全面风险管理体系第1篇

在银行电子技术不断推广使用的今天，金融风险形态已呈多元化发展，但信贷风险仍是当前商业银行面临的主要风险。现代商业银行风险管理需要对风险的形态、内涵进行全面剖析，树立正确的风险意识，将风险管理重心前移，将风险隐患控制在源头。

一、把好新增贷款关。在经济欠发达地区，新增贷款渠道非常狭窄，符合贷款条件的客户很少，再加上准入标准的提高，公司贷款难以开拓，但在强化营销过程中，决不能因此降低贷款发放的门槛，减弱防范风险的力度。在住房、消费信贷投入上，前台营销人员应做到严格贷前调查，按照规章制度和贷款发放流程认真细致发放每一笔贷款，坚决杜绝抵押手续不全、抵押物界限不清、还款手续不合要求等现象，建立健全客户信息档案，把风险防范重心前移，把风险控制在源头。后台管理人员要加强风险防范早期预警系统工程建设，提高风险防范的识别、反应、转化、处置能力，尽早发现问题，妥善保管抵押物，严防抵押物灭失或借款人逃跑。

二、调整优化信贷资产结构。按照安全性、效益性、流动性原则，对信贷资产进行分类排队，对那些效益好、行业成长性强的企业给予有力支持，实现推动地方经济发展与提高银行经营效益双赢；对那些发展前景暗淡、还款能力弱、现金流量逐年下降、盈利能力低下的企业实施退出战略；充分认识民营企业的高成长性和高风险性，信贷投向逐步向民营企业倾斜，对那些符合贷款条件的民营企业，积极与其建立信贷关系，培养忠诚客户群体。实行有进有退、有所为有所不为的信贷结构调整策略，通过一系列行之有效的措施，分散、化解潜在的信贷风险。

三、构建全面风险管理体系，强化风险控制处置能力。一是构建全面风险管理体系。就是要在识别、衡量信贷风险的基础上，对风险程度、表现形式、变动趋势进行持续性、有效性监督控制，全面跟踪、掌握信贷风险特征和演变趋势。建立自上而下的风险管理中心，选用认真负责的信贷管理人员专门从事全面风险管理，及时发现贷前、贷中、贷后风险隐患，提出意见与建议供领导层决策。二是引进科学的风险信用模型，使风险防范科学化、数字化。可借鉴国外商业银行的先进经验，并结合本行实际情况，确定适合本行发展的有效信用风险防范模型，对借款人的资产收益率、债务偿付能力、个人信用状况进行量化，输入模型，得出更加理性的判断。三是强化信贷人员业务培训，严防操作风险。使风险防范成为每名员工的自觉意识，贯穿于信贷活动的始终。四是加强检查与监督。可采取专项检查与内部稽核相结合的方式，通过定期不定期检查，及时发现信贷操作过程中存在的问题，提高风险防范和内控水平。

四、完善激励机制，将风险管理纳入绩效考核。对信贷管理的各个环节进行量化，责任到人，建立起完善的激励机制和奖罚机制，鼓励员工重视风险防范，对于造成损失的贷款操作人及决策人要追究责任，并与绩效工资挂钩，体现市场拓展与风险防范相结合的经营理念。（作者单位：人行辽宁省梅河口市支行）

全面风险管理体系第2篇

［关键词］高速公路企业；全面风险管理；企业风险管理目标

［中图分类号］F506 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0133-03

1 引 言

随着我国高速公路投资运营企业化,我国的高速公路建设在20年的时间里,就达到了发达国家50年才达到的成就。高速公路企业以其独立的主体进行公路运营管理,极大地提高了高速公路的运营效率。但高速公路企业是资本密集型产业,资金投入和现金流都较大,存在很高的系统性风险。另外,高速公路企业作为市场经济中独立的经营主体,还要面对公共政策风险、社会责任风险和全球金融危机大环境所带来的经营风险等非系统风险。然而我国企业开展全面风险管理的工作比较晚,特别是对于高速公路这类具有政府特许经营权的企业,还没有或还不知道怎样建立一个完善的全面风险管理体系。本文从高速公路企业如何在组织体系层面建立起有效的全面风险管理体系出发,为企业的风险识别和控制进行理论研究和模板参考。

2 全面风险管理

2.1 全面风险管理概述

全面风险管理是企业以总体经营目标为中心,在管理和经营过程中进行风险管理,全体参与的一个过程,具体表现为建立健全包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等内容的全面风险管理体系,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

全面风险管理始于20世纪90年代,由20世纪30年代美国保险行业的风险管理理论发展而来,今天该理论已经成为了世界各国包括政府和行业、民间机构的研究热点。国资委于2006年出台的《中央企业全面风险管理指引》,就表明了我国对企业风险管理的技术要求上升到了一个新的高度。

2.2 高速公路企业风险

高速公路企业具有多种属性,既有市场经济独立主体的属性,又兼具政府特许经营权等与一般企业不同的属性,面对较多的系统风险和非系统风险。高速公路企业的系统风险主要表现在，作为一个市场经济主体所要面临的内部风险。具体包括市场风险、技术风险和资金风险；高速公路企业非系统风险主要是企业内部系统以外的风险,主要体现为企业主体与外界接触所产生的风险,包括政策风险、公共关系风险和金融风险等。

高速公路企业全面风险管理体系的建设和完善,是不断强化高速公路企业主体在市场竞争中的力量,为促进高速公路事业的又好又快的发展提供保障。首先,可以规避重大风险事件。实施全面风险管理,建立多方位、立体式风险防控体系对于规避重大风险事件效果明显；其次,可以加快大规模线网的建设。高速公路线网建设需要大量资金的投入。全面风险管理适应了投资主体多元化、融资模式多样化的需求,为进行有效的融资,保证资金的安全、高效使用提供了手段和平台；再次,是全面提升企业管理水平的契机,全面风险管理重视市场经济中竞争的力量,是提升企业管理水平的重要手段。

3 企业全面风险管理框架体系

根据全面风险管理内涵,高速公路企业全面风险管理体系应该包含三个维度,即目标、组织职能和程序,每个维度里又分为不同的层次或者阶段以实现对具体要素的精细化控制。通过这样一个结构完整且具有较强规范性的体系,来实现整个企业系统内外的风险管理。

3.1 高速公路企业全面风险管理目标

高速公路企业全面风险管理的目标可以分为四类:战略目标、经营目标、报告目标和合法性目标,企业目标的这种分类可以使企业的管理者和董事会注意企业风险管理的不同方面,并与风险管理目标结合起来,形成风险管理导向的目标体系。

①战略目标。高速公路投资大、运营成本高,为避免线网建设规模与速度的失控,考虑区域发展高速的时机、规模及运作方式等战略性问题是必要的。政府或企业在作决策之前一定要充分考虑决策风险,特别要注意财政承受力、投融资能力和政策支持力等。

②经营目标。高速公路企业除具有一般企业所共同面临的经营风险(如投资风险)之外,还有建设风险和运营风险等。

③报告目标。高速公路是大型的资本密集型工程,涉及的财务报告风险主要是指财务报告的真实可靠性。

④合规目标。按照国资委《中央企业全面风险管理指引》中的规定,央企在防范法律风险上要注意国内外政治法律环境、新法规政策、员工道德操守、重大贸易合同、重大法律纠纷和知识产权6大方面。

3.2 高速公路企业全面风险管理组织体系

全面风险管理组织体系设计的基本原则是：全员参与和专业管理结合,权责明确,信息畅通,成本效益和嵌入性原则。体系自上而下全面推动,风险管理组织和职能结合,管理职能和管理业务结合。

高速公路企业全面风险管理组织体系包括由管理层、执行层和监督层组成的立体风险管理架构,不同层次的组织体系是为了实现不同的职能。当前企业全面风险管理组织体系要考虑的问题主要是相关主体在风险管理中的作用与地位以及各主体之间的关系,一般是在企业董事会下设立独立的风险管理委员会。

组织体系里不同层次的管理主体,要实现的具体职能也不同,具体包括：①内外环境识别。通过对企业系统内外环境的把握,定位企业在行业和区域内的发展背景。②目标设定。立体风险管理组织体系里的不同主体,按照纵向关系分别设定不同的风险控制目标,并符合整体的风险控制目标。③事项识别。通过对企业重要业务流程或者相关业务环节进行梳理,识别不同环节和流程的风险状态。④风险评估和预警。按照企业层次目标制定相关风险指标,对企业各项业务的流程和关键环节进行评估,提前对风险严重区域进行预警。⑤风险反应。面对已经识别的风险缺陷,提出应对策略,设计符合企业不同层次目标的控制方案,编制风险控制流程。⑥控制活动。风险控制部门按照风险控制目标和控制流程,采取的一系列控制手段和方法。⑦信息沟通。因为不同层次目标和方法的不同,在控制过程中与现实的生产可能产生冲突,及时的信息沟通是获得纵向和横向组织支持的保证。⑧监控。风险控制活动是一个滚动的和动态的平衡过程,风险控制组织不仅要及时的修正风险目标和风险控制流程,也要监控风险控制方法所产生的效果,动态的监控以实现组织全面风险最低。按照美国COSO-ERM框架(如下图所示)理论,该体系就是将战略、流程和组织(包括职能)等协调起来,按照一定的实现顺序,综合评估并管理企业全面风险的管理体系。

COSO-ERM框架

3.3 高速公路企业全面风险管理流程

根据企业全面风险管理的目标不同,所产生的组织职能也相应的不同,在进行全面风险管理的过程中,所实践的内容也不同,流程如下。

(1)制订风险管理计划。在企业风险管理总体目标、原则指引下,针对不同业务工作的特点,明确不同层次风险管理部门的具体职责分工。

(2)风险识别与评估。通过调查,全面识别企业风险,形成风险清单与描述；确立关键风险评估标准,包括风险造成的影响的评估标准和风险发生的可能性的评估标准；然后结合前期已识别的风险和相关的内部控制有效性,分析并形成风险分析档案、风险评估汇总与排序。确定企业的重大风险领域和重要风险管理流程,描述各风险点在企业业务体系各流程的分布情况,形成风险流程分布图,并明确管控机制角色与职责。

(3)建立系统控制评价与预警机制。根据风险与控制目标相匹配的原则,将已识别的风险与风险控制目标相结合,形成业务流程风险与相关控制目标匹配分析矩阵和业务流程控制目标清单。在这个过程中,要做到缺陷识别、设定关键风险指标和报告方案,最终制订整改方案。

(4)全面风险管理的制度化。全面风险管理在我国还属于新的管理方法,缺乏相关理论和具体的实践经验,首先，高速公路企业应该根据行业和企业自身特点,逐步摸索实践方法,设计风险控制的方法与流程。其次进行组织设计,为全面风险管理的运行提供组织基础。最后要进行推广,使得全面风险管理成为企业管理的制度化内容,在完善制度和流程的基础上建立全面风险管理的长效机制,同时加强风险管理信息化建设,提高风险管理效能。

(5)形成全面风险管理的文化。通过整改与自我评估培训,使相关责任人掌握风险应对与控制整改的实施方法,结合企业实际,编制和使用控制评估流程模板。

4 问题与结论

全面风险管理已经成为市场经济中企业加强管理必不可少的重要角色,目前国内外对全面风险管理的理论研究逐步完善,对企业的风险管理认识和实践也逐渐重视,风险管理的信息技术系统、行业管理标准也逐渐规范。但由于企业所处的内外部环境不同,不同企业风险管理体系也有所差异,对国外和不同行业全面风险管理的管理体系和方法不能死板地移植,需要结合政治、经济、法律和其他社会环境,不断的探索高速公路企业的风险管理体系。我国高速公路发展的不平衡,高速企业对全面风险管理的认识水平也不同,本文对企业全面风险管理体系进行了初步探讨,还需要随着我国企业的发展而进行深入的研究。

参考文献：

［1］党伟.浅析高速公路企业经营中的风险问题［J］.财经界,2010(02):195-197.

［2］张庆.企业全面风险管理体系架构研究［J］.企业管理,2009(2)：54-55.

［3］付军明,巴可伟,等.高速公路的风险分析与对策研究［J］.中外公路,2010(1)：44-47.

［4］张晓莉.城市轨道交通企业全面风险管理研究［J］.城市轨道交通研究,2009(10):1-4.

全面风险管理体系第3篇

关键词：商业银行　全面风险管理　体系建设　对策

2016年，原银监会《银行业金融机构全面风险管理指引》，强调银行业金融机构应按照匹配性、全覆盖、独立性及有效性的原则，建立健全全面风险管理体系并加强外部监管。虽然各级商业银行按照指引要求建立了全面风险管理体系，但由于商业银行所处金融市场环境日益复杂、监管标准愈加严格，加之全面风险管理理论在我国银行业内的实践起步较晚，商业银行现行全面风险管理体系呈现出基础薄弱、风险意识不足、技术水平偏低等弊端，无法帮助商业银行防范与控制多元化风险。商业银行是我国经济高质量发展的重要支撑力量，其风险管理水平与能力往往反映出其整体经营质效，构建具有中国特色、能够适应我国金融市场发展形势、有助于商业银行做大做强的全面风险管理体系迫在眉睫。下文将从全面风险管理概念及内涵出发，围绕全面风险管理体系“五要素”阐释商业银行全面风险管理体系建设对策。

一、全面风险管理概述

《全面风险管理框架》中对全面风险管理的概念进行了界定：全面风险管理是一个动态化的风险识别、评估、防控过程，受到董事会、管理层及商业银行全体员工的影响。该过程贯穿于商业银行发展战略制定到各项经营、经济、管理、业务等活动中，用以发现影响商业银行合规、合法、良好经营的各类风险事件，并通过一定的风险防范技术将可能诱发的不良结果及损失控制在商业银行风险偏好内，保证商业银行通过合理方式达成既定的战略目标［1］。在金融衍生品的背景下，商业银行各项活动面临的风险愈加复杂，且风险之间具有传导与相互影响的特点，因此除了要切实做好各个重要关口的风险管理，还需要注意风险事件之间的串联性，以此打造致密的风险防控网，提升商业银行的风险应对能力。相对于传统风险管理而言，全面风险管理具有四大明显特征：其一为风险识别更为全面，不仅要注重可能影响商业银行发展的外部及内部风险因素，还需要考虑风险事件之间的关联性及风险的传导性；其二为全过程及全员参与。不仅要保证风险识别、评估、防范及控制等各项风险管理职能渗透至商业银行各项活动过程的始终，还需要保证从管理层至基层员工的全员参与，及时地发现各层级潜在风险；其三为全局性，即将全面风险管理纳入商业发展战略中，以完善的顶层设计与统筹规划、科学标准的风险管理流程、健全的风险管理制度推进全面风险管理的实行；其四为风险管理理念由成本转向利润，由被动转向主动［2］。

二、商业银行全面风险管理体系的建设对策

（一）商业银行全面风险管理体系建设的基本原则与目标

明确全面风险管理原则及目标是构建商业银行全面风险管理体系的前提条件。结合商业银行所处金融市场发展形势、全面风险管理概念及内涵，文章认为商业银行应按照如下原则与目标构建全面风险管理体系。1.基本原则为全覆盖及全员性。全面风险管理应当覆盖商业银行所有业务、机构及人员，基于业务全流程监控风险，继而降低风险发生概率及危害程度；集中性：构建统一的风险管理机制，将全面风险管理部门塑造为风险信息收集、风险防控指令下达的集散中心；独立性：构建独立的全面风险管理部门，并区别于业务主线开展全面风险管理工作，提升全面风险管理权威性，保证其在最大限度上调配商业银行资源；融合性：促进全面预算管理与业务管理的相互衔接、相互协同，以科学的风险资本配置助推商业银行业务向好发展。2.根本目标。全面预算管理目标与商业银行战略目标具有密切的内在联系与逻辑关系。当前商业银行发展目标以合法、合规开展主营业务，风险可控、资本收益率提升、利润最大化为主。与之相适应的全面风险管理目标为建立全面风险管理组织结构，明晰职责及权限范围，制定可操作性强且切实有效的全面风险管理制度与流程；在日常经营活动开展过程中，全面落实风险监管要求，理顺风险管理运行机制，为管理层决策提供依据与支持，并保证各项业务依法、合规开展。

（二）商业银行全面风险监管控制体系架构

商业银行全面风险管理需要有决策权、执行权及监督权相互制衡的监管控制体系架构的支撑。为此，建议商业银行在原有的董事会、管理层及监事会法人治理结构基础上设置分层机制。第一，在董事会下设战略、薪酬、审计及风险管理委员会，独立于业务部门并直接由董事会指挥与领导。其中战略委员会负责制定并上报经营管理目标及长期发展战略、查验年度经营计划、投资方案的执行情况，提出重大问题的解决建议；薪酬委员会负责拟订董事及管理层选任程序，设置薪酬方案，审核董事及管理层任职资格与薪酬管理制度，提交薪酬方案建议并监督实施。第二，监事会负责监督商业银行风险、合规状况、会计政策、财务报告程度及财务状况；组织开展审计工作，对商业银行财务报告进行全面审核，并编制针对性报告提交董事会；对外部审计机构的聘用等提出建议。第三，在管理层设置风险管理委员会，负责监督管理人员对信用风险、流动性风险等的控制情况。

（三）建立健全全面风险监管控制体系

随着商业银行的转型，金融业务执行过程中的信用风险不再局限于单一环节，而是渗透在业务执行的全流程之中，商业银行原有信用风险监管控制体系已经不能满足信用风险防范需求［3］。为此，建议商业银行设置独立的信用风险防控机构，并完善信用风险管理制度，以此避免因贷款或管理决策失控状况的发生。运营部、信贷部及风险管理部门共同对商业银行信用风险进行识别、评估与防控，审计部门则对其风险防控情况进行审查与监督，可以提高商业银行信用风险管理水平。在运营部构建客户资信管理制度，借助人行征信系统、前台业务系统、信贷管理系统等全面收集客户资信信息，用以构建客户资信数据库。同时，利用大数据技术手段实时监测客户资信情况的变化，降低因客户临时性资金变动对银行运营造成巨大损失；在信贷部构建内部授信管理制度，对客户审核、交易决策、决策执行等各个环节进行实时监督；在风险管理部门构建应收账款管理制度。贷款发放后，应收账款信息自动化录入信用风险监管系统，相关人员在系统提醒下及时与客户沟通，监控其付款行为，以此将应收账款风险监控关口前移，避免坏账及呆账的产生。

（四）建设风险预警机制，灵活应对各类风险

市场风险、声誉风险及流动性风险是极有可能导致商业银行经营不善、资本结构失衡的风险因素，建议商业银行针对不同类型风险的特点建立风险预警机制。第一，针对市场风险要加强对市场利率变动情况的监测，进一步完善金融业务价值评估体系，灵活且正确地运用市场风险监控技术，采用定性与定量分析相结合、动态指标及静态指标相结合、外部及内部相结合的分析方法了解市场风险情况，并加强限额管理，以市场风险监测与评估结果为依据科学设定风险限额、交易权限及止损数额。第二，针对声誉风险管理，商业银行可以构建二级预警机制。高层管理人员实时关注传统媒体及网络视听媒体对其经营、财务状况的报道，准确研判社会舆论发展形势，并针对负面信息策划应对方案；经营管理层人员则需要将声誉风险管理贯穿于各项经营活动中，切实执行高层管理人员制定的应对方案，避免虚假及负面信息诱导公众，降低公众对商业银行的信任与依赖程度。第三，针对流动性风险，商业银行需要根据发展战略、业务特点、未来业务发展需求及风险偏好设定总体限额，按照各支行经营发展状况等将总体限额分流至各支行，尤其是要明确流动缺口限额、负债结构限额等，保证总行及支行资产负债结构均衡。

（五）灵活运用风险策略

不同类型风险对应的风险策略有所差异，总体上来看，风险策略的选择要基于对金融市场、宏观政策、经济环境等发展、变化形势的分析与研判。1.信用风险策略。近年来，我国生态文明建设取得显著成效，对部分产能过程，对环境影响较大的产业加强管控力度。商业银行一方面需要减少对铝矿石加工企业、煤焦化企业等的贷款投放，另一方面则需要实现资产的多元化配置，并且需要按照监管政策以及自身的发展战略合理转移部分风险。2.市场风险策略。商业银行需要深入研究央行货币政策，精准研判货币市场周期，借助金融产品定价调整、交易利率调整的策略应对利率风险。与此同时，商业银行也可以通过衍生性工具套期保值，降低市场风险发生概率及损害程度。3.流动性风险策略。近年来，部分商业银行不良贷款率持续攀升，影响了商业银行经营的稳定性。建议商业银行采用不良贷款证券化、债转股等新型模式清收处置不良贷款。与此同时，商业银行需要调整贷款结构，将信贷投放重心转移至中小客户，并开展信贷分期业务，以此缓解信贷资金流动性压力。

三、商业银行全面风险管理体系运行保障措施

（一）强化数据及IT系统建设

全面风险管理具有全覆盖、全流程及全面性的特点，要想切实发挥全面风险管理的作用，就需要对影响商业银行经营发展的内外部信息进行全面收集，并对其进行处理与分析，构建商业银行发展与风险事件的隐性关联，继而为全面风险管理决策提供真实的数据依据。但商业银行风险信息中包含结构化、半结构化及非结构化数据，如媒体对商业银行的评价、公众对商业银行的看法等属于非结构化数据；人行征信系统内客户资信数据则属于结构化数据等，加之不同数据格式差异性较大，在风险信息收集环节便面临着巨大的挑战。为此，建议商业银行借助大数据、人工智能等技术构建完善的数据及IT系统，并积极运用计量工具与金融模型准确研判市场风险情况、全面识别潜在风险事件。例如，在信用风险管理中：首先，可利用大数据深入挖掘商业银行信用风险历史数据、风险事件、客户资信数据等；其次，将描述性风险事件、风险类型等量化并转化为满足大数据模型分析需求的结构化数据；再次，借助赫芬达尔—赫希曼指数对各类型信用风险的集中程度进行计算，确定排名前10的信用风险因素，如客户企业所处行业地位、客户企业财务状况、客户企业声誉等，并对不同类型风险采取相应的防范措施；最后，当排名前10风险因素风险程度有所下降后，重新按照上述流程评估风险等级，逐步完善与之相适应的信用风险管理流程与制度。

（二）加强人才的引进与培养

人才是商业银行全面预算管理体系构建的“软实力”。一方面，商业银行审计部门及风险管理部门需要积极组织开展员工风险管理水平培训，针对全面风险管理过程中发现的风险防控漏洞、风险事件等开展针对性培训，从理念、技术、能力等各个方面提升基层岗位人员风险防范意识。与此同时，要健全薪酬管理与绩效考核制度，明确各部门、岗位人员的风险责任，将风险管理防控实效性与人员薪酬、晋升等挂钩，并借助上述风险数据系统追溯风险责任对应主体，保证风险管理有章可循、有章必依、违章必究。另一方面，全面预算管理体系的构建及信息化程度的提升对于既具备风险管理技能，又具备信息化技术应用能力的复合型、应用型人才的需求量显著提升，商业银行需要加大人才引进力度，健全后备人才储备机制。一是为保证数据系统有序、有效运行，引进具备金融知识、数据分析能力的IT技术型人才，可适应全面预算管理需求的管理及经营型人才，以此优化商业银行人才结构。二是由薪酬委员会定期考察管理人员任职资格，将业务工作能力强、创新能力高、风险意识好的35岁以下各部门人员作为管理层储备人才，加大对其的培养力度，以此逐步完善全面预算管理组织架构。

（三）创设统一和谐的风险管理文化

风险文化是全面预风险管理体系构建“五要素”之一。商业银行要将合规、合法经营作为各项活动开展的基本理念，向全体员工宣传全面风险管理的重要性与必要性。与此同时制定有效的激励机制，对风险防控情况较好的支行、部门等予以一定的物质奖励及政策倾斜，激发全体人员防范风险的主动性与积极性。此外，管理层人员要以身作则，严于律己，为全体员工树立模范，积极组织开展风险防控竞赛活动、培训活动等，将风险管理的理念根植于全体员工头脑中，使其能够自觉遵守银行规章制度、法律法规，进行客户资信审核、贷款发放等工作。以此营造群策群力、携手共进的商业银行风险管理文化。

四、结语

在竞争加剧、监管标准日益严格的环境中，商业银行经营发展面临着更为多元化的挑战。全面风险管理作为以战略目标为导向的全覆盖、全员性、动态性特点的风险管理理念，可以降低潜在风险事件对商业银行经营发展的影响程度，提升商业银行应对风险的能力，继而保证商业银行发展战略目标的落地、落实。为此，各商业银行应当根据自身实际情况、未来发展需求等构建全面风险管理体系，并注重计量工具、金融工具及现代信息技术等的合理运用，以此提升风险管理水平，获得可持续发展动力。

参考文献：

［1］李想.浅议中小商业银行全面风险管理——以QHD银行为例［J］.中国集体经济，2020（35）：89-90.

［2］戴春燕.商业银行互联网金融业务的全面风险管理体系探析［J］.中国外资，2020（20）：15-16.

全面风险管理体系第4篇

【关键词】企业全面风险管理 构建

经济全球化使得企业面临的外部竞争环境更加复杂，市场竞争日趋激烈，企业面临的风险也日趋增多。企业经营者必须充分认识企业面临的各种风险，及时采取有效的防范措施，以最低的成本使风险所致的各种损失降到最低程度。企业实行全面风险管理是企业现代风险管理体系的一个最新发展。就我国目前企业开展全面风险管理的现状来看，还存在着很多有待解决的问题，所以就要求企业在全面风险管理的构建和实施方面要采用科学合理的方法，以此来保证企业的顺利运行。

一、企业全面风险管理内涵

全面风险管理是指对企业机构内各个层次的业务单位以及各类风险的通盘管理。全面风险管理可以大大改进风险与收益分析的质量，使得各级决策人员决策时，可以对更广泛的风险状态加以考虑，同时也可以帮助解决不同决策者之间合作、协调的问题，使各级管理层做出质量更高的风险管理决策，产生更大的经济效益，全面风险管理体系也可以使数据收集、测量与处理更加一致，使得人们在操作中产生的错误不易发生，防止出现难以察觉的欺诈行为，改善控制与监督手段。

二、我国企业全面风险管理现状

经过几年来我国对企业全面管理的持续推广建设，企业在全面风险管理上已经显著的提高。但是，从我国企业整体对全面风险管理的现状来看，仍然存在着许多有待改进的问题，在一定程度上制约了企业的发展。

（1）风险的意识淡薄。目前，我国有一大部分企业对风险没有正确的认识，严重缺乏风险意识，在对企业进行风险管理的时候，不能从战略高度去充分认识管理的重要性，导致了企业全面风险管理存在片面性、暂时性，从而使企业的风险管理呈现出被动性，往往都是在风险发生之后才会采取相应的措施进行处理。这样，即使对风险进行了有效的处理，也会使企业承受不同程度的损失，给企业的发展带来影响，

（2）全面风险管理组织职能体系不够完善。从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系56不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。

（3）全面风险管理制度和流程不健全。虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。

（4）全面风险管理手段单一落后。在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。

三、企业全面风险管理体系的构建

企业全面风险管理体系的合理构建，是企业实现风险管理目标的重要途径，在对企业全面风险管理体系进行构建的时候要遵循一定的原则，采取科学的实施路径，从而达到企业全面风险管理的目标。

（一）培育全面风险管理文化

企业的经营活动是在一定的经营思想和风险理念的指导下进行的，所以企业高层应牢固树立全面风险管理的理念，确保其风险管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切风险，所有风险都有专门的、对应的部门和人员来负责。另外，培育企业全员风险管理的意识，每个员工在每个岗位拓展业务时都应该考虑风险因素，在风险可以控制的情况下去操作和经营业务。企业培养全员风险管理意识时，可以通过各种方式将全面风险管理的理念传递给每一个员工，最终实现风险管理文化的精神层面与政策、制度等层面有机结合，把风险管理理念渗透到每个部门、每个岗位和每个工作环节，并内化为员工的职业态度和工作习惯，植根于整个企业的运作行为之中，最大限度的发挥每个员工在风险管理方面的主动性、积极性和创造性，在整个企业形成一种风险管理的良好氛围。

（二）创建全面风险管理组织

对风险管理组织体系和智能进行完善是企业实施全面风险管理的重要保证，其中主要包括对公司治理结构的完善，对董事会所批准的管理风险管理的各项战略、政策、制度和程序的完善以及在业务经营管理部门的完善，只有将这些有关的管理组织体系做到充分的完善，才能保证企业全面风险管理得以顺利而有效的开展。

（三）丰富风险管理技术工具和手段

从目前企业全面风险管理的发展趋势来看，定量分析在风险管理中已经得到了越来越高的重视，这就要求，在今后的工作中，对于大量的识别、衡量和检测工作要做到准确高效，在一定程度上对风险管理的技术工具和手段就有了较高的要求，全面风险管理的方法运用要追求有“精度”，应该努力达到“精细化”、“标准化”、“知识化”，这样才能为企业进行全面风险管理提供帮助。

四、结语

全面风险管理是企业管理中必不可少的重要角色，只有建立一个健全完善的风险管理体系才能为企业风险管理提供合理保证。企业要结合自身实际，建立科学健全的全面风险管理体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]宋欣，张连成，舒金龙，孙俭，唐哲，陈旭萍，冯琦.？？全面风险管理体系的构建与实施[J].航天工业管理，2012，（10）.

全面风险管理体系第5篇

【关键词】商业银行 全面风险管理体系 建设路径

风险是指引起企业损失产生的可能性，包括损失和可能性，排除了损失不可能存在和损失必然发生。一般来讲损失出现的概率在0和1之间。商业银行风险一般是指银行经营管理过程中，实际经营状况与预期产生偏差，使银行资金效益、安全和流动性等方面蒙受损失的一种可能性。

一、商业银行风险及风险管理

由于商业银行经营货币商品与其他有形商品相比，具有自身的特殊性，主要表现在：首先，商业银行风险内涵独特。商业银行作为一种特殊的信用企业，风险边界更宽。在金融资产效益、安全、流动性等方面都存在着丧失或损失的可能性，均在风险边界内。如果金融机构的借贷款不能按期收回本息，必然遭受损失，导致客户提存和贷款资金供给的中断，进而危及金融机构的发展和生存，如果金融机构资金流动性丧失，缺乏客户应付款项的支付保障，进而导致商业银行的倒闭；其次，商业银行风险源泉的双重属性。商业银行在其存贷业务及其他业务都蕴藏着各种不确定风险，由商业银行间接生产的性质决定商业银行风险的双重性，一方面是银行内部管理能力，导致经营管理的内部风险，另一方面是客户的信用风险，由于客户生产经营的失误，投资失败，导致本息难以收回的外部风险；再次，商业银行信用链和支付链风险。商业银行作为货币金融体系的一部分，通过信用链和支付链，将业务活动渗透到社会经济诸领域，影响巨大。如果一家银行出现危机，必然引发多米诺骨牌效应，从而破坏客户和有业务联系的金融机构，乃至整个社会的经济信用关系。所以，许多国家把金融安全和稳健运行视为国家安全。

商业银行风险一般包括信用风险、国家风险、市场风险、利率风险、流动性风险、操作风险、法律风险、声誉风险。面对如此复杂的风险种类，必须强化风险管理。

风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少的成本支出控制经济价值减少的程度。风险管理的目的是通过对企业各种业务活动、计划、安排和控制，减少各种不确定事件的影响效度，从而恢复财务上的稳定性和营业上的活力，或以固定的费用使长期风险损失减少到最低。良好的风险管理可以降低决策错误的概率，提高企业附加价值。

商业银行风险管理就是通过风险分析、预测、控制等方法，预防、回避、排除或者转移银行业务经营过程中的风险，减少损失，保证资金安全。一方面使特定条件下的风险最小；另一方面实现收益最大化。由于商业银行风险的隐蔽性和预测的难度，所以，商业银行风险管理必须是一项系统工程，必须整合银行各项业务、各个层级和各个机构资源，构成全面风险管理体系，确保商业银行流动性、盈利性、安全性。

二、商业银行风险成因分析

商业银行开始市场经营的时间段，风险管理还处在初级阶段。归纳起来，我国商业银行的风险成因主要表现为：

首先，银行资产质量低。由于商业银行自身利益驱动、自我约束力差，缺乏内部控制机制，加之政府的干预和宏观政策调控，金融危机影响等内外因素，商业银行资产出现许多呆账或坏账。

其次，日益严峻的市场化风险。由于金融市场的不确定风险，使银行面临资金流动性或支付危机的风险。当市场不完善和商业银行拆借行为的不规范，必然导致资金流动性或支付危机。

再次，日益加大的汇率风险和金融衍生品交易风险。各商业银行在日益扩大的外汇业务和外汇交易中，面临着汇率频繁波动，加之管理缺失，金融衍生品交易风险不断加大。

最后，日益加大的市场利率风险。金融市场的深入，金融产品的市场利率及央行利率调控，必然呈现出频繁的利率变化。

基于上述风险成因，必须建立严格的内部控制和外部风险监管；减少内生风险和外生风险的存在因素。而且着眼于内部风险控制，结合外部监控，设计商业银行全面风险管理体系，覆盖商业银行各层级、各部门和人员，对各类实质性风险进行系统管理。

三、建立商业银行全面风险管理体系

建立和完善商业银行全面风险管理体系，包括信息流通和政策协调系统、风险预防系统、风险预测系统、风险评估系统、风险预警系统、风险处理系统。从硬件和软件方面系统构建全面风险管理体系，从强化内部风险管理出发，增强风险防范能力。优化商业银行风险管理的组织设计；深化风险管理的认识和态度，把风险管理纳入企业文化之中。

设计科学的风险管理组织：

设计商业银行风险管理体制，主要考虑商业银行的战略、组织与激励制度。

表1 商业银行战略目标与制度设计

首先，商业银行全面风险管理条件必须是在银行内部进行组织设置，执行风险管理程序和处理、根据风险管理战略实现风险管理目标。按照有效性原则设置商业银行内部组机构，充分体现风险管理的规范和标准，与金融体制相对应、能够适应外部环境变化。根据风险层次和种类的差异性，科学合理设置内部组织结构，形成完善的风险管理组织体系，使商业银行的风险管理做到系统化和制度化。

其次，建立商业银行风险管理体制。在商业银行内部设置专门的风险管理部门，设立内部风险管理委员会，密切配合内部审计、统计、业务操作，全面搜集、处理相关信息，系统进行风险识别、分析、评估与控制，严格监控商业银行日常运作，自我约束以实现自身平衡，快速适应金融环境变化，确保金融资产安全运行，提高金融产品的流动性和盈利能力。

合理设置商业银行的业务部门，充分体现防范风险思想。建立商业银行业务的连带性和连续性，尤其是信贷风险管理，必须实现信贷业务在部门之间的连带而非独立完成：分开信贷管理和信贷业务，管理部门负责贷款审批与管理，业务部门负责贷款前期评估和贷款发放。

细化风险管理程序，并严格执行，实现风险管理具体化和制度化。设立的风险管理指标体系，比如风险指标、界限指标、产品状况指标、国家风险指标、对方风险指标、附带风险指标、价格风险指标、兑现风险指标、权益风险指标、证券承销风险指标等。通过风险管理指标体系，实现商业银行的科学管理和稳健经营。

组织结构设置与银行决策体系，是根据管理体系的分层逻辑上制定的。把银行决策层次分为战略决策、经营管理决策和业务发展决策，组织结构同样也分为董事会、各种委员会、总经理、业务部经理。

表2 商业银行风险与管理

注：1=战略决策层，2=管理决策层，3=业务决策层

表2确定了风险管理中的相应管理机构，体现了商业银行风险管理组织结构的对应关系，明确了风险管理和经营管理的关联。其中，信用风险的管理由信贷部、审查部和计划不来完成，由他们与客户直接接触，收集、分析信息，掌控风险。流动性风险管理由营业部、资金运营部、计财部等部门来完成，在流动风险管理中，本币资金的筹措和外币资金操作均由专门部门负责。利率风险管理由资金运营部、计财部负责，因为利率变动风险是由于市场利率水平变化引起的银行利息收入波动和下降的风险。汇率风险管理主要由海外部、资金运营部、计财部负责，因为外汇汇率波动会使银行资产蒙受损失。投资风险管理由资金运营部、投资银行部、计财部等部门综合管理。因为银行在对有价证券或动产、不动产进行投资时，市场价格波动导致资产受损。事务处理风险管理由营业部、稽核部共同负责。因为银行业务部门或其他部门在处理有关业务过程中，操作人员可能会因主观或客观原因造成损失。经营风险管理和政策性风险管理由银行最高决策机构及下属的风险管理委员会责成计财部，配合人力资源部、规划部完成，因为经营风险属于银行经营决策的事务。

四、建立全面风险管理的企业文化

（一）培养商业银行全面风险管理核心观念

商业银行通过建立独特的企业文化和管理哲学，培养共同的企业文化。首先培养商业银行共同的文化理念。让员工把银行使命和商业伦理内化于心，让员工自觉自愿遵守银行共同的行为准则，促使个人风险和部门风险降到最低，实现个人和企业利益最大化；选择好恰当的管理人员。其中投资、稽核人员必须强调法律意识，并具备高超的业务能力。树立商业银行各级员工风险意识和避险观念。认识到银行业务多样化特征，必然有着多样化风险；把握银行利润、银行规模和发展速度与风险平衡。

（二）掌握商业银行风险管理的基本流程

首先，识别风险。商业银行金融商品和衍生品日益增多，存在许多潜在风险，要求风险管理人员具有专业知识和风险分析能力，准确识别风险管理。其次，规避风险。商业银行针对信用风险，必须回避高风险客户和信用评级低的客户，以免损失。正确处理好保值与银行利益和风险之间的关系。再次，分散风险。商业银行采用不同资产组合，减少风险，增强市场风险、流动性风险、信用风险的外部控制。最后，限制风险和相互核对风险。将交易风险限制在一定范围内。设定交易限额和风险限额。在部门分工上，金融业务不能由一人单独完成，必须由多个部门相互核对，复核监督。

五、总结

商业银行合理的风险管理必须建立完善的风险衡量系统、风险限定系统、管理资讯系统。全面准确反映风险类型，并得到各级银行人员理解，建立风险监测中心；促使资产水平和风险管理的有效性保持一致，界定各种风险分类边界，形成风险报告机制。总之，商业银行必须建立和完善全面风险管理体系，构建商业银行内部风险管理的长效机制，引入外部风险管理机制，形成商业银行全面风险管理新体系。

参考文献

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[8]杨琨.商业银行客户经理制.中国金融出版社，北京.2001.2.

[9]唐纳德・R・费雷泽.商业银行业务―对风险的管理[M].北京：中国金融出版社，2002.

全面风险管理体系第6篇

——xxx支行实施全面风险管理的必要性、方式和难点

中国银监会主席助理王华庆在上海举行的“第三届中国国际金融论坛”上说：中国银行业必须构建全面风险管理体系。最近，我又在重庆大学聆听了陆静博士关于《银行全面风险管理体系》的两次讲课，因而对商业银行全面风险管理有了新的认识和理解。我认为：商业银行实际上是一种风险管理行业，其价值的创造必须通过对风险的有效管理来实现，因此，建立全面风险管理体系不是一种可有可无的奢侈品，而是商业银行赖以生存和发展的必需品。那么，结合实际，在xxx支行实施全面风险管理的必要性、方式和难点是什么呢？下面我分三个方面回答如下：

一、必要性：实施全面风险管理既是我行自身控制风险的需要，又是当今金融监管的最高要求。

一方面，“中国银行业必须构建全面风险管理体系”，这是我国金融监管最高当局的监管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必须构建全面风险管理体系。目前，在xxx支行实施全面风险管理的必要性主要表现在以下三个方面：

（一）有利于提高支行的风险控制能力

对于商业银行来说，信用风险、市场风险、操作风险、法律风险无处不在，我们的每一项业务都具有一定的风险，银行业务的任何变化，无论是推出新的业务还是对现有业务的改良，都会引起相关业务流程的变化。比如我们资产负债表的结构发生变化，对我们的风险管理策略和程序就应随之进行调整。然而，传统的、单一的风险管理模式解决不了类似的整体风险控制问题，所以我认为，在xxx支行实施全面风险管，有利于从整体上提高我们的风险控制水平和能力。

（二）有利于防范各种金融风险

银行是一个高风险的行业，任何环节都可能出现风险，但只要我们针对战略规划、产品研发、投融资、市场运营、财务结算、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购等各个环节建立和完善风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统在内的全面风险管理体系，加强对支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员等关键岗位和重要人员的管理，加强银企对账工作，就能有效控制风险。所以我认为，实施全面风险管理有利于防范各种金融风险。

（三）有利于培养健康的信贷文化

从金融行业的普遍情况来看，凡是问题出得多的地方，都是忽视风险管理、不求质量的盲目发展造成的恶果。而一些发展较好的银行，则是那些一直坚持稳健经营、时时能够把握风险的银行，他们普遍具有健康的风险意识，所以，我认为要搞好一个银行，信贷风险文化必不可少，除了必须具有清晰的信贷管理理念、完善的信贷管理手段、健全的信贷操作规范和自觉的风险管理行为外，还要有高度的风险管理意识，如：银行是通过对风险的有效管理而创造价值的；任何收益都不能弥补本金的损失；最大的风险是缺乏风险意识；信贷风险处处存在，防范风险人人有责；信贷标准不应因追求规模、短期利润和外部压力而降低。然而，要建立以风险控制为核心的信贷文化理念，必须依赖于全面风险管理体系的建设，也就是说，全面风险管理体系的建设有利于培养健康的信贷文化。

二、方式：把内部控制机制与全面风险管理环节紧密结合起来，构建xxx支行全面风险管理体系。

从方式上讲，我支行建立和实施全面风险管理体系应把内部控制机制与全面风险环节紧密结合起来，具体方式如下：

（一）按照横向平行制衡、纵向权限制约的原则，完善内部管理组织架构，如根据业务发展的需要，建立和完善下列内部组织架构：

1、授信审批小组；

2、财务审批小组；

3、反洗钱管理小组；

4、案件专项治理小组。

（二）进一步完善各项业务的规章制度。比如：

1、保证金帐户管理制度；

2、风险识别与监测制度；

3、违约客户跟踪管理制度；

4、信贷责任追究制度；

5、客户进入退出制度；

6、会计交接与授权管理制度；

7、待销毁重要空白凭证管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm机管理规定；

10、其他应收款管理制度。

（三）对印章和重要空白凭证加强管理，严格执行印押、证分管制度，印、押、证的领用、使用和交接要做到手续完整、登记记录齐全，同时，印、押、机要做到人离加锁，营业终了入库保管。重要空白凭证要设定专用库房，指定专人管理，出、入库要手续齐全，出售、使用重要空白凭证要坚持按规定的制度和程序操作。同时，加强对关键、重要岗位和人员的管理，特别是要加强对支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员的监督。

（四）加强银企对账工作，对于未收到企业对账回执或联系不到客户的情况，要积极主动地到开户企业对帐，真正发挥对帐制度的预警作用，及时发现与处理银企帐不符的问题，防止银行内部人员和企业人员内外勾结、联手作案。

（五）提高内控意识，保持高度警觉，不能存有丝毫侥幸心理和麻痹大意，要完善异常行为监测和报告制度，对异常现象及早采取果断措施，提早介入、防范，有效控制风险。

全面风险管理体系第7篇

关键词：全面风险管理 关键风险指标

1 公司简介

本公司位于辽宁省境内，南临渤海，北倚燕山，西望山海关，东接葫芦岛，是联接华北和东北电网的重要电源支撑点。公司成立于1998年，现由神华国华国际电力股份有限公司以50%的股权实施控股管理，辽宁能源投资（集团）有限责任公司、中国神华能源股份有限公司分别占35%和15%的股权。公司总装机容量3600MW，是东北地区单机容量、总装机容量最大的火力发电厂。

一期工程（发电A厂）安装两台由俄罗斯引进的800MW超临界燃煤机组，1990年立项，1993年开工，2000年双机投产，填补了我国百万千瓦级火电机组零的空白。二期工程（发电B厂）安装两台1000MW超超临界燃煤机组。两台机组分别于2010年2月12日、5月18日一次通过168小时试运行投入正式运行。同步建设全烟气脱硫装置，4号机组同步建设烟气脱硝装置。机组各项指标处于先进水平。工程荣获了“国家优质工程奖30年经典工程”大奖。

公司以“创国际一流发电企业”为目标，科学发展，精益管控，持续提升市场竞争力和价值创造力，为稳定东北电网、促进社会和谐、繁荣地方经济做出积极贡献。

2 实施背景

东北电力市场需求较弱，迅猛发展的风电和水电抢占市场份额，导致火电企业发电空间被压缩，煤炭价格不断上涨，造成发电成本持续攀升。如何深入跟踪和分析所在区域电力市场供需情况，量价兼顾地科学安排生产，努力加大市场份额，及时有效地适应市场这只“无形之手”对资源和生产进行重组和配置的调节，在竞争激烈的经营环境下避免决策失误，提高公司在复杂变化条件下的应对能力成了发电企业的当务之急。

随着二期工程（发电B厂）由基建转入生产，本公司成为东北地区真正意义上的最大单机容量和最大总装机容量的发电公司，如何建立以组织结构科学、管理流程顺畅、制度设置规范、控制程序精细为特征的全面风险管理体系，形成风险控制的长效机制，提高驾驭复杂市场的能力，减少系统性风险发生的可能性，确保企业成为电网公司信得过的发电企业，从而，提高公司在东北电网公司的市场占有率是本公司急需解决的首要问题。

3 全面风险管理体系建设成果内涵和做法

全面风险管理体系建设就是要全面管理涉及公司整个生产、经营管理全过程。通过全面风险管理，提高风险管理过程中员工的参与程度和全员的风险意识、逐步形成风险管理文化，有效识别生产经营过程中所面临的内外各种风险，建立完善的风险管理组织体系和预警机制，落实风险管理责任，确保信息畅通，避免决策失误，在风险发生前通过避免风险、预防风险、自保风险、转移风险等措施有效的降低风险发生的概率、缩小风险损失程度来达到控制风险的目的。最终实现公司生产、经营管理的“大安全”。

2010年5月底按照国华公司关于“发电企业全面风险管理”试点工作的总体部署，本公司作为国华公司第一家试点单位在原有风险管理的基础上，开始与甫翰咨询公司项目组密切配合，通过对公司生产经营全部环节的所有部门业务人员及公司领导进行访谈、下发风险调查问卷、召开公司领导参加的风险评估座谈会等一系列工作，历经半年时间搭建了本公司“全面风险管理”平台，完成了“全面风险管理”体系建设，包括：建立本公司“全面风险管理风险库”，制定本公司“全面风险管理制度”，制定本公司“关键风险指标（KRI）手册”，制作“关键风险指标填报模版”，制作本公司月度风险管理报告模板。

本公司对开展全面风险管理体系建设工作高度重视，进行了充分的准备和周密的布置。聘请了具有丰富风险管理经验的甫瀚咨询公司联手创建，成立了风险项目组，将全面风险管理体系建设工作分四阶段进行。

第一阶段（2010年6月-7月）是风险项目组对本公司进行风险诊断与风险管理体系初步设计阶段；第二阶段（2010年8月-9月）是风险项目组对风险管理体系开发完善阶段；第三阶段（2010年10月-12月）是本公司进行全面风险管理体系试运行阶段；第四阶段（2011年1月-12月）是本公司全面风险管理体系全面推广及贯彻落实阶段。

2010年6月-7月份，风险管理项目组根据国资委《中央企业全面风险管理指引》，并且参考了COSO企业风险管理模型中有关风险评估的理论和方法，基于“战略与制度建设、业务流程、人员结构、管理报告、方法论、系统与数据”六要素模型，对公司的风险信息进行收集和整理，按照战略、市场、运营、财务、法律形成本公司风险库，共42项。

在此基础上，风险项目组召开公司厂级领导参与的风险评估讨论会，运用统一的、科学化的风险评价标准和程序，利用投票仪器的辅助，组织各厂级领导对42个风险的影响程度和发生可能性进行充分讨论、评价，以收集公司高级管理层对各风险的评估，对风险进行排序，形成风险热力图。确定重大风险和一般风险。

风险参数应建立在公司的风险偏好基础上，即公司为了实现自己的发展目标而愿意接受的风险程度。考虑以上因素，将风险发生的后果及可能性分为以下五类分值：

风险热力图（又名风险坐标图）是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。

绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。

风险坐标图分为红、黄、绿三个区域，公司可以承担绿色区域中的各项风险且不再增加控制措施；监控黄色区域中的各项风险或补充制定各项控制措施；确保对红色区域中的各项风险优先安排实施各项防范措施，或将其转移。

通过风险管理项目的实施，为公司的全面风险管理工作提供了一套完整的、系统的工具和方法。

“全面风险管理风险库”的建立，收集、汇聚了公司各业务领域的风险信息，通过整理确定了绥电公司42个风险、169个子风险，通过评估确定了公司管控的15个重大风险，并明确了风险管控的责任领导和责任人。

制订了《全面风险管理制度》，以制度的形式明确了公司风险管理组织架构、职责分工、管理流程、风险报告体系。制作了风险信息提示模版、重大事项风险预控单模版、管控措施对接模版等，使风险管理制度化、规范化和日常化。

全面风险管理实施指标化的量化管理，提高了风险管理的时效性。风险预警体系是指公司通过持续观察一系列统计指标和统计数据（关键风险指标）的变化，运用经济计量模型和计算机信息系统等方式方法，对公司在经营活动中可能或将要面临的风险危机进行识别，及时向公司管理层发出预警信号，是公司管理层能够及时对运营政策进行调控，以防发生风险危机的预测分析及应对体系。

关键风险指标（Key Risk Indicator，简称“KRI”）是指用于监控风险事件状况，体现风险事件发展趋势，评价公司风险水平的统计数据。通过观察关键风险指标的变化趋势可以达到监控风险的目的，而通过比较关键风险指标数值与预警区间的数值，能够起到对风险进行预警的功能。

“关键风险指标（KRI）手册”的制定，将公司风险库中的42项风险，分解成169个子风险指标。

各业务经办人员对其所负责的KRI进行数据收集和计算工作，按KRI的填报频率填写KRI填报模板，对超过预警区间的具体情况及产生原因进行分析和解释，并初步确定风险应对措施和实施时间供风险责任人参考。

我们根据国家（行业）标准要求以及上级公司的具体要求，结合公司自身实际情况，对于每一个指标均设置了预警区间，明确了责任部门。指标示例如下表：

关键风险指标填报模版和月度风险管理报告为公司全面风险管理提供了专业的操作工具和有效的决策依据。

本公司月度风险管理报告为公司管理层正确决策重大事项、有效管控生产经营过程中的各种叠加风险提供了有力的技术支持，达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化，保护企业不致因灾害性事件或错误决定而遭受重大损失。

4 成果实施后所产生的效果

本公司适时引入的全面风险管理项目，通过制度明确了公司风险管理组织架构、职责分工及风险管理报告体系。使风险管理制度化、规范化和日常化。避免了之前的各部门分别独立发起，缺乏公司整体层级的关注，可能造成风险遗漏现象。对一般风险和重大风险进行不同程度的管理和监控，从而使公司整体的风险水平降低到公司管理层可接受的水平。

2011年，公司正式推行全面风险管理体系，经过一年的全力实施，取得了显著的风险控制效果。

全面风险管理体系第8篇

叶明喜（1986-），男，汉族，安徽芜湖人，在读研究生，兰州商学院，研究方向：社会与经济统计。摘要：随着经济的发展，企业面临的风险越来越多，企业为了能够更好地生存必须对风险进行管理。本文通过对通信企业全面风险管理存在的问题进行分析，试图找出有助于通信企业建立全面风险管理体系构建的措施，促进企业健康稳步发展。

关键词：全面风险管理;特点;原则全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。通过08年的“次贷”危机，越来越多地企业意识到了全面风险管理的重要性，因此，我国企业要加强全面风险管理体系的构建。

一、通信企业的特点

（一）不可触摸性。同性企业属于服务型的企业，它提供的服务是无形的，在购买之前是无法感受到的，人们只能从自己能够看到的一些方面去判断，主要包括价格、资料、人员等方面。

（二）不可分离性。一般商品生产和消费是分开的，而服务的生产和消费两者一般是同时进行的。一般来说，在通信企业办理服务时，双方都会在场，两者相互作用并对结果产生影响。

（三）可变性。服务不是一成不变的，它是可变的，首先通信企业为了自身的发展需要对消费者需求的变化做出反应。其次，通信企业也会对自己提供的服务进行分析，质量差的服务会被淘汰。

二、通信企业风险管理存在的问题

（一）风险管理理念滞后。经济学上讲：“风险与利润成正比”，风险越大，利润越大。许多管理者都明白这个道理，可他们很少能正确认识风险的作用，在遇到风险时不敢面对风险，总是采取回避的方式防范风险，放弃了孕育在风险中的发展机会，一味的求稳，只注重眼前的利益。还有部分企业将风险管理作为一种临时的手段，风险出现了就进行管理，一旦风险消失了，风险管理也跟着销声匿迹。

（二）风险管理机制尚未形成或流于形式。拥有一套好的风险管理机制并且加以贯彻执行，在风险来临时，企业可以从容的应对，避免风险带来的损失，还可以在风险中找到发展的机遇。但实际情况是许多通信企业都没有建立属于自己的风险管理机制，总是等风险来临时再想办法处理。还有一些企业虽然建立了风险管理机制，很多都是生搬硬套其他企业的，只是流于形式，没有去执行，风险管理形同虚设。

（三）缺乏有效的监控和评估。监控与评估可以保证风险管理得到有效的执行。当前我国企业的监控与评估的主要组成部分是内部审计。与全面风险管理一样，许多企业都没有建立健全自己的内审制度，内部审计组织很难发挥作用，无法确保监控和评估工作的有效进行；其次，我国企业的监督主要还是以事后监督为主，这违背了全面风险管理的要求。由于缺乏有效的监控和评估，最终导致企业适应环境变化、管理风险和规避风险的能力降低。

（四）风险管理外包风险。服务外包可以优化资源配置，降低成本并增强企业的核心竞争力。一些通信企业由于人才的缺少，不得不将风险管理工作外包给会计师事务所等专业机构，企业将精力全部放到经营管理中。但服务外包也存在一定的风险，企业的核心机密面临泄露的风险，同时企业也无法确保这些机构的人员素质，业务水平，这也会使企业的风险管理存在隐患。

（五）风险管理人才缺乏，风险管理技术方法运用水平差

高素质的风险管理队伍及先进的风险管理方法的运用，可以加强企业的风险管理能力。在目前情况下，通信企业的全面风险管理工作大多处于起步阶段或者初级阶段，缺少一套完整的人才引进、培养机制。此外，在风险管理的每个环节都需要运用相关的技术方法，通信企业以其自身的优势可以获得相关的信息，但由于人员素质低，很难真正掌握完整的技术方法，运用水平不高。

三、构建原则

（一）全面性。在企业经营管理活动的每个方面都可能存在风险，因此全面风险管理应贯穿于通信企业经济活动的各方面和各环节，包括决策、执行和监督全过程。同时全面风险管理还应该体现在对人员的管理，即企业的每一个员工都应该受到控制和管理。

（二）适应性。许多企业在构建全面风险管理体系时，出于方便的考虑，直接照搬其他公司已有的模型，最终导致风险管理体系无法运行，风险管理形同虚设。通信企业构建全面风险管理体系时要综合考虑自身行业的实际情况，选择最适合自己方案

（三）成本效益原则。根据成本效益原则，企业要以最小的管理成本实现最大的管理效果。因此，实现全面风险管理的成本绝对不能超出它带来的经济利益，在各项方案中要择优而取。在构建全面风险管理体系的过程中，通信企业要努力降低各种成本，提高工作效率，节约费用。

（四）灵活性。企业的外部环境处在不断变化之中，为了能够更好地生存和发展，企业不得不做出各种调整，这就要求通信企业的全面风险管理系统要能够根据企业业务发展的需要、管理要求的提高、经营方针的变化及时调整，不能僵化。

四、改进措施

（一）加强企业文化建设，树立风险管理的理念。文化作为一种精神力量，对社会发展起着潜移默化的影响。首先，企业可以采取宣传和教育的方式传播风险管理文化，先对管理人员进行培训，让他们起到带头作用，然后推广到企业所有的员工；其次将风险管理的手段融入到企业日常的管理流程中，使员工真正明白“风险无处不在，无时不在”。

（二）建立有效的监督体系。首先要完善外部监管制度。立法部门从我国实际出发完善法律法规建设，监管部分要做到全方位的监管，不能流于形式。其次，从企业自身来说，企业要强化监事会和审计委员会的权责，加强内部监督；同时企业要建立严格的披露制度，做到主动、客观、全面、及时的披露相关信息，充分发挥市场的监督作用。

（三）进行全面风险评估。风险评估是管理者进行风险管理的关键环节之一，企业风险评估要按照风险辨识、风险分析、风险评价步骤进行，对相关的业务流程进行评估，提出解决措施。同时，企业要能够做到定期评估与不定期评估相结合，便于应对新的风险。

（四）加强风险管理人才的储备。风险管理模式再好也需要人来执行，因此，人才在风险管理中起到了重要作用。风险管理是一个复杂的过程，需要一些高层次复合型人才，企业要加强对自身已有人员的专业学习，提升他们的素质，努力打造一支高素质的风险管理人才队伍。同时企业要加强对人才的引进力度，通过各种方式招聘国内外的优秀的专业人才，充实自身的力量。

（五）完善绩效考核制度

风险管理贯穿企业各个方面，全面风险管理的成败对企业有着重要的影响，为了贯彻和落实全面风险管理，公司可以借鉴生产方面的考核制度，将全面风险管理与个人绩效相挂钩，从而起到对员工起到激励的作用。在制定考核制度时，企业一定要做到公平，公正以及公开。

总之，对于通信企业来说，通信企业的全面风险管理需要企业内外各方面积极推进，更为重要的是企业自身的努力。只有不断健全全面风险管理体系，企业才能对风险事件做出快速反应与正确决策，保证企业终极目标的实现,使通信企业在未来的竟争中永立潮头，勇往直前。

参考文献：

[1]岳连君.关于企业全面风险管理体系的构建与实施的探讨[J].商场现代化,2012(9).

[2]傅治,周志刚.浅析我国企业全面风险管理体系的构建[J].企业管理.

全面风险管理体系第9篇

为满足自身生存与发展的需要和适应加入WTO后金融监管要求，我国商业银行必须加快构筑全面风险管理体系。

模式与战略

风险管理组织体系是建立在商业银行法人治理结构和业务管理模式基础上的，不同商业银行的风险管理组织设置、职责划分等不尽相同，但其总体设计有相似之处。国际主流商业银行的风险管理组织体系的主要特征是：保障风险管理的独立性；建立全面垂直的风险管理体系；每项业务都要经过风险经理和业务经理共同审查的平行作业；实施矩阵式风险报告线路等。

根据自身风险偏好，我国商业银行确定全面风险管理的战略可包括：

建立与业务发展协调的风险管理战略。应使风险管理战略和业务发展战略相适应，建立风险可承受范围内的发展目标。应防止片面追求高速的发展数字或不切实际的发展水平，要最终使业务具有可持续发展、均衡发展和协调发展的特征。

建立受资本约束的风险管理战略。资本资源对业务扩张具有硬约束，应实施严格的资本约束风险管理战略，防止由于规模盲目扩张导致高风险资产急剧增加以及非预期损失没有相应资本覆盖而造成银行风险不断积累，甚至出现资不抵债的情况。要严格按照监管当局和新巴塞尔协议要求，在确保资本充足率的前提下，转变经营思想，从以往只注重规模扩张转变为注重投入产出实际效益的衡量上来，加大对资本回报率等指标为核心内容的考核力度，把有限的资源向重点业务和效益好的业务倾斜，确保银行业务发展与资本的补充速度、可能性及成本相匹配。

建立有效覆盖损失的风险管理战略。应严格控制和消化银行因承担风险而面临的潜在损失，其中预期损失必须以审慎的拨备计提形式被计入银行经营成本，非预期损失必须由经济资本来覆盖。该战略可通过强化拨备工作管理和尽快实施经济资本考核管理体系来实现。

原则及思路

建立风险管理组织体系的原则包括： 分层管理原则。即将风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的机构，形成金字塔型的组织架构。

集中与分散相结合原则。即对风险管理的决策和宏观管理层面进行集中统一，统一全行的风险管理政策、制度、程序，而对风险管理的微观操作层面实行分散化管理。

风险管理关口前移原则。将风险的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险、控制风险，体现风险管理与业务管理平行作业的特征。

兼顾先进性与现实性原则。建立风险管理组织体系时，既要借鉴国际主流商业银行的先进经验，同时也应考虑到国内商业银行当前的现实情况，确保所设计的组织体系是切实可行的。

构筑风险管理组织体系的主要思路有：

建立相对集中统一的组织体系。强化风险管理决策部门对风险管理政策、制度、程序的集中统一决策职能；加强对各类风险的统一管理职能，构筑风险管理决策部门的强大支持平台；在各业务经营管理部门内设置风险管理决策部门的派出机构，负责对本部门经营管理中所涉及的各类风险进行日常监测、评估和管理，并向风险管理决策部门报告。

实行矩阵式报告线路，加强决策管理层对操作层的管理和监督。各业务单元（部门）内设的风险管理决策部门的派出机构对风险管理决策部门报告风险信息，并接受其领导、检查和监督，同时向本业务单元（部门）负责人汇报。下级行的风险管理部门对本级行领导负责，同时向上级行风险管理部门报告风险信息，并接受其业务指导、检查和监督。这种矩阵式报告路线设计，为今后进一步深化体制改革、逐步实现垂直管理铺平了道路。

建立配套的机制

建立风险报告制度。风险报告制度是实施全面风险管理的一项基础工作，可使决策者和各级管理人员及时掌握经营管理中的风险信息，以便迅速有效采取措施防范和化解经营风险，确保各项业务按照既定的目标健康发展。风险报告线路采取纵向报送与横向报送相结合的矩阵式结构，即本级行各报告单位向上级行的对口部门报送风险报告的同时，也必须向本级行风险管理部门传送风险报告。

建立风险管理考评制度。完善风险管理工作中的考核评价办法，是促进国内商业银行各级行完成各项工作目标的重要手段。对各级机构的风险管理工作动态考评制度，并将考评结果作为确定或调整当期或下一期风险限额、法人授权权限大小、财务资源分配的依据，可以为风险管理提供有效的激励。

建立风险限额管理制度。风险限额管理是对国内商业银行面临的各类风险进行量化、汇总、分解、控制的过程。实行风险限额管理，可以促进国内商业银行由过去单一的、感性的、定性的风险管理，逐步转变到总体的、理性的和定量与定性相结合的风险管理；可以为国内商业银行制定明确、统一的风险管理政策，使各级风险管理人员、业务人员明确各自的风险管理目标，保证各业务部门的风险度符合全行的风险承受程度，是商业银行进行风险管理的基本手段和方法。目前，部分国内商业银行已在部分业务领域中使用了限额管理，同时五级分类等也为限额管理提供了一定的数据。