关键词：医院 经营助理 专科经营
2015年是医院全面深化医疗改革的关键之年，在经济发展速度放缓的新常态下，医疗卫生投入的强劲态势将逐渐走向平稳，医院发展遇到了比以往更多的瓶颈，如“基本药品零差价制度、集中招标制度的推行”;“医保基金支付结算制度改革”;“大型公立医院主要诊疗方向由常见病、多发病诊疗转为急危重症和疑难病症诊疗”;“临床路径的推行、分级诊疗转诊制度的改革”;“医务人员价值得不到体现”等。面对这些困难，所有临床科室都亟待转型为质量效益型精细化的运营模式，以创新驱动改革和发展。
为提高医疗品质、提升管理水平、打造医院核心竞争力，需要培养专职医院管理者，使其不仅理解政策导向，同时还具备经济、市场、财务、人事等综合素质和管理知识。经过实践，使其具有丰富医院管理理论和知识、掌握先进管理工具和方法、具有较强管理实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才即专科经营助理。
专科经营助理的目的在于提高医院生产率，提高科室效率。医院要完成总体目标需要把总体目标分解到各个科室中，各个科室的目标完成了，医院的目标也就完成了，科室助理就是帮助科室完成其目标，并帮助科室主任处理一些非医疗工作，让一线同志专注精力做好临床工作，提高医疗质量，提高服务。
现在卫生系统的同志对专科经营助理还是有印象，但是专科经营助理的具体职能是什么，他们对医院有什么作用，可能还不了解。下面笔者就专科经营助理的职能和对医院的作用谈谈自己的看法。
1.专科经营助理职能
1.1 建立专科经营报表，为绩效考核提供评价依据
专科经营目的在于提高劳动生产率，实现资源的最大化利用，这既是医院的总体目标，也是科主任的岗位责任目标。专科经营助理作为医院各口、各职能部门工作的延伸和执行者，需要把医院宏观发展与科室发展有机结合起来开展工作。因此，专科经营助理必须从医院及科室管理出发，密切关注科室运营情况，如出入院人次、门诊人次、手术人次、特殊检查治疗人次、平均住院日等，建立动态报表，对比分析，发现异常，查找原因，提出改善对策。及时向院长、科主任提交经营分析报告，以便为下一步决策提供参考依据。专科经营助理每月向医院和科室提交经营分析报表 ，也可以根据科室实际情况出科室重点关注的关键性指标报表，使医院对科室、科室对医师的绩效考核有了客观评价依据，保证了各科间、各医师间的公平竞争，使医院及科室管理更趋于标准化、制度化。
1.2 科室人力资源情况分析
科室的发展离不开得力员工，专科经营助理应该了解科室人员的情况，根据科室的现状以及科室的发展做出人员培训计划，让科室员工学历、职称结构合理，为科室的发展提供人才。
现在医院人员的聘用都分几个地方管理，一般情况分为有编制的员工，劳务派遣的员工，劳务公司的员工，科室根据其特点可以进行调配，达到效率最优化。
正式有编制的员工一般学历较高（研究生及以上）或是职称高，资历老，在科室是负责人或是骨干，相对来说薪酬也高。劳务派遣的员工一般是进医院不久的，学历为本科或大专的技术型人才，他们有理想有冲劲，可以发展成科室骨干，他们的薪酬相对正式编制的会少些，但通过工作量可以弥补。劳务公司的员工一般学历较低，人才素质不高，在科室做一些简单的工作，他们的薪酬较低，工作积极性不高。
科室要良性循环发展，人员之间的搭配非常关键，科室专科助理可以根据科室情况，提供进人计划，让科室人员的学历和职称级别成金字塔形，学历高职称高的人数相对少，中间部分是学历本科职称中级的人才，底层是那些低学历低职称的居多，这样人才结构比较稳固。如果高级人才较多，那么要考虑科室的技术发展方向要分亚专科发展;把高级人才分离，让他们各自钻研一个方向，各自带队发展，为科室的新项目发展做出贡献;如果底层人相对较多，那么要考虑引进高级人才来带动科室新项目的开展，让高级人才带动中、底层人员发展技术，分工协作，提高医疗技术和医疗质量。
1.2.1 关注病床使用情况，及时合理调配资源
当医院的病床规模扩大，各科床位均扩大后，床位使用率成为医院管理的重要指标之一。作为医院运营管理的专科经营助理，必须站在医院整体利益高度，密切关注所管科室每天出入院人数及在院人数，了解科室床位使用情况，每月都要出床位使用率报表，与去年同期数据对比，若发现异常，必须快速查出原因，供领导做决定。
专科经营助理还可以研究不同病种的床位创收率，全院排序，把床位创收率高的科室重点关注，在医院床位有限的情况下可以适当调整不同病种的床位数，让医院的有限资源充分利用，提高效率。
1.2.2 实时监测设备动用情况，提高设备使用效率
医院设备的使用率非常重要，三级甲等医院的医疗设备多，有些设备的使用率较低，如何提高设备使用率是科室助理应该解决的问题。
首先要把科室设备清单列出，把科室设备利用率算出来，按高到低排序，所以设备都要关注，每月都要统计。有些设备使用率高是因为病种或季节因素的影响，可能有几个月使用率比较高，其他月份使用率低;还有一些科室设备使用率高，想添加设备，这种情况也要全院考虑，因为很可能需要添加的设备在其他科室正闲置或使用率低，可以把所有科室助理的设备调查数据汇总，发现规律，全院统一调配，让全院的设备使用率提高。所以科室提出设备购买申请，科室助理应该先调研，把真实情况反应给医院，医院再整体规划，看是否购买该设备。
设备的保养可以提高设备使用效率，科室助理应把所在科室的所有设备协助设备科管理起来，让科室人员学习正确使用设备，并要求设备科派工程师定期保养设备，提高设备的使用率。
1.2.3 协助建立科室成本控制标准
现在医院的耗材领用越来越多，成本支出很大，如何控制让科室合理使用是个难题，财务科不能管科室领用耗材，设备科也不能管，这时科室专科助理的出现可以帮助医院管理好科室领用耗材。首先科室专科助理根据科室特点和科室实际情况设置领用耗材的基数，并作为关键指标每月出报表检查，要是领用超出基数很多，查明原因，要是收入与支出不匹配，那么存在漏收费现象或耗材存在浪费、带走现象，应该堵住漏洞。
经过专科经营助理在材料上的控制，科室材料领用会比较合理，同时应与医院财务科多联系，让科室收入与支出配比，每月领用数略有结余，这样科室在收入有保障的同时，支出相对合理，科室绩效达到最大化。
1.2.4 市场开拓
现在医疗行业竞争非常激烈，科室新项目的发展和市场的开拓非常重要，科室主任及亚专科项目负责人想推广项目，也有资源，但没有时间和精力，业务上已经忙不过来了，没有更多的时间去做科室项目宣传和推广;现在专科经营助理的出现可以弥补这一空缺，助理可以帮助科室建立相关合作医院或科室的通讯录，也可以建立威信平台，让同行之间、患者之间有交流，有互动;同时通过媒体报道，报刊宣传，专题讲座的方式让更多的人知道科室在做什么，可以做什么，能够取得什么样的进步，这样不仅提高医院科室的知名度，最重要的是有了交流的平台，把关注这件事的人团结在一起，为科室和学科的发展提供了重要的资源。
1.2.5 完成各类临时性工作
保证医院各种政令及工作的贯彻实施专科经营助理除完成日常运营管理工作外，还需完成医院其他临时性工作。如医院组织架构的改造，医院空间、流程再造;医院信息化建设，医院规范化制度的建立等。
所以专科经营助理的素质很高，应该由院长直接管理，医院有新项目开展，购买新的设备都可以要科室助理先做调研，写出分析让领导决策。当然许多工作也需要医院其他科室帮忙，但是科室助理的机动性很强，可以随时调配，放到项目组工作还是很有优势。
2. 专科经营助理面临的挑战
专科经营助理是医院所需要的，但是卫生系统在机构设置的时候没有要求医院一定设置运营管理办公室或科室专科助理办，科室助理应该属于医院院长直接管理，目前许多医院还没有此意识，所以面临着几个方面的挑战：
2.1 组织层面
岗位设置在国内公立医院没有硬性要求，可设可不设，相对来说科室助理的职责和使命没有统一。岗位职能可能与现有医院的医务处、财务处和科教处等行政管理科室在职能上产生一定的重叠，请示汇报与沟通存在一定问题，权利有重叠之处。临床科室由以前的管理模式转为更加职业化管理，这可能会引起观念上的冲突，科室人员观点改变还需要一段时间，特别是执行力方面，与企业接轨，执行力很强，科室员工也是企业化管理。
2.2 个人层面
专科经营助理需要平衡与协调医院战略目标与科室利益之间关系，甚至科室人员的利益也要涉及，如何让几方共赢，这对专科经营助理的管理知识背景与协调能力提出了挑战，特别是财务知识和市场开拓能力非常重要，许多人不能胜任。
专科经营助理需具有运营分析、物料管理，设备管理，空间规划，人事管理，绩效管理，医务管理等全面的专业能力，这些能力短时间是达不到的，所以科室助理的培养会相对时间较长，个人要肯学习，肯钻研，不断在实践中锻炼，才能达到一名合格科室助理的要求。
综上所述，专科经营助理对医院的发展非常重要，作为医院管理的一个岗位还处于探索发展阶段，其职责还需在实践中不断完善，特别是在不同级别的医院，科室助理的职能可能有少许不同，但是我们相信不久的将来专科经营助理会成为医院不可缺少的管理岗位，帮助医院提高效率，为医院的发展做出贡献。
参考文献：
[1] 中国设备管理协会.LCC技术实施医疗设备综合管理（DB/OL）.cn.
[2] 刘景峰.专科经营助理――把医生还给病人[N].医药经济报，2007-11-02（A02版）.
关键词： 医院 专科经营助理 制度
The system and practice of specialized management assistant of the enterprise hospital
Zhang Xing， Xie Peng， Wang Yurong， Liu Li（ Coastal people’s Hospitital of Tianjm， Tianjin 300280）
Abstract： Pay attention to the efficiency index，pay attention to process management， it is a consensus on the management of many hospital managers nowadays increasingly formed. Our hospital spirit of "the time back to the doctor， the doctor returned to the patient" purpose， gradually carry out the specialist business assistant system. Use of information technology and other means to constantly improve the accounting system，strengthen the economic management awareness of departments and wards， improve the ability to increase revenue and reduce expenditure， to achieve the maximization of resource efficiency.
Key words： hospital， business assistant specialist， system
在新医改形势下，管理相对滞后的矛盾日益突出。传统的经营方式已不能满足医院科学发展的需要，为把医生从繁重的行政事务中解脱出来，把时间还给医生，让医生全身心地投入医疗专业领域，去研究医疗前沿，探索新技术、新疗法，更好地发展学科建设，同时将医生还给患者，为患者提供最先进的医疗服务。结合我院组织机构调整和部分职能机构设置，2012年，我院开始探索专科经营助理制度，并取得了一定的成效。
一、组织架构与职责划分
（一）组织架构
从经营管理的层面看，我院把各个临床科室认定为利润中心，科主任主要担负经营管理专科的重大责任。从实践的视角观察，如果单纯依靠科主任去管理，他其实只是医疗技术专家，而不是经营管理专家，因此很难发挥利润中心的管理职能，也难以执行和推动专业管理机构的各项政策。
为了充分发挥专业分工的优势，使科主任在主导科室发展的同时，也能够集中精力提高医疗技术水平和医学研究，同时也为加强对专科经营的管控，减少管理层次，我院在机关职能部门中选拔了13名经营管理人员进行专科经营管理工作，并在试点运行一年后，最终确定了4名既懂得管理、又从事过医疗专业的人员负责全院临床28个科室、22个护理单元及7个医技科室的各专科经营管理，这些人员即被称为近几年由台湾长庚医院等提及的“专科经营助理”。
（二）专科经营助理的职责
专科经营助理的职责主要是通过创建各医疗科室的经营动态报表，明晰各类经营收入和成本支出数据，分析医疗服务项目经营的损益情况，探讨改善措施，持续改进科室经营状况。根据专科规模和服务量，每位专科经营助理平均负责7个临床科室及其主要护理单元和1-2个医技科室，确保每位助理能够全面地参与到医院各类科室的经营管理活动中来。因此专科经营助理除了需要对专科各类基本信息详实了解外，还需要足够熟悉医疗专科技术和管理特征，如健康管理中心侧重客户服务质量、超声影像科侧重检查效率及报告准确率、护理病区侧重成本控制等。专科经营助理与科室主任之间的关系总体上是合作关系，在服从医院目标和专科经营方向的约束条件下，协助科室主任开展科室经营管理工作，分摊专科行政事务工作，确保科室日常运营始终围绕医院的战略目标，不断提升和改进自身的经营绩效。
二、实践过程
（一）建立临床科室数据库
1.科室基本状况：了解科室人力资源情况，建立临床科室医师及护理人员职称、学历、年龄等人员信息档案；着重明晰各个首席专家、主诊组、主诊医师的情况以及主要开展检查治疗项目的相关信息及流程。床位情况包括各个科室开放床位数及实际使用情况。
2.科室资产情况：掌握各科室的设备情况，弄清设备的原值、净值、月折旧及其服务能力、使用效率，查找有无闲置设备；计算每月的设备回报率；分析评估新引进设备的可行性论证，对项目的使用需要、市场需求、发展前景等因素进行分析评价，为医院投资决策提供依据。
3.科室收入：主要包括门诊收入、住院收入、查体收入、挂号费、材料收入及其他收入。其他收入包括与其他科室合作的收入。
4.科室成本：主要分为可控成本和不可控成本。可控成本包括人工成本及返聘费用、药品成本、医疗材料、医保拒付费用、办公及医用低值易耗品、水电分摊费用等。不可控成本为房屋折旧、设备折旧、各类物业费用、设备维修、其他管理费用等。
（二）完善制度建设
完善的管理制度是保障经营助理工作能够顺利实施的前提和基础。我院制定了《专科经营助理岗位职责描述》，确定了工作内容、工作要求、工作职责。出台了《专科经营核算细则》，对科室的收入按照可控成本收入比例这一考核项目，界定的临床科室收入中包括门诊收入、住院收入、挂号收入、查体收入、专项费用等所有科室名下的不分割收入和分割收入。临床科室合作完成的收入按一定的分成比例计入各临床科室收入。成本费用包括各种形式用工的人工成本及返聘费用、医保拒付费用（不含责任人承担部分）、库存期末盘点损失费用、医疗物品损坏费用（不含责任人赔偿部分）、不计价药品、不计价医用耗材、办公及医用低值易耗品、水电分摊费用等可以控制的费用。对各类指标做出了明确的界定，确保专科经营助理工作有章可循、有规可依。
（三）强化培训管理
我院积极为经营助理搭建培训平台，将所有经营助理纳入教育培训规划，坚持培训常态化，坚持专题学习与常规培训相结合，坚持“请进来”与“走出去”相结合。定期邀请人事劳资科、医疗保险科、医务（社区）科等专业科室的工作人员，对专科经营助理进行人力资源、医保、医疗等方面知识的培训；聘请台湾中山大学、天江等知名医院的管理人才，集中传授医院管理理论和知识，并不定期赴北京、天津等地先进医院学习，以拓宽管理思路，全面提升经营助理的业务水平。
（四）深入搞好临床与政策宣传
每周一召开经营助理例会，汇报、总结工作，交流经验，统一思路，共同讨论，解决问题。周三上午全体经营助理深入负责的临床科室了解情况，通过各种形式，收集科室所发生的问题，掌握临床科室的第一手资料，并将其归类汇总后，有针对性地予以解决。积极加强与临床科室的联系，及时向科室宣讲医院制定的各类管理政策，包括绩效考核分配方案、成本控制及相关指标等，帮助科室听懂政策、理清思路、有的放矢。
（五）加强临床科室经营管理分析
经营助理向经营管理部及各临床科室分别提交月度、季度、年度经营分析报表，包括《临床成本核算统计表》、《护理成本核算统计表》、《成本收入率完成情况表》、《人均工作量积分统计表》、《专家考核统计表》等。定期撰写科室运营管理分析，并向医院及临床科室主任汇报，内容包括科室的可控成本收入比率、药品占比率、设备使用率、医保拒付、主诊组经营情况等。通过对相关数据的解析，使医院和各科室对实际发生和医疗指标完成的情况做到“了然于心”。 医疗指标包括门诊人次、出院人次、手术人次、平均住院日、床位使用率等。
三、经营助理管理的效果评析
专科经营助理通过多渠道、多领域的学习和培训，能够提高科室管理分析等方面的综合能力，有助于提升其管理水平和实践效果。通过专科经营助理对科室收入结构、成本构成、可控成本收入率、人均收益、床位调控、各类耗材占比等运营指标进行多维度分析，及时提出改进和优化方案，有效地促进医院在提高诊疗人次的基础上，进一步优化经济结构。2015年，我院总收入较同期增长3.52%，成本支出同比下降5.9%，投资完成率100%。2015年，我院门诊量增幅6.3%，住院人数同比增幅4.1%，住院手术同比增幅2.8%，健康体检同比增幅 9.4%。专科经营助理通过不断深入临床科室的调查研究，有效地把一线管理者从繁杂的经营管理事务中解脱出来，使其全身心地投入到为病人服务的医疗宗旨上，为患者带来了福音，切实提高了医院的社会效益。
参考文献：
[1] 汪兆平.专科经营助理走向前台[J].中国医院院长，2009（7）：52.
[2] 马秀清，程永忠，陈小蓉.国内医院专科经营助理运作模式介绍[M].西南国防医药， 2008，18（6）：932.
摘要：新的医改方案出台，医疗市场的竞争将日益激烈，医院通过改善医院内部的管理来提高经济效益。医院成本核算是一个重要的手段，医院全成本多级分摊技术应该是最具前途和影响力，也最能适合医院全面成本经营管理的需要。
关键词：医院成本核算
0引言
随着新的医改方案出台，医疗市场的竞争将日益激烈，各医院希望能增加在新的市场经济下自身的竞争力。因此，在加强市场营销工作的同时，医院也越来越关注通过改善医院内部的管理来提高经济效益。医院成本核算是其中一个重要的手段，通过对国内医院情况的调查，笔者认为，医院全成本多级分摊技术应该是最具前途和影响力，也最能适合医院全面成本经营管理的需要。
1医院全成本核算管理思路
以医院全成本核算管理理论为基础，根据医院管理的需要和各科室业务关系，将业务科室分为不同的核算类型，如直接医疗核算科室，管理核算科室、后勤核算科室、医技核算科室等，从而形成不同的核算成本类型，如公共成本、管理成本、后勤成本、医技成本、门诊成本、住院成本等。
将医院核算中能直接计入科室的成本直接计入，形成各业务科室的直接成本，不能直接计入科室的成本计入全院公共成本，对公共成本及各级科室的成本按照多种分摊原则进行分类。逐级、分步结转分摊，从而公正、合理、客观地将成本分摊到各类科室。以此为基础，进行全院及科室的成本分析、收益分析、经营分析和经营规划，协助医院建立一套现代化的经营决策支持系统。
2成本核算系统的构成
成本核算系统使用SQL2000数据库，Delphi7.0开发，程序在Windows平台下运行。
成本核算系统由基础数据管理、成本数据归集管理、成本收益分析、绩效分配四个部分组成。
2.1基础数据管理对整个成本核算系统的基础数据进行管理。包括初始化的工作。实现对业务科室信息、员工信息、成本项目代码、成本分摊方案、各种数据字典的维护，以及操作员权限、操作日志的管理。
2.2成本数据归集管理对医院核算科室的收入和成本费用进行归集、整理。包括临床科室收入数据的归集，医技科室辅助创收数据的归集，非营业性收入的归集，以下科室支出数据的归集等。
数据的归集可以通过医院信息系统（HIS）进行自动数据采集，也可以通过手工进行录入。
录入完毕后，按照成本分摊方案将成本费用分摊到成本核算科室的成本中去。核算员对归集的全部费用进行审核和控制，产生各类的成本核算数据，并提供给业务科室确认，使业务科室知晓本科的经营情况，以此达到成本控制的目标。系统同时能生成各类的核算报表。
2.3成本收益分析在成本数据进行分摊后，进行成本的各类分析，对医院的收入构成、支出、收支平衡、盈利能力进行综合分析，生成医院的收入构成表、医院支出构成表及医院收支平衡表，在收入和全成本的基础上对医院的经营活动进行分析。
在分析医院的收入，全成本的基础上对医院的盈利能力和医技创收能力进行分析，对医院各业务科室的费用、收入、支出等费用进行经营规划。
实现对全院门诊、住院、医技、职能、后勤科室的直接费用、全成本数据的监控和规划。
2.4绩效分配把分析医院各业务科室的收入，成本支出的作为客观数据，增加一定的主观评价对核算科室进行绩效考核。以此进行劳务费分配。本模块具体包括制定劳务费分配方案，形成劳务费决议，计算劳务费，生成劳务费发放表等。
关键词：医院成本核算
0 引言
随着新的医改方案出台，医疗市场的竞争将日益激烈，各医院希望能增加在新的市场经济下自身的竞争力。因此，在加强市场营销工作的同时，医院也越来越关注通过改善医院内部的管理来提高经济效益。医院成本核算是其中一个重要的手段，通过对国内医院情况的调查，笔者认为，医院全成本多级分摊技术应该是最具前途和影响力，也最能适合医院全面成本经营管理的需要。
1 医院全成本核算管理思路
以医院全成本核算管理理论为基础，根据医院管理的需要和各科室业务关系，将业务科室分为不同的核算类型，如直接医疗核算科室，管理核算科室、后勤核算科室、医技核算科室等，从而形成不同的核算成本类型，如公共成本、管理成本、后勤成本、医技成本、门诊成本、住院成本等。
将医院核算中能直接计入科室的成本直接计入，形成各业务科室的直接成本，不能直接计入科室的成本计入全院公共成本，对公共成本及各级科室的成本按照多种分摊原则进行分类。逐级、分步结转分摊，从而公正、合理、客观地将成本分摊到各类科室。以此为基础，进行全院及科室的成本分析、收益分析、经营分析和经营规划，协助医院建立一套现代化的经营决策支持系统。
2 成本核算系统的构成
成本核算系统使用sql2000数据库，delphi7.0开发，程序在windows平台下运行。
成本核算系统由基础数据管理、成本数据归集管理、成本收益分析、绩效分配四个部分组成。
2.1 基础数据管理 对整个成本核算系统的基础数据进行管理。包括初始化的工作。实现对业务科室信息、员工信息、成本项目代码、成本分摊方案、各种数据字典的维护，以及操作员权限、操作日志的管理。
2.2 成本数据归集管理 对医院核算科室的收入和成本费用进行归集、包括临床科室收入数据的归集，医技科室辅助创收数据的归集，非营业性收入的归集，以下科室支出数据的归集等。
数据的归集可以通过医院信息系统（his）进行自动数据采集，也可以通过手工进行录入。
录入完毕后，按照成本分摊方案将成本费用分摊到成本核算科室的成本中去。核算员对归集的全部费用进行审核和控制，产生各类的成本核算数据，并提供给业务科室确认，使业务科室知晓本科的经营情况，以此达到成本控制的目标。系统同时能生成各类的核算报表。
2.3 成本收益分析 在成本数据进行分摊后，进行成本的各类分析，对医院的收入构成、支出、收支平衡、盈利能力进行综合分析，生成医院的收入构成表、医院支出构成表及医院收支平衡表，在收入和全成本的基础上对医院的经营活动进行分析。
在分析医院的收入，全成本的基础上对医院的盈利能力和医技创收能力进行分析，对医院各业务科室的费用、收入、支出等费用进行经营规划。
实现对全院门诊、住院、医技、职能、后勤科室的直接费用、全成本数据的监控和规划。
2.4 绩效分配 把分析医院各业务科室的收入，成本支出的作为客观数据，增加一定的主观评价对核算科室进行绩效考核。以此进行劳务费分配。本模块具体包括制定劳务费分配方案，形成劳务费决议，计算劳务费，生成劳务费发放表等。
［关键词］成本核算管理；经营效益；影响；医院
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）31-0081-02
1 研究背景
自社会主义市场经济体制建立以来,医院从之前依靠财政拨款逐步向自营自收自支转变,其生存与发展受到医院经营效益的影响。而在医院承担社会责任的前提下,其经营效益无法向其他企业一样单纯追求扩大营业收入发展的道路。为实现收支平衡,降低病人负担,医院必须在医疗费用总量控制的前提下,通过成本核算来实现增收节支,从而支撑医院生存发展。可以说,成本核算管理,是企业经营管理的核心环节,是建设优质高效可持续发展医院的必经之路。本文从成本核算管理入手,就医院挖掘内部潜力,平衡经济效益与社会效益,实现医院又好又快发展进行相关论述。
2 医院成本核算管理内涵及发展
(1)成本核算管理内涵。医院成本核算管理是指在医院管理与决策需要的前提下,通过对医疗服务过程的各项成本支出进行记录、分类、归整、分配等,为医院管理层提供成本信息的经济管理活动。与一般企业成本核算管理不同,医院成本核算管理具有其特殊性,主要表现在：它不是单纯由会计准则来规范的报表成本,而是以医院经济管理活动为依据进行的经济管理活动。其在不同的分类类型下,具有多样性,如,根据病种、科室不同可以分为单机成本、单病种成本以及科室成本；根据决策分析不同可以分为社会成本、边际成本和机会成本。就管理而言,医院的成本核算包括事前管理、事中管理以及事后管理,涵盖了预算、会计、核算、监督以及分析等各项内容。从实际实施情况来看,当前我国医院成本核算管理主要是成本分摊核算管理,强调的是财务报表制作和医院资源分配需要,没有实现科学的成本核算管理,这与医疗体制改革的大方向,与医院自身健康可持续发展都不相符,必须建立科学的成本核算管理体系,促进医院经营效益的提升。
(2)成本核算管理发展。我国医院的成本核算管理发展经历了较为曲折的发展过程。医疗体制改革之初,我国医院开始引入成本核算管理,但受长期计划经济思想的影响,医院作为纯公益性事业单位,其成本核算基础性制度缺失,即使进行成本核算管理,也只是不完全成本核算,并未计入诸如员工工资、管理费用、固定资产折旧费等应计入成本的项目。很显然,这种成本核算管理,因其先天不足而使核算失真,无法起到核算的真实目的,甚至成为国有资产流失的重要制度障碍。在经历了一段时间的实践后,特别是在医疗体制改革的现实压力下,我国一些医院开始重视成本核算管理,开展了一系列成本核算管理实践。但依然存在一些问题：一是成本核算管理的初衷存在偏差。更多医院进行成本核算管理只是为考核员工效益,并作为发放资金的依据。如以科室收入减支出的分配方式,忽视了科室之间业务量本身存在的多少,造成利益分配不平衡,而且使科室在多收费上动脑筋,加重了病人的负担。二是成本核算只重视对已发生成本的管理,未考虑成本核算在成本控制上的功能,没有起到控制和降低医院成本的作用。近年来,在越来越激烈的市场竞争下,一些医院开始回归成本核算管理的本源,即将成本核算管理从利益分配转移到成本控制与分析上来,其主要做法对科室可控成本进行考核,综合考核科室的整体成本效益,并加强对成本数据的加工整理,按照管理经营决策需要提供分析支持,突出其决策支撑功能。在此情况下,成本核算业已成为医院经营管理的重要内容。
3 成本核算管理对医院经营效益的影响
近十年来,医院成本管理经历了显著的几个变化,在越来越大的市场竞争压力面前,成本核算管理以其在成本控制与决策支撑上的突出优势,使其在医院经营管理中发挥着越来越重要的作用。
(1)有助于医院管理水平的提升。从许多的医院成本核算管理的实践来看,传统的成本核算目的停留在计算员工资金的高度,将主要精力放在获得多少营业收入上,而对于医院经营效益至关重要的成本支出上,却不甚清楚。造成医院各科室部门不同程度地存在巧立名目、增加患者负担的情况,使医院面临着社会口碑不佳等困境,对医院的健康可持续发展不利。进行成本核算管理,扩大了成本管理的范围,医院经营管理的医疗、服务、人工费用、材料费用、管理费用以及固定资产折旧等环节内容都被纳入到成本核算的范围,真正建立了医院成本核算体系,不仅强化了全体员工的成本意识,而且使科室带头人的管理意识得到加强,将管理重点从单纯增加科室收入转向以更有效的管理、更高效的服务,对医院管理水平的提升具有重要作用。
首都医科大学附属北京朝阳医院（下称“北京朝阳医院”）在院内推行全成本核算，在医院成本管理领域进行了积极有效的探索。
渐进全成本核算
在计划经济时代，公立医院的支出依据国家计划和行政指令，不计成本，以粗放式管理为主；改革开放后，医疗需求激增，政府补贴逐渐减少，并要求卫生机构加强经济管理，改进核算办法。公立医院开始广开筹资渠道，借鉴企业的成本管理方法，提高经营效益。
早在1988年，北京朝阳医院即开始推行科室成本核算。当时的成本核算主要用于科室发放奖金，但由于并非全成本核算，因此考核波动性较大，且医院总体财务报表与科室独立核算报表相互独立，不利于医院的管理。2003年，北京朝阳医院成为北京市医院成本核算试点单位，开始开展全成本核算。
2004年，经3个月的调研，医院采用了《医院成本核算经济管理信息系统软件》，通过科室核算、全成本分摊、成本分析和经营分析评价4个模块，全面实施全成本核算。
北京朝阳医院首先确定了成本核算的对象。按照院内的大科确定了80余个核算单位，每个单位中均含盖门诊及病房，有些核算单位还囊括了功能检查治疗部门。在制定过程中，此种集中模式逐渐显露出无法准确判断科室盈亏点和成本控制点的问题。因此，医院经反复研讨，重新定义了全成本核算科室字典，细分了268个核算单元，便于科室收入的统计、成本的归集与分配，为实行综合目标管理奠定了坚实基础。
以往的核算模式中，医院只核算了科室的直接费用和部分分摊费用。后来，医院采用三级分摊方法，先将各科室直接发生的成本计入该科室，然后按照管理成本、医疗辅助成本和医技科室成本顺序进行三级分摊。全院总成本应为直接医疗科室成本与科研教学科室成本之和。
确定成本核算模式后，北京朝阳医院建立健全了财产物资出入库制度，设置与固定资产出入库、转移、报废相关的审批手续，并及时调整账目；收集各种原始记录，并建立整理制度，其中包括水电使用、维修更换材料等与医疗有关的项目，设有兼职的核算员，专门负责收集整理工作；此外，还健全了内部结算价格制度，明确各辅助科室提供相关服务价格的分摊原则，合理选择分摊参数，水、电费采用大用户单独计量，剩余部分则按照所确定的参数分摊核算；正确归集分类各种费用，解决费用分期分摊问题。由此一改以往的粗放型管理模式，科学、准确地反映了医院的实际运营成本。
在全面落实了全成本统计和科室成本核算的基础之上，北京朝阳医院推行了医疗服务项目成本核算，以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项单位成本。并选用了作业成本法，其作业包括医院科室利用人力、材料、设备、房屋等资源配置，向患者提供服务的业务流程。
接下来，医院需要确定各环节的成本构成，将临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗成本，向其提供的医疗服务项目进行归集和分摊，分摊参数可采用各项目收入比、工作量等指标。在此基础上，北京朝阳医院实现了105个直接医疗和医疗技术科室所开展的所有医疗项目核算，共计4046项（不包括收费材料项目及药品费）。
此外，北京朝阳医院对部分病种尝试了病种成本核算。以病种为核算对象，按照一定流程和方法，归集相关费用，计算病种成本。此方法可为医疗改革试点推行的总额预付制和DRGs制度提供科学依据。
牵一发动全身
医院成本管理牵一发而动全身。能够明确自身战略定位，是推进成本管理变革的重要保证。北京朝阳医院紧抓两条工作主线，即学术学科建设和经济经营管理。经济经营管理从全成本管理为切入点，规范院内各项工作，实现精细化管理。
由于医疗服务涉及面广，复杂多样，专业分工精细，使医疗成本的各种数据庞大繁杂。如果使用手工方式分摊计算，将很难保证时效性和灵活性。采用信息化后，大量成本信息都储存于医生工作站、护士工作站、检验信息系统、影像信息系统等中，后台的财务管理软件系统和全成本核算系统若想使用这些业务数据，就必须做好不同系统的数据接口和导入工作。
借助信息系统，可以从医院业务收入、业务工作量、成本费用等不同角度和时间段，分门别类自动生成全院和科室业务收入、成本、效益分析数据和动态分析图，为医院领导在经营管理的决策提供全面、准确、快捷的数据。
此外，做好成本管理，还需要科学的制度保障。成本核算工作重在时效性，一旦拖延将会大幅度降低核算效用。因此，需要制定一套奖惩分明的规范制度，保证效率。北京朝阳医院建立了整套的核算制度，明确组织管理体系、工作制度和标准规范，采用“不换思想就换人”的方针。实行责权发生制，深化成本管理的基本任务：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核，反映医院的经营成果，努力降低成本。
一系列全成本核算措施实施以来，医院的管理者和科室主任都注重通过成本管理，努力提高经营效益，并从2005年起开始产生结余。2007年，朝阳医院的成本较2006年增幅达12.69%，比其他8家试点医院的平均成本增幅降低了近7%。
医院实行了内部有偿服务，各科室之间提供的服务和物品，按医院内部服务价格结算。使用资源的科室支付成本，提供资源的科室得到收入，这提高了全院各科室的劳动效率，有效控制了无效成本。
此外，医院运行成本得到了有效控制。以卫生材料消耗为例，以往各科室的物料领用、患者使用、收费记账与剩余物料管理均相互脱节，形成了大量物料消耗管理的漏洞。如今，医院依据医嘱和收费情况，对物料实行以耗定量发放、当月成本全额计入的管理方法，卫生材料消耗得到了持续有效的控制。2008年上半年，医院的工作量和收入均有所增加，而卫生物料消耗却降低了2.4%，减少了166.4万元的支出。
2012年起，北京朝阳医院成为医改试点单位，实行药品零差率销售，这对医院的精细化管理提出了更高要求。医院需减轻患者负担、降低次均药费、控制药占比，实现合理检查、合理施治。这就需要依靠医院的成本管理系统，开展医疗项目和病种，按照临床路径的要求，制定相应的考核指标体系，这使医院的经营效率明显提升，成本控制取得实效。如不考虑财政拨款和绩效奖金的增幅因素，医院的毛利率由2012年的22%上升至2013年的25.5%。
关键词：经济分析；经济效益；管理；发展
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01
滨南医院是胜利油田设在西部油区的一所二级甲等综合性医院，位于滨州市区内，1968年随着胜利油田的开发而组建，经过四十年的建设和发展已初具规模。目前担负着胜利油田西部油区四万多名职工家属和部分滨州市民的急诊急救、妇幼保健、健康体检、卫生防疫等工作，是国家“二级甲等医院”、国家“爱婴医院”，“胜利石油管理局十佳医院”。随着医院费用补贴逐年压减，市场竞争日益激烈的情况下，医院要取得较好的社会效益和经济效益，并长期稳定地发展，不仅要认真地组织好各项医疗服务活动，而且要及时准确地掌握自己的经营状况、发展趋势和潜在的问题。月经济活动分析的推出及实施，带动了全院科室人员的积极性、创新性，有效提升了医院的管理水平和经营水平，使医院得到持续发展。
一、制订、实施月经济活动分析的背景
医院要在竞争中立于不败之地，不仅要认真组织好各项医疗服务活动，而且要及时掌握自己的经营状况，经济活动分析是一个重要的手段。经济活动分析是医院组织好医疗服务活动的重要方法。医院的各项医疗服务都同其一定时期的经济目标相联系。经济分析则是了解医院经营现状、发展潜力，恰当组织医疗服务活动之必须。因此，经济活动分析是经营管理的重要环节，是医院组织好医疗服务活动的重要方法。
二、月经济分析活动的内涵
1.概述。医院月经济活动分析是利用会计、统计、业务核算以及预算（计划）、定额等有关资料，对每月的经济活动过程（医疗业务活动、收入、成本）进行比较、分析和研究，促使医院挖掘内部潜力，提高科学管理水平的一种管理方法，它是经济核算的继续和深化。随着医院的社会化、医院科学技术的现代化、医院业务的专业化、医院职能的多样化以及医务人员知识的现代化，都要求医院管理工作必须适应事前编制预算（计划），事中对预算（计划）的执行过程进行有效的控制，事后对预算（计划）完成的结果进行全面总结的现代管理需要；把严密地剖析过去，有效地控制现在，科学地预测未来的经济活动分析作为现代医院管理的重要手段。
2.理论依据。经济活动分析能够剖析过去，预测未来，又能控制现在，帮助我们认识经济规律，掌握经济规律。在客观经济规律面前，永远处于主动地位，能动地服务于医院经济管理。医院管理水平的高低，直接影响到一个单位的事业发展和社会经济效益。通过经济活动分析，可以看出医疗质量的高低，业务工作量的大小；找出在收入管理、支出管理等方面的薄弱环节，从而发现医院的内部管理缺陷和人、财、物利用的情况。据分析得出的各种数据和结论，通过决策找出解决问题的办法，落实改进各环节管理工作的措施，促使医院综合管理水平的不断提高。医院要获得较大的经济效益，必须利用经济活动分析结论，找出医院内部不完善的经营环节，进一步贯彻各尽所能、效益优先、奖优罚劣与按劳分配的原则，充分调动医务工作者的工作主动性，增强主人翁责任感，巩固和发展院、科两级成本控制核算，以优质、高效、低耗的目标来促进医院整体的宏观控制，业务科室的微观搞活。同步实现提高医院社会效益和经济效益的目标。
三、月经济活动分析的主要内容及做法
（一）主要内容。1.经济指标完成情况分析。科室根据经营管理办公室提供的测算数据进行分析，主要包括收入、成本、利润。并与上月，及去年同期进行对比，具体分析收入增减原因，成本节超原因。2.工作量完成情况分析。具体包括门、急诊人次、入出院人次、手术人次，体检人次等。科室同样进行比较分析。3.人员变动情况及业务开展情况分析。科室分析当月人员变动情况，及引用、开展的新技术新项目、项目进展情况。4.提出存在的问题及困难。科室提出当月生产经营中遇到的难点，通过院领导、职能部门共同协调来解决。5.下月工作计划及打算。科室根据当月生产经营现状，制定下月计划及拟需开展的工作。参与部门包括院机关、职能科室、内科（包括内科、急诊科、中医）、妇产科、外科、风湿科、手术室、口腔科、眼科、化验室、药械科、B超室理疗心电图室、放射科。
（二）实施步骤。1.职能部门按月进行考核。医务科和护理部等职能部门根据制订的考核办法按百分制进行质量检查打分。考核内容包括病历质量、护理病历质量，院内感染质量，医德医风、满意度测评，环境卫生、安全消防等；经营管理办公室统计测算科室工作量、经济效益。职能部门将考核结果、测算数据提供给科室。2.医院组织各职能部门、科主任、护士长于月底召开会议。科室针对职能部门的考核结果、测算数据，进行当月工作汇报，还包括工作情况，人员情况，提出存在的问题和困难及下月工作打算。最后院长根据科室部门的汇报情况，作总结性发言。3.进行绩效工资测算。劳资人员根据职能部门上交的考评分、利润及各项所占比重进行测算，先测算出平均奖，扣除平均奖人员的奖金后，将剩余奖金作为参加考核科室的奖金，全部测算完成后进行公示。将测算完的金额下发到各个科室。
四、实施后效果
1.医院经济效益明显提高。开展月经济活动分析会充分调动全院人员的积极性，全员参与，增强了职工成本意识，开源节流，提高了职工的经营意识，取得良好经济效益。
2.服务品牌更加突出。妇产科开展孕妇规范糖筛，对有高危因素的孕妇实行50g葡萄糖筛查试验，起到了对临床治疗的指导作用。医院加强急诊急救工作，完善急诊标准，规范诊疗程序，为有关科室配发急救挂图，进行相关培训，提高应急能力。内科开展无创血液动力学监测，共观察150余例，对临床有很好指导意义；尿激酶肺栓塞溶栓治疗开展3例，效果良好。内窥镜钛夹止血技术、数字胃肠系统、雅培化学发光分析系统等先进技术引用和设备投入，拓宽了业务范围，极大地方便了前来我院就医的患者。
关键词：成本核算 财务管理 医院经营
中图分类号：F253文献标识码： A
目前我国不断的对医疗卫生事业进行改革，以寻求更好的发展方式，医院的经营环境也随着改革而发生变化。新医改要求国有医院回归公益性质，医疗服务将由政府、社会、个人合理划分，共同承担，逐步缓解百姓就医难的问题。公立医院的补偿渠道在新医改的提出下变为服务收费和财政补助，减少了药品加成收入。面对新的医改形式，对医院来说既是挑战，又是机遇，所以医院要树立全新的成本意识，完善成本核算体系，提高财务管理水平，保证医院经济的健康发展。
加强和规范成本核算是做好财务管理的前提
随着经济体制的改革，医院应用医疗成本核算，改变了旧的管理体制，医院在管理型的基础上变为经营型，有效的强化了财务机制。医院在成本核算中根据物力和财力，合理的安排医疗业务的活动平衡，及时保证医疗的需求，还引入了全面预算的管理方法，在成本预测、指标控制、内部核算等方面规划资金的使用。全面预算管理是财务管理的核心部分,以预算项目作为载体, 以科室作为预算的对象, 在医院经营的指引下,依据全成本的核算数据, 进行科学、精细的预算编制,实现全面预算管理,医院的成本核算在医疗服务过程中，对劳动耗费进行完整的记录和分析，在此基础上加以预算控制和考核，占据医院经济管理的中心环节，为财务管理奠定了基础，所以说将医院加强和规范成本核算是做好财务管理的前提。
成本核算是对财务管理的补充和完善
医院开展成本核算是对财务管理的补充和完善，首先，成本核算可以真实地反映医院每个科室的成本情况，对盈亏的科室或者医疗项目进行统计，对收入结构进行调整，提供补偿的依据；其次，成本核算通过医院中每个科室或者医疗项目的成本结构和成本项目进行分析，找到成本控制点，在不同情况下有的放矢的解决问题；第三，成本核算改变了旧模式，在财务会计核算基础上对财务管理进行了补充，使医院每个科室都能都控制成本，进而形成成本管理的新局面，也进一步提高了财务管理的水平；第四，医院成本核算的开展，使财务管理职能得到了延伸和发展。把财务管理延伸到了经济管理的工作中去，从而加强了医院科室的考核和成本控制，大大强化了财务管理的作用；第五，成本核算有效的调整了收入结构，减少和避免了医院乱开药、乱检查等问题，使医院的收入增加更加理性化；第六，成本核算完善了指标评价体系，使医院每个科室在财务管理上的考核和评价更加全面和完整。
成本核算是医院实行“低耗高效目标”的基础，是医院进行经营决策的重要依据
医院开展成本核算是为了真实的反应医疗活动的财务状况和经营效果。市场经济对医院经济运行提出了低耗高效的要求，而成本核算是为医院实行“低耗高效目标”打下了基础，也是医院进行经营决策的重要依据，由此可见，成本核算是医院经营中的重要环节，那么，我认为做好成本核算应该从以下几个方面展开：首先，对财务人员进行成本核算的理论知识学习，提高职工认识的基础上对各科室核算管理人员进行全面的培训，使其对成本核算的制度与方法全面掌握。其次，确定核算的单位，规范并统一每个核算单位的名称，利用计算机对核算单位统一操作，与计算机中的历史数据进行编制配对新、旧的核算单位表，进一步确保数据的准确性。第三，清理固定资产，对各科室的固定资产进行清查，如：产权登记、价值确认、资产核实等。这一方面建的数据采集用于完善计算机中的管理系统，为实行成本核算时提供了资产以及折旧情况。第四，合理的制定内部服务的价格，在医院中消毒、洗涤、维修等方面制定内部服务的价格，并对各科室房屋面积测量登记，以此作为费用核算依据。
成本核算也要在实施上发挥它的最大作用，来对医院的经营提供依据。具体要做到：1.增强医院职工的节省开支意识，加强宣传力度。可以利用医院会议及文化形式宣传成本核算的重要性，让大家都明白成本核算与医院经营的关系，培养大家积极、主动的去加强成本管理，增收节支。2.进一步确定成本核算对象。结合医院的发展现况，根据现代医院管理、科室成本核算的要求，来制定医院各级核算的名称，明确成本核算对象。3.建立并完善成本核算制度。在医院成本核算的管理体系、工作制度和标准规范的前提下，加强对成本核算制度的管理，通过成本核算的预测、分析来加强医院的监管、考核力度，从不同的方面促进医院的经营和发展。
成本核算建立健全绩效改革机制，加强院科两极核算体系的必要条件
根据医院战略的规划及总体发展的目标, 来建立科学的绩效考核系统, “按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬”的奖金合理分配方案, 在借助奖金这个激励基础上，来促进成本管理的深化, 并保证全面预算管理的落实。科室的成本控制情况直接与绩效相关联，如：医疗服务质量、工作效率、患者抢救成功率、急诊人数等等，把科室的预算执行和预算管理加入到绩效考核系统中，这样有利于激发员工的的积极性，把个人的目标导向实现医院的目标轨道上。
加强院科两级核算体系的同时，也要健全激励机制，成本核算工作是医院对科室核算的基础工作，制定完善的院科两级分配放方案，离不开成本核算。成本核算在一定程度上加强院科两级管理中医疗管理、行政管理、经济管理等方面建设。医院制定完善的院科两级核算体系，把科室人员的待遇与科室经营效益联系在一起，充分调动了科室的积极性，加快实现节能降耗的目标。
结语
综上所述，成本核算是市场经济条件下医院经营管理的核心环节与关键内容，医院中只有奠定好成本核算的基础，才能进一步提高成本管理水平，加强财务管理建设、医院内部管理建设，在医疗服务中合理配置卫生资源、对医疗服务项目进行分析。成本核算是实现医院社会效益与经济效益最大化的唯一途径。
参考文献
[1]常淑英,王治.医院成本核算管理现状初探[J].华章,2011.
[2]牛喆.基于新医院财务制度下的医院成本核算问题探究[J].中国外资,2012.
关键词：医院 集团化运作 企业式管理
2015年，国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，提出到2017年城市公立医院综合改革试点全面推开，现代医院管理制度初步建立。为加快推进公立医院构建现代医院管理制度和提升精细化管理水平，本文认为在实施管办分开等体制改革的基础上，可以吸收长庚医院在集团化运作和企业式管理方面的经验，以达到探索构建现代医院管理制度的目的。
一、长庚医院概况及政策环境
长庚医院是非营利性财团法人，运营盈余不归私人所有，必须用于医院自身发展，与大陆非营利性医院性质类似。长庚医院围绕医疗、护理、康复等形成了纵向一体化的医疗服务体系，不仅在以病人为中心理念、追求高质量医疗品质、持续优化管理流程等方面坚持同质标准，更是在集团化运作和企业式管理方面实现高度同质化。在外部政策方面，台湾全民健保和评鉴制度是影响长庚医院运营的主要因素，前者构成医院收入的主要部分，后者通过依据评鉴结果、决定健保支付标准间接影响医院收入。目前，健保基本全面覆盖台湾地区人口，主要采取总额控制，辅之按项目点数和病种付费等，与大陆很多地区医保政策相似。医院医疗费用超过额度后，超额部分由医院自行承担；但健保支付点值跟随实际业务量浮动，区域内医院总业务量越多，单位点值降低，再按各医院实际业务量点数和单位点值支付费用。近年来，随着健保实施总额预算制、额度增幅放缓，长庚医院收入增幅在5%左右。
二、长庚医院集团化运作与企业式管理模式
（一）集团化架构、医管分工合治和专科经营管理
医管分工合治是指，围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。为此，除各院区设立管理部、直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。
在此基础上实施专科经营管理。管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务，其中经营分析、医师费、健保管理等是主要抓手；运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。
专科经营管理能有效落实收益和成本中心责任管理，推动医疗专科、临床与职能部门的沟通，发挥医师医疗专业能力，但也要注意以下方面。①公益性。专科助理开展科室损益分析时，要避免陷入以收减支的简单模式诱导经济效益，应将重心放在成本、作业、流程、质量等方面。②职责范围。经管组和专科助理容易陷入科室主任不睬或成为繁琐事务大箩筐的困境。③队伍建设。鉴于科室主任的权威和医疗管理的复杂性，需要通过吸收大量专业人才进入专科助理队伍、优胜劣汰后才能形成高效的管理队伍。④成本控制。开展专科经营时应按照床位和科室数量合理配置人力，以整合盘活医务、财务、绩效等存量人力为主，避免机构臃肿化。⑤规模效应。医院专科经营依赖于规模效应，制度或作业修订可应用于整个医院体系，专科管理队伍培养乃至流动也要形成良性机制。⑥内在动力。公立医院普遍缺乏成本管控和提升运营绩效的动力，实施效果还取决于能否持续推动。
（二）基于劳务技术价值的医师薪酬分配
所谓医师费，就是医师在提供医疗服务后，均由医院拨付事先拟定的比例金额作为医师酬劳，与医院经营绩效无关，核心是确立医师和医院的拆账比例，其制度要点有：薪资结构是完全变动薪，主要考虑到医师诊疗产出可以量化，且台湾健保支付起初以项目支付为主，采用完全变动薪可以激励医师积极性，即使要给付津贴等福利保障，也只是从医师费收入中拿出部分以福利保障形式发放；分配与运营分开，医师费制度将医师和医院视为合伙关系，医院收入以拆账方式分给医院和医生，医师费是医师劳务所得，不负担医院和科室运行风险；体现劳务价值，医师费按投入精力、时间和贡献度计算，例如高危险性、困难度大、花费时间长、使用人力多的项目分配比例高等；实行科内“二次分配”，基于医师群体执行特征，按医疗服务收费标准表等计算得到的个人医师费，通过“三三制”重新分配给医师（按收入积分、年资积分和科内积分等设权重），权衡医师在医疗、科教、年资、管理等方面的贡献；采取适度限高托低，医师费制度包含保障薪、最高限额、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止为提升绩效牺牲医疗品质或负荷过度；实行论病例计酬，主要是引导医师由提升效率向重视效益转变，长庚还在探索实行以论病例计酬增加绩效分配额度；薪酬追溯核减机制，如果医师发生逾越医保设定额度部分或者发生费用核减，医院会追回支付的医师费。
长庚医院医师费与大陆公立医院薪酬制度改革有相似之处：医师收入与劳务操作性项目有关，与科室损益脱钩，与药品、医用耗材收入脱钩。虽然都实行院科两级管理、科室内医师费总量也进行科室二次分配，但长庚医院每个医师均可以自行计算每月薪酬，并且医师超劳务形成的当期不可分配薪酬进入科室“资金池”后、按照规定用于退休金、进修培训等，与大陆科室基金和科主任分配权不尽相同。在分配过程中，医师费也能较好地处理医师之间薪酬拆分问题，例如同一科室专长医疗和科教的医师费拆分、开展多学科联合治疗的医师费拆分等。
（三）基于高度集约运作模式的成本管控
随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。①行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务，通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。②责任中心管控制度。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。③信息系统高度整合。全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。
近年来，大陆公立医院成本核算体系逐步建立，但要落实成本管控。一是要严格执行医院各项作业规范，成本管控难点在于各项制度落实不到位、基础工作不扎实，以至成本管控需要“倒逼”其他基础工作；二是整合院内医疗和行政信息系统，采取成本分摊是次优选择，根本途径是通过整合流程和信息，形成准确的收入和成本归集，提高科室成本直接或计算计入。
三、分析及讨论
（一）借鉴共享服务中心理念，探索医院运作集团化
在健保总额控制和医疗市场竞争压力下，长庚医院依然能够保持适度结余和稳健运营，得益于集团化产生的规模经济和共享服务理念。公立医院办医主体可以借鉴共享服务理念，以组织、技术和管理等引导医院开展共享服务，推进医院运作集团化。在医院内部层面，以存在一院多址、郊区和母体等情况的医院为重点，在集中会计核算、物资供应、后勤保障等方面挖掘潜力，减少因地理因素重叠设置职能部门，减少人力成本和管理成本；在公立医院层面，办医主体在职责范围内着力推进技术共享（如统筹推进公立医院信息平台整合）和探索管理共享（如探索财务会计集中化管理等）。
（二）借鉴医管分工合治理念，推动医院管理职业化
贯彻共享服务理念，推动医院集团化运作，需要相应的机构和队伍来保障。长庚医院运营管理的中枢是总部行政中心，与办医主体部分功能相似；长庚医院在各院区设置管理部，部门主管与院长分工合治，但仅对行政中心负责，而办医主体可以向公立医院委派总会计师履行相关职责。鉴于出资人所有权和医院运营权划分，办医主体或许不宜直接在公立医院设置隶属办医主体的医院管理部，但可鼓励有条件医院内部自行组建经营管理组等机构，行政架构隶属院长或总会计师领导，推动医院管理职业化。此外，办医主体可以在医院自愿探索基础上，在运营管理机构设置、分析管理等方面提供指导。
（三）开展医院管理标准建设，提高医院制度标准化
