简述企业经营战略第1篇

第一章 人力资源规划

1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。

(1)简述企业组织结构设计的基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务;②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权与分权相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。

(2)新型组织结构模式的种类：①超事业部制(又称执行部制);②矩阵制;③多维立体组织;④模拟分权组织;⑤流程型组织;⑥网络型组织。

(3)企业组织结构设计程序和方法：组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计。

组织职能设计程序：①职能分析;②职能调整;③职能分解。

组织职能设计方法：基本职能设计：根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。

关键职能设计：根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。

组织部门的设计程序：企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。部门纵向结构的设计;部门的横向结构设计;企业各个管理和业务部门的组合方式。

2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。

(1)简述企业战略与组织结构的关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略)③战略前导性与结构滞后性(企业战略的变化快于组织结构的变化)。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。

(2)企业组织结构变革的程序：①组织结构诊断：

A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些是决定企业经营的关键性职能;分析各种职能的性质及类别。

C.组织决策分析：决策影响的时间;决策对各种能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。

D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系;要求别人给与何种配合和服务;它应对别的单位提供什么样的协助和服务。

②实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降;组织结构本身病症的显露;员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。

B.企业组织结构变革的方式：改良式变革;爆破式变革;计划式变革。

C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

简述企业经营战略第2篇

保险产品营销策划书

1、计划概要

针对企业实际情况进行计划的全面概述。市场营销计划书开头应有一个计划实施概要，对计划中的主要目标和建议进行简短的概述，使企业管理部门能快速地浏览整个计划的内容。

2、市场营销现状分析

在这部分中，计划制定者提供有关企业自身条件、市场营销渠道企业（供应商、中间商）、竞争者、顾客、公众和宏观环境的分析，作为计划的背景资料。

（1）自身内部条件：本公司的竞争力分析（成效、地位）

（2）供应商：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

（3）营销中间商：中间商、实体配送机构、服务机构、融资机构

（4）顾客：消费者市场、产业市场、中间商市场、政府市场、国际市场。要对各种市场的状况和客户的特性进行阐述和分析。

（5）竞争对手：详细阐述竞争对手的状况，数据越充分越好，最好要给予特点分类。行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。从顾客的角度分析，竞争者包括：愿望竞争者、属性（一般）竞争者、产品形式竞争者、品牌竞争者。

（6）公众：内外部公众

（7）宏观环境：阐述和分析巨大的各种社会力量状况

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：

政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；

经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；

社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；

技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。

哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：产业新进入者的威胁；供货商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁；现有企业的竞争。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

例：日立盒式录像机市场营销计划书中包含的背景资料：销售历史资料、市场占有率发展趋势、市场综述、竞争形势、价格对比

3、机会与问题分析

分析企业存在的机会和问题，并尽可能提出解决问题的思路和方法。

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

4、营销目标

（1）市场营销目标

销售额目标、销售增长目标、企业形象目标：销售收入、销售量、市场占有率、知名度、渠道覆盖面、平均单价等

（2）财务目标

投资收益率、利润、现金流量等

5、市场营销战略与策略

战略部分主要内容：市场营销预算（资源配置、投资战略）、市场定位战略、市场竞争战略、业务发展战略、新产品开发战略、渠道发展战略、产品生命周期战略；国际市场战略。

策略部分主要是决定营销四要素--产品（Product）、价格（Price）、销售渠道（Place）、促销（Promotion）--的组合及具体实施方案。

6、行动方案

回答：将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？

7、盈亏分析

经济效益分析

简述企业经营战略第3篇

【关键词】企业社会责任；战略CSR；体系构建

社会经济学者认为，企业在创造经济利益的同时应当为相关利益群体承担相应的责任。但传统意义上的企业承担社会责任已受到新形势、新市场环境变革的冲击和影响。如何有效地履行社会责任，让其变成企业发展的内在动力，已成为企业作为一个社会公民迫切需要解决的问题。最近，战略型企业社会责任在经济界和理论界日渐得到认可和重视，建立一种新型的社会责任体系，持续高效履行社会责任，将会实现企业与社会双赢。

一、传统型企业社会责任分析

企业社会责任（简称CSR）通常是指企业的经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任之和，包括对投资者、员工、消费者、商业伙伴、自然环境、社区和政府的责任。从国内来看，多数企业仅将慈善捐赠、环境保护作为社会责任实践的主要组成部分。但这些模式往往昙花一现、无法持久，表现为分散针对各利益相关方采取行动，或者简单将社会责任等同于公益捐赠。这种传统社会责任项目既不能提升企业长期竞争力，也难以带来更多积极社会影响，反而造成企业资源和能力的浪费。

二、战略型企业社会责任阐述

（1）SCSR理论研究意义。SCSR是目前呼声最高的企业社会责任实践的引领性趋势。SCSR不回避现实社会需求，而是把承担社会责任看作是创造共享价值的机会，企业可以将CSR理念融入生产经营、市场营销、售后服务、采购、技术开发、人力资源管理等环节，将自身价值链条上的全部行为变成社会负责的举措。（2）SCSR项目与传统CSR项目对比分析。一是与企业经营项目的联系不同。传统的社会责任项目独立存在与经营项目之外，与企业经营项目缺乏联系；而SCSR项目则与企业经营项目联系紧密，并且通过企业经营活动来完成。实践证明，与企业主营业务相关性可以带来更多积极社会影响。二是承担社会责任的过程特点不同。传统社会责任项目活动过程是间断的，各次活动因扶助对象不同而是分散的；而SCSR项目其活动过程则随着企业经营活动过程连续进行，这种长期布局相比短期呈现可以起到更好的社会效益。三是推动履行社会责任的动力机制不同。传统社会责任项目只能为企业赢得社会赞誉，很难为企业带来经济效益，故在推动企业履行社会责任的动力机制中只有精神动力，没有经济动力；而SCSR项目则不仅能为企业赢得社会赞誉，同时也能给企业带来经济效益，故其动力机制中既有精神动力，也有经济动力。四是企业开展社会责任活动的战略持续性不同。SCSR因其效益性，它能激励企业承担社会责任并延续持久，而传统社会责任项目是“成本性”活动，企业做的越多，则成本开支越大，给企业带来压力。迫于这种压力，企业参与传统社会责任项目往往难以持久。（3）SCSR优势分析。一是经济效益优势。和企业的主营业务、企业战略紧密相连的SCSR，在解决社会问题的同时为企业创造市场价值和效益。二是激励机制优势。战略型CSR在履行社会责任过程中解决了企业资源利用和消费的问题，与商业模式结合可以激励企业长期从事CSR项目，并在收获社会声誉同时，提高其在行业内的核心竞争力。三是持续发展优势。战略型CSR促使企业转向对产品、流程、管理、服务等环节进行创新，为推动公司治理结构完善和良性发展做出表率，保证企业长期稳定、可持续发展。

三、企业构建战略型社会责任体系的几点思路

（1）建立科学可行的长期愿景与目标。CSR目标的拟制需要既要融于社会，又要融于企业发展，要寻找企业与社会共同发展的契合点。（2）量身打造适合企业发展的措施与步骤。一是转变思维，达成共识。企业经营者需认识CSR体系建设对企业长远发展的重要性和紧迫性，必须明白商业利润与企业社会责任之间不是博弈关系，SCSR思维应该是企业价值观的一部分。二是融合业务，打造特色。确保CSR战略与公司业务运营战略一致性，要在保证相关利益方共赢前提下尽可能为本企业争取适当的经济效益。三是构建组织，规范制度。全面启动企业社会责任体系建设，将企业社会责任提升到公司战略高度规划。四是资源整合，风险管控。资源既包括企业内部人财力资源，也包括利益相关方等外部资源。资源整合后可为执行项目形成合力，同时要切实做好相关各种经营风险的防范工作。五是信息透明，总结评估。2011年，企业的各类社会责任报告数量达

800余份。公开和透明向社会披露公司在CSR 方面的工作进展，被认为是企业在CSR方面的实践。

简述企业经营战略第4篇

我们必须面对的事实是：对于任何一个具体的企业，想依赖企业有限的投入，换来销量，利润，增长，持续发展等诸多的回报，在任何一个商业背景下，都是自欺欺人的幻想。我们的企业如果还沉醉于自己编织的美丽梦境中，企业的商业模式其实就永远无法锁定。明确的知道企业想要的具体回报是什麽，实际上就是知道企业运营的结果。这对大多数锐意进取的企业，实际上本身就是一个痛苦的过程。《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》明确:这恰恰是企业战略的核心环节，是每个企业的决策层都不可能真正回避的现实。

5年前，一家乳制品企业的销售额是1亿元。现在，已经增长到3亿元。这家企业是离死亡更远还是更近？

5年前，一家啤酒企业的产量是10万吨，现在达到30万吨。这家企业未来能够生存吗？

如果纵向对比，上述两家企业发展好像都不错，毕竟40%左右的增长率已经不错了。然而，如果看看他们的同行，也许会得出不同的结论。

1999年，蒙牛刚刚创业，销售额只有5000万元。2000年，牛根生提出蒙牛的未来规划是7亿元、20亿元、50亿元、100亿元。所有人都对上述数字非常惊愕，但牛根生知道，只有这样的发展速度才能改变命运，才能获得整合对手的资格。

1994年，华润集团刚刚进入啤酒行业。2007年，规模已经达到600万吨，单一品牌“雪花”的规模达到300万吨，连规模超百万吨的蓝剑啤酒都已经被并入华润。

回到商业模式的背后，企业真正的回报，不是简单的利润，也不是单纯的增长，企业真正的回报是战略增长。企业的战略，如果不能与持续增长结合，那些PTT文件再美丽，咨询师的分析再精辟，也只不过是一道过眼的风景。《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》把基于企业回报的战略增长，称为企业营销的知止战略。

我们的企业营销，习惯了知己而谋动；知彼而谋策；知人而善用；知机而谋变；知耻而后勇；但从企业营销再造的角度，回到商业模式的背后，百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要温馨而明确的提示所有企业:我们的企业营销，最应该掌握的，就是知止而后获，这就是企业营销的知止战略的精华。

一个行业发展初期，成千上万家企业活得都挺滋润。大家都兴高采烈，马不停蹄的向前冲，这个时候，企业营销最不能容忍的就是：这个年度的增长低于上个年度；总之就是冲的越快越好，但就是不知道，冲到哪里是个头，哪里才是个“止”；每个商场都有一个区域写着“顾客止步”，我们的企业，实际在心理上就不能接受，市场上实际也存在着一个区域，上面写着：“企业止步”。

我们必须面对的事实是：每个行业和企业都有战略增长期，而且这个战略增长期都不会很长，一般只有3至5年一个轮回。战略增长期一过，企业就算付出再多十倍的投入，回报也无法递增。中国彩电行业曾经多达200多家企业，现在却只有10家左右的企业活下来了，真正有影响力的企业只有4家。行业淘汰率高达95%以上。中国火腿肠企业曾经多达数百家，现在真正有市场份额的只有三家。在产业集中过程中，98%以上的企业死亡了。企业营销不能做到知止，等撞到南墙的时候，已经没有了回头路。

《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》倡导的知止战略，简单讲其实就是企业营销的风险与回报管理。回到商业模式的背后，这其实也就是：海尔 “永远战战兢兢，永远如履薄冰”和华为总是在冬天的真正原因。从企业营销再造的角度出发，回到商业模式的背后，企业营销必须在战略层面解决企业回报的管理问题。

付出总会有回报，是农业社会的回报逻辑。商业社会的回报逻辑，与此截然不同。红顶商人胡雪岩对于商业回报，有鲜明的观点：人生天地间，何以为人？人者，“仁”也；商人，“商仁”也。为商者，懂取舍，有所为，有所不为，是为大商人。“懂取舍，有所为，有所不为”描述的其实就是知止战略的回报管理。懂取舍，其实就是知止；有所为，有所不为，更是知止。如果企业营销设定的回报，没有这样的知止，企业的商业模式就永远无法锁定。

我们的企业通常都用投资回报率（ROI）来分析和管理回报。投资回报率（ROI）是指通过投资而应返回的价值，企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。

投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%

从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率；提高资产利用效率来提高投资回报率。 如果你认为，运用这个工具，就可以很好的进行企业回报管理，那你就又错了！这个公式，在投资之前无法预测市场的变化，结果是个估计值；这个公式，在投资完成以后，无法再改变经营回报，结果是个死数字！

显而易见，回报管理的关键在于回报过程的控制。企业营销必须明确回报到底是在哪些点产出的，成本会在哪些环节上消耗?这些环节和点构成的就是核心价值链.核心价值链基本包括:研发-采购-生产-销售，四个环节.设计好核心价值链，企业的整体运营才能够简单顺畅.设计的关键点就是利润的合理有序分配.华人首富李嘉诚先生其实早就指出了关键：有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。可惜的是，我们的企业一直不会变通，从来没有把这个简单的原则，用到企业的回报管理，没有用在企业营销核心价值链的设计中。对于企业回报管理，只想赚钱不考虑分配的设计，是最糟糕的设计.关于营销核心价值链的设计，这里就不多写了，有兴趣的读者，可以参阅拙作《营销其实很简单-从销售到营销的跨越》的相关内容。

简述企业经营战略第5篇

关键词：企业管理；管理会计；企业战略；战略管理会计

随着企业的不断发展，战略管理会计对于企业来讲起着至关重要的作用，能够进一步提高目前我国企业的效益，帮助企业更好地实施其战略目标。因此，本文通过简要论述目前我国企业实施战略管理会计的可行性，进而对如何在我国企业中实施战略管理会计进行了探讨，从而为战略管理会计的实施打下良好的基础。

一、我国企业实施战略管理会计的可行性

1.现代企业制度为战略管理会计的实施提供可能

我国在改革开放之后开始实施社会主义市场经济体制，与此同时对我国的企业进行了相应的制度调整，使得一些企业开始进行自负盈亏的自主经营模式，这就为我国企业实行战略管理会计提供了可能。这是因为，我国企业实行现代企业制度之后，对于企业的决策或者是制度上的引进和调整都拥有很大的自，企业自负盈亏有责任为了更好地促进企业的发展进行相应的改革和调整，而战略管理会计能够促进企业的发展，所以在我国企业现行的企业制度中引入战略管理会计是可行的。

2.企业内部的调整和完善

随着企业之间竞争的不断加剧，很多企业为了更好地促进自身的发展，开始在企业内部进行调整和完善，与企业实施战略管理会计相关的调整和完善主要是在很多企业中引入高校的企业信息管理系统，使得企业的战略管理会计实施取得良好的条件：首先，现代企业管理系统的建立，能够使得企业战略管理会计更加高效，企业部门之间的沟通更加及时，战略管理会计的流程能够更加完善和系统；第二，企业引入企业信息管理系统能够使得战略管理会计更好地实施，同时对战略管理会计进行强有力的监管，从而更好地为我国企业的发展提供动力支持。

二、我国企业实施战略管理会计的主要措施

通过以上的论述可知，在我国企业中引入战略管理会计是非常重要的，是促进企业未来发展的主要动力。同时目前我国的很多企业中，都具备实施战略管理会计的条件。为了更好地在我国的企业中实施战略管理会计，可以做到以下几点：

1.建立完善的战略管理会计体系

战略管理会计在我国企业中进行实施并非一朝一夕的事情，因此为了保证战略管理会计实施的良好效果，必须要建立完善的战略管理会计体系，为此可以做到以下几点：第一，参考国外一些实施战略管理会计的企业，可以将它们的经验借鉴过来，同时结合我国企业自身的情况，更好地实施战略管理会计体系的内容；第二，建立完善的战略管理会计体系，需要企业对战略管理会计的各方面进行支持，包括一些财政规划、人员的调度和分配等等，从而能够更好地促进战略管理会计在我国企业的实施。

2.加强企业的经营管理模式

在我国的企业中实施战略管理会计的效果与企业的管理息息相关，因为在战略管理会计中需要为企业未来的规划和决策进行服务，如果企业的规划和决策不合理，那么战略管理会计的实施效果会适得其反。所以，为了更好地促进战略管理会计在我国企业的发展，需要加强企业的经营和管理模式：首先，企业的经营要做到科学合理，要时刻根据市场的动态制定企业未来的规划和发展，这样才能够更好地带动战略管理会计的实施；其次，战略管理会计在实施过程中，需要及时对企业的经营和管理进行反馈，防止战略管理会计在错误的企业决策道路上越走越远。

3.企业需要培养战略管理会计人才

人才是促进战略管理会计实施的重要因素，高素质的人才能够使得战略管理会计的实施取得良好的效果，所以企业需要培养战略管理会计人才，为此可以做到以下几点：第一，企业需要严格地进行人才的选拔，不仅仅要求人才具有较高的专业素养，而且需要具备较高的职业道德素养和其他能力；第二，企业需要对人才进行一定的培训，从而使得人才能够更好地进行战略管理会计的实施；第三，提高企业人才的待遇，防止人才的流失。

三、小结

通过以上的分析和论述可知，目前随着我国企业的不断转型与发展，企业之间的竞争压力特别大，尤其是在中国加入世贸组织以后，国外企业凭借强大的核心竞争力，对我国企业的发展造成了一定的影响。因此，在我国企业中实施战略管理会计非常重要，本文在结合我国企业实施战略管理会计可行性的基础上，进而对如何实施战略管理会计提出了建议。相信，随着战略管理会计在我国企业中的实施，能够更好地促进我国企业的发展，提高我国企业的核心竞争力，从而更好地促进我国经济的长足发展。

参考文献：

[1]孔庆辉，方存连.会计集中核算和分散核算的比较与选择――以建筑施工企业为例[J].大连海事大学学报（社会科学版），2011（04）.

[2]普通高等教育“十一五”部级规划教材・东北财经大学会计学系列教材：管理会计（第3版），2013（08）.

简述企业经营战略第6篇

关键词：风险投资 非系统风险 战略适应性

CAPM是诺贝尔经济学奖获得者威廉・夏普(William Sharpe) 于1970年提出的用于评价证券投资预期回报率的模型。这个模型考虑了个人投资者面临的两种风险：系统性风险（Systematic Risk)和非系统性风险（Unsystematic Risk）。系统性风险是指市场中无法通过分散投资来消除的风险。非系统性风险是属于个别股票的风险，投资者通过安排不同的投资组合来改变风险。从技术角度来说，非系统性风险的回报是股票收益的组成部分，但它所带来的风险是不随市场的变化而变化的。现资组合理论（Modern portfolio theory）指出非系统性风险是可以通过分散投资（Diversification）来消除的。运用资本资产定价模型可以帮助投资人决定资本资产的价格。CAPM所考虑的是不可分散的风险（市场风险）对证券要求报酬率之影响，假定投资人可作完全多元化的投资来分散可分散的风险（公司特有风险），故此时只有无法分散的风险，才是投资人所关心的风险。那么，也只有这些风险，可以获得风险贴水。CAPM给出了一个非常简单的结论：只有一种原因会使投资者得到更高回报，那就是投资高风险的股票。

企业投资是否可以通过分散投资降低投资风险？这是企业投资者和管理者共同关注的问题。

多元化投资的案例分析

企业发展战略决定了企业的未来，战略投资方向的选择往往决定企业的命运。万科和金田是两家股票几乎同时上市主营房地产的公司，两家公司都实施了多元化发展战略，但发展的结果却大相径庭。实施多元化战略的几年时间内，万科成为房地产行业中的佼佼者，而金田却出现连续几年亏损。万科在2009年营业收入达到488亿元，而金田2007年的总产值仅为7.2亿元。

两家公司在发展初期同样运用过跨行业、跨地域的多元化发展战略，1994年后又实施了不同的发展战略。金田在“坚持规模经营，多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”指导下，业务范围除房地产外还涉及能源建材等多个领域，主业不断萎缩。万科则按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。万科的战略性调整包括三个方面：第一，从多元化向专营房地产集中；第二，从多种经营向住宅集中；第三，投放资源向北京、上海、天津和深圳集中。万科实施的专业化战略不仅是经营领域的专业化，也包括地域专业化。

投资者关注的战略问题

企业的发展战略是一种全局性、长远性的决策，直接决定着投资者的利益。风险投资家向一个企业投资之前不仅要考察企业的战略，而且要考察企业是否有科学的制订战略的过程。这个过程应该包括：系统思考，能够描述现实的数学模型和战略决策的可执行性评估。

系统思考主要通过思考一系列的问题确定企业“应该从事什么业务”，在此之前，需要知道“企业现在的状况如何”、“企业未来怎样描述”，即明确企业现状、建立企业愿景，然后确定要为实现此愿景应该经营什么业务。这个过程主要通过对高层管理者访谈实现，获得经营管理者基本经营思路的数据。

能够描述现实的数学模型是科学决策的核心。决策的方式有三种，即正式的、非正式的和随机的。正式的决策时通过咨询专家和运用复杂的决策方法进行的，非正式的决策时通过公司决策层的直觉获得的，随机的决策则是根据当前的机会做出的决策。显然，后两种决策过程的风险很大，因为直觉和随机决策不能深刻地揭示现实和预测未来，而数学模型则可以通过评估企业价值来确定应该从事什么业务以及是否有能力从事该业务。

战略决策的可执行性要求战略规划不能停留在文案中，而是要求企业核心管理团队能够充分调动资源实现战略目标，保证战略对环境的适应性。因此，科学的决策过程还必须通过咨询专家运用统计方法测量出管理团队态度以及核心能力的作用。

CAPM原理下的企业投资评估分析

（一）基于CAPM的评价模型

CAPM是评价证券投资潜在商业价值的财务模型，尽管模型有许多严格假设，但其思想仍然可以作为实业投资中多元化经营分散投资风险的依据。

假定一个多元化经营的集团，当前拥有m个不同的业务，从事m个不同业务的风险rm定义为rm=S×rjm，其中：S为各个业务回报率间的标准差；rjm为业务j的回报率与m项业务组合回报率的协方差。若rm=0，意味着风险可以通过分散经营去除；若rm>0，意味着有不可去除的系统风险。

对于业务j，其价值的评价模型为

（1）

其中：Vj为业务j的期望价值；Rj为业务j的期望回报率；Sj为业务j在一定周期（例如每月）回报率的标准差；rjm为业务j的回报率与m项业务组合回报率的协方差；p为风险价值；i为无风险利率。

企业经营者是否选择扩张新业务，取决于待选择业务的价值评估。一个风险投资家选择的目标企业，则应满足

（2）

根据上式，企业管理者可以控制的因素有三个：增大回报率Rj ；减少业务回报率的标准差Sj；建设业务j的回报率与m项业务组合回报率的协方差rjm。风险投资家考察的是企业管理者是否对可控因素有足够的掌控能力。

（二）现实中的矛盾

投资者希望选择投资对象，获得最大的企业价值。按上述模型，在企业管理层能够控制的因素中，前两项必须在业务经营过程中控制，第三项实际上很难控制。因为实业资产的价值变现能力不同于证券资产，所以，在通过分散经营以减少风险的企业经营过程中，风险的大小取决于很多因素，表现出很大的随机性，实际上在较短时间内是不可控制的。因此，CAPM的思想在证券投资和实业投资之间表现出矛盾。

金田的企业资源分散到不同行业中，这种分散经营过程可能导致每一项业务都失去控制，风险随之增大。万科的经营策略加强了管理层对核心业务的控制能力，充分把握可以控制的因素成为减少企业经营风险的关键。

基于战略适应性概念的混合评价模型

风险投资价值评估的方法有很多，实物期权方法就是常用的一种。由于目标企业的数据和市场数据往往不够充分，所以主要依靠财务数据的方法就不够理想。

风险投资家也将投资风险分为系统风险和非系统风险。系统风险属于不可分散风险，而非系统风险属于可分散风险。非系统风险中的一部分是商业风险和管理风险，这涉及到产品的开发问题、产品营销和经营管理过程与能力。因此，风险投资家评估新的投资项目需要考察风险企业内部管理情况。战略适应性（Strategic Fit）是反映企业现有经营能力与新投资项目适应程度的一个指标，是企业在选择投资方向时关于企业资源和核心能力对备选业务的适应能力的评估。战略适应性包括组织适应性、生产适应性和营销适应性三个方面，具体解释为：

组织适应性。现有组织架构和管理团队是否适合拓展新业务，管理团队是否对新业务一致认可，是否有足够的管理经验。

生产适应性。现有生产设备、生产能力、采购能力、存储能力、研发能力和人力资源是否适合新业务。

营销适应性。现有市场、渠道、销售队伍、推广能力和客户群是否适合新业务。

战略适应性的需要根据其他业务的资源对被评价的业务做出结论，战略适应性概念描述了现有资源适合新业务的程度。

在战略适应性概念下，企业扩展新业务时，既要考虑业务的期望利润高低和利润的波动风险，也要考虑现有业务的资源对备选业务的适应性。风险投资家在考察备选企业时，通常针对企业的部分项目的潜力，例如企业当前有m项不同的业务，其中n项为新开发项目，投资方要综合考察企业资源对这些新项目的战略适应性。考虑到模型（2）中的几个缺陷：风险价值p不易度量；风险投资的主要投资对象通常经营时间都比较短，缺少历史数据，而该模型只能利用经营指标历史数据；模型缺少对企业经营潜力的评价，在战略适应性概念基础上，风险投资的选择模型修正为混合评价模型：

（3）

其中：j =1,2,…,n为n项待评估新业务的序号；Vj，Rj，sj的意义同上；OFj为其它稳定的核心业务对业务j的组织适应性；PFj为其它业务对业务j的生产适应性；MFj为其它业务对业务j的营销适应性；SFj(OFj，PFj，MFj )是由OFj，PFj，MFj确定的战略适应性的综合指标值，即由OFj，PFj，MFj经过综合评价后形成的指标。实际上，SFj的作用是取代模型（2）中的rjm。Vj是相对期望价值，只有与其他项目的相对期望价值相比较时才有意义。

与CAPM不同的是，投资于多种证券，证券之间的相关性低可以降低非系统风险，而投资于多个实业项目，项目之间的战略适应性高可以提高业务的可控性，进而非系统降低风险。

风险投资的决策分析方法

在混合评价模型中，Rj和sj可以通过财务预测数据计算。SFj可以通过AHP方法进行评价。评价的过程包括以下几个基本步骤：

建立评价小组。小组成员除投资方代表和顾问外，还应包括企业高层管理人员备选业务的主要负责人、营销经理和生产经理。

建立层次结构模型。在准则层，根据具体情况建立指标体系，评估OFj，PFj，MFj三个方面的指标。

构造对比矩阵。

计算权向量并做一致性检验。

计算组合拳向量并做组合一致性检验，得出综合的战略适应性指标，即SFj。

做出初步选择。由模型（3）选取一个最大值的业务（例如业务k），然后在n项待评估新业务去除第k项，继续用上述方法进行筛选，选出次优的项目。如此继续下去可以将n项待评估新业务的相对价值排出顺序，投资者依据此顺序选择投资项目。

基于AHP的评价方法综合反映了经营管理团队对企业现状的认识，并且这种认识对经选择的投资项目来说是趋于一致的，这也使得在新项目执行中减小阻力，增加项目成功的可能性。

结论与启示

企业战略投资项目的选择需要适合企业的现有资源和核心能力，否则可能出现不能控制的现象，风险也随之而来。在CAPM理论下，结合战略适应性概念建立的混合评价模型考虑了企业成熟经营项目与新投资项目之间的相关性，这种相关性主要反映了经营管理团队对新项目的适应能力。运用AHP对战略适应性进行评价的过程使经营管理团队对新项目的认识更充分，这样可以减少今后执行中的分歧，从而减少新项目的风险。这种方法也为多元化战略的制定与成功执行提供了一定保障。

参考文献：

1.(美)威廉・F・夏普.投资组合理论与资本市场[M].机械工业出版社，2001

2.张涛，唐志强.不同战略,两种命运：简析万科与金田的企业发展战略[J].企业管理，2001,9

3.王玺.投资方向战略的战略适应性与决策模型[J].工业技术经济(增刊)，2003

4.王玺.战略管理：耗散结构理论下的认识与实践[J].科技信息，2010,24

5.柴中华，郑垂勇，蔡华.风险投资价值评估的新方法[J].统计与决策，2010,5

6.黄凤羽.风险投资中的风险识别[J].现代会计，2002,1

7.Michael J. Stahl, David W. Grigsby. Strategic Managememt: Formulation and Implementation [M]. Boston:PWS-Kent Publishing Company,1992

作者简介：

简述企业经营战略第7篇

论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。

论文关键词：营销，战略，营销战略，战略营销

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

1营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

2营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。

著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

3战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

简述企业经营战略第8篇

企业在生存和发展过程当中需要制定多种战略，这其中不仅包括竞争战略还囊括了营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、人力资源战略等等一系列的战略规划。这些战略我们统称为企业战略。可以这么说，所谓的企业战略，就是对一个企业的谋略。虽然，这其中有很多的种类划分，但目的都是同一的，都是为了企业整体、长期、基本的问题来进行谋划。我们可以这么理解，企业竞争战略是为企业竞争而谋，它对企业竞争的整体性、长期性、基本性等方面负责；而企业营销战略则是为企业营销谋划，肩负着解决企业营销整体性、长期性、基本性问题的使命等等，以此类推。只是，以相同的基本属性，来谋划不同层次和角度的问题而已。总之，不管是哪个层面的谋略也好，只要涉及到了企业整体性、长期性、基本性的问题就归于企业战略范围。

二、中小企业战略规划一般方法分析

1.SWOT理论概念性分析SWOT是四个单词的缩写，这四个单词分别是：Strength（优势）；Weakness（劣势）；Opportunity（机会）；Threats（威胁）。从基本内涵上来看，可以分为内部和外部两个基本概念，在这其中SW是内在要素，而OT主要用来分析外部条件。我们可以这么理解，SWOT就是将内部和外部因素进行矩阵式分析。将分析的出来的结果再加上各种思想进行系统性的论述分析，从而得出在该种市场情况下的企业的机会所在。这种矩阵式的分析方法可以帮助企业管理者制定有利于企业发展的战略和规划，从而保障企业长久的发展。SWOT的优势分析SWOT工具是当今企业常用的分析方法所在。笔者通过多年的研究分析发现SWOT工具主要有两点优势所在：第一，SWOT工具将影响企业战略制定的内部要素和外部要素都做了系统的分析，再进行综合性的评定之后，进行系统性的分析，这将为企业管理者提供内部和外部完善性情况一共其分析，同时还大方向上给于一般企业保障所，换而言之，应用SWOT分析工具最起码在大方向上不会出现太大的错误和问题。

2.SWOT工具对战略决策的制定首先进行了区域性的划分，大方向的氛围内外和利害四个基本方面。我们这里所说的内外，指的是企业企业自身信息和外界信息系统的分析。而利害则是则是明了和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源的分类。另外，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，因为SWOT本身根据不同需要，简单直观但内涵丰富宽泛，鉴于此，再辅以深刻的条产研究就可以得出相对明显的结论和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：步骤一：进行企业环境描述。步骤二：确认影响企业的所有外部因素。步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。步骤四：检视企业内部之强势与弱势。步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。步骤八：进行策略选择，制定行动计划。

三、中小企业战略规划思路分析

企业的外部环境包括宏微观经济环境、技术经济、政治法律环境、社会文化因素、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、新产品开发能力、职工数量及质量、融资能力、产品竞争地位、市场营销能力、生产组织结构体系、企业经营目标和战略目标等。通过外部环境和内部条件研究分析发现企业存在的有点和不足，以及竞争者的优劣条件，中小企业可以进一步扩大自身的价值，不断的发展壮大自己，提高自身的竞争价值。通常中小企业都是处于创业初期或长期发展的阶段，相对于大企业的择优条件还是存在一定的差距的，根据中小企业的特点分析，笔者认为有以下两方面的战略建议可供大家探讨：一方面，优势集聚战略。从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，由于中小企业有着特定的实力，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。二是差异化战略。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业为了满足顾客的特殊需求可充分利用自己的优势，不断的培养与顾客的忠诚度和企业的信誉度。

四、结束语

简述企业经营战略第9篇

作者：骆家马龙

出版社：大连出版社

内容简介：《企业并购内部控制与风险管理：理论・实务・案例》针对企业并购活动的过程和特点，将整个并购活动明确划分为并购决策、并购接管、并购整合和并购评价四个阶段，并从控制目标、执行主体、监督主体、控制内容、控制方法等五方面构建了并购交易各个阶段的内部控制体系，以确保并购交易活动的顺利进行和并购价值的实现。本书结合大量生动的案例详细阐述了并购的流程及其内部控制，可以为企业并购实务操作提供有益的参考。

作者骆家马龙是中国机械工业集团有限公司总会计师，高级会计师，财政部企业会计准则委员会咨询专家，企业内部控制标准委员会委员，中国会计学会常务理事，中国会计学会财务管理专业委员会副主任，国务院政府特殊津贴专家。从事财务管理研究和实务工作多年，在会计、财务管理、资本运作等方面拥有丰富的理论和实践经验。

经济学的真相：超越看不见的手

作者：（美）巴苏著，曹占涛译

出版社：东方出版社

内容简介：这本书使用主流经济学的分析工具，挑战了主流经济学的一些金科玉律和政策建议。本书促使读者对于现代经济理论背后的基本假设进行重新思考。它像读者证明，一个更加公平的社会是可行和可维持的，值得我们为之奋斗。

主流经济学一个基本信条是亚当・斯密提出的一个命题：在一定的条件下，人们的自利行为将会产生对社会有益的结果，就如同有一只看不见的手在指导人们这样做一样。然而，经过200多年，这个洞见却被从教科书中抽取出来，改造成了自由市场正统思想的基石。在这本书中，作者认为主流经济学和保守主义者们误用了亚当・斯密的洞见，并因而误导了我们对于经济运行、国富国穷问题、政府干预的性质和作用的理解。通过对比亚当・斯密的“看不见的手”与卡夫卡的“看不见的手”，作者呼吁人们采取集体行动，并将我们的注意力从社会有效转向公平上来。通过审视亚当・斯密的理论，这本无情批判现代主流经济理论的著作详细阐述了有关经济行为、自利以及社会益处的观念。

战略管理会计

作者：（英）基斯・沃德著，

何瑛、陈宋生译

出版社：经济管理出版社

内容简介：由基斯・沃德所著的《战略管理会计》一书的公开出版（中文版）作为国内出版的第一本系统研究战略管理会计的书籍，将会帮助公司CFO更好地履行服务战略、配置资源、管理风险、创造价值的职能，从而引领企业的价值创造、价值实现与价值经营。