现代化,2006,02:74-75.

全面预算管理与成本控制第4篇

关键词：全面预算管理；光伏行业；成本控制

光伏产业，简称PV（photovoltaic），是以硅材料的应用开发形成的光电转换产业链条，包括高纯多晶硅原材料生产、硅片生产、太阳能电池生产、太阳能电池组件生产、相关生产设备的制造等。光伏产业属于新能源产业，是国家新兴战略型产业，光伏平价上网的最终目标是能在光伏发电侧实现与火力发电的上网电价持平。目前，火电的脱硫标杆电价为0.25～0.50元/Kwh，部分领先企业的光伏发电价为0.60～0.70元/Kwh。因此，为了使光伏发电这种非化石的清洁可再生绿色能源成为社会公众用得起的必需品，就必须千方百计降低光伏发电成本。光伏发电成本的降低主要依靠整个产业链上技术进步的推动，然而在实现技术进步的管理进程中，全面预算管理作为成本控制的重要管理工具，在光伏制造业成本控制中发挥着举足轻重的作用。

一、全面A算管理在光伏制造业成本控制中的作用

（一）战略导向作用

实现光伏发电平价上网，低成本战略成为光伏产业链企业的主导战略。全面预算管理的战略导向作用表现为以企业战略目标为基础，以预算的方式对企业内外部环境变化作出科学的预测，对企业预算期内的经营活动进行总体量化安排，通过全面预算监控管理，进行各种因素分析及科学的预测。即全面预算管理是企业战略的重要体现形式，企业管理层可以根据预算信息有效地组织和协调企业的经营活动，从而促进战略目标的实现。

（二）目标管控作用

全面预算管理在目标管控方面起着两方面的作用，一是为成本管理提供目标，二是作为管理工具实现对经营过程中的管控。对于有着全产业链降本路线图的光伏企业，长、中、短期预算均有明确的降本目标，并通过全面预算编制体现为预算报表的成本、费用、利润等关键财务指标，这些指标作为企业股东会或董事会等权力机构对企业经营管理层的考核指标体现在目标责任书里。为实现经营目标，企业加强过程中的管控尤其重要，通过对预算的控制管理，可以及时发现并纠正偏差，使预算标准进一步优化，企业的关键绩效指标得以改善，提升企业的整体经营业绩。

（三）资源协调作用

企业资源分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资源和实物资源，无形资源主要包括市场资源、技术资源、人力资源、管理资源、品牌资源、文化资源等。在全面预算的编制及预算的执行过程中，企业所有的资源包括人、财、物的预算通过工资薪酬预算、资金及财务费用预算、资本性投入预算、生产销售研发预算等相互勾稽结合，起到全方位调剂平衡企业资源的作用，寻求投入产出的最优组合，并在经营活动中依照预算目标，通过预算控制补短板，调结构，避免资源浪费，进一步协调优化资源配置，实现降成本增效益的目标。

二、全面预算管理在光伏制造业成本控制中的实施

笔者所在公司为光伏产业链上的硅片生产企业，在将全面预算管理实施运用到成本控制中主要采取了如下措施，取得了明显的管理成效。

（一）树立正确的全面预算管理观念及管理导向

公司成立了以总经理为首的预算管理委员会，各部门（责任单元）负责人为委员会成员。预算管理委员会每年第三季度末组织公司管理层、部门负责人及各部门预算编制人员召开全面预算编制专题动员会议，使公司上下认识到全面预算管理是以公司的经营战略为指引的整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业的财务部、经营计划部、销售、生产制造、厂务保障、物资采购、人力资源、行政部等业务和职能部门全员共同参与，树立事事都关系成本费用、人人都是成本费用中心、都是预算管控员的观念，摈弃那种认为预算仅是财务的事、成本控制仅是控制生产制造成本的错误理念。

（二）用信息化预算编制工具客观科学地编制及分解落实预算

由于公司属于集团下属企业，按照集团及光伏板块要求在每年10月份根据当年的预算执行情况、实际经营情况及对下一年经济大环境和行业趋势等的预测，以经营战略导向为基础建立财务战略导向，用专门的预算编制软件作为工具，所有部门共同参与编制未来一年的全面预算。全面预算以销售预算为编制起点，即根据预测的国内外市场对各种产品的需求量、客户分布及拓展情况、价格趋势情况等确定销售预算，在此基础上结合关键生产工艺指标如硅耗、切割效率、产品良率、砂液配比及维修、技改计划等编制生产预算，根据生产预算直接关联计算出主辅材采购数量及成本、水电动力成本、包装材料成本及其他备件修理成本等。人力成本预算由人力资源部按照生产预算的用工需求、集团批准的工资薪酬级别表、福利管理制度等编制要求制定详细的人力成本预算。费用预算由相关部门结合上一年实际费用，根据下一年的工作计划与安排按月、按项目进行明细的费用预算编制。资本性支出预算按新增固定资产需求、改扩建项目的工程概预算等进行明细项目的编制，财务部最后根据上述基本预算按月编制回款及付款预算、筹资预算、票据及资金平衡预算、税金预算及财务费用预算、管理费用预算、销售费用预算等，最终按月度编制形成现金流量预算、利润预算及资产负债预算。在预算编制过程中财务部需要认真检查核对各部门编制的预算，确保每项预算数据的来源依据充分，计算正确，通常需要多次与相关部门沟通讨论调整，同时公司财务部汇总编制的公司级预算还需经过与上级管理机构进行多次上下往返对接修正而最终确定。在预算得到企业董事会、股东会或其他有权机构的批准后，董事会就预算的关键绩效指标与公司总经理签订目标责任书，激励企业完成预算指标。预算指标正式下达后，公司将各项相关预算分解落实至各部门及每个月份，同时作为考核指标列入公司月度经营计划。公司通过预算指标的分解，围绕预算指标制订降本路线计划，真正形成了所有员工共同参与的全面责任预算控制管理，使降本真正落到实处。

（三）重视预算的过程控制管理，防患于未然

严格的预算过程控制是保证预算目标达成的关键环节，避免重结果考核轻过程控制，导致预算执行过程中未及时发现和解决问题从而给企业造成损失。因此在日常经营活动中，公司采取ERP系统刚性预算控制、弹性预算控制及内控体系监督控制相结合的方式进行预算控制。对于固定费用性质的可控费用在ERP系统实行刚性预算控制，即当超过当月度累计的年度预算额度时，费用报销或付款单据无法在ERP系统保存提交；对于变动费用则根据全年预算分解情况结合当前实际的经营情况基于一定的标准按照分项目的弹性系数进行控制；对于资本性支出预算、融资预算等需按照上级管理机构的要求每月上报审批后执行。各部门若遇特殊情况需要调整或追加预算时，必须事前进行预算调整或追加申请审批，报经公司预算管理委员会及上级管理机构批准后方可执行。上级管理机构及公司自身的内控部门会定期不定期地对预算执行情况进行内部审计及内部控制循环检查评估，给出建设性意见。这种有效的预算控制管理有利于防患于未然，防止或减少可能发生的损失及代价。

作为预算过程控制管理的另一方面，月度及年度累计的预算执行及控制效果差异分析也非常重要，通过这种差异分析可以检讨预算执行过程中存在的问题并加以纠正改善，在后面的预算期内纠偏补短以期达成年度预算目标。公司按期召开月度经营分析会，各部门分别对 “预算数”、“实际数”和“差异”进行分析说明，如生产部门对生产指标的预算数与实际数差异进行分析，提出解决问题的方案；人事行政部对工资薪金、培训费用及车辆费用等预算指标进行分析；销售部门对销售的数量价格情况，货款回笼情况等进行分析；财务部对财务费用、产品生产成本、完全成本费用、毛利额毛利率及公司总的月度经营成果进行预算数与实际数的对比分析，对潜在风险事项并给予风险预警提示，并透过数据分析提供有价值的建议供管理层决策参考。

（四）长短期激励机制结合，保障预算目标实现

注重对企业员工的激励，这有助于预算管理的责任化和自主化的落实。为使预算的目标管理落到实处，公司每月根据实际执行情况对照预算指标进行考核，月度考核结果直接与月度奖金挂钩，年度考核结果与公司、部门评优及年终奖金挂钩。通过这种形式的考核激励，员工的积极性、主动性和能动性得到极大的激发，很多部门会在月度预算执行的过程中主动到财务部查询相关数据以了解预算执行情况，分析偏差产生的原因并自主采取改善措施。为避免企业的短期行为，集团公司还制定实施了期权激励办法，这种短期考核兑现激励与长期期权激励相结合的机制办法，对企业长、中、短期预算目标的实现起到了积极的保障作用。

在建立健全激励评价机制的过程中，公司还注重对员工的培训，提倡以人为本，依靠员工的主观能动性来提高预算管理效果。如经常组织各层级的财务成本知识培训和自发学习《财务的十二把砍刀》、《赢》等经营管理书籍，让全体员工从自身岗位寻找成本费用下降的空间和增收节支的办法，并积极提报合理化建议，公司对合理化建议及建议带来的经济效益给予相应奖励。这种激励评价方式使得员工的参与感和主人翁责任感大为加强，大大调动了员工参与预算管理的热情，使得人人都是预算管控员的理念深入人心。

通过上述全面预算管理措施的落实，公司降本成效业绩显著，近3年的硅片加工制造成本环比下降率超过11%，主营业务费用率环比下降率超^20%，为2020年光伏发电实现平价上网做出了突出的贡献。

参考文献：

[1]张志朴.全面预算管理在成本控制中的应用[J].企业改革与管理，2016（12）.

[2]胡敏娜.全面预算管理在成本控制中的作用[J].会计师，2014（03）.

全面预算管理与成本控制第5篇

关键词：公立医院 全面预算管理 成本控制

一、全面预算管理在公立医院成本控制中的适用性

医院全面预算管理是指为了达到医院的战略目标，通过利用全面预算这一工具对医院各部门、各种财务及非财务资源进行控制、反映与考评，从而提高医院管理水平和管理效益。全面预算管理具有全面性、全员性、全程性、目标性、指令性的特征。

当前，我国公立医院的经营状况面临的形势较为严峻。一方面，公立医院基本处于自负盈亏状态，财政投入不足，仅对人员经费、大型基建项目、科研项目等实施差额补助；另一方面，随着新医改的持续深入推进，对医院内部管理也不断提出更高的要求，迫使医院转变经营方式，增收节支，降低成本。医院经营的重点仍然是向管理要效益，开源节流，不断提高社会效益和经济效益。要实现这一目标，控制费用、降低成本是关键所在，而全面预算管理是对经营管理事前、事中、事后的全过程的控制，无疑是实现成本控制的最为有效的手段。

二、全面预算管理各环节在公立医院成本控制中的具体作用

全面预算管理包括预算编制、执行、调整、分析和监督考评等环节。全面预算管理各个环节的有效实施能够对医院的各项资源配置进行优化重组，提高资源利用率，有重点、有针对性地降低各项资源成本。只有将全面预算管理的各个阶段进行优势应用与成本控制，方能有效抓住成本控制点，实现成本控制的目标。

（一）预算编制阶段对成本控制的作用

预算的编制是整个预算管理体系的重中之重，预算编制不合理将直接造成预算的不切实际，影响实际执行，也就不存在成本控制的根本意义了。科学合理的预算编制离不开全院职工的积极参与。因此，在预算编制阶段，需要调动全院员工的参与积极性，使其充分认识到预算管理的重要性，加强各部门以及员工之间的有效沟通，构建职代会―党政联席会―预算管理委员会―预算管理办公室―业务科室的五级预算编制体系。

这一阶段与成本控制密切相关的是支出预算的编制。预算支出编制的整个过程是对医院财务经营状况、成本控制的重新审视、剖析。

制定支出总体目标时，医院管理层应认真分析、综合考虑医院面临的内、外部环境，如国家或地方宏观政策的影响、医保支付制度改革、医疗收费价格的调整等；对于重大支出项目，尤其是对于大型设备的购置、基建项目等投入，必须做好可行性论证，避免盲目决策。同时还应结合以往期间的实际发生额，由此形成支出预算总目标。

业务科室在上报本科室支出预算时，需要严密结合医院总目标，深入细致做好预算期间的科室发展规划，预计各项成本项目金额，尤其是要严格区分可控成本和不可控成本，并对可控成本负直接经济责任。

预算管理办公室要结合医院的战略规划和总体目标，灵活运用各种预算编制方法，以成本控制为主线，汇总各业务科室的支出预算，并与各部门充分协商，遵循“自上而下、自下而上”多个回合的编制模式。预算管理办公室负责对预算进行初步平衡，在成本总量上进行整体控制。预算管理办公室成员主要由职能科室负责人组成，因此在进行汇总平衡时，各职能科室应当针对自身可管控的范围，对可控的成本项目进行逐项审核。

预算管理委员会对预算管理办公室上报的预算支出最后审核平衡，着重分析总的预算支出与管理层下达的预算量、各成本项目明细与下达的预算量是否有差异以及差异形成的原因，差异是否在可将接受的区间等。另外，还应当关注支出总量必须与总收入目标相匹配，坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，不得编制赤字预算。

（二）预算执行阶段对成本控制的作用

预算经职代会审议通过后执行，经批复的预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，具有严肃性和约束力。

预算的严格执行是确保预算机制有效运行的关键，也是全面预算控制成本的最为关键的阶段。全院上下都必须以预算为工作导向，以控制成本为目标，主动控制成本。医院应当采取切实有效的管理措施确保预算目标的顺利实现。例如，将预算资金审批纳入各项支出的前置审批环节，严格履行审批流程，尤其是对于超预算支出、预算外支出，必须提交相应机构审议；通过招标采购、竞争性谈判、商务洽谈等方式，降低卫生材料等各项物资的采购价，并通过集中采购配送降低采购成本，提高资金使用效率；对于行政运行成本以及公用的总务类支出，则可通过采取定额、定量的费用开支标准降低成本。

财务部门要加强对业务科室预算支出的实时跟踪，并与科室成本核算紧密结合，及时对预算偏离情况进行预警分析，为业务科室预算管理提供及时完整的信息，促使其加强科室成本控制。此外，预算执行过程也是动态的管理过程，医院应根据预算执行中发现与成本控制有关的问题，补充完善成本控制相关制度，夯实成本控制的长效机制。

（三）预算调整阶段对成本控制的作用

在预算执行中由于市场环境、经营环境、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果可能产生重大偏差，这时需要对预算进行调整和完善。

预算的调整必须有详细的申请，经过预算管理办公室及预算管理委员会审核通过才能调整和执行，通过调整支出预算的关键性差异，能够及时发现并纠正支出预算编制中存在的不足，使支出预算更为贴近医院的实际运行需要，增强预算控制成本的操作性。

（四）预算分析阶段对成本控制的作用

定期的预算实际执行情况分析是预算控制成本的重要手段。预算管理办公室应当会同财务部门、内审部门加强对预算执行情况的监督，对预算支出的实际发生额与预算数认真对比，定期进行详细分析，深入科室了解情况，调查、寻找差异产生的原因，并及时反馈到科室。

对于超支或可能发生超支的预算项目，提醒科室严密关注，采取措施压缩开支，降低成本。对于低于预算数的成本项目，同样应该分析查找节约差产生的原因。对各业务科室同类成本项目进行横向分析比较，找出差异原因，总结成本控制较好的科室经验，将有益经验共享给其他有类似支出的业务科室参考，引导科室加强成本管理，从而降低整个医院成本。

（五）预算监督考评阶段对成本控制的作用

实施有效的预算管理考评是运用预算管理进行成本控制的长效手段。通过监督考评，促使执行科室主动积极分析科室成本管控中的优缺点，为以后期间编制支出预算提供有效数据，为医院管理提供决策参考，最大程度促成全面预算管理对成本的控制及管理效率和效能。

设立合理的评价指标是预算考核评价阶段控制成本的有效途径。医院需将成本费用控制与科室、个人的经济利益直接挂钩，实施相应的预算考核绩效奖惩制度。将预算执行情况与科室绩效奖金分配、科主任任期目标等考核相挂钩，以奖惩制度的激励作用提高全院上下的成本控制积极性，高度关注成本，更加积极主动地参与到全面预算管理中来，实现降低成本的目标。

三、进一步加强全面预算管理在成本控制作用的建议

通过以上对全面预算管理各个环节的成本控制运用分析可见，有效的全面预算管理对于提升医院成本管理，做好成本控制具有重要的作用。要进一步加强全面预算管理对成本的控制作用，还需要做到以下几点：

（1）重视全员预算成本控制知识管理。预算管理成本控制作用的有效发挥需要医院全体员工的积极主动参与，而预算管理毕竟是相对专业的工作，因此有必要编制易于解读的诸如《预算管理手册》等资料，组织科室负责人、经管员等进行预算知识的培训，对其中的收入、成本构成项目进行讲解，以利于预算工作的顺利开展。

（2）预算考核指标应兼顾经济指标和非经济指标。预算考核评价指标不能只限于资金层面，还应结合非经济指标，多维度、全方位综合评价，使成本控制的实际效果更为广泛和深入。

（3）加强信息系统的支持。由于全面预算管理是系统的工程，真正实现利用全面预算管理各环节的成本控制，还需要医院信息系统的配合支持，对预算各环节的执行情况实时跟踪反映，方能更有效的达到预算成本控制的目标。

四、结束语

本文在界定医院全面预算管理概念的基础上，分析了当前形势下公立医院全面预算管理在成本控制中的适用性，并阐述了如何运用全面预算管理的各个环节进行成本控制。从本文的分析可见，通过全面预算管理各个环节的有效实施，能有效降低医院的成本消耗，优化医院的资源配置。

建议今后可尝试对全面预算进行精细化管理，对成本控制的各个关键点进行深入分析，将精细化的全面预算更为全面深入渗透到医院的成本控制当中。

参考文献：

[1]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济， 2010（2）：87-88

[2]刘燕汝.公里医院全面预算管理实践难点分析[J].中国卫生经济，2012（7）：75-76

全面预算管理与成本控制第6篇

摘 要 全面预算管理是加强电视媒体内部控制的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到电视媒体的重视。文章对全面预算管理与内部控制的关系进行了分析，并提出了完善全面预算管理的有效措施。

关键词 电视媒体 内部控制 全面预算管理

近两年来我国文化体制改革与创新已进入深化发展阶段，新型的文化体制也在逐渐形成，全社会对电视媒体在社会效益、经济效益及增强自身活力方面提出了更高的要求，同时财务管理在促进文化体制改革中所起的作用日显重要，如何适应并促进文化事业改革发展的需要，创新财务管理职能，成为摆在我们面前的一项重要课题。

2008年6月28日的《企业内部控制基本规范》，2010年4月6日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制配套指引》，都对电视媒体的管理具有重要的借鉴和启示：市场经济的发展和环境的变化使电视媒体的财务控制必须向风险控制发展，必须与时俱进，有效应对。而全面预算管理作为财务管理和内部控制的主要手段，对电视媒体创新管理、控制风险，进而促进经济和社会效益意义深远。

一、全面预算管理与内部控制的关系

全面预算是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，通过将企业的资金流与实物流、信息流相整合，优化了企业的资源配置，提高了资金的使用效率。内部控制是指企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制作为一个管理体系，以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达经营业务过程而形成的管理规范。而全面预算管理则是一种价值管理工具，它以单位价值最大化和经营风险最小化为目标，利用预算对各部门、各业务板块的资源进行分配和控制，同时辅以考核等手段来有效组织协调生产经营活动，以期完成既定的经营目标。简而言之，一方面内部控制为预算管理提供制度保障，同时预算管理也是内部控制重要的一部分，它帮助各级管理者将经营计划量化并加以协调和贯彻；另一方面，全面预算管理是控制环境、控制目标、控制技术结合的有效途径，是内部控制的一种重要方法，健全的预算管理能促进单位内部控制的有效实施。因此预算管理可以说是保证内部控制有效实施的一个有力手段。

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为电视媒体不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置并真实的反映出单位的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维・奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

实施全面预算管理是实现财务管理科学化、规范化的重要途径，全面预算管理作为加强内部管理控制的科学方法在电视媒体单位推行和发展，预算管理工作将会进一步得到加强，有助于单位战略目标的实现，进一步提高电视媒体的经济效益、社会效益和行业竞争力。

二、全面预算管理对内部控制的重要作用

（一）明晰责权利，提高管理水平

编制全面预算是实施管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。电视媒体全面预算的编制过程就是将总目标分解、落实到节目生产的全过程。根据电视媒体总编室编排的版面节目量，各节目制片人严格按照节目策划方案以及节目运行模式，充分估算节目制作过程中发生的明细成本，编制节目单期预算，提交总编室、财务部，进行预算汇总，并编制预算分析报表，与历史资料对比分析增减原因，研究其合理性，总编室、财务部与各节目反复修改论证，得出初步预算，最后由管理层确定各节目的全年预算计划。

通过责、权、利相统一的管理考核模式，节目制作团队的工作积极性将进一步提高，成本控制意识也能进一步加强。节目质量不断提升，而总体成本又尽在掌握，真正实现了节目制作工作的良性开展。

（二）强化成本管理，降低成本

全面预算管理在单位的经营管理中起着控制费用、降低成本开支，增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，是实现降低成本这一目标最好的管理手段。通过全面预算管理，可加强项目投入的可行性研究，提高资金使用效率。

在电视节目竞争日趋激烈 ，广告收入的增长已十分困难，节目制作经费紧张的矛盾日益突出的情况下，开源节流，提高资金的使用效率，加强节目生产的成本核算，预算管理则是成本核算的前提和基础。

（三）提升财务实力，降低经营风险

在激烈竞争的市场环境中，财务实力是影响单位生存和发展的综合竞争能力之一。有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要通过全面预算管理；通过财务风险预警体系；通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整经营策略，达到降低经营风险的目的。

（四）评价内部各部门工作业绩

从内部控制来说，全面预算管理可以促进计划工作的开展与完善，减小经营风险与财务风险。具体来说，全面预算管理提供的绩效考核理念与方法，使单位许多方面的计划有了数量化和货币化的指标，可以定期地按照预算的要求，通过对各部门完成预算情况的分析，考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，实现对单位内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度，以便制定改进措施，提高工作质量。

三、完善全面预算管理的措施

（一）建立完善的财务预算管理的制度管理体系，是实施全面预算管理的制度保证

无制度也就无从谈管理，制定行之有效的财务预算管理办法，并建立与之配套的完整的财务预算管理制度体系，才能收到实效，使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。财务预算管理办法应明确预算原则、预算的编制与审批制度、预算的执行与考核制度等内容，并建立一系列支撑财务预算并受其制约的有关制度，如《费用审批报销制度》、《节目生产财务管理制度》、《差旅费报销制度》、《工程项目立项审批办法》等。制度建设可以规范财务预算管理，促进财务预算控制，从而提高经济效益。

为了加强预算的执行管理，随时反映各节目成本的预算执行情况。电视媒体设立预算控制系统，财务预算科对管理层及管理层授权批准的制片人、制片分别开通预算控制系统相应权限，清晰明了地列示每一个节目的成本发生情况以及预算执行进度。

（二）强化预算约束，维护预算管理的严肃性

财务预算一经确定，必须严格执行。要贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束各项经营活动的法则，一经确定，在内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。

考虑到电视媒体节目制作过程的费用支出弹性大，财务部门对节目的费用开支在不突破其年度预算总额的前提下可以进行调整。如有新节目要追加预算，要经管理层批准立项，预算要经管理层、总编室、财务等各职能部门审核签字方可增加。严格控制预算的调整和追加程序。

（三）建立有效的绩效考核体系

好的预算须与有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器，一整套的财务管理制度是实行全面预算管理的保障。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位，同时，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和采取奖惩措施，以保证预算的顺利执行。

电视媒体可根据各节目制作团队预算指标完成状况，实行与绩效挂钩的薪酬考核奖惩制度。通过预算控制系统动态地掌握每个节目的预算执行情况，并对节目制作成本预算执行情况进行跟踪监督，年终或节目周期结束后对每个节目制作团队实行与绩效挂钩的薪酬奖惩。同时，制定绩效评估指标体系，将节目经费与收视率指标系数直接挂钩，年初根据各节目收视率难易系数制定不同达标系数，每一季度对超过达标系数的节目给予增加预算的奖励，不达标则扣减预算。

（四）建立以预算管理为中心的预警机制

全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，可以利用财务软件系统提供的预算管理功能，将分解后的指标录入系统，在费用发生时及时发现差异，并提供预算执行情况报告，变事后反映为事前分析、事中控制。对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行监督，强化事前预防和事中控制，使对节目生产的管理控制处处有章可循、事事受程序制度制约，使预算管理水平得到创造性的提高。

（五）确定预算控制的重点内容，建立信息反馈系统

预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，

当前媒体竞争激烈，要求电视节目不断创新，导致电视节目制作成本越来越高，因此，对节目制作成本进行控制，可以较少的投入，获得较大的社会效益和经济效益，促进电视媒体行业向产业化方向发展，使之逐步走向市场，不断做大做强。节目制作控制运用内部控制的理论和方法，全面预算管理贯穿于节目生产的全过程，并做到全员参与，及时反馈预算执行情况，使管理层在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对节目制作过程进行实时的调节和控制，确保节目生产在预算内高质量的完成。

四、小结

全面预算管理工作贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制，从全面预算管理的角度来加强电视媒体的内部控制，将会有利于媒体健康长足的发展。电视媒体应从实际出发，审时度势构建适合自身特点的、科学合理的全面预算管理系统，充分发挥全面预算管理的作用，才能使其成为实现战略目标与提高经营绩效的工具，全面提升媒体的核心竞争力。

参考文献：

[1]中华会计网校编著.行政事业单位内部控制规范及相关制度应用指南.东方出版社.2009.

[2]李磊.浅谈财务预算管理在企业经营中的重要作用.河北企业.2010.

[3]史习民.全面预算管理.立信会计出版社.2003.

全面预算管理与成本控制第7篇

关键词：电网企业　全面预算　管理

1.　全面预算管理概述

全面预算管理是企业在科学的市场预测基础上，将企业的长期发展战略目标进行细化和量化，层层分解、下达于企业内部的各个经济单位，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，对企业经营活动进行预测决策和目标控制的一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理实现企业运营全过程管理，既能实现资源优化配置，又能提升企业经济效益和整体效益，因此受到越来越多企业的重视和推广。

近年来，国家电网公司以提升公司价值创造能力为目标，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，在实现企业管理事后监督向事前预测、事中控制转变，增进企业内部沟通，整合企业资源等方面奠定了一定基础，目前已基本建成“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系，提高了企业管理水平。然而，在全面预算管理推进过程中仍存在着一些问题，影响了实施效果，需进一步改进完善。

2.　电网企业在全面预算管理过程中存在的不足

2.1　业务预算与财务预算未能有机协调和整合。部门之间在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，跨专业、跨部门的流程衔接还不够顺畅，项目预算管理刚刚起步，前端业务环节在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。

2.2　成本精益化管理还不到位。成本控制仍以总额管控为主，单项费用管理不够精细。作业成本管理尚未全面实施，基层单位业务基础工作尚难满足作业成本管理要求。

2.3　预算执行的监控和分析力度不足。预算过程控制不得力，预算执行分析缺乏对预算差异深入、定量的分析和挖掘，难以找到预算产生差异背后的根本原因，容易导致预算管理流于形式。

2.4　月度现金流量预算管控尚待加强。月度预算的准确度不够高，预算编制前端业务信息准确性、及时性、规范性不足，月度预算与融资计划的衔接不够紧密。

2.5　预算信息化手段还不完善。预算编制在线应用尚未全面覆盖所有业务和所有层级单位，预算、控制、分析功能尚待规范应用，与企业其他业务模块需进一步集成融合。

2.6　预算考核机制不够完善。目前考核评价模式相对简单，预算执行过程和偏差的考核较弱，考核的科学性、针对性、导向性不足，预算的价值导向和激励约束作用尚未充分发挥。

3.　改进全面预算管理的措施

3.1　完善全面预算管理体系，优化预算管理流程

建立完整的从决策、管理到责任三级预算管理的组织体系，编制《全面预算管理指南》，明确各级单位、各部门在预算管理流程中需承担的主要工作以及具体要求，规范优化财务与业务部门、全面预算与业务预算之间的职责界面和管理流程，打破条块分割，加强部门沟通与协调，实现财务预算与业务预算的紧密融合。

3.2　加强战略预算管理研究，提升预算统筹调控能力

预算安排要符合公司的发展战略要求，以“中长期滚动预算”作为预算的指导，加强对项目预算的统筹调控，建立投资能力分析模型，通过模型测算准确把握公司投资能力，根据系统需要、负荷需求、电量增长、财务能力等方面指标，合理安排投资规模，优化投资结构和节奏安排，促进投资效益提升，实现企业可持续发展。

3.3　深化标准成本应用，提升成本精细化管理水平

全面开展作业成本管理，推行标准化作业以提高作业安全水平和工艺质量，规范作业流程，提高作业工效，促进材料消耗和机械使用的管理，发挥了有限资金的最大效益。同时，根据经营环境、管理水平、资产质量、人员素质等相关因素的变化，结合成本定额在实际业务中的差异分析情况，对标准成本体系定期进行调整和修正。

3.4　强化预算过程控制与分析，提升预算执行效率和质量

加强预算的可操作性，及时将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位。跟踪监控和通报各单位、各专业预算执行进度，完善预算分析体系，加强业务预算分析制度，揭示预算执行差异，剖析差异产生的环节和原因，并提出解决措施，落实前端管理责任，从源头上提高预算执行的时效性和均衡性。

3.5　严格控制月度现金流量预算，提高资金预算管理水平

建立“以年度预算控制月度预算，以月度预算控制资金支付”的资金预算控制模式，确保所有支出都列入年度预算管理，所有预算项目支付前都纳入月度现金流量预算控制，无预算和超预算的项目不得进行资金支付，通过对现金流的控制实现对项目支出的控制。提高月度现金流量预算精细度，细化到具体工程项目、费用科目和往来单位，优化现金支付曲线，为科学合理安排资金、优化融资计划提供依据。

3.6　完善预算信息化系统，以技术手段促进全面预算管理

依托ERP　和财务管控平台，构建涵盖预算编制、执行控制、分析考核闭环管理的信息支撑体系，统一预算与控制功能规范应用，实现管控模块与成熟套装软件之间的信息实时共享、控制科学严密，开发预算分析决策系统，建立预算分析考核模型，支持多维度、多口径预算信息查询分析应用，为各级管理者提供及时、有效的决策支持。通过信息化手段，实现企业事前计划、事中控制、事后反馈三者统一。

3.7　健全预算考核与评价机制，确保全面预算管理落到实处

为了确保预算目标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，建立科学合理的预算考评体系，从偏重考核结果向结果与过程并重转变，充分发挥内部审计在预算管理中的监督作用，　加大对预算考核结果的奖惩力度，，落实预算考核责任，实行分层考核，以考核促进各部门、各岗位的预算偏差控制意识，调动各单位、各部门人员的积极性，增强责任意识，确保预算执行的有效性。

4.　结语

总之，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要全员参与、密切配合、全过程控制与执行。通过对全面预算管理各个环节的把控，提升预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，充分发挥全面预算管理在企业经营管理中的重要作用，，推动企业经济效益提高，实现企业可持续发展能力。

参考文献：

［1］张文展.我国企业加强全面预算管理的探索〔J〕.中国西部科技，2009（11）.

全面预算管理与成本控制第8篇

为了完善内部约束机制、规范财务管理行为、提升矿井管理水平，新安煤矿坚持观念创新、制度创新和管理创新，经过一年的探索实践，创建了以成本控制为中心的全面预算管理模式，实现了全员参与、全时段控制、全面考核，这一模式是内部基础管理、预算管理和信息化三者有机结合的成果，是经营行为分解、动态控制、信息化运行的模式结合。通过全面预算管理的实施，使复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情信息化，使矿井的管理水平迈上一个新的台阶。

一、新安煤矿实施全面预算管理的背景

新安矿地质条件复杂，井下生产点多、面广、战线长、环节多，防治水和防治瓦斯形势严峻，要实现安全生产，必须加大安全投入，而安全上投入的加大势必又增加了成本控制的难度。如何在保证安全生产的前提下，解决高突矿井费用投入多、成本控制难的问题，在“安全发展”和“经济效益”之间、“安全投入”与“成本控制”之间找到一个平衡点，探索出一条适合新安煤矿实际的成本管理新路子，成为一个重要的管理课题摆在我们的面前。

同时，根据义煤集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合新安煤矿自身实际，新安煤矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现集团公司下达的成本目标奠定坚实的基础。

二、新安煤矿实施全面预算管理的意义

全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。因此，对实现企业效益最大化，建立以财务管理为中心的煤炭企业管理模式具有十分重要的意义。

1.全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。

2.全面预算管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。全面预算是用来分配企业财务、实物及人力资源的，包含了企业生产、经营的各方面内容。

3.全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。

三、新安煤矿实施全面预算管理设定的目标

全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6S管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合新安煤矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化;两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊;二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。

1.总体目标：企业综合效益最大化

为新安煤矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析;同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。

2.分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊

根据义煤集团公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中

心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。建设成本控制走廊就是要把成本控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。

四、新安煤矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划

新安矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。

新安矿推进全面预算管理的总体思路与实施计划如下：

建立一个以财务管理为核心的矿井管理模式；

实现两个全面预算管理目的；

重点把握好费用支出的三个过程；

建立四级全面预算组织机构；

不断完善全面预算管理五个体系的建设；

实施“六步成型”推行全面预算管理；

深化全面预算管理七个创新点。

为贯彻“一切围绕成本，成本围绕一切”的成本理念，明确全面预算管理的总体思路是责任成本核算和管理，打造三级成本预算核算体系，新安煤矿实施的全面预算管理都要围绕成本展开，所有预算的连接点就是成本，责任成本预算是各项预算的中轴。做到成本预算到岗位，核算到岗位，考核到岗位，责任到个人。开展“责任成本”核算（矿财务将成本分解到责任单位，成本按责任划分，按责任单位核算），明确了新安煤矿预算管理和会计核算分为三个层次：

（1）矿财务做到：矿、区队（科室）、班组三级预算和核算；

（2）区队（科室）做到：区队、班组、岗位三级预算和核算；

（3）班组做到：班组、岗位、个人三级预算和核算。

做到矿、区队（科室）、班组、岗位、个人都有一本账，形成环环相扣的成本预算管理控制体系，让每个单位和每个个人都学会了算经济账。

五、新安煤矿全面预算管理的特点

1.全面性与创新性相结合

全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

新安煤矿创新性的提出了“全面预算管理 + 信息化办公 + 内部基础管理”的矿井全面预算管理模式，并系统提出了以目标成本控制为核心的全面预算管理体系，实施动态的预算管理制度。

2.全面预算管理以信息化为支撑

传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。

面对当下的网络经济时代，企业只有采用信息化手段，才能适应竞争的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。在经过对财务管理技术市场的调查了解和分析筛选后， 新安煤矿采用了用友公司ERP财务管理系统，并在全矿强势推行了ERP管理信息系统，为全面预算管理积极搭建技术平台。

ERP管理信息系统的软件模块可支持矿成本预算通过不同层次的授权，分级下达到生产末端的每一个工作岗位。各岗位、班组的消耗及时录入系统后，又能自下而上逐级自动生成数据，反映到各级成本表上，费用消耗接近预算控制指标时又可报警提示。通过ERP管理信息系统的逐步应用，新安煤矿的成本预算管理方案，可以做到纵向管理到底，模向管理到边。纵向管理可以自上而下分级指导管理，即由矿到各系统、各区队、各班组、各岗位。横向管理可以按照成本项目，根据各职能科室业务的不同，除负责本系统内成本管理外，还将每一个成本项目分解落实到各责任科室管理。如：工资指标落实到劳资科；电力消耗指标落实到机电科；支护材料指标落实到生产科；炸药消耗指标落实到通风科等。

这套ERP管理信息系统做到了管理全方位、时时可监控、资源可共享、考核更方便，为新安煤矿全面预算管理提供了可靠的技术保障。

全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。

全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。

矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。

因此，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是矿井推行全面预算的必然选择。

3.全面预算管理重在控制

控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。

预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。

4.完善全面预算管理制度体系

为确保全面预算管理方案的顺利实施，规范和有效推行新安煤矿全面管理，新安煤矿先后制定并完善了《新安煤矿目标成本管理办法》、《新安煤矿全面预算管理办法》、《新安煤矿责任成本分解管理办法》、《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》等一系列成本预算管理制度。建立了矿、系统、区队三级全面管理制度体系，为开展全面管理提供了制度依据。

（1）《目标成本管理办法》，建立了成本指标与工资挂钩政策。

（2）《新安煤矿全面预算管理办法》，确立成本预算管理的预算编制、考核和数据传输流程。

（3）《新安煤矿责任成本分解管理办法》，明确了完全成本的责任单位和责任人，确立了成本分解管理政策。

（4）《新安煤矿资金管理办法》，确立了预算、核算和结算“三算合一”政策，建立了资金支出和责任成本预算挂钩政策，做到没有预算就不能支出。

（5）《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》，确立成本督察和现场走动管理模式。

（6）系统、区队和班组责任成本管理办法，确立了全员成本管理模式。

新安煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念；以建立现代财务管理为重点；以目标成本控制为中心；以矿井信息化平台为支撑；以内部管理制度为基础条件；以持续管理创新为驱动力；以预算管理绩效考评为手段；以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。

新安煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：

以追求综合效益最大化为经营理念；

以建立现代财务管理为核心；

以目标成本过程控制为重点；

以矿井信息化平台为支撑；

以内部管理制度为基础条件；

以持续管理创新为驱动力；

以绩效考核与评价为手段；

全面预算管理与成本控制第9篇

【关键词】 工业企业 全面预算管理 措施

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，它是企业实现资源整合和合理配置的有效手段。目前我国工业企业在全面预算管理方面仍存在一定的认识与实践误区，本文拟就工业企业全面预算管理现存问题进行分析，并提出相应的加强工业企业全面预算管理的措施。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理的主要特点包括：以财务管理为核心，进行预算编制、执行和控制；以全员参与为保障，只要全员参与预算编制工作才能减少企业各层级之间信息不对称造成的负面影响；以市场为导向，把握市场的特点和特向，分析和研究市场规律等。可以说，全面预算管理是以价值为主的定量描述，是一系列量化、细化的计划安排，是对未来的精确规划，其目标是通过联合管理、联合行动提高企业整体经济效益。

二、工业企业全面预算管理现存问题

1、对全面预算管理认识不足

全面预算管理需要全员、全过程的共同参与，它要求企业资源拥有者、管理者和员工具有统一的认识，各部门之间工作协调一致。而目前部分工业企业缺乏全员管理意识，没有真正发挥全面预算管理的作用，主要表现在：有的工业企业忽视预算管理的导向性和统筹性，预算管理工作仅局限于书面文件的制定，对于预算编制、执行、监控和考核等没有形成统一的系统理念；有的工业企业对于全面预算管理的认识不清，没有将企业战略思想融入到预算编制过程中；而部分工业企业相关部门认为全面预算管理是管理者和财务部门的责任，致使企业的财务预算与业务预算脱节，全面预算管理意识不强，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性。

2、缺乏完善的预算管理制度和预算管理体系

全面预算管理的实际是对企业有限的资源进行合理配置、控制和考核，工业企业要保证全面预算管理的有效实施，需要配套相应的全面预算管理制度和体系。而从目前大部分工业企业对于全面预算管理的实践中可以发现，全面预算管理的编制、执行和控制之间缺乏内在的相互作用关系，没有明确的制度和流程保障，使得全面预算管理不够规范、不够专业，这也使得全面预算管理的执行大打折扣。

3、缺乏有效监督控制机制

从目前来看，企业在对预算进行分解的过程中随意性比较大，支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平，计划外的支出很少受到预算的约束，从而造成支出管理和监督考核缺乏有力的控制，没有形成有效的监督机制和激励机制。例如，部分工业企业法人治理结构不完善，往往过于重视制度建设而轻视考核和监督制度的落实，影响预算的执行；或是预算制定与执行严重脱节，相关人员随意增改项目内容，提高费用标准扩大支出范围，从中谋取私利；或是对于预算执行后的结果没有进行有效分析和考核，无法及时发现问题和解决问题并对下一轮预算提供思路，最终造成整个全面预算管理过程缺乏有效的过程控制机制，预算形同虚设。总体来说，工业企业全面预算管理缺乏有效的事前、事中和事后控制，未能明确相关部门和人员的权利和职责，缺乏对预算管理执行情况的有效监督和考核。

4、资金预算管理缺乏科学性

资金预算是全面预算管理体系中唯一具有综合反映功能的预算，可以单独反映或综合反映经营和资金两大基础预算以至全面预算的编制、执行、控制的水平和程度等。然而目前部分工业企业所编制的资金预算往往与经营预算混合起来，其内容也仅仅包含生产制造需求、资金额度需求和盈亏目标等几方面，编制方法更多采用的是财务核算方式，缺少预算编制方法的支持，零基预算、滚动预算和弹性预算没有广泛运用，预算与理论脱节缺乏科学性。另一方面，在资金使用效率上未形成足够重视，在实际工作中，大多数工业企业更重视的是资金使用的安全性而忽视资金使用效率，例如过于重视资金筹集数量而忽视筹资质量造成的资金成本问题。

三、加强工业企业全面预算管理的措施

1、加强工业企业全面预算管理意识

工业企业要树立科学的、系统的全面预算管理理念，首先需要领导的高度重视，积极推进预算管理工作，将全面预算管理作为实施企业发展战略的重要手段。其次，将全面预算管理思想融入企业文化，促使该思想渗透到企业的各个部门、各生产制造环节以及个人，特别是各层级的预算编制和执行人员。再次，应通过培训、轮训、讲座等形式加强全面预算管理工作的宣传，提升企业全体员工全面预算管理意识，掌握全面预算管理思想、编制模式等，并借鉴国外先进标杆企业的经验促进全面预算管理水平的提高。

2、不断完善制度，规范预算管理

工业企业应按相关年度预算，结合企业实际，本着“实事求是、自我加压”的原则，制定《关于加强全面预算管理和成本费用考核的实施意见》，明确预算管理及考核的指导思想，确定预算管理的架构及实施细则，将年度预算分解落实到各个预算主体。以某工业企业为例，该企业在细化预算分解方面，按照“分段考核、分类指导”的工作思路，以年度预算为基础，结合当期市场行情，按时编制月度预算，科学预测当期的利润和生产经营活动现金净流量，确保现金正流量，并以此科学指导生产。实行成本费用倒逼法，以此确定月度各项成本费用，并将各项单耗和费用预算细化到各车间、各部门，对每个车间、部门制订详细的月度预算，对各项费用预算控制分别制定详细的考核奖惩办法。在班组预算控制方面，继续完善三级班组预算控制体系，制定实施相关的车间成本费用核算管理办法，进一步明确、细化规范了成本费用考核体系，实现了所有车间成本核算到班组。在预算考核和奖惩方面，借助企业实施绩效工资的机会，将全面预算管理考核与工资绩效考核体系有机结合，制定相关的绩效考核管理办法，将全面预算管理与车间、班组工资绩效收入紧密挂钩，加大预算考核比重，严格预算绩效考核。

3、加强预算监督控制，实行全过程预算管理

工业企业在预算管理的过程控制方面应加大力度，不断强化过程控制，真正做好预算的事事控制和时时控制。以某工业企业为例，该企业在事前控制方面，制定规范的物资需求采购预算，将车间的材料消耗控制在了采购的第一关，严格按照消耗预算定额控制采购量，使物资采购预算与成本费用预算考核有机紧密结合，借助SAP系统物料模块强大的管控功能，使采购、库存、消耗、成本中心达到有机统一，做到了两者科目一致、口径一致，有效实现了成本费用预算的事前控制。定额管理工作是科学组织生产经营活动的手段，是进行经济核算，提高经济效益的有效工具。主要有：劳动定额、物资定额、期量标准，流动资金定额、管理费用定额等。通过各项定额标准的制定与执行，大大降低了成本费用。在事中控制方面，实行预算的事中控制及预警机制。在费用预算控制方面，每月20日，将成本费用达到定额80%的项目在企业OA办公平台上予以公布，下达预警通知，并要求车间反馈预警意见，说明原因、提出措施、确保不超支；在销售收入及回款控制方面，按照月初制定的收入及回款预算，每天按时编制《销售收入及回款动态预算考核表》，跟踪监督每天的预算执行情况，将每天的销售发货、销售结算及销售回款情况，通过企业OA办公平台报企业领导和相关人员，督促执行，确保月度销售收入及回款完成预算；在钢材采购预警控制方面，按照月初制定的采购和税金预算，每天按时编制《钢材采购及进项税动态预算考核表》，特别是对于预付钢材款的供应商，跟踪督促来货、督促结算、降低预付款占用，确保进项税均衡及时抵扣；在产品产量预算控制方面，按照月初制定的产量预算，每天编制主要产品每道工序的《生产进度日报表》，将月度产品产量预算细化到每周、每天，跟踪监督每天的产量完成情况，并通过调度室在每天的调度会上公布，督促完成。通过一系列的预算过程控制，使预算的事中控制职能得到切实发挥。在事后控制方面，按照全面预算考核管理办法和企业预算及绩效考核管理办法的规定，对各部门的预算考核结果进行通报，严格考核，奖惩，并与当月绩效工资收入挂钩。每月按时召开由全体企业领导和部门负责人参加的预算考核及经济活动分析会，利用幻灯片的方式现场通报当月预算考核情况，对超支的费用，逐项通报，逐项分析，找出差距，找出原因，落实责任，制定措施。实现了预算的闭环管理。通过一系列的措施，真正建立了全面预算管理“事前有控制、事中有预警、事后有考核和分析”的管控体系。

4、以现金流为主线，强化资金预算管理

随着世界经济和金融市场的快速发展，我国工业企业应强化现金流管理、保证企业资金链不断裂。工业企业应紧紧抓住现金流这条主线，强化资金预算管理，按月编制月度资金预算，并严格执行，按月分析，严格考核。在月度及季度指标预算的基础上按月、季编制现金流预算，并将资金预算与上级企业结算中心系统紧密结合，达到内部控制和外部控制一致、生产经营指标预算和资金预算控制一致。在具体实施上，每月根据销售收入预算，制定现金流入预算，确保资金流入量，除对相关战略客户滚动结算外，其他用户一律进度款交易；加强与滚动结算战略客户的沟通，最大限度缩短滚动结算周期；加大回款预算考核力度，确保应收账款控制在预算指标以内。在资金流出上，每月由各单位上报资金支出预算，报企业批准后严格按照预算指标安排各项工作，对无预算或超预算的项目，一律不予支付，确保现金流正向流动。月中实行资金预警控制，确保资金运转正常，月底实行资金预算执行分析，对预算上报不准确、误差较大的项目逐项进行分析，落实责任，查找原因，逐步改进，确保了企业生产经营活动现金流正常运转。

综上所述，全面预算管理作为现代企业管理提高战略能力和管理水平的有效工具，我国工业企业应持续不断的改进全面预算管理工作，使全面预算管理真正发挥其“强化内部控制、防范经营风险”的管控作用，促进企业管理水平和经济效益全面提高。

【参考文献】

[1] 白雪梅：试论中型工业企业全面预算管理[J].现代管理，2010（6）.