模具部年度工作计划第1篇

关键词：电网企业；物资计划；管理模式

作者简介：毕子键（1984-），男，河北唐山人，国网冀北电力有限公司物资部，助理工程师；王翎颖（1985-），女，四川遂宁人，国网冀北电力有限公司物资分公司招标工作部，工程师。（北京 100053）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0181-03

电网企业以建设和运营电网为核心业务，承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命。如今，我国电网企业正在全力建设“一强三优”现代公司，以实现建立健全现代企业制度，充分利用先进技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平的发展目标。物资是电网企业的核心资源之一，物资集约化管理在保证电网正常建设运营、提高经济效益和管理水平方面发挥着重要作用。物资计划管理作为物资管理的龙头和关键，是了解物资需求和资源，保持物资数量、质量和品种规格平衡，合理安排物资使用方向，有效利用物资资源的手段。做好物资计划管理对提高物资供应链经济效益，合理配置企业资源具有非常重要的意义。

一、物资计划管理的基本概念

物资计划是指对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称，是以物资为对象，为组织达到既定目标、提供物资保证而进行的计划工作，是组织计划期内物资管理活动的行动纲领。物资计划是采购、仓储、配送等物资管理活动的基础。

物资计划管理是制订合理的物资计划，为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动，也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。管理范围包括用于生产、建设、经营的设备、材料以及大宗办公用品、消耗性物资等的计划管理。

基于以上定义及实际业务开展模式，物资计划具体包括需求计划、储备计划、采购计划、供应计划。需求计划是需求单位（部门）根据企业生产、建设、经营需要，提出项目类及成本类需求计划；储备计划是根据企业生产、应急需要，形成一定规格、数量的物资储备；采购计划是以需求部门提出的需求计划为基础，结合储备计划、库存情况，提出的实施招标采购的物资计划；供应计划是采购计划的执行计划。[1]

二、物资计划管理发展历程及现状

近十年来，电网企业一直致力于提升物资集约化、精益化管理，以不断提升企业集中采购的规模优势，降低企业的采购成本。2004年以前，各网省公司负责各自业务范围内的物资采购，没有统一的物资计划管理；2005年至2008年，电网企业实施两级集中规模招标采购模式，逐步建立起统一的物资计划申报、审查、上报的管理机制及流程；2009年至今，电网企业实施全面的物资集约化体系建设，按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面提升物资集约化、精益化管理。物资计划管理作为物资管理“九大关键业务”（包括：物资计划管理、物资采购管理、物资合同管理、仓储管理、配送管理、物资质量管理、供应商关系管理、应急物资管理、废旧物资处置管理）的龙头，已逐步建立起相对完整的体制机制、管理模式，且在探索与实践中不断完善管理运行机制，丰富管理内涵，逐步实现物资计划与工程里程碑计划、综合计划、财务预算的协同，努力提高物资计划前瞻性、准确性、及时性，力争在一定时期内达到计划准确率100%，全面计划覆盖率95%的目标。

三、建立科学、完整的物资计划管理体系

物资计划管理是发展物资集约化、精益化管理的基础和关键，近年来，省级电力公司在电网企业物资计划管理体系建设的统一部署下，逐步建立科学、完整的，适宜企业发展、管理的，切实能合理配置物资资源的物资计划管理模式和工作流程。

1.物资计划管理模式

物资需求计划、采购计划管理作为现阶段物资计划管理的重点，已基本形成全面覆盖、界面清晰、相互联动的管理模式，具体内容如下：

（1）年度需求计划与批次需求计划管理。年度需求计划是指公司系统各单位（部门）全年需求的汇总、预测和综合平衡，是年度总需求；批次物资需求计划是指需求单位（部门）根据项目建设进度或生产经营的实际情况，根据公司的批次计划安排，对应于项目编制的物资需求计划，是年度物资需求计划的具体执行。电网企业总部与省级电力公司实施年度需求计划与批次需求计划管理的工作界面详见图1。

（2）物资采购计划层级管理。按照电网企业不断扩大集中招标采购范围的思路，省级电力公司正在努力建立“总部直接组织实施”、“总部统一组织监控、省公司具体实施”两种层级的物资采购计划管理模式。现阶段两种采购层级对应的物资范围详见表1。

2.物资计划管理流程

根据上述管理模式，基于省级电力公司的物资计划管理流程主要包括年度物资需求计划管理流程和批次物资需求计划管理流程。

（1）年度物资需求计划管理流程。省级电力公司物资部门一般在上一年度的12月启动下一年度的年度物资需求计划上报工作；公司所属各单位需求部门依据项目储备库、综合计划、财务预算提出年度需求计划；公司所属各单位物资部门审核、上报年度需求计划；省公司物资部门汇总、审核年度需求计划，并上报总部；总部物资部门汇总并形成企业年度需求计划。具体管理流程详见图2。

（2）批次物资需求计划管理流程。总部下发全年集中招标采购批次计划安排；根据各批次时间安排，各单位需求部门填报各类项目、非项目的物资需求计划；省公司专业部门对物资需求计划进行专业审查；各单位物资部门组织一级物资集中审查并上报省公司；省公司物资部门组织二级物资集中审查并上报总部；总部组织集中审查工作，按照采购层级不同，在总部和省公司层面组织集中招标采购工作。具体管理流程详见图3。

3.管理重点

实施全面物资计划管理，重点需要做到全面覆盖、全员参与、全程管控三个方面，具体内容如下：

（1）全面覆盖。做到对纳入年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算所需物资的全面覆盖，做到两种采购模式的实施计划有机对接、采购范围界定清晰，实现年度物资需求计划“一本帐”管理。

（2）全员参与。明确规划、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责。做到在编制年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算时，尤其是结合公司项目储备库建设，同步提出物资需求，构建供需双方双向互动的计划共管模式。

（3）全程管控。强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，重点加强对上报计划的审核把关。建立县、市、省公司和总部层层审核、层层把关的计划申报审核机制。[1]

四、实施高效、合理的管理措施

为进一步发挥物资计划管理在调配企业物资资源，提高供应链经济效益的作用，省级电力公司结合自身业务开展情况，不断归纳总结、优化提升，提出若干高效、合理、可行性强的管理措施，对于提升物资计划管理水平具有非常重要的参考意义。总结归纳起来，以下三个方面的管理措施比较成熟，具有普遍的推广意义。

1.深化物资标准化体系建设

物资计划管理是物资管理的龙头，物资标准化管理则是物资计划管理排头兵，它关系到物资全流程业务操作，物资标准化体系的规范程度将决定计划、招标、合同、供应等各个业务环节运转的准确性和效率。现阶段，总部已完成物资采购标准的统一、物料主数据体系的统一，相应物资技术规范管理则成为了目前物资标准化管理的重点和关键。

按照总部统一的管理模式，编制每一条需求计划前需要首先在信息化系统中编制对应的技术规范，而在不同输变电项目中的同类物资，技术规范要求基本是一致的。基于以上情况，对于根据物料描述及技术规范就能确定的物资需求，由省级电力公司或总部统一编制标准技术规范，需求单位编制需求计划时，无需重新编制技术规范，仅需要选择物料编码，填写数量、交货时间、交货地点等内容即可。这样便可省掉技术规范的编制、审查工作，大幅提升了需求计划的申报效率和准确率，同时降低了企业的管理成本。如今，总部和各省级电力公司正在稳步开展该项工作，逐步形成标准技术规范体系。

2.优化信息化管理系统

近年来，为转变企业的管理模式，实现企业的精细化管理，电网企业总部及大多数省级电力公司均部署应用ERP系统。通过应用信息化系统固化管理标准、管理流程，提高企业管理的标准化、规范化水平，同时将企业的资金流、物流、信息流、业务流有机结合在一起，实现了企业资源的优化配置，有助于降低管理运营成本、发挥整体优势、提高企业的核心竞争力。

物资计划来源的多样性和复杂性决定了物资计划管理具有涉及专业广泛、人员众多的特点。因此，要通过信息系统支撑，做到物资计划管理的全面覆盖、及时准确、闭环管理，需要根据管理、业务要求的特点，不断调整、优化ERP系统的功能，以满足企业管理、发展的需要。以审批流程优化为例，为在保证管理流程严谨性的前提下尽可能提高流程运转效率，先进的省公司采取适用不同情形的触发式的需求计划审批流程，即对于使用非标物料的需求计划、非招标采购需求计划、超期提报需求计划、超范围采购等类似有考核或法律风险的情形，将管理要求及处理预案，以信息化手段设计成适用不同情形的触发式的需求计划审批流程，不同情形由对应主管部门或责任人审批，从而达到明晰、规范审批流程，提高业务流转效率的目的。

3.创新物资计划审查模式

目前，物资标准化体系的建设、标准技术规范的应用已经为物资计划管理工作提供了有力的支撑，但是要达到标准技术规范全面覆盖所有物资类别仍然需要一段时期的努力，因此，在现阶段，为保证物资计划的准确性，对需求计划及对应技术规范的审核仍然是一项重要的工作。从传统意义来讲，一般电网企业的各级物资计划审核采取的是邀请中立专业专家，以会议的方式开展集中审查。该种审查模式的优势在于有利于审查专业专家与需求单位、设计单位“面对面”沟通，操作流程规范，适用于条目数量多、参与单位多、涉及专业广的批次计划审查，但是对于专业特性强、计划条目较少、涉及专业单一等情形的批次计划审查，则会暴露出集中审查模式组织成本高、工作效率低等弊端。

为了合理、高效地安排好各类物资需求计划的审查工作，先进的省级电力公司积极创新物资需求计划审查模式，因地制宜地开展需求计划审查。以下是三种在实际业务中取得良好效果的新型审查组织模式：

（1）日常实时审查。对于项目合规性、技术规范书规范性、ERP需求计划规范性等非专业内容的审查，作为物资计划业务人员的日常工作，开展实时审查。这种审查模式通过对审查任务分解，明晰了审查工作职责，缓解了审查会中审查专业专家的压力，提高了审查效率和审查质量，降低了管理成本。

（2）远程异地审查。对于专业较为单一、需求计划条目数量较少的批次计划，针对其特点，为提高审查效率，采取远程异地审查模式，即：物资业务人员直接将需求计划及技术规范通过电子邮件发给相关专业的审查专家，由审查专家在异地进行审查，审查结束后，通过电视电话会议系统，与需求单位交换审查、修改意见。该种审查模式的优势在于审查效率高、操作成本低，但不适用于需求单位多、涉及专业广的批次计划审查。

（3）交叉互助审查。该种审查模式一般适用于各地（市）级供电公司之间开展的需求计划审查工作。由于地（市）级供电公司开展需求计划审查工作的难点在于本单位专业专家资源不足，难以对所有专业的需求计划开展有效的专业审查，因此，专业专家资源优势互补的地（市）公司之间，开展取长补短式的互助审查，则能够有效解决该问题。另一方面，交叉互助审查的持续开展，也有助于地（市）公司培养相对弱势专业的专业人才，提高专业水平。

五、结论

物资计划管理作为电网企业物资供应链管理的龙头，承担着提高物资供应链经济效益，合理配置企业物资资源的重要使命。电网企业需要坚持物资计划管理“统一、集中、全面、刚性”原则，统一申报平台，强化采购层级和批次计划管理，规范采购策略，确保计划实现刚性管理。另一方面，要进一步深化计划协同管控机制，探索建立以需求分析为导向的物资计划主动协同工作机制，掌握项目建设储备和物资需求情况，跟踪项目实施进度，与采购实施、库存管理对接，实现需求、利库、采购、供应的统筹协同，努力做到全面覆盖、全员参与、全程管控。电网企业通过不断强化物资计划管理在物资管理领域中的引领作用，从而达到进一步降低企业经营、管理成本，提升企业精益化管理水平的目标。

模具部年度工作计划第2篇

关键词：中小企业；年金集合计划；激励导向

基金项目：本文是河南省教育厅2013年人文社会科学研究项目《基于激励导向的中小企业年金集合计划运作模式研究》（编号：2013-GH-078）的阶段性研究成果

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年4月5日

企业年金是我国养老保险制度改革体系中的重要组成部分，与基本养老保险及商业养老保险共同构成了养老保障体系的三大支柱。从国外的理论研究和实践经验来看，雇主（企业）为实现其经营管理目标，通过向员工精心设计富有吸引力的企业年金保障项目，对吸引人才、稳定员工队伍、激发员工积极性、套牢企业核心人力资本等发挥着良好的作用。

一、年金集合计划：中小企业的现实选择

目前，我国中小企业在建立企业年金计划的过程中，会面临很多现实问题。由于可委托的企业年金基金数量较少，对于企业年金基金管理机构而言，没有很强的吸引力，难以获得比较优惠的管理费率；中小企业的人员有限，具备企业年金相关专业知识的人员非常稀缺，通常不具备单独成立企业年金理事会的条件，等等。这些现实情况都在一定程度上消减了中小企业建立年金计划的积极性。如何解决中小企业面临的这些问题呢？一个现实可行的办法就是在经济发达地区以及中小企业较为密集的地区，将符合条件的中小企业联合起来举办年金集合计划，这样做有以下优势：

（一）年金集合计划能有效降低单个中小企业建立企业年金计划的成本，使中小企业建立企业年金计划变为现实。区域性的多个中小企业的企业年金集合计划，不仅体现在受托人的联合上，更体现在企业年金计划的合并上，它是一种成形的标准化产品，将原本由多个企业分散承担的受托人义务由一个专设机构（企业年金联合理事会）全权负责，减少了许多重复运作的环节，中小企业在企业年金集合计划备案后，只需填写必要的申请表，就可以开始企业年金计划的运作，而且还不需要专门抽调人员负责从企业年金计划设立到管理运营的各个环节，解决了中小企业专业人才缺乏的问题，为中小企业带来极大的方便。

（二）年金集合计划通过将同一地区多个中小企业的企业年金资金集合起来，形成大规模资金。这样以来，不仅提升了企业年金集合计划的市场谈判地位，使得企业年金联合理事会能以较低的管理费率聘请到相关的企业年金基金管理机构为其服务，而且还拓宽了企业年金基金的投资范围，有助于投资管理人分散投资，降低企业年金基金的风险。随着企业年金基金规模的增大，投资管理人在对投资工具的选择上将更加灵活，有条件投资那些资金门槛要求高但收益率也较高的金融工具，从而获得更高的收益率。

（三）在单个企业年金计划运作模式下，企业一旦破产，计划随即终止。但是在企业年金集合计划的运作模式下，一个企业的破产只意味着该企业的缴费终止，并不会影响整个企业年金集合计划的正常运营，企业年金集合计划的受托机构继续保管破产企业员工的企业年金账户，直到这些员工找到新的工作单位，从而避免了因中小企业生命周期短而给企业年金计划造成的致命打击。

（四）参与企业年金集合计划的中小企业是通过地域联系起来。受相同地理环境的共同影响，对企业年金计划的需求具有一定的一致性，相同的地理环境有助于各个企业在建立年金集合计划以后，保持密切的联系，并根据当地的环境特点和员工需求，制定适合当地特色的企业年金集合计划。

二、中小企业年金集合计划的激励作用分析

企业年金集合计划作为中小企业薪酬福利结构的一部分，可为中小企业提供一条长期有效的激励途径。越来越多的中小企业发现，建立企业年金集合计划增加了中小企业员工对将来的安全感和对企业的归属感，它不但是社会保障体系的重要部分，而且对员工也是一种长期有效的激励手段，对于吸引人才、留住人才，增强中小企业的员工凝聚力，提高企业竞争力发挥重要作用。

（一）建立中小企业年金集合计划，有利于树立良好的企业形象，吸引和留住优秀人才。随着社会主义市场经济的发展和知识经济的到来，越来越多的中小企业认识到，企业的竞争归根结底最终是人的竞争。但是，伴随着劳动人事制度改革的不断深化，人才流动机制已逐步形成，企业有选择人才的权利，个人也有择业的自由，人才的合理流动已成为时代的潮流。因此，中小企业建立良好的员工福利保障制度，充分解决员工的医疗、养老、工伤及死亡抚恤等问题，有利于落实人力资源管理制度，树立良好的企业形象，增加市场竞争力，从而吸引优秀人才加盟。同时，又切实保障了员工利益，稳定了现有员工队伍，增强了企业的凝聚力，调动了员工的积极性，对提高企业经济效益具有积极的促进作用。

（二）中小企业根据员工的贡献，设计具有差异性的企业年金集合计划，有利于形成公平合理的分配制度，充分发挥员工的潜能。根据期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更多的努力。在设计企业年金集合计划时，中小企业可以充分利用年金保险的灵活性特点，打破传统薪酬福利的“平均主义”原则，对于不同服务年限、不同职级、不同岗位、不同贡献的员工提供不同的保障计划，服务年限长、职级高、岗位技术含量高、贡献大的员工的保障额度更高，保障计划更全面；而服务年限短、职级低、岗位技术含量低、贡献小的员工的保障额度较低，保障计划较单一。建立差异化的企业年金集合计划，可在中小企业内部形成一种激励氛围，充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大潜力，为企业的发展多做贡献。

（三）通过年金集合计划中“权益归属”的设定，利用福利沉淀实现有效激励，留住中小企业中的人才。很多企业在用高薪酬福利制度实现激励的同时，用期权的形式作一些规定以起到留住人才、长期规划的目的。在中小企业年金集合计划中，设定权益归属方案，规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益，与即时兑现的奖金福利相比，企业年金即使员工得到了鼓励，又达到了类似期权的良好效果，而且操作上又比期权要简单、方便得多。

三、发展中小企业集合年金计划的障碍

企业集合年金计划在中小企业吸引人才和稳定高素质员工方面发挥积极作用，但是中小企业在发展集合年金计划上还存在许多障碍。

（一）中小企业建立的企业年金基金规模小，缺乏对基金管理机构的吸引力。例如，一家200人左右的小型企业，每年的年金基金规模在100万元左右，如果受托人按受托管理费最高限额0.2%收取管理费，每年的管理费用只有2，000多元，而基金管理机构的成本太高，要花费4～5个月的时间来完成从企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备，直到企业年金基金投入运作，这使得基金管理机构缺乏积极性。

（二）缺少针对性的制度设计，中小企业积极性不高。由于缺乏对基金管理机构的吸引力，中小企业的企业年金很难获得企业年金基金管理机构比较优惠的管理费率。中小企业的人员有限，具备企业年金相关专业知识的人员更少，通常不具备单独成立企业年金理事会的条件。这些都在一定程度上削弱了中小企业建立企业年金计划的积极性。

（三）中小企业委托的企业年金基金规模小，年金基金投资受限。首先，投资渠道有限，在基金投资方式上大多选择存银行、买国债等，或者是直接向保险公司购买企业补充养老保险，这样所得收益有限。如果投资股票市场，则需要建立单独的委托投资计划，但建立单独委托投资计划的流程相对繁锁、管理费率相对较高；其次，由于单个中小企业年金基金规模较小，也难以通过投资组合来有效分散风险。

四、基于激励导向的中小企业年金集合计划发展策略

发展适合中小企业参与的年金集合计划对于提高我国中小企业年金计划的整体覆盖面，促进企业年金市场的发展，实现中小企业人力资源计划的“金手铐”作用，构建多支柱养老保险体系具有重大意义。

（一）发挥金融机构在中小企业集合年金计划发展中的作用。利用金融机构对于企业年金市场利益的追求来推动中小企业年金计划的建立与发展，是促进我国中小企业集合年金制度发展的关键。为解决受托人“空壳化”问题，可建立受托人“捆绑模式”，即在选择集成信托作为中小企业集合年金计划的选择模式中，将受托人和年金市场的其他角色捆绑在一起。这种集成信托计划将有效解决受托人实际地位偏弱的情况，让外部受托人有更多的动力来设计多样化的集合年金产品，从而使集成信托计划对中小企业更具吸引力。另外，通过托管银行的密布营业网点对中小企业进行集合年金计划的宣传，也是促进中小企业年金集合计划发展的策略。

（二）健全中小企业集合年金的相关法规。要尽快出台针对中小企业集合年金计划的法律法规，制定有关集合年金的监管规范，明确各监管主体的地位及监管职责。同时，完善与集合年金计划密切相关的其他法规。例如，放开受托管理费率的限制，使受托人的收益与所承担的责任相符合；制定有关企业年金管理机构的市场行为规则、机构准入规则和企业年金从业人员管理的执业规范。此外，提高企业年金法规的立法层次以避免各部门的立法冲突也是必要的。

（三）制定针对中小企业集合年金的统一税收优惠政策。首先，规范和统一各试点地区在实际操作过程中的税收优惠率，将避免企业年金税收优惠水平相差过大的局面；其次，提高税收优惠水平可参照西方国家普遍采取EET的征税模式，即对企业、员工缴费和年金资产投资收益免税，在员工待遇领取环节实行差别税率，降低部分中低收入员工的个人所得税率。

（四）完善中小企业集合年金监管体系。一是成立专门的、独立的政府监管部门，建立起协同监管机制，明确划分各监管机构的权限和责任，加强各监管机构之间的沟通、协调与合作；二是严格设置集合年金基金管理机构准入门槛，加强信息披露制度的建设，促进基金规范化运作；三是加强委托人对集合年金管理机构的监管，成立由中小企业代表和员工代表组成的委托人联合会，在联合会中引入专业人士，共同实行对受托人等集合年金管理机构的有效监督。当然，企业年金的私部门性质决定了其政府监管不能干扰企业年金市场的正常发展，因此除了政府部门的监管工作外，监管体系的完善还依赖于企业年金市场运营主体“声誉激励”机制的建立和独立中介机构外部监督作用的进一步强化。

主要参考文献：

[1]李倩.我国企业年金集合计划运作模式及发展策略研究[J].劳动保障世界，2012.12.

[2]宋清，丁少群.关于我国中小企业年金计划改革相关问题的探讨[J].上海商学院学报，2010.2.

模具部年度工作计划第3篇

关键词：UML图；建模；应用

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2012）28-6827-02

统一建模语言（Unified Modeling Language，UML）主要是运用统一的、标准化的标记和定义实现对软件系统进行面向对象的描述和建模语言，在实际应用中是将面向对象思想与建模技术结合起来，通过某个实用的建模工具，如ROSE、EA等，将其应用到相关领域中去。

1 基于UML的建模分析及应用

一般来说，UML面向对象建模过程分为：描述需求（对计算机系统的要求及系统的主要功能需求）、系统分析（找出系统的所有需求并加以描述，建立模型）、系统设计（通过结构设计和细化设计来达到细化、扩展模型的目的）、系统实现（对类进行编程）、测试和配置（对系统进行测试，使其能够达到用户需求）。

以一家公司的销售系统为例来进行面向对象的应用。主要包括：

1.1 角色分析

一个销售系统的角色包括：销售经理、业务经理、销售业务员、客服经理、客服业务员、后勤、信誉评审员、客户。

客户：是指购买公司产品或服务的个人或单位。包括终端客户、渠道、协作单位等。

业务员：主要是指具体做业务的人员。

业务经理：主要指负责某一区域或部门的负责人。可以是区域经理、部门经理等。

销售经理：负责整个销售中心的角色。

后勤：主要帮助业务员或业务经理完成销售订单的编制以及其他销售业务的后勤工作。

客户服务员：主要负责受理客户服务的角色。

客服经理：负责管理客户服务部。

信誉评估员：对客户的信誉度进行评估以及授信。

1.2 销售计划分析

对于面向网络经营的销售计划，可从时间和空间两个维度来分析。

1）时间维度

从时间维度可将销售计划分为：年度销售计划（不考虑滚动）、季度销售计划、月度销售计划；

时间维度的计划一般采用滚动模式制定。例如：某企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划，到 2001年底，在此基础上再编制2002-2006年的五年计划，其后依此类推。如采用滚动计划法，具体计划制订步骤为：

首先确定计划周期，如年计划可以定5年一个周期，季度计划可以定4个季度一个周期、月计划可以定3个月一个周期；其次细化第一个阶段的计划内容；然后粗化后面几个阶段计划内容；

当第一个阶段完成，细化第二个阶段内容，同时滚入第一个阶段位置。

根据上述步骤，可得到如图1所示的计划表：

2）空间维度

从空间维度可将计划分为：公司内部销售计划、合作伙伴销售计划；而公司内部销售计划按组织结构可分为：公司层面销售计划、部门层面销售计划、个人层面销售计划。

公司层面销售计划：主要关注全公司总的销售量、销售额，以及各部门、各区域的销售量、销售额。

部门层面销售计划：主要关注本部门内各业务员、产品以及终端客户、各区域、经销商等。

个人层面销售计划：主要关注产品、销售量、销售额、终端客户、经销商、大卖场。

合作伙伴销售计划：主要关注产品、销售量、销售额。

3）计划维度：时间、产品、销售额、人员、部门；区域、经销商、客户。

计划制定流程以月度计划为例，如图2所示。

1.3 关于此项建模需要用到UML以下的建模机制

用例图。其为外部执行者所理解的系统功能。

类图。其描述类和类之间的静态关系，是定义其他图的基础。及销售系统中各部门之间的所属关系。

对象图。对象图可以看作是类图的一个实例。及具体的某个部门、某职员。

包。包是UML的分组机制，包描述了怎样将大系统拆分成小系统，及表达销售部门与旗下各小部门之间的关系。

顺序图。用来描述对象之间的动态交互关系，着重体现对象间相互消息传递的时间顺序。

合作图。描述相互合作的对象间的交互关系和链接关系。及销售部门下的各小部门间的相互分工合作关系。

参考文献：

[1] 布奇，兰宝，雅各布.UML用户指南[M].邵维忠，麻志毅，译.北京：机械工业出版社，2003

模具部年度工作计划第4篇

【关键词】费用控制；功能模块；数据库设计

【中图分类号】P208 【文献标识码】A 【文章编号】1672—5158（2012）08—0109-02

1.引言

费用控制是企业降低成本的有效手段之一，如何利用信息技术对费用进行管理和控制，是企业急需解决的问题。笔者所在公司的财务部门监管着公司内部总体费用核算工作，公司各部门各项费用的支出都要经过财务部门审核，并与该部门的计划费用核对，超过部分将不予报销。因此需要开发一套管理系统，解决人工费用核算和统计效率低的问题，同时能为公司各项费用测算及时提供有效信息。

2.软件需求

2.1 基础数据要求：费用类别分综合费用、管理费用、销售费用，涉及内容有：时间、部门、计划额、发生额、差额等。

2.2 功能要求：将费用分为计划费用、追加费用和发生费用三种，对每项费用的管理都设有录入、修改、删除、查询、打印功能。并对数据处理的常规操作设有必要的校验功能。计划费用按季度分月录入，追加费用按批准日期录入，发生费用按发生时间、单位、费用名称、实际发生额录入，在录入时如果发生额超出计划额和追加额，软件提示预警。

2.3 数据检索及输出要求：按时间段、部门、费用项目任意进行统计和汇总查询，并可浏览、打印输出。

2.4 报表要求：可打印某一单位所有项目、所有单位同一项目、所有单位所有项目的发生额、计划额、追加额和差额。

3.系统设计

3.1 系统设计原则

功能完善和实用的原则：最大限度的满足财务部们实际工作需要，把满足业务管理需求做为首先考虑因素。软件的设计要可操作性强，操作界面简单易用。

要具有先进的技术和可扩充性：采用当今国内外成熟的和相对先进的计算机软硬件技术，使“费用控制管理系统”在软硬件上最大限度地适应今后的技术变化和业务发展变化的需要。软件采用模块化设计原则，各模块独立性强。在新技术成熟或新要求提出时，本系统的数据能随时提供给其他系统，以便升级或扩充功能。

安全和保密原则：费用信息涉及一个公司的整体费用使用情况，因此系统设计时，通过相应的认证手段，确认合法用户，依靠设置密码等手段，实现数据保密性要求。

可靠性原则：由于公司费用的数据量较大，因此设有相应的数据备份、数据恢复措施，确保数据的安全。

3.2 系统开发工具选择和运行环境

Microsoft Visual FoxPro 6.0关系数据库系统是新一代小型数据库管理系统的杰出代表，它以强大的性能、完整而又丰富的工具、极高的处理速度、友好的界面以及完备的兼容性等特点，备受广大用户的欢迎。Visual FoxPro 6.0的功能很强大，但是对整个开发环境的要求却不是很高，普通的电脑一般都能够运行它。考虑到最终用户为单机版使用，因此选择VFP6.0作为开发工具。

运行环境：WinXP操作系统。计算机配置要求：CPU P42.0以上，内存：2G以上，硬盘：60G以上。

3.3 系统模块与功能设计

（1）系统模块设计

按照软件需求，经过调研与分析将功能模块分为：费用管理、汇总查询、报表、字典管理、系统维护、年度初始化六大模块。其中费用管理下设计划费用、追加费用、发生费用录入表单，汇总查询下设计划费用总额查询、实际与计划差额查询，报表分为全部项目报表、可选项目报表，系统维护下设系统使用说明、用户管理、数据备份、数据恢复。

（2）各模块功能设计

·主界面登录模块：登录时选择年度，对用户和密码进行确认，非系统用户不得进入，在退出系统时，提示用户做数据备份。

·费用管理模块：分为计划费用、追加费用、发生费用三部分。

计划费用表单：计划费用按季度分月录入，主要功能有：增加、修改、删除、查询、打印。

追加费用表单：追加费用按追加日期录入，主要功能有：增加、修改、删除、查询、打印。

发生费用表单：发生费用随时录入，在录入时如果发生额超出计划额和追加额，软件提示预警，提示财务人员费用超额。主要功能有：增加、修改、删除、查询、打印。

·汇总查询模块：汇总查询模块分为计划费用总额查询、实际、计划差额查询二部分。

计划费用总额查询：查询条件：时间段、部门、项目。显示内容：项目、部门、计划额、追加计划额、总计划额。可查询、浏览、打印。

实际、计划差额查询：查询条件：时间段、部门、项目。显示内容：项目、部门、实际发生额、计划额、追加计划额、总计划额、差额。可查询、浏览、打印。

·报表模块：报表模块分为全部项目报表、可选项目报表两种方式。

全部项目报表：可按月份对项目分类中的“管理费用”、“综合费用”、“销售费用”，报表分类中的“明细表”、“项目汇总表”、“部门汇总表”进行选择后查询，结果显示有“项目代码”、“项目名称”、“实际发生额”、“计划额”、“追加计划额”、“总计划额”、“实际计划差额”，可打印、可输出成EXCEL。

可选项目报表：可按月份对项目分类中的“管理费用”、“综合费用”、“销售费用”费用中任选一种或多种费用明细项进行查询，结果显示有“部门代码”、“部门名称”、“项目代码”、“项目名称”、“实际发生额”、“计划额”、“追加计划额”、“总计划额”、“实际计划差额”，可打印、可输出成EXCEL。

·字典管理模块：字典中对部门代码、项目代码、项目分类进行管理，主要功能有：增加、修改、删除。部门代码有部门代码、部门名称。项目代码有费用代码、费用名称。项目分类有项目代码、项目名称。

·系统维护模块：数据备份模块：可单独备份系统数据，也实现在系统退出时提示进行数据备份。

系统使用说明：系统使用注意事项。数据恢复模块：把备份的数据恢复到系统中。用户管理：用户增加、删除、修改密码等。

·年度初始化模块：建立新年度数据表。

根据年度数据量大小，为了提高数据检索速度，将计划费用、发生费用、追加费用设计的数据表按年度进行管理。

4.系统功能特点

整个系统采用模块化设计原则，操作界面直观、明了，各模块独立性强，便于系统功能的各种组合和修改，又便于将来未参与开发的技术维护人员补充、维护。在各模块数据录入时都设有数据校验功能，提示出错信息后，要求用户按要求重新录入。在删除、修改数据时有再确认提示功能，提醒用户注意。在数据备份时增设自动备份、手工备份和退出时自动提示是否备份等功能。

5.结束语

“费用控制管理系统”的使用，减轻了财务人员的劳动强度，提高了工作效率，使财务人员能及时掌握各部门、各项费用的使用情况，掌握公司总体费用执行情况，对各部门的费用使用起到严格把关、严格审核、严格控制的作用。

参考文献

模具部年度工作计划第5篇

从生产物流的角度来说,生产计划是企业生产活动的主要依据,生产作业计划是企业的具体执行计划,是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式,制造资源计划(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、准时制生产(Just in Time,JIT)以及约束理论(Theory of Constraints,TOC)等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法,但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说,其仍存在不足之处。

由于上述几种方法各有优缺点,国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式,例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合,提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中,有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析,陈建华等[6]将三者结合起来,形成集成化生产管理模式。

上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中,而电力物资管理既有电力行业的特殊性,又具备物流管理的一般性,本文通过借鉴生产物流的计划管理模式,通过对比三者的优缺点及各自的适应性,同时对三者基本思想加以整合,构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型,与电力物资采购模式相结合,对现有的电力物资采购管理模式进行优化。

2集成背景和基本思路

21集成背景

电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划,按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度,已完成前期工作的项目可进入项目储备,具备列入年度投资计划的条件,形成里程碑计划,作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排,将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划,批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。

年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等,对年度物资需求计划进行分析预测,提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排,在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划,其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理,由地、市公司编制,省公司汇总并审核,审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划,审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。

22集成思路及集成化的计划与控制模型

对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现,三者的侧重点和适用环境不同,并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点,但并非完全对立,在某些方面是相通的,通过取其长处,实现三者优势互补,与电力物资采购管理模式相结合,定能更好地实行物资计划与控制的职能。

基于电网物资的采购流程和特点,建立如下集成电力物资管理模型,如图2所示。

首先,物资需求计划的制订采用的是MRP思想,通过物资需求预测,经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划,并作为电力物资管理的主要依据,用于制订公司年度采购策略,并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息,为月度物资需求计划的制订做好准备工作。

其次,月度物资需求计划制订后,除将物资采购方案进行分配,还要考虑到采购方案的可执行性,作为采购计划的执行方,制订瓶颈平衡计划,对瓶颈资源进行调整,并考虑库存情况,对物资需求计划进行修正。

瓶颈资源平衡结束后,进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性,除要考虑采购计划的执行外,为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响,还要考虑项目部门的物资需求,根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解,对已到货物资实施优先生产,对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈,对月度物资采购计划进行调整。

最后,将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中,结合对关键资源的调度,实现对电力物资管理的实时供应,满足电力物资实时供应的要求。

3结论

电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节,通过三者集成思想,将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次,TOC及时调整瓶颈资源,并运用JIT保证项目类物资的及时供货,将三者有效融合,对电力物资采购模式的短板进行改造,才能从整体上优化整个采购管理模型。

参考文献:

[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.

[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.

[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.

[4]沈昭基于TOC与MRPⅡ的计划与控制方法研究[D]. 西安:西安理工大学,2007

模具部年度工作计划第6篇

关键词：物资计划；协同管控；供应链

作者简介：毕子健（1984-），男，河北唐山人，国网冀北电力有限公司物资部计划管理高级主管，助理工程师，招标师。（北京

100053）王翎颖（1985-），女，四川遂宁人，国网冀北电力有限公司物资供应公司招标工作部物资采购主管，工程师。（北京 100075）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）33-0172-02

为全面提升国网冀北电力有限公司物资计划管理水平，发挥物资计划在整个供应链管理体系中的龙头作用，国网冀北电力有限公司探索建立以需求分析为导向的物资计划主动协同管控机制，前端超前掌握项目建设储备和物资需求情况，跟踪项目实施进度，建立物资需求计划与综合计划、里程碑计划等企业管理核心计划的联动协同机制，并定期组织修编，实现物资需求计划与综合计划、项目里程碑计划的有效衔接；后端与采购实施、库存管理、物资供应对接，实现需求、利库、采购、供应的统筹管控。供应链前端与后端管理的有机结合，达到了提升物资计划全过程协同管控的目标。

一、建立物资计划协同管控机制的目标及意义

建立物资计划协同管控机制的主要目标是通过建立“超前参与、主动服务、高效协同”的物资计划管理模式，不断提高工作效率与质量，实现全口径、全过程的物资计划管理。

从业务管理角度建立和完善物资计划协同管控机制的意义在于以下两个方面：一是物资部门能够提前掌握全年各个招标批次的需求计划申报规模及需求结构，便于提前对公司全年的需求计划申报、招标采购、合同签订、物资供应等业务进行统筹和安排；二是项目部门（单位）能够根据项目的开工、投产等时间点，将项目的各类物资需求对应到全年的各个招标采购批次，明确需求计划的申报时间，安排全年的需求计划申报工作，避免由于错过招标批次延误工程的物资供应。

二、物资计划协同管控机制的实施策略及范围

1.实施策略

为提高物资计划管理的主动性和前瞻性，有效地引领、协同供应链各个业务环节，建立物资计划协同管控机制，一是要突出做好物资需求计划与综合计划、里程碑计划的有效衔接，实现联动管控；二是要突出物资计划管理在供应链管理体系中的引领作用，实现对公司供应链体系的全过程管控、协同。

在物资计划协同管控机制的实施中，首先要根据不同类型项目的需求特点，建立项目需求模型。在综合计划、里程碑计划下达以后，根据全年批次计划安排及项目的进度要求，编制需求计划与综合计划、里程碑计划的联动关系表，确定各个项目所需的各类物资需要纳入的招标采购批次和需求时间，进而确定采购实施、合同签订、到货接收等时间点，实现需求、采购、供应等环节的统筹协同。在具体实施过程中，对于项目调整、工期变更等情况，项目单位（部门）需要提前提出调整申请，调整物资计划协同管控关系表中对应项目的相关信息。

物资计划协同管控机制管理结构如图1所示。

2.实施范围

物资计划协同管控的实施范围包括物资业务范围、项目范围、物资范围、协同部门范围四个维度。表1具体说明了四个维度专业管理范围的实施现状及下一步计划。

表1 物资计划协同管控专业管理范围表

序号 专业管理

范围维度 各阶段实施范围

现阶段 下一阶段

1 物资业务范围 物资计划管理与招标采购、合同签订、物资供应等供应链业务环节实现协同联动 在此基础上，实现物资计划与供应商管理、质量监督管理等其他供应链相关管理环节的协同联动

2 项目范围 探索建立电网建设项目类物资的协同管控机制 待成熟运行后逐步扩展至所有项目、非项目类需求，实现物资计划协同管控机制的全口径推广

3 物资范围 一次设备、二次设备、通信设备、装置性材料 所有物资类需求，并逐步开展非物资类需求的协同管控

4 协同部门范围 基建部门 运维检修部、营销部、科技信息部等公司各个专业管理部门

三、物资计划协同管控实施流程

物资计划协同管控实施在现阶段的体现形式是物资计划协同管控关系表，国网冀北电力有限公司物资部门组织编制并定期修订关系表，作为各类项目具体实施的重要参照依据。物资计划协同管控关系表的编制流程如图2所示。

物资计划协同管控关系表编制工作分为各类项目需求模型编制、协同管控关系表编制审核两个阶段，具体流程说明如下：

1.各类项目需求模型编制阶段

编制各类项目的协同管控关系表，首先需要建立各类项目需求模型。在需求模型编制阶段，公司物资部门（物资计划专业）组织各专业的专家编制各类项目的需求模型；公司专业主管部门对相关项目需求模型进行审核、提出修改意见；物资部门（物资计划专业）根据审核意见修订、整理，形成各类项目的需求模型。

2.协同管控关系表编制、审核阶段

各类项目需求模型编制完成后，公司物资部门（需求计划专业）根据当年的综合计划及工程里程碑计划，结合需求模型，形成协同管控联动关系表填报模板，组织各需求单位（部门）开展协同管控联动关系表（前端）填报工作；填报工作完成后由公司本部各对口专业部门组织审核；各需求单位（部门）根据公司本部各对口专业部门的审核结果进行修订，并上报至公司物资部门；公司物资部门（需求计划专业）组织专业专家、专业部门开展复审工作，形成协同管控联动关系表（前端）；在此工作基础上，公司物资部门（招标、合同、供应等专业）对应各个项目编制采购、合同、到货等方面的内容，形成协同管控联动关系表（后端）；公司物资部门（需求计划专业）综合前端、后端内容，形成完整的协同管控联动关系表，并予以下发，作为各类项目具体实施的重要参照依据。

四、指标体系保证

建立、完善物资计划协同管控机制，发挥其联动企业各类管理核心计划、整合供应链资源作用，需要将该项工作的核心内容在公司物资计划管理的对标指标中予以体现，以保证该项工作得到充分的执行。在国网冀北电力有限公司2013年的物资计划管理指标中就充分考虑了该项工作，2013年物资计划管理指标由四部分组成，具体内容为：物资计划管理指标=物资采购计划报送准确率*30%+物资批次采购计划完成率*40%+协议库存物资采购计划完成率*20%+计划审查专家贡献率*10%。其中，物资采购计划报送准确率是前端物资计划协同管控水平、物资计划编制质量的综合体现；物资批次采购计划完成率、协议库存物资采购计划完成率既是物资计划与综合计划、里程碑计划协同水平的反映，也是对公司供应链体系全过程管控、协同程度的体现。

五、管理成效

国网冀北电力有限公司通过建立物资计划协同管控机制，提高了物资计划与综合计划、里程碑计划等企业各类管理核心计划的联动协同水平，加强了物资计划对供应链整体运作的引领作用，具体成效主要有以下几个方面：

1.提高需求预测能力，统筹物资全流程管理

通过提前掌握各个集中招标批次的规模与需求构成，实现了需求计划申报、集中招标采购、合同签订、物资供应等各个环节的统筹安排。

2.明确需求申报批次，提升项目进度管控水平

物资计划与综合计划、里程碑计划联动协同机制的建立，明确了项目中的各类需求应该申报的招标批次，进而明确招标采购、合同签订、现场到货的具体时间，从而提升项目进度管控水平。

3.协同管控机制建立，助力同业对标指标提升

建立协同管控机制，有效地提升了供应链的运作水平和物资供应能力，同时也促进了公司物资计划、标准化管理指标稳步提升，截止到2013年6月，物资采购计划准确指标由2012年初的75.01%提高至99.83%，物资标准化指标始终保持在98%以上。

模具部年度工作计划第7篇

在未施行信息化之前，一汽铸模主要存在以下问题。

1，技术开发。在图档查询方面，由于图纸文档分散保存在个人的计算机中，靠人工记录去查找需要信息越来越困难。在版本管理方面，在设计过程中，多次版本更改容易造成版本混乱，各部门版本更改容易造成不一致；在产品更改管理方面，人为带来的差错不能保证产品数据的一致性；在项目管理方面，部门之间靠人工传递信息驱动工作，缺乏有效的控制手段来跟踪和控制项目的进度，在数据集成共享方面，信息仍靠文字通知传递，交流，不能真正实现数据共享。

2，计划部门。生产计划的编制是根据工作中心计算出来的一个能力当量的概念，而不是真正的制造天数，只能进行宏观调控计划，不能用来指导车间的实际生产。车间详细排产计划所需的基础数据不准确，生产成本难以控制，工时定额、工具、设备状态以及生产现场状态等进行车间作业计划所需的基础数据不准确。

3，车间管理。车间无法实现实时的动态跟踪和控制在制品的进度信息，不能及时向厂级计划部门及其他相关部门反馈相应的信息以支持其决策；对机床的使用情况不能进行有效地监控，如机床占用情况、机床停机情况、机床实际负荷、机床累计负荷；派工单发放及上缴统计不及时，工时的信息反馈也是通过人工录人，造成工时信息带有随意性，不准确且录入时间滞后，厂级部门不能及时了解实际生产情况。

4，物料管理。物料管理主要是管理生产过程中的物料，包括领料、发料、外协，检验、返修、报废、入库等内容，生产所带的物料一般包括生产耗材(刀具、铜丝、电极等)、原材料(模架、板材、棒料等)、外购件(各种委托加工件)、标准件(弹簧、顶杆、螺栓等)，在信息化之前完全是手工作业方式，劳动强度大，往往存在物料积压和短缺现象。CAXA PLM项目的实施

早在2002年初，我们厂把信息化管理工作纳入了工作重点之一，先后对几家软件公司进行比较之后，最终选择了CAXA。

CAXA PLM将以前从设计、计划、采购、制造到交付全过程分散、隔离的信息集中在一起，实现信息的共享，更重要的是在这些数据的基础之上为决策者提炼出宝贵的参考信息，如：设备负荷、工艺产值、生产进度、刀具消耗等。CAXA PLM实施的内容包括以下几个方面。

1，营销管理。营销管理包括销售订单建立，订单跟踪等功能，系统提供了以订单为中心的查询功能，可以使营销员直观地了解订单完成的全过程及中间出现的问题，以及是否按预定计划完成订单，达到用户的要求，并可以核算实际成本，为以后的营销报价工作积累数据。

2，计划管理。系统中计划包括网络计划、物料需求计划、作业计划，计划管理包括计划的制定及计划执行的跟踪。

3，设计管理。设计部门根据模具网络计划的要求进行模具设计，所有设计数据通过统一的数据平台管理，保证数据及时有效，版本正确，并通过设置对不同的用户赋予不同的权限，保证数据安全。

4，工艺管理。工艺员直接读取设计员在图文档管理系统中上传的BOM数据，导人到工艺设计系统，并提交采购清单给采购员。

5，采购管理。采购员在接到采购申请后，根据库存情况生成采购订单进行物料采购，并监督到货情况，在系统中反馈，其物料的到货信息是生产计划开始执行的前提条件。

6，生产管理。根据作业计划及物料到货情况进行模具生产，系统提供了实时数据采集功能，利用条型码技术将实际工序生产情况反馈到系统中，系统将实际数据与计划进行对比，在人工参与下进行计划的调整，使各环节有序地进行。

7，质量管理。对于加工完毕的零件需要进行100％质检，由工人将零件送往检验处进行检验，检验人员根据检验结果填写检验结果单。

8，工具管理。系统提供了工具的基本管理功能，使模具制造中常用的刀具与模具关联，从而统计其消耗，系统可以根据设置在库存达到最低库存时给予管理员提示和预警。实施效果的分析与评价

综合而言，一汽铸模采用CAXA PLM实行管理信息化后，有了以下转变。

1，企业内部的业务过程实现规范化管理，业务过程的效率得到提高。

2，企业内部信息实现共享，技术及业务的信息实现快速和有效传递，公司管理结构扁平化，用户可方便查询需要的业务、技术、生产、库存、采购等信息。

3，使原来的技术及业务数据得以记录与保存，存放在个人计算机里的公司的数据得到安全可靠的管理。

4，工程数据与系统高度集成，通过系统方便浏览需要的工程文档，包括图像、2D图形(DWG、DXF)和3D图形、检测报告、修改通知等。

5，实时车间工序监控，帮助生产管理人员监控设备的生产情况及工件的加工进程，提高设备的利用率，控制生产进度。

“模具生产管理系统”已成为一汽铸模厂模具制造过程高效管理的有力支撑平台和领导生产决策的得力助手。一汽铸模厂厂长孙伟评价认为，CAXA开发实施的“模具生产管理系统”不仅在铸模厂属于是成功应用，即使在整个一汽铸造有限公司，甚至整个一汽集团内部，也是为数不多的信息化成功应用项目之一。

模具部年度工作计划第8篇

关键词：计划 管理 模块设计

针对专项资金的使用管理的“粗、难、慢”问题，对煤炭企业专项资金的使用管理模式开展研究，以新的计划管理模式为指导，以实现专项资金计划和项目管理一体化的信息化管理目标，对专项资金计划管理系统功能模块进行设计，不但可提高专项资金使用管理效率，减少管理成本，同时，通过有效的控制管理可减少不必要投资浪费，把有限的资金用在刀刃上。不但可解决淮北矿业集团公司的专项资金使用管理问题，也适用于其它大型煤炭企业集团，因而有巨大的经济和社会效益。

1.计划统计报表编制系统设计

1.1基础信息设置

计划统计基础信息包括资金计划信息维护、安全投入、节能投入分类、计划统计角色管理及单位年度资金计划创建等。基础信息的改变对系统存在的数据产生重大影响，基础信息初始化完成后，应禁止随意性的变动。当需要变动时，应综合考虑对现有数据的影响。

计划统计报表的管理权限

计划统计报表的管理权限分为报批和自批两种模式。报批模式下基层单位编制完成报表需集团公司计划建设部审批后，由计划建设部生成正式调整计划；自批模式下，用户在完成报表后，直接生成正式报表。默认计划报表采用报批，统计报表默认自批。但在编制年报阶段，所有报表模式均改为报批。计划统计报表的编制及审批权限由集团公司管理员维护。

1.2报表编制及审批管理

计划统计报表编制系统包括：计划报表编制系统及报表备份及历史报表查询系统，三者关系见下图。

计划统计报表的基础内容

概算包括截止到上年全部概算和本年概算，在计划统计报表，概算项目的数据不作汇总，仅用来表示整个项目的概算情况。在汇总报表中，仅一级条目的参与汇总。概算不进行工程分类汇总。

至上年累计完成，由上一年度的累计完成量和当年累计完成量合计生成。在汇总报表中，累计完成量仅汇总一级项目的累计完成量。和概算一样，累计完成量也不进行按工程分类汇总。

建议计划量包括建议工程量和建议工作量，由基层单位填报，在生成正式计划时更新计划量。

年度计划量包括年度计划工程量和年度计划工作量。代表年度当前计划的调整情况，由建议计划生成。

完成量建议包括年度工程量建议和年度工作理建议，均代表本年到当前累计完成的建议值，由基层单位填报，生成正式报表时更新正式统计完成量。

年度统计完成量，包括年度完成工程量和年度完成工作量。

计划统计报表的格式

每个报表均包括两个区，即汇总区和明细区，汇总按工程分类汇总出当前报表全部项目的按工程分类的汇总值；明细区明细列出所有计划条目的具体工程量及工作量。当编辑明细区中的工程量及工作量数据时，汇总区中对应量也随之变化。

计划统计报表的计划条目管理

计划统计报表的项目信息共分为6级，用于表达项目所带有的隶属关系，父级的工程量及工作量由子级项目汇总生成。

编制建议计划

建议计划是整个报表编制及审批系统的基础，建议计划项目内容是统计报表、汇总查询表的基础，对项目内容的调整及项目分类汇总的调整均需要从建议计划开始。

建议计划一般由基层用户编制，完成后提交计划建设部审批，计划建设部有将报表发回重做或生正式计划。当生成正式计划时，审批值同时会更新到下一次的建议列表，作为下一次建议报表的基础。

统计报表的编制

统计报表编制分编制月度报表阶段和编制年度报表阶段，月度阶段一般指在1～11月份期间，由基层用户编制建议报表，自行生成正式月度报表。12月份进入年报阶段，用户不能自行生成正式月报。经报批后才能成为正式月报，同时也作为年度报表数据。

报批并不依赖于月份，当集团计划管理员将统计报表编制过程设置为报批后，基层用户编制建议报表即便是在1～11月份期间也不能自行生成正式月度报表。需报批后经集团公司计划建设部审批后才能生成正式统计报表。

2.汇总查询系统设计

汇总查询系统的数据由计划统计报表编制过程生成，无论计划报表更新还是统计报表更新，只要数据一经变化，汇总查询数据也随之改变，无需人工干预。

针对基层单位汇总查询报表包括：

①资金计划汇总表

汇总本单位所有资金计划的计划工程量、计划工作量，以及本月计划完成工程量及工作量。

②单位项目汇总表

可以定制性的汇总本单位重安措项目的月度计划工程量及工作量、月度统计完成工程量及工作量。如重安措项目环保技改方面的汇总、科研汇总

③按安全投入分类汇总表

按安全投入分类汇总各类资金计划在某个具体的安全投入分类中的项目投入情况。

④按节能投入分类汇总

按节能投入分类汇总所有资金计划中的各个项目在具体节能分类的投入情况。

集团公司汇总分析报表

按资金分类汇总计划调整量及统计完成量，其结构如下表所示：

通过对专项资金计划系统功能模块设计，运用于日常的专项资金和项目计划管理中，有效地解决了以往专项资金和项目管理的“粗、难、慢”问题，对煤炭企业专项资金的使用管理模式开展研究和实践，以新的计划管理模式为指导，以实现专项资金计划和项目管理一体化的信息化管理目标。

模具部年度工作计划第9篇

关键词：企业年金；税收政策；税收优惠模式

我国已初步建立了企业年金的制度框架。但从这几年的发展来看，我国的企业年金在具体运行过程中还存在许多不尽如人意的地方，比如年金规模发展缓慢、基金被挤占挪用、职工利益受侵害等情况，远没有发挥其应有的作用和功能，亟需我们对其制度加以完善。而其中，作为企业年金制度重要组成部分的税收政策还极不完善，使得企业年金制度发展既缺少相应的激励，又缺乏必要的约束。因此，本文希望在借鉴美国成熟经验的基础上，对我国企业年金税收政策进行合理的改进，以构建完备的企业年金税收政策体系。

一、美国企业年金基本计划类型及税收规定

（一）利润分享计划

利润分享计划是雇主为雇员及其受益者提供分享企业利润机会的一种退休金计划。这一计划以经营利润为缴费基数，按计划参加者年薪占所有计划参加者年薪的比例、或是参加者年龄与工作年限进行雇主缴费额的分配，退休金的支付可采取现金支付方式、延期支付方式或是两者的结合。其中，现金支付方式是指利润直接以现金、支票或股票的形式支付给雇员；延期支付即利润被计入雇员的账户、在退休或其他确定的日期或特定的情况下（例如伤残、死亡、解除劳动关系）的支付；混合方式支付即部分利润被立即以现金支付，部分被延期。而美国《税收法》401条规定，利润分享计划税收减免的条件限制在延期的或混合的计划上。美国《税收法》第404条规定：雇主对利润分享计划的缴费额可以从其公司当期应税收入中扣减，扣减额年度限制是所有计划参与人在某一计划年度内获得的全部年薪总额的15%。所有的利润分享计划都规定了一个工作年限作为参与该计划的条件。

（二）雇员股权退休金计划（ESOPs）

雇员股权退休金计划又称为职工入股计划，是指主要投资于雇主证券的税收优惠股票分红计划，或股票分红计划与缴费确定计划（现金购买）的综合计划。按照美国国家税务署的定义，股票分红计划是雇主建立和维持的、提供与利润分享计划相似退休金的计划，但有所不同的是雇主缴费并不必然取决于利润，并且退休金以雇主公司股票的形式进行分配。根据《税收法》规定，雇主对这一计划缴费可享受的税收减免与利润分享计划缴费的税收待遇相同。

（三）401（k）计划

从本质上说，401（k）计划是利润分享计划的一部分，它属于一种“现金或延期支付报酬安排”（CODP）。与前面介绍的各种退休金计划相比最大的区别就在于，401（k）计划的参加者有两种选择：一是直接接受雇主付给的现金报酬；二是让雇主把这部分现金直接以税前缴费形式，存入其利润分享计划或股票红利计划的账户中。扣缴金额可以由雇员自己确定，但不能超过工资的25%或不能超过一定数额（与生活费用挂钩），2001年这一限额为10500美元。雇主是401（k）计划的发起人，根据规定，只要有5个以上的成员，就可以建立一个401（k）计划，从而享受政府的税收优惠。

如果计划参加者自愿选择将其部分现金报酬以税前缴费形式存入401（k）计划的话，雇主将为其进行对等搭配缴费额的缴费，目前税法规定的搭配缴款通常相当于员工自身缴费的25%到100%之间。雇主为雇员交纳的税前缴费享受减免当期应税收入的待遇与雇主向利润分享计划缴费的免税待遇是相似的。此外，虽然雇员的税前缴费不包括在该雇员的当期应税收入之中，但是雇员和雇主必须就这部分缴费额缴纳联邦社会保险税和失业保险税。

二、美国企业年金税收体系的细节规定

（一）有关缴费的税收政策

由于美国退休金的税收优惠最主要体现在缴费阶段，往往允许缴费的一定比例税前列支，而且退休金的缴费也最可能被雇主用来作为逃避税收的手段，因此，《税收法》对于退休金缴费的规定非常详尽，概括起来，最主要体现在两个方面：

1.年度缴费额的限制。美国《税收法》在给予退休金计划缴费税收减免的同时，也有一些限制性的规定，其中对年度缴费额的限制是一个重要方面。《税收法》第415条对确定缴费型和确定收益型退休金计划的参加人每年能向该计划缴纳的缴费额数量作了规定和限制。如规定确定缴费型计划参加者每年的缴费额不得超过35000美元或其年度报酬的25%，以数目低的一项作为限制标准。那么，违反这些限制和规定的退休金计划将失去其税收优惠的资格。

2.缴费的减税限制，即规定税前缴费的比例或数额。进行这一规定的目的和年度缴费额的限制一样，都是为了避免以税收补贴的方式对私有退休金计划进行过分的公共资助。

（二）退休金领取的税收要求

按照美国《税收法》的规定，完全由雇主缴费产生的退休金需要全部征税，税前缴费虽然是雇员收入的一部分，但是应当作雇主缴费额对待；如果也有雇员税后缴费额的话，税后缴费额部分不需征税。《税收法》第72款按照退休金的提款方式是年金提取还是非年金提取具体规定了两种计算方法，确定退休金中的应税部分和非应税部分。

同时，税收法中对从税收优惠退休金计划中提款有一些限制要求，这些要求一方面限制从税收优惠退休金计划中过早提款，比如参加者若在59岁半之前提款会附加有10%的惩罚税；另一方面也避免计划参加者将提款时间推迟的过长，保护退休金计划参加者在计划中所获得的权益。因为如果允许退休金计划参加者在未退休之前从计划中提款，就会完全丧失优税待遇在鼓励纳税者为将来退休而进行储蓄方面所起的作用；而如果一个退休金计划参加者无限期的推迟提款时间的话，同样也达不到通过优税鼓励退休储蓄的目的。

（三）禁止优惠高薪雇员的规定

禁止优惠高薪雇员的目的主要是避免一个公司通过为少数高薪管理层建立税收优惠退休金计划来享受大量的税收优惠待遇，而与此同时广大普通员工却不能真正获得退休金权益。为此，美国的《税收法》及《雇员退休收入保障法》提出禁止优惠高薪雇员的规定：其一为基本的覆盖率和计划参加者人数的要求，以限制一个雇主将某些雇员排除在计划之外的能力与自由；其二是对一个雇主在其自主私有退休金计划之下为不同的计划参加者提供不同程度的退休金的能力加以限制。

三、美国企业年金税收政策对构建我国企业年金税收体系的启示

（一）税收政策的基本目的应是支持企业年金制度的发展

美国的实践表明，完善有效的税收优惠政策对推动企业年金制度的发展具有不可替代的激励作用。企业年金制度之所以能够在大多数国家得以建立和发展，很重要的一点就是这一制度得到了各国政府的税收优惠政策支持。由于我国目前仍面临着物质基础条件差、企业负担过重、基本养老保障问题还没有彻底得以解决这一现状，那么短期内推行强制性的企业年金计划是不现实的。在这种情况下要推动企业年金的发展必然要给予企业和职工个人以一定的税收政策优惠来充分调动双方参与企业年金计划的积极性，以使其愿意并有能力参加该计划。因此，税收优惠政策不仅仅是国外而且也是我国现阶段诱使有条件的企业建立企业年金制度的一项必要措施。企业年金制度发展离不开税收优惠政策支持，只有提供必要的、合理的税收优惠政策，才有利于促进企业年金制度在我国的发展，也只有企业年金制度得以发展，才能更有力地推进我国的养老保障改革进程。

但是，在我国目前的企业年金税收政策中，企业年金的个人缴费部分不得在个人当月工资或薪金计算个人所得税时扣除，实质上的优惠仅仅只有企业缴费在工资总额4%以内的部分可以在成本中列支免税的相关规定，且优惠比例过低，使得我国企业年金的发展缺少必要的激励措施，导致企业年金在我国难以更快的发展。

（二）企业年金税收优惠模式的本质应是延期缴税

美国各类企业年金计划税收优惠模式虽然各自的具体规定有所不同，但总体上都是在缴费阶段、投资收益阶段免税（E），而年金领取阶段征税（T）的一种模式，又被称为EET模式。由于这一模式下缴费阶段的免税能够提供一定的税收优惠，又可通过在领取阶段征税部分的减轻财政负担，这就充分证明了EET模式既具有延期缴税的本质，其自身又具有利于企业年金发展的税收激励优势，从而为我国企业年金税收优惠模式选择提供了一定的启示作用。因此，我国企业年金税收优惠若选择EET模式的话，一方面可以与以美国为主的大多数国家保持一致，借鉴它们利用这一模式建立企业年金制度的成功经验，并根据这一模式框架下各国具体规定的不同选择适于我国国情的具体政策，从而节约对优惠模式进行考证的人力、物力、财力；另一方面，当前我国的公共养老金、个人养老保险税制模式均不相同，都未采用EET模式，这不仅决定具有激励作用的EET模式有利于我国企业年金制度的建立，而且与国际养老保障三支柱税制模式相比，我国养老保障体系改革的趋势也要求公共养老金与企业年金相互衔接，最终要求保持税制的一致性，那么EET模式也应当是未来最适宜的选择。

然而自2009年起我国税收政策明确要求企业缴费环节征收个人所得税，可认为类似于TEE模式，其本质是当期纳税而非延期缴税。其原因虽然解释为我国现行个人所得税分项税制不同于美国等发达国家的综合税制以及税务机关征管能力有限的问题，但是显然，这一选择会使税收政策对企业年金的激励作用打折扣，不利于我国养老保障体系三支柱建设及其与国际接轨的改革。当前，选择这一模式仅仅应当是适应现阶段国情的一种权宜之计，而在我国个税向综合税制改革的趋势中，随着税制的不断完善、税务机关征管能力的提高以及个人收入信息与征管机制的健全，更有助于我国企业年金制度发展的仍然只能是EET税收优惠模式，这是未来我国企业年金能够长久发展的必然选择。

（三）企业年金税收政策应形成完备的税收体系

从美国关于企业年金税收政策的具体规定中，我们发现其政策的最大特点就是十分详尽、具体。比如它提供了具有不同税收优惠措施的多种企业年金类型供不同的企业选择，对禁止优惠高薪雇员的政策制定出详细可行的规定，同时明确指出了对提前领取年金的企业和个人应采取的税收惩罚措施等。并且美国还将所有的规定都列入税法加以执行，从而形成一套完备的税收体系。目前，美国退休金制度能够良好的运作，与这种完备的制度体系也是密不可分的。那么借鉴美国经验，我们国家在企业年金税收政策制订方面也应注意全面性和完整性，并进一步加强税法的监督指导作用。具体来讲，首先，在已选择的税收优惠模式框架下必须做出相关详细规定，如征税时是否应设置免征额的问题及税率确定问题等等都是应考虑的内容。其次，税收政策中不仅应包括有关税收优惠方面的基本政策进行激励，还应全面考虑公平问题，将可据以进行财税监管的政策包括到税收体系中来，即制定出禁止优惠高薪雇员、规定税惠政策的适格条件等等的政策措施进一步加以约束。再次，还应通过对企业年金立法，将税收政策纳入法制化的轨道运行，由税务局监督实施。那么，这样才能更好的保证这一完备的企业年金税收体系走上规范发展的道路，也才能更好地促进企业年金制度在我国的长远发展。

参考文献：

1.JR.EverettAllen,JosephMelone,JerryRosenbloom,DennisMahoney.PensionPlanning:Pension,Profit-Sharing,andOtherDeferredCompensationPlans[M].Irwin/McGraw-Hill,2002.

2.林羿.美国的私有退休金体制[M].北京大学出版社,2002．

3.杜建华.激励约束双重缺失下企业年金税收体系的构建[J].上海金融,2010(4).