关键词：国有企业 固定资产 管理
固定资产指的就是使用年限在一年之上的有形资产。在国有企业中，固定资产的管理仍然存在一些问题，影响了资产管理工作的质量和资产使用效益的发挥，。在日常管理中要注意对国有企业中固定资产的管理进行科学合理的分析，并且针对所出现的问题采取一定的措施，合理解决问题，提高管理的水平和质量。
一、国有企业中固定资产的特点
第一，国有企业中的固定资产，反映出的是其关于价值转移的折旧核算方式。在实际资产管理中，对折旧有影响的因素有：（1）计提折旧的基数。所谓的计提折旧基数，所指的是固定资产中的原始成本，也即是固定资产的原值。（2）折旧的年限。折旧的年限对折旧率高低有着直接的影响，在影响折旧额的因素中发挥着十分关键的作用；（3）折旧的方法。对固定资产进行折旧，主要的方法有年限平均法、年数总和法、工作量法以及双倍余额递减方法，折旧的方法对于折旧额有重要的影响；（4）对于净残值的预计。所谓净残值的预计，指的就是使用的寿命已满并且在使用的寿命最后所有的预计状态，企业在处置固定资产的时候所获得并且在将处置费扣除之后所得到的金额；（5）已计提的固定资产减值的准备。
第二，固定资产的单位价值一般比较大，增减变化的方式比较多，比如说，对于固定资产的增加来说就有购置、投资者的投入、更新改造、除货币之外的交易、自行建造等方式。所涉及到的科目也比较多，核算起来也比较复杂。
第三，对于固定资产来说，一旦折旧方法确定后，一般不会随意改变的。
二、国有企业中固定资产的管理现状
（一）缺乏健全的购置制度
在一些国有企业中，在进行固定资产的购置时，并没有制定比较详细的计划，都是盲目的购置。每一个部门在购置的时候，所考虑的是固定资产是不是性能比较好，款式比较新，在新的资产购买到之后，就将原来的资产报废，这样一来，就会造成资源的极大浪费。另外，这些固定资产在企业内部的各个部门之间也很难做到资源共享，因此在购置的时候还有重复购置的现象出现，会造成一定的经济损失。
（二）账面与实物不符合
在实际的管理中，有的企业在购置了新的固定资产之后，并没有将其及时的入账；对于被损坏的固定资产长期处在挂账的状态，并没有及时的办理报废手续；在固定资产向其他单位外借的时候，没有办理相关的手续，也没有进行有关的账务处理；固定资产的账面和实物之间不相符合，所造成的结果就是折旧计算不够准确；还有一些新购置的固定资产直接从成本中列支，不作为固定资产核算，以上的这些因素，都很容易导致资产流失
（三）没有完善的报废制度
一般的情况下，国有企业的内部，对于固定资产的使用和管理都有比较完善的制度，但是对于固定资产的报废管理往往会被忽略。在有些企业的内部，对于某一项固定资产在本单位是不是还有使用价值，其使用的价值是不是比维修的费用要高，对于这些方面，都没有进行认真的核实，基本上只要是损毁的资产就将其报废。另外，有一些企业的内部会进行技术项目的改造，这样一来，将会一次性的报废大量的固定资产，而这些报废资产的残值金额往往比较大，只能按照普通的报废资产标准对其进行处理，没有办法使其被充分的利用，发挥其最大的价值。
（四）在日常的管理中不是很到位
一般的情况下，在国有企业中，对于固定资产的购置都比较关注，但是对于其在日常使用中的管理并不是特别到位，对于其使用中的维护和保养也不是特别的重视。在有的企业内，为了要减少开支，节省费用，当资产出现问题的时候，并没有进行有效的处理，造成一些固定资产的寿命大大缩短。另外，有些企业内，对于一些闲置或者是已经报废的资产没有进行合理的管理，所造成的结果就是闲置的资产没有人管理，也没有人进行维护，比较严重的甚至是没有地方来存放，这样一来，使得一些还有使用的价值以及处置价值的资产被提前报废；对于已经报废的资产没有进行严格的管理，在资产报废之后，没有人来进行管理，往往会导致其丢失，这些都会造成在国有企业内部的固定资产严重的流失。
三、强化国有企业固定资产管理的措施
（一）增强企业内部的管理意识
在国有企业内部，管理部门对于固定资产的管理在意识上往往会比较淡薄。在实际的管理中，企业内的管理部门，要让每一个员工都学习企业内固定资产管理的理念，让每一个员工都有对固定资产进行保护，并且使用固定资产的时候注意节约的意识。加强管理的关键是提高管理的意识。要把关于固定资产的管理当作是对领导干部及管理人员的能力进行考核的一个重要方面。在企业的内部要实现管理责任制，单位的主要领导、分管领导以及财务、购置和使用部门的负责人进行分级管理，要做好对固定资产进行管理的基础工作。
（二）将购置制度进一步完善
对于固定资产的购置，要根据企业的内部关于固定资产的购置制度来严格的执行。在固定资产的管理上，要建立专门的预算，在进行购置的时候，要掌握一定的原则，即“集中采购，各负其责”，所采购的物资必须要实用，不能盲目的采购而造成积压浪费，在采购的时候，要注意精打细算，把好质量关，在购置的过程中，注意货比三家，要做到保证价格合理、质量合格；避免存在弊端以及资金浪费，要注意节约每一分资金。
（三）报废的制度要进一步完善
在实际的管理中，对于固定资产报废，先要由基层使用部门进行申报，确定的确没有使用价值，并且其他的相关部门也没有办法协调使用，要由专业管理部门来进行技术鉴定，然后还要经过一套比较完整的申请和审批手续，最后还要报请有一定级别的管理部门，要经过其同意，然后才可以将该资产的使用价值结束。当有的固定资产已经损坏要进行报废的时候，绝对不可以对国有企业的固定资产进行私自处理。对于已经报废的固有资产，进行处理时，也要有比较完整的一套制度，要经过有关的人员对其残余价值进行评估之后再进行处理。
（四）对职责要明确，奖惩制度要完善
在国有企业，对于固定资产的管理责任制度一定要健全，对于责任范围要十分明确，将管理的责任进行细化，落实到每一个人的身上。在实际的管理中，对于发生的固定资产被损毁或者是丢失的情况，一定要将实际的情况调查清楚，对有关的负责人要进行严肃的处理。另外，对于那些保护固定资产的人，要进行相应的奖励。在实际的管理中，完善奖惩制度，赏罚分明，有利于对固定资产的保护，可以提高企业的员工对其进行保护的意识。
（五）将信息化的管理完善
在国有企业的内部，对于财务的管理实行了会计电算化的核算。对于固定资产的管理，可以利用计算机网络，用电子版固有资产的资料卡片将原有的纸质卡片替换掉，这样一来，每一项固定资产都可以有一个电子版的身份证。对于固定资产的管理数据，每一个管理人员都能够共享，在固定资产的管理上，有关其采购以及报废等有关的增减变化信息能够从电脑上直接的反映出来。每一个级别的管理人员要对每一项固定资产进行及时准确的核对，要保证账面和账面相符，账面和实物相符，要保证国有企业的固定资产的真实性和完整性，保证其不会流失。
四、结语
国有企业的固有资产在国有企业的内部有着重要的地位和作用，所以，对国有企业内部的固有资产管理是一项十分重要的任务。作为管理者，要对企业内部的固定资产的管理现状进行科学合理的分析，找出所存在的问题，并且要结合实际的情况，对所存在的问题提出有效的措施，提高管理的水平和质量，使固定资产得到充分的利用，促进国有企业的发展。
参考文献：
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[4]刘莉娜.浅谈我国国有资产管理的现状及改革思路[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊），2010（01）
【关键词】投资决策；风险识别；风险评估；风险控制
一、引言
近年来，B市的房地产开发在规模上获得了迅速发展，相关数据显示，2012年房地产开发投资额较2011年增长21.8%，其中，商品住宅投资额增长25.3%。B市房地产市场在快速发展的同时，有一些潜在的问题和矛盾，从而加大了房地产市场开发的风险，这些问题和矛盾主要表现为：住房供给结构不合理，中低价位的住房供给严重不足；地方政府出于利益驱动，对房地产开发用地索要过高的价格；人为因素对住房价格影响很大等。
在此背景下，为了增加B市中低价位住房的供给、调节房市结构及价格，作为房地产行业的龙头企业，B市佳辉置业有限公司提出了B市盛世一品房地产开发项目。该项目的建设不仅符合当地政府规划及市场的需求，而且也是B市佳辉置业有限公司自身发展的需要。因此，该项目的建设是十分必要的。
由于房地产开发项目普遍具有投资金额大、建设周期长、风险较高等特点，而投资决策阶段又是控制项目风险的关键阶段，因此，研究项目投资决策阶段的风险管理至关重要[1]。为此，本文将项目风险管理的相关理论与B市盛世一品房地产开发项目密切结合，对本项目的投资决策阶段进行了全面深入的风险管理研究，以为本项目风险的事前控制提供科学依据。
二、项目概况
本项目位于B市丰台区，规划总用地面积79218平方米，建设内容包括项目用地范围内住宅楼、商业金融楼和托儿所的建设。其中，住宅建筑面积130074平方米，地上13-18层，建筑面积102500平方米，其中6640平方米为底商，为住宅提供配套服务；地下二层主要为车库、人防工程和部分配套用房，建筑面积27574平方米；地上、地下停车位共计1115位。商业金融楼总建筑面积为77643平方米，地上5-14层，建筑面积为49500平方米；地下3层，其中地下一层为6000平方米的商场、地下二、三层主要布置有汽车库、自行车库和设备用房等，建筑面积为28143平方米；地上、地下停车位共计478位。托儿所建筑面积为2400平方米。本项目建成后，住宅及配套的底商面积全部出售，商业金融用房和停车位全部委托专业公司出租经营。
三、项目投资决策阶段风险识别
对于房地产项目而言，项目投资决策阶段的风险主要有开发区域风险、开发类型风险以及开发时机风险等[2]，具体阐述如下：
（1）开发区域存在的风险
不同的国家、地区的宏观环境是不同的，因此，房地产开发商面临的风险也就不同。房地产企业开发区域存在的风险主要有经济风险、政治风险、社会风险以及政策风险等。其中，经济风险是指由价格波动、供求关系发生变化、通货膨胀、汇率变动等导致项目损失的风险；政治风险主要是指房地产企业所在区域面临的国家、地区政治环境发生变化，进而带来不必要的损失的风险；社会风险主要是社会人文环境的变化给房地产开发项目所带来的损失；政策风险是指由于企业拟开发区域所在地政府的相关政策发生重大变化，给房地产企业的项目带来一定的损失。
（2）项目开发类型存在的风险
房地产的开发项目类型不同，所面临的风险也就不同。如：对于普通住宅而言，主要风险是房屋销售价格，消费者在购房时往往会比较销售价格、位置、环境等，由此看出销售价格是影响买房的首要因素；对于办公、写字楼而言，此类型项目的主要风险是区域环境规划的变化、办公楼的管理服务水平和质量以及办公设施的现代化水平等；对于商业楼宇而言，此类型项目的主要风险是商店的销售情况、竞争、信誉等。
（3）项目开发时机存在的风险
经济发展呈现出衰退-萧条-复苏-高涨的周期性特征，这就使依赖于经济环境的房地产发生相应的变化。从投资决策到销售管理阶段往往需要2-3年，甚至更多年，这就需要项目决策者对政治、经济、社会等风险进行正确预测以选择合适的进入时机。
对于本项目来讲，开发区域风险方面，由于国土资源部相继出台了一系列的有关房地产土地交易的规范文件，同时B市市政府也出台了一系列土地政策，严格控制开发商获取土地的途径，从而使盛世一品房地产项目在土地获取方面面临较大风险；此外，B市房地产市场总体发展较平稳，市场风险较小。在项目开发类型风险方面，由于盛世一品属于普通住宅类以及商用物业类型，因此，此项目面临的主要风险是销售价格的高低以及租售商用的服务管理、基础设施情况。在开发时机风险方面，从盛世一品开发近三年的周期看，B市房地产仍将保持旺盛的需求，因此，在这方面的风险也较小。综上，盛世一品房地产项目在投资决策阶段主要的风险是土地规划、经济金融等政策风险以及销售价格风险。
四、项目投资决策阶段风险评估
本项目计算期10年，其中建设期26个月，住宅楼销售期3年，回款期5年。通过对本项目的销售收入及税金、成本费用、利润及利润分配等进行详细估算，并编制本项目的现金流量表、损益表及资产负债表，然后计算本项目的动态及静态盈利指标可得：本项目的财务内部收益率为17%，高于基准收益率12%；财务净现值（Ic=12%）为3603.5万元，远高于0；投资回收期为5.84年，短于行业内类似项目的平均水平；总投资利润率96.6%，投资利税率121.1%，均高于行业类似项目的平均水平，由此可见，本项目的盈利能力较好。
通过对本项目进行盈亏平衡分析可得，本项目盈亏平衡时的生产能力利用率为61.9%，即只要该项目的建设率达到设计的61.9%时，即可实现盈亏平衡，因此，本项目的风险水平较低。
针对建设投资增加、销售收入减少进行单因素敏感性分析，结果见表1。
表1 敏感性分析结果表
项 目 净现值（Ic=12%，万元） 内部收益率（%）
基本方案（全投资） 3603.5 17.0%
建设投资增加5% 1268.9 15.0%
销售收入减少5% 2151.7 15.8%
计算结果表明，从财务净现值及财务内部收益率两个指标看，建设投资对项目建设较敏感，但整体敏感性都较弱，项目风险程度较低。
五、项目投资决策阶段风险控制
在上述风险识别及评估的基础上，本着合理控制项目风险、提高项目经济效益的原则，本项目可以采取以下措施控制投资决策阶段的风险：
（1）分析和预测国家政策，尽量规避政策风险
国家对于房地产市场的态度是控制房产价格过快的上涨。另外，央行对各商业银行的贷款实行严格的控制制度，以减少金融系统的风险。这就迫使房地产企业增加房屋供应，进而打压房地产的需求[3]。因此，该项目的措施是要把握国家政策调整方向，符合国家政府要求。具体可以采取以下措施：不能盲目涨价，按照既定方案行动；严格控制购地、管理成本；设立专职部门，负责与政府部门沟通，以及时了解政府的政策动向[4]～[5]。
（2）提供差异化的住房
盛世一品房地产项目设计应为了满足不同家庭、消费者的需要。在该项目周围有很多的办公大楼，如企业创业园、高科园、企业孵化基地等。所以该项目应该满足不同人群的居住需求，建造不同的户型，满足不同消费者的偏好。但是这样可能给建设带来一定的难度[6]。
六、结语
本文将项目风险管理的相关理论与B市盛世一品房地产开发项目实际密切结合，从风险识别、风险评估、风险控制等方面对本项目的投资决策阶段进行了深入的风险管理研究，提出了相应的风险控制策略。然而，本文虽然对B市盛世一品房地产开发项目投资决策阶段的风险管理步骤以及相应的方法作了一定的分析与论述，但限于作者水平以及理论的有限性，本文在风险控制措施上未作详细的分析，还有待于今后的工作中继续学习和积累经验。
参考文献：
[1]赵树宽，马力.房地产项目投资风险管理研究[J].建筑经济，2002：18.
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[3]赵振宇，刘伊生.建设项目安全风险防范探讨[J].科技咨询导报，2009（6）：19.
[4]乔婉风，张声东.试析房地产项目的风险管理[J].江南论坛，2010（3）：39-41.
[5]郭捷.项目风险管理[M].国际工业出版社，2007：45-60.
[关键词]事业单位 国有资产 管理
一、前言
随着我国国民经济和社会的不断发展,公共财政体制改革的不断深入,事业单位国有资产管理改革工作被提到了主要议程,引起了各级领导和各部门的高度重视。事业单位国有资产是指在法律上确认为国家所有,由事业单位占有、使用,能以货币计量的各种经济资源。其表现形式为:流动资产、长期投资、固定资产、无形资产和其他资产。本文就加强现阶段事业单位国有资产的管理研究及对策进行探讨。
二、现阶段事业单位国有资产管理主要存在的问题
(1)资产帐实不符现象比较严重
自实行会计集中核算以来,由于单位财务人员不直接经手帐目,管理出现了脱节,导致帐实不符现象比较严重。主要表现在三个方面:一是上下级单位之间调拨资产和单位之间捐赠资产没有入帐。二是达到或超过使用年限已无使用价值的资产,自然报废或已处置,但一直未作帐务处理。三是单位合并、撤销,由于资产清理工作衔接不够,会计帐务处理迟迟无法进行,致使帐实无法核清。
(2)经营性资产缺乏有效监管
近年来,一些事业单位,以弥补行政经费不足,改善办公条件和提高职工福利待遇为目的,将一部分非经营性资产转为经营性资产。在非经营性资产转为经营性资产过程中,缺乏有效的监管,未经报批,随意出租、转让、抵押、处置,随意开发建设,擅自以土地作为投资联营联建,隐形交易,造成了土地资源的浪费和国有资产的流失。尤其是资产收益未作为非税收入纳入财政管理,而作为机关的职工福利,各单位差别很大,形成公务员福利待遇不公平。另处,缺乏有效监管的经营活动容易成为干部腐败的温床,不利于党风廉政建设。
(3)管理制度不健全
资产从生成到处置,缺乏严格的规章制度进行约束和监控。在实际操作中,计划性少,随意性大。不报、补报和漏报现象时有发生。有的资产去向不明,无人追究。更为严重的是,资产处置过程中存在漏洞,造成国有资产流失。
(4)资产重使用轻管理
有些单位没有健全的资产管理制度。有的不进行产权登记,有的单位甚至没有资产的明细帐和固定资产卡片;有的单位部分自购和捐赠的资产不入帐,对资产家底不清,存在大量帐外资产,有的单位报废设备等不到财务部门销帐,造成有帐却查不到资产的混乱状况。
分析上述问题,究其产生的原因,主要是过来对于事业单位国有资产的管理不够重视,管理体制改革和管理制度建设严重滞后,资产配置缺乏有效的调控手段和科学合理的具体措施,导致有些单位管理工作不规范,问题较多。
三、如何有效加强现阶段事业单位国有资产的管理
(1)加强国有资产信息管理与报告
事业单位国有资产信息报告是事业单位财务会计报告的重要组成部分。事业单位应当按照财政部门规定的事业单位财务会计报告的格式、内容及要求,对其占有、使用的国有资产状况定期做出报告。事业单位应当按照国有资产管理信息化的要求,及时将资产变动信息录入管理信息系统,对本单位资产实行动态管理,并在此基础上做好国有资产统计和信息报告工作。事业单位国有资产占有、使用状况,是主管部门、财政部门编制和安排事业单位预算的重要参考依据。各级财政部门、主管部门应当充分利用资产管理信息系统和资产信息报告,全面、动态地掌握事业单位国有资产占有、使用状况,建立和完善资产与预算有效结合的激励和约束机制。
(2)强化经营性资产管理
按照“政企分开”和“非经营性与经营性资产分开管理”的原则,政府授权,将事业单位经营性资产,划归政府国资委资产经营公司统一监管,并对纳入统一监管的经营性资产进行全面清产核渍,按市场现值重新评估资产总量,核销呆坏账和不良资产,确认现存国有净资产总量。然后由资产经营公司代表本级政府作为投资人,履行出资人职责,负责资产的日常经营管理。随着行政、事业单位经营性资产的集中统一管理,资产收益部门化和部门分配不公的问题也将得到解决。
(3)切实加强领导
加强对事业单位国有资产管理工作的领导,深化事业单位国有资产管理体制改革,有助于促进事业单位国有资产的合理配制、合理使用,提高资产的使用效益。建议政府要高度重视这项工作,要切实加强对事业单位国有资产管理工作领导,要针对当前工作中存在的问题,认真进行一次研究,制定出切实可行办法和措施,推动事业单位国有资产管理工作向前发展。
(4)强化责任意识,落实责任管理
落实领导责任,将国有资产安全与完整作为单位领导一项重要任期目标,纳入工作考核和任期审计;健全管理制度,规范资产购置、验收、使用、调拨、转让、报废、报损等环节的工作;建立资产卡片,明确使用部门和使用人,落实责任管理;坚持定期清查,确保资产账账相符、账卡相符、账实相符;建立奖惩机制,加强惩处力度,发挥警示作用,增强责任意识。同时,完善会计手段,加强监督指导。促进财务与资产管理相结合,会计人员改变“坐等报账”工作方式,了解单位资产状况,充分发挥监督职能。
(5)发挥调剂功能,优化整合资源
要有效消除资源占用不同、苦乐不均现象。发挥政府的调剂功能,搭建资产信息平台,实行动态监管,优化配置,避免浪费。把好预算编制关,从源头上杜绝资产配置不公现象。优化整合富余资源,实现国有资产的保值增值。同时,要规范租赁行为,提高资产效益。严格执行“非转经”审批手续,租赁资产由国资部门统一对外招租,租金收入全额上缴到政府非税专户。
(6)创新资产管理体制
改分散管理为集中管理,改职责不清、“无人”管理为财政部门、主管部门、各使用单位各司其职的国有资产三级管理体制。财政部门作为国有资产产权政府所有的人,要行使固定资产的监管职能,负责对事业单位国有资产实施调控,有效监管区域内、事业单位国有资产。主管部门要履行授权范围内国有资产的监管职能,即对国有资产产权实行统一管理,在财政部门的监督下,负责对国有资产实物监督管理,主要是建立国有资产管理台账,制定日常管理细则等。使用单位对使用的国有资产要承担日常管理责任,保证固定资产实物信息的及时性、准确性,确保国有资产在使用过程中的安全、完整、不流失。通过资产的集中统管,达到事业单位国有资产管理产权明晰,职责明确,各项管理工作真正落到实处的目的。
(7)制定规范的管理制度
在管理机构和管理网络到位的基础上,应抓紧制定与国有资产集中统一管理相配套的具体的管理规章制度,重点是在加强调查研究,搞好清产核资的基础上,制定比较系统的资产管理制度和资产配置标准,从资产的形成、使用、处置、监督的每一个环节都建立严格规范的管理制度,使国有资产管理逐步走向规范化、制度化和科学化。同时,要加强国有资产管理工作中的监督机制,把资产管理纳入相关部门的考核目标,按职责划分,建立国有资产管理责任制度和国有资产损失追究制度。
参考文献:
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[关键词]现金流管理；房地产项目现金流；一体化
一、引言
从宏观环境来看，由于金融危机的蔓延影响到实体经济，房地产业是受到金融危机冲击较大的行业之一。伴随经济危机的到来，成交量和房价大幅度下降，房地产业陷入低迷，房地产企业的资金链也紧张起来，有部分房地产企业已经出现资金链断裂的情况。房地产业作为资金密集型行业。如何获取项目开发所需的大规模资金已成困局。
从房地产企业自身来看，房地产企业的管理层缺乏对现金流管理的重视，往往将利润最大化作为企业发展的目标，忽视了对现金流的管理。在项目运作过程中，对整个项目的现金流，前期没有科学合理地预测；对资金的来源和利用、资金缺口及融资途径等，缺乏可行的计划。更谈不上对计划的严格执行；在项目实施过程中，也往往是“拆东墙补西墙”，对资金需要量及融资风险缺乏科学地认识和规划，忽略了资金的时间价值管理和资本结构的合理性，使企业陷入过度负债经营的恶性循环之中，不可避免地增加了融资成本和经营风险。
通过对房地产企业面临的宏观环境和企业存在的现实问题的分析，资金成为房地产企业的首要问题。如何获取足够的资金进行房地产开发，如何合理运作开发资金实现价值最大化等的资金管理问题，成为房地产开发企业管理的核心。
按照项目的进度，房地产项目可以分为项目的决策阶段、项目的实施阶段和项目完成阶段，不同阶段对现金流的管理又提出了不同的要求，如何安排好这三个阶段的现金流也是目前房地产企业面临的重大问题。
二、房地产现金流一体化管理
房地产项目现金流包括现金流出与现金流八。房地产项目总投资是现金流出的主要组成部分，包括开发建设总投资和经营资金。开发建设总投资是指在开发期内完成房地产开发产品建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。房地产开发企业现金流入主要包括房地产产品的销售收入、租金收入、土地转让收入、配套设施销售收入、自营收入、自有资金、长期借款、短期借款、回收固定资产原值、回收经营资金等。
房地产开发流程大致分为三个阶段：决策阶段、实施阶段和项目完成阶段。决策阶段主要包括寻找投资机会、提出设想、进行可行性研究和项目定位等活动；实施阶段主要包括项目建设、销售或经营等活动；项目完成阶段存在两种可能的情形，即项目实现既定目标或项目以失败而终止。对应房地产开发流程的三个阶段。房地产现金流也相应划分为：决策阶段现金流、实施阶段现金流和项目完成阶段现金流。
(一)决策阶段现金流管理
决策阶段现金流主要解决投资决策，土地报价、方案调整等问题。
1般资决策。项目建设是否可行，是否具备盈利能力。项目投资计划是否科学合理?这些都是开发商最为关注的问题。也是决定项目启动与否的关键所在。项目现金流分析可以为开发商进行决策提供有效依据。在这一阶段，可以依据现金流量图(如图1)计算出项目净现值、内部收益率、投资回收期等指标，从而确定该方案是否可行。
2 土地报价。随着土地出让和使用制度的不断完善，土地竞争越来越市场化，土地资源的竞争加剧。房地产企业可以通过预测编制该项目的现金流量图，根据贴现现金流量法推出能够接受的土地最高报价。
3 方案调整。对房地产开发项目的方案进行调整修正，缓解资金压力、有效控制风险，使得现金流相对比较平缓地波动。
因此，决策阶段的现金流管理主要是围绕这一阶段现金流的图表编制、运用、决策、修正等核心阶段，表露有关项目的可行性、赢利性、可实施性等信息。其现金流管理过程，包括现金流信息载体的形成，以及信息的分析、加工、过滤、行动，修正现金流管理模型，再进入下一个管理循环(见图2)。另外，决策阶段现金流管理，不应该只停留在静态指标计算、表述和决策上，而应审视沿着项目开发时间轴上的现金流向、流量和流点，利用动态信息进行过程控制，及时调整战略决策和战术保障。
在决策阶段现金流管理过程中，应该做好以下工作：
1 编制小组成员至少应包括图中职能部门，或设置专职部门和人员与上述部门保持顺畅沟通，实现最大程度的信息对称。
2 现金流模型的编制依据包括项目定位报告、成本经验数据、施工进度预测、销售预测、项目管理模式等。
3 现金流管理模型建立在各种预测和经验判断之上，不确定性和可塑性大，对各种信息分析、加工、过滤及行动应及时反馈到现金流模型的调整中。
(二)实施阶段现金流管理
实施阶段的现金流出主要是房地产开发成本，即房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为土地费用、前期工程费用、基础设施建设费、建筑安装费用、公共配套设施建设费、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用等。通过将实际发生的成本构成与投资决策阶段成本预测相对比，可发现项目实施阶段现金流流出的信息误差。销售收入是现金流入的主要组成，通过将销售实际执行情况与计划对比。可发现项目实施阶段现金流流入的信息误差。
项目实施阶段现金流是由最初投资决策阶段预测的现金流模型，经过开发活动的不断修正，逐步发展成形。如图3所示，在项目实施之初，是实施阶段现金流与决策阶段现金流可能存在较大差异，随着项目进度的不断推进，这种差异逐渐减少。
因此，在项目实施阶段，一方面需要进行成本控制，就是要在项目开发的全过程中。始终对比项目决策阶段现金流和项目实施阶段现金流之间的成本差异，对上述全部成本构成要素进行规划和控制，从而确保实现项目开发利润最大化的目标；另一方面，房地产开发企业通过预售解决资金缺口问题。通过促销以加快项目销售、加速资金回流。通过控制成本和加速回笼资金使得现金流入与流出的波动趋于平稳。
(三)完成阶段现金流管理
项目完成阶段现金流是房地产开发项目实现既定目标后(针对成功的房地产开发项目而言)，或者房地产开发项目的现金流终止后(针对失败的房地产开发项目而言)。所形成的现实的现金流。
完成阶段现金流管理主要是对该项目的总体完成情况进行评估，从而总结相关的经验，为下一个项目的开发提供宝贵意见。这一阶段，开发商应该明确完成阶段现金流管理的具体对象、管理目的及具体要求，组建一个项目后期的现金流管理评估小组或设置相应的专职人员，深入调查，收集资料，采用定量和定性的完成阶段现金流分析方法，针对问题深入地研究，并编制完成阶段现金流评估报告，将分析研究的结果进行汇
总、整理，编制出项目后评估报告。
因此，完成阶段现金流管理通常皮包括以下几个方面：
1 现金流管理的目标评估
现金流管理的目标评估就是通过计算房地产开发成本和开发收入，沿着开发时间轴考核房地产开发项目全部现金流，将项目实际产生的经济、技术指标与项目决策时确定的目标进行比较，检查项目投资决策是否合理，项目是否达到了预期目标或目标完成的程度，从而判断项目是否成功。
2 现金流管理的过程评估
房地产现金流管理过程是现金流信息不断出现、不断被发展商利用的过程。现金流管理的过程评估就是对整个房地产开发过程的现金流管理效率进行总结，根据现金流管理的作用和结果。仔细回顾和检查现金流管理的各个环节，对现金流管理效率做出评价。现金流管理的过程评估内容通常包括：决策阶段现金流的流向、流量和流点是否科学合理；项目实施阶段对项目收支是否有周到的记录和经常性核算，并编制实施阶段现金流；在实施阶段的危机管理制度是否可行，应对危机措施是否有效等等。
3 现金流管理影响因素评估
现金流管理的影响因素评估工作是在完成现金流形成阶段开展的。即对现金流管理的所有实际影响因素所进行的评估，据此判断项目现金流管理决策目标的合理程度和完成程度。这些因素通常包括：
(1)宏观因素，包括项目所处宏观经济、政治、社会发展环境、物价波动、房地产业发展环境等；
(2)地区因素，包括城市发展方向、城市管理体制变动、城市规划方案变动、区域房地产业的发展环境、房地产业市场供求等；
(3)项目外部因素，包括项目自身周边交通条件、拆迁状况、周边配套环境、潜在客户分布、目标客户需求偏好变动、地质条件、气候特征、承包商的承建能力、供应商供货能力等；
(4)项目内部因素，包括发展商的组织架构、管理体制、管理团队、融资渠道、方案设计、材料采购能力等。
三、结论
因此。房地产现金流一体化管理，就是立足于完整的房地产开发链条，将开发活动按时序划分三大阶段(分别对应于决策阶段现金流，实施阶段现金流和完成阶段现金流)，并深入研究各阶段现金流特征和现金流管理问题的基础上，综合考虑三阶段现金流管理的特征、时效性、管理要求及相互关系，做到房地产项目现金流管理的全面化、整体化和系统化，从而提高资金的使用效率，保障房地产开发企业的现金流稳定。
房地产现金流一体化管理思想的要点集中体现在：
第一，树立一体化的管理意识。项目管理人员在以现金流为工具的项目管理过程中应具有全局、全过程、动态的管理意识。在前期阶段，对项目预期现金流的编制和投资决策的调整，必须充分预测和估量将来项目实施中的项目环境要素的变化趋势，如前述的宏观因素、地区因素、项目外部因素、项目内部因素等；项目管理人员要做好决策阶段现金流和实施阶段现金流管理的衔接。
认准项目发展潜力的关键
风险投资家在分析某个投资建议是否可行时考虑因素无外乎三点：技术创新的可行性、项目的经济评估、企业领导的业务素质。其分析的次序一般是人、市场、技术、管理。对项目评价中的一些关键因素,风险投资家需要加以特别的关注。
1、创业者的素质。通常,风险投资家从各个角度去考察创业者或创业者队伍是否在他从事的领域内具有敏锐的洞察力；是否掌握市场全景并懂得如何去开拓市场；是否懂得利用各种渠道去融通资金；是否有将自己的技术设想变为现实的能力；是否有较强的综合能力等。从我国的现状看,创业者普遍存在技术偏好,热衷于充当企业中的技术带头人。但对于市场开发、融资渠道等商业运作没有清晰的思路,或根本不知道从何下手。所以风险投资者应着重考察创业者在这方面的潜质。
2、市场前景。任何一项技术或产品如果没有广阔的市场作基础,其潜在的增值能力将是有限的,很难达到风险投资家追求的目标：将新生公司由小到大、到强培育成长,风险投资通过转让股份而获利的能力也就极为有限,甚至会造成失败。这里所说的市场可能是全新的市场,即没有同类的产品与之相比较、相竞争。需要创业者从零开始逐步开拓市场,使广大用户所接受。也可能是在已有产品市场中寻找空隙。风险投资家根据自己的经验和对市场的认识,分别判断投资产品是否具有广阔的市场前景？市场占有率会有多大？产品的市场竞争能力如何。
3、产品技术。产品技术设想是否具有超前意识？是否可以实现？是否需要经过大量研究才能变为产品？产品是否具有本质性的技术？产品生产是否需要依赖其他厂家？是否有诀窍或专利保护,是否易于丧失先进性。等等这些问题都需要风险投资家进行广泛细致的思考和调查。
4、公司管理。公司管理是一项很重要的指标,一流的管理加二流的产品比二流的管理加一流的产品更具有优势。创业者在初期往往身兼数职,既搞研究开发,又搞市场开拓,还要负责公司管理。而在社会分工日益细致的现代社会是不足取的,因此当一个人申请项目时说他全能,将全面负责时,这往往是一个危险的信号。风险投资家应劝说其吸引其他专家加入,组成一个知识结构合理的管理队伍,共同把企业搞好。
把握风险投资介入时机
对企业的估值情况决定了风险投资是采取早期投资还是晚期投资。一项高新技术的产业化,通常划分为四个阶段：技术酝酿与发明阶段、技术创新阶段、技术扩散阶段和工业化大生产阶段。每一个阶段的完成和向后一阶段的过渡,都需要资金的配合,而每个阶段所需资金的性质和规模都是不同的。
1、风险投资在不同阶段的介入不同。
（1）种子投资期：种子期是指技术的酝酿与发明阶段。风险投资家在种子期的投资在其全部风险投资额的比例是很少的,一般不超过10%,但却承担着很大的风险。这些风险一是不确定性因素多且不易测评,二是离收获季节时间长,因此也就需要有更高的回报。
（2）导入投资期：导入期是指技术创新和产品试销阶段。这一阶段风险仍主要是技术风险、市场风险和管理风险,并且技术风险和市场风险开始凸现。这一阶段所需资金量大,是风险投资的主要阶段。导入期是一个非常敏感的阶段,一旦风险投资风险无法克服的技术风险、或市场风险超过自己所能接受的程度,投资者就有可能退出投资。
（3）成长投资期：成长期是指技术发展和生产扩大阶段。这是风险投资的主要阶段,这一阶段的风险已主要不是技术风险,但市场风险和管理风险加大。为此,风险投资公司应积极评估风险,并派员参加董事会,参与重大事件的决策,提供管理咨询,选聘更换管理人员等并以这些手段排除、分散风险。
Abstract： This article uses the life cycle of cost management thoughts， analyzes and studies the life cycle of cost management from the investment decision to planning and design， bidding， construction and completion settlement and operation of real estate project cost management， constructs a complete life cycle cost management system of real estate project， and puts forward measures of the system.
关键词： 房地产项目；全生命周期；造价管理；管理体系
Key words： real estate project；life cycle；cost management；management system
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0053-03
1 房地产项目全生命周期造价管理的概念
1.1 全生命周期成本的概念 全生命周期成本管理模式是一种新型的成本管理模式，与其他模式相比具有显著的优点：将项目的建设成本与实际运营相结合，认为两者之间相互制约，在成本管理时充分考虑了建设成本对项目实体功能以及运营维护阶段的影响，将成本管理的思想体现在项目全生命周期的每一阶段，使全生命周期成本最小。
1.2 全生命周期造价管理的内涵 全生命周期造价管理就是将全生命周期成本的思想引入到造价管理中，在保证工程质量的前提下，实现项目全生命周期的总造价最小化和利益最大化[1]。全生命周期的造价管理涵盖了与建设项目有关的各项成本，主要包括项目决策立项阶段的投资估算、设计阶段的概算和施工图预算、投标阶段的投标控制价、施工阶段的承包合同价、竣工验收阶段的结算价和决算价到建设完工后运营维护阶段的费用。由此可以看出，全生命周期造价管理是追求实现建设项目各个阶段造价成本最小化的同时达到利益最大化。
2 房地产项目各阶段的造价管理
房地产项目的全生命周期一般分为以下四个阶段：房地产开发商以市场需求为目标，将客户的需求形成具体的方案建议，即项目的投资决策阶段；设计单位将开发商提供的项目可行性构思设计任务书根据设计标准要求形成具有可操作性的设计方案，即项目的设计阶段；施工方按照实施方案组织施工，将设计方案建设为项目实体，即项目的施工阶段；在项目的使用阶段，运营方应及时对项目进行运转、维护，即项目的运营维护阶段[2]。
招投标阶段和施工阶段是房地产项目造价管理的主要环节。常规理解的造价管理主要是指这两个阶段。然而，房地产项目的造价管理，目的在于使造价总成本最小及利益最大的同时为使用者提供高质量的工程和服务，因此造价成本的管理业应该涉及到每一阶段。根据房地产项目开发过程的四大阶段，结合全生命周期造价管理的内涵，笔者将房地产项目的造价管理具体细分为六个阶段（见图1）。
2.1 投资决策阶段 投资决策阶段的主要目标是根据市场调查分析为项目做出可行的决策，决策的合理性是房地产项目造价管理的重要前提。投资决策阶段建设标准的制定应该符合实际情况并考虑技术因素。
2.2 规划设计阶段 规划设计阶段的初步和施工图设计主要由房地产项目的投资估算来制约。概算的数额应该与投资估算进行比较分析，如果超出限度，则应报送有关部门，或者调整和修改初步设计。同时，房地产项目的概算确定值一般也是施工图预算的最高价，施工图设计时应该考虑概算额。
2.3 招投标阶段 招投标阶段的造价管理是房地产项目全生命周期造价管理的重点环节，评标时除了考虑如何建设工程项目以外还应重点考察投标方的运营维护方案，使项目的整体造价成本最低。
2.4 施工阶段 施工阶段是控制房地产项目造价成本的最关键环节，现场的工程技术管理人员必须透彻理解合同内容，并与造价人员及时沟通，理解从合同中反应出来的设计图纸所表达的经济意识，合理地控制施工阶段的造价成本。
2.5 竣工结算阶段 在竣工验收这一阶段，房地产项目主体已经完成，开发商与施工单位需要对项目进行竣工结算，该阶段也是对房地产项目成本进行审查的重要环节。
2.6 运营和维护阶段 运营维护阶段的造价管理主要是控制房地产项目运营和维护阶段的成本的核算，最终达到房地产项目建设成本最小以及利益最大的相统一。
3 房地产项目全生命周期造价管理体系的构建
3.1 房地产项目全生命周期造价管理体系构建原则
3.1.1 以全生命周期为前提 房地产项目全生命周期造价管理是一种动态的、发展的管理思想，这种管理思想用发展的眼光来审视房地产项目各阶段的造价管理。从房地产项目的投资决策阶段到运营、维护阶段的造价管理反应了一个项目从无到有的演化过程，是对工程货币化的体现过程。因此，应该以全生命周期为前提来构建房地产项目的造价管理体系。
3.1.2 以优化组织结构为基础 房地产项目造价管理的责任方是所有项目参与方，不管是开发商还是施工单位、工程人员还是造价人员，都应在不同的时期完成不同阶段的造价控制目标，优化组织结构，密切合作，对造价管理有一个全生命周期的把控意识。
3.1.3 以动态管理为基本准则 由于影响造价成本的材料费、人工费、机械费等也随着技术、市场、政策因素不断的变化着，这就使得房地产项目的造价成本也在发生变化。因此，应该将房地产项目的造价管理视为一项系统工程[3]，以动态管理为基本原则进行体系的构建。
3.2 房地产项目全生命周期造价管理体系的构成 依据房地产项目全生命周期造价管理的六个阶段房地产项目全生命周期的造价管理体系可分为开发商管理体系、咨询监理体系与政府监督体系。各组成部分应该紧密结合，相互协作，从房地产项目全生命周期的角度保证整个造价管理体系的高效运作，具体的运作程序见图2。
3.2.1 开发商管理体系 开发商管理体系中包括了设计单位、施工单位和物资供应部门，都是由开发商选聘的，同时施工单位和物资供应部门的造价控制工作受监理单位和造价咨询单位的监督和指导。
设计单位的造价管理工作经常会被忽视。但在实际工程中，当设计单位的设计图纸不明晰或者不详尽，势必会造成施工中的大量变更，耽误工期所产生的经济损失，增加造价成本。因此，设计单位的造价管理工作无疑是关键的一步。在房地产项目造价管理过程中，设计单位应该改变只注重技术不重经济的思想，不断提高经济意识，树立全生命周期的造价管理观念，在严格遵守设计标准的同时还应积极采用新的技术和工艺来形成低造价、高质量的方案。
施工单位是工程实施阶段工程造价管理的主要承担者。施工单位从编制投标报价开始参与房地产项目的造价管理，直到竣工结算结束。在投标报价阶段，施工单位根据企业实际状况和施工要求自主进行定价，提现了施工单位的自身管理水平。因此，为了使投标报价更加经济、合理，施工单位应该不断提升自身的组织、管理水平，提高机械准备水平、工人技术水平，以此提高投标竞争实力，达到发包方和承包方双赢的目的[4]。
物资供应部门应该严格按照《招投标法》的规定进行投标，并为项目提供价格合理的产品。
3.2.2 咨询监理体系 咨询监理体系主要包括了造价咨询单位和监理单位，这一体系的主要职责是监督施工单位与物资供应单位的造价控制工作。
我国的造价管理体系中，监理单位和造价咨询单位在整个造价的控制过程中起着重要的作用[5]。结合目前的国际惯例接轨，我国监理单位和造价咨询单位在全生命周期的造价控制过程中的具体造价管理内容如下：
①负责决策阶段的可行性研究并参与设计任务书的编制等；
②负责设计阶段施工图概算与预算的审查工作，并进行经济、技术对比，寻求成本最小化与利益最大化等；
③负责招投标阶段标底与计划值的对比，并确定合同价计算和调整及付款方式；审查施工单位提出的材料和设备清单等；
④负责施工阶段工程计划值与实际值比较及投资控制报表数据等；
⑤负责竣工结算阶段的结算与决算的审核，并进行投资跟踪控制、编制详细费用支出计划以及控制执行。
3.2.3 政府监督体系 政府监督体系主要由工程造价管理部门和行政管理部门构成，是代表政府执行工程造价管理职能。主要职责有：
①编制发行各类定额，制定建筑市场价格指导信息及各种变化指数；
②采用经济法律手段保持价格主体规范化和管理机制正常运行；
③制定市场价格政策，探索并制定新的价格管理体制；
④造价职业人员、咨询单位资质的管理；
⑤仲裁各方纠纷；
⑥各种数据资料收集整理归档。
4 房地产项目全生命周期造价管理体系的实施
4.1 组织准备 房地产项目全生命周期造价管理体系不仅涉及了从事造价工作的相关人员，同时也涉及到组织的各方面，因此在房地产项目造价管理工作开始实施的前期，要明确管理目标，明确各方参与的职责，协调和处理好各方的关系，充分地做好组织准备工作[6]。
4.2 运行与持续改进 在运行阶段要及时发现房地产项目全生命周期造价管理体系中存在的问题，并采取纠正措施，促进全生命周期造价管理体系的完善和有效运行。
管理体系的持续改进是房地产项目全生命周期造价管理体系的一个重要部分。对管理体系中的各部分而言，在每个运行阶段都会出现各种问题，因此在运行的过程中，应该及时的发现管理中出现的经济、技术、组织等问题，随时随地的对出现的问题进行纠偏，改进。它包括组织目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、资源的重新分配、奖励制度的改变、产品的调整等，最终达到体系的完善，实现房地产项目全生命周期造价成本的综合管理最优化。
参考文献：
[1]孟楠.公路工程全过程造价管理模式分析[D].中国农业大学，2005.
[2]尹训和，杨力哲.对加强工程全过程质量管理的认识和探讨[J].活力，2010（3）：30.
[3]孙晓东.建筑工程造价动态管理体系问题研究[J].科技创新导报，2011（21）：38.
[4]侯平.如何确定工程合理价的探讨[J].南钢科技与管理，2006，（2）：52-55.
关键词:房地产;房地产开发;成本管理
中图分类号:F4
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)21-0060-02
房地产开发是指依法取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋建设的行为,是通过多种资源的组合使用而为人类提供入住空间、并改变人类生存的物质环境的一种活动。这里的资源包括了土地、建筑材料、城市基础设施、城市公用配套设施、劳动力、资金和专业人员经验等诸方面。
1 房地产开发的成本构成
房地产开发成本是指房地产企业在房地产商品开发、生产、经营过程中所支出的各项费用的总和,包括以下几个方面:
(1)土地征用及拆迁补偿费包括土地征用费,耕地占用费,有关地上、地下附着物拆迁补偿费,安置动迁用房支出等;
(2)前期工程费包括企业项目可行性研究、规划、设计、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等支出;
(3)建筑安装工程费包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费;
(4)基础设施费包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出;
(5)公共配套设施费包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施建设发生的支出;
(6)开发间接费用是指企业直接组织、管理开发项目发生的费用,包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等;
(7)财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用,包括企业经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费,以及企业筹资发生的其他财务费用;
(8)管理费用指用于房地产开发到出售交付使用过程中,开发商管理人员所发生的一切费用等;
(9)销售费用是指房地产企业在销售产品或者提供劳务等过程中发生的各项费用,以及专设销售机构的各项费用,包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、维修费、展览费、差旅费、广告费、代销手续费、销售服务费,专设销售机构的人员工资、奖金、福利费、折旧费、修理费、物料消耗以及其他经费,以及开发产品销售之前改装修复费、看护费等。
2 房地产开发的成本管理
2.1 房地产开发的成本管理的概念
房地产开发的成本管理是根据开发商或投资商的总体目标和工程开发的具体要求,在开发建设过程中,对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低开发建设和经营管理成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
2.2 房地产开发不同阶段的成本管理
房地产开发的成本管理不仅仅体现在工程建设阶段上,事实上,成本管理贯穿于房地产开发的各个阶段。下面便从房地产开发的投资决策阶段、前期工作阶段、工程建设阶段、租售阶段等四个阶段来阐述房地产开发大的成本管理。
2.2.1投资决策阶段的成本管理
在项目投资决策阶段开发商应该着重考察投资环境,投资房地产产品的市场价值,项目的工程类型与规模,经济技术指标,交通条件,市政配套情况,建材与设备的供应情况等,该阶段开发商的工作必须注意与可能发生的成本结合起来,对可能发生的项目成本起到总体控制的作用。
房地产开发投资决策阶段的基本特征是智力化或知识密集性,其主要发生的费用是机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等。这些费用占整个房地产开发的费用比例很小,而且在此阶段基本不会有诸如土地、材料、设备等要素费用的投入,但决策工作是成本控制的关键。因为投资决策阶段产生的决策结果是对开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。决策的好坏、优劣将直接影响整个成本控制。
投资决策阶段的成本控制是事前控制,由于投资决策阶段影响项目投资的程度最高,因此在投资决策阶段就应对项目投资成本进行预测,建立成本控制目标体系,确定投资控制目标。对于投资决策阶段的成本控制目标就是投资估算,投资估算的准确与否,是决定投资决策阶段成本控制的关键。因此,在投资决策阶段重点应对项目的投资估算的精确度进行控制,采用合理的估算方法进行编制,从而确保项目投资决策的可靠性。
2.2.2前期工作阶段的成本管理
当投资决策确定具体的项目开发地点后,在项目开发建设过程开始以前有许多工作要做,这主要涉及与开发全过程有关的各种合同条件的谈判与签约。前期工作阶段的成本管理主要是设计阶段的成本管理。
设计阶段的投资成本管理工作是开发全过程成本管理的重点。开发商通过招标方式选择设计单位,在委托设计单位之前要对投资进行详细分析,在此基础上一般采用限额涉及的方式,保证有效的成本管理,并着重考虑一下工作。
(1)做好设计前的投资估算控制。通过对社会同类开发项目价格、材料、设备、人工费用、税收、管理费用、利润等的调查,对项目进行详细深入的投资估算分析,作为初步设计控制的依据。
(2)初步设计要重视方案的选择。设计阶段存在多方案必选的可能,不同的设计方案导致的成本是不一样的,因此,应当运用技术经济的观点对设计方案进行优选,达到成本控制的目的。
(3)限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总该算控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制专业设计,严格控制技术设计和施工图设计中的不合理变更,保证总投资限额不被突破。限额设计的控制对象是影响工程设计静态投资的项目。
2.2.3工程建设阶段的成本管理
工程建设阶段进行的成本管理的基本原理是把计划额作为工程成本管理的目标值,在工程施工过程中将实际值与目标值进行比较,找出其偏差并分析其原因,采取有效措施进行控制,确保工程成本管理目标的实现。
(1)工程开工后,督促、检查承包商严格执行工程合同。审核承包商提交的申请支付表,综合评价承包商当月的工程完成情况,如工程量及进度完成情况。特别应注意保留金的扣除及应退还的预付款,以及每月的索款额。
(2)定期制定最终成本估价报告书,反映施工中存在的问题及投资的支付情况。
(3)严格控制设计变更以及由于业主、项目组织者或工程师工作不当而引起的工程变更,控制变更申请程序。变更是造成承包商索赔的主要人为因素,控制好变更,就能减少承包商的索赔,使工程实际支付尽量控制在承包合同价的范围内。
(4)严格按照合同文件的规定及合同与索赔管理的程序,审核、评估承包商提出的索赔,对承包商不合理的索赔要求进行反击,有时甚至因承包商不能正确履行合同而对承包商提出索赔。
(5)审核承包商工程竣工报告,根据对竣工工程量的核算和对承包商其他支付要求审核,确定工程竣工报表的支付金额。
(6)做好工程投资控制执行情况的总结。
2.2.4租售阶段的成本管理
房地产开发租售阶段的成本管理主要是管理销售费用支出。在竞争日益激烈的房地产市场中,房地产开发的销售费用支出呈现整体上升到趋势,一般费用数额大,对房地产开发利润的高低有直接影响。
控制好销售成本的关键取决于如何进行销售策划,深入理解项目内涵,使广告表现等更好的与项目定位衔接;应当结合项目、档次以及所在地的社会、经济、人文的等因素,深入研究广告费用的投入的内容、时间、投入量等。所采取的广告以及活动推广手段应当是具有针对性的,这样才能够充分发挥推广费用的作用,避免事倍功半,从根本上达到销售费用成本管理的目的。
3 结语
成本管理是房地产开发管理中的一项重要内容,它贯穿于整个开发过程,对于提高房地产开发投资效益和管理水平起着重要作用。
房地产开发各环节对成本管理都有不同程度的影响,不是单纯重视施工过程中的成本管理就能达到成本管理目标的,设计阶段对成本管理工作影响很大,应采取限额设计和设计优化等手段在设计阶段,做到工程成本的尽可能低。
参考文献
[1]李建峰.工程计价与造价管理[M].北京:中国电力出版社,2005.
[2]兰峰.房地产开发与经营[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.
[3]中国房地产估价师学会编.房地产开发经营与管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.
【关键词】房地产；开发；成本管理；对策
近几年来，房地产行业的迅速发展将房地产业带入了一个敏感时期，引发了一系列的社会问题和经济问题，如房价高、投资热、行业暴利、行业欺诈等不良现象时有发生。我国政府从2004年开始相继出台了很多相关政策，宏观调控和干预房地产行业，地方政府也对房地产市场加强了监管，同时也通过相关的金融和税收政策严厉打击炒房行为。外部环境的变化加剧了房地产企业间的竞争，以往主要通过资金、社会关系、土地储备等方面体现房地产企业的实力，而如今随着政府监管强度的增加，使房地产行业的社会资源优势变得不够明显，因此房地产企业应注重内部管理的强化，而衡量企业管理水平的重要因素是开发成本的管理，也是决定企业盈利的关键因素，因此对房地产开发阶段成本管理的研究，是提高房地产成本管理的重要平台，对增强房地产成本管理具有理论指导意义。
一、房地产开发成本管理的涵义及特点
（一）房地产开发成本管理的涵义
房地产开发阶段的成本管理是根据开发商或投资商的总体目标和工程开发的具体要求，在开发建设过程中，对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低开发建设和经营管理成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
（二）房地产开发成本管理的特点
对房地产企业开发商来说，首先成本管理具有普遍性和特殊性的特点，表现在成本管理的内容更复杂，范围更广。传统企业的成本构成和影响成本的因素经过一段时间后都能够固定下来，而且在一定时期内发生的变化不会太大，因此其成本管理的工作有固定的方法和程序，而房地产开发阶段涉及各种各样的行业，与其他行业的关联度很高，导致成本管理的模式不固定，与传统企业相比，其成本管理工作显得更为复杂。其次，成本管理具有整体性和层次性的特点，房地产企业要实现成本管理的目标不仅要协调上下游的合作企业，更要考虑自身的流通资源整合，从全局出发实现效益的最大化，因此，房地产开发企业衡量成本管理要从战略、战术和作业三个层次来进行。再有，成本管理的手段多样化、现代化。随着信息技术的迅猛发展，计算机网络在各行各业得到了广泛应用，企业资源计划、调配系统以及电子商务系统都为成本管理提供了技术支撑，成本管理的方法和手段也变得多种多样，有利于实现成本管理的目标。
二、房地产开发阶段成本管理的现状分析
（一）房地产开发成本管理人员的素质不够高
目前房地产企业涉及很多的专业知识，这就要求房地产开发成本管理人员的综合素质比较高，现在很多房地产企业的成本管理人员要么只懂经济，要么只懂管理，对现代化的管理模式不够熟悉，而且对于新的管理理念接受不到位，整体综合素质偏低。而房地产企业的成本管理水平主要受成本管理人员综合素质的影响，而目前来说，在房地产企业中熟悉经济、管理、法律、技术的人员相当稀缺，因此导致我国房地产企业整体的成本管理水平不高。
（二）忽视计划和管理
房地产开发企业长期以来对计划的作用缺乏认识，企业的计划一般分为长期计划、年度计划和作业计划。很多企业忽略了长期计划的制定，认为长期计划很遥远，这种错误的认识直接导致房地产企业缺少长远规划，走一步看一步，致使企业经营缺乏连续性。企业成本失控的另一个重要原因是管理松懈，资源利用不合理、管理效能低下以及成本失真问题时有发生。成本支出评估时，设备的效用较差，材料的利用率低下，技术和产品的储备不够充足，资源浪费，价值转移和增值过程等环节无用，这些都导致成本管理失控。
（三）对决策阶段的成本管理重视不够
房地产开发阶段成本管理非常重要的一个阶段是决策阶段，尽管它所花费的成本费用较少，但是在整个项目成本管理中占有至关重要的作用，甚至影响到一个项目的成败。近些年来，我国的房地产企业对决策阶段的成本管理重视不够，因为企业一直处于卖方市场，重视的是卖房子和修房子，忽略了决策的重要性。很多房地产开发商是为了满足筹集资金的需要才做策划报告，把策划包装的好就能够达到筹资的目的，这就大大降低了策划报告的可操作性，使策划报告显得肤浅无效，远远达不到指导投资决策的目的，这就导致很多开发资金在有形或无形之中损失了。
（四）忽视设计阶段的成本管理
房地产开发阶段的成本管理忽视设计阶段，总是被动的按照设计图纸编制概预算和计算工程造价，这就导致在管理过程中只重视计算和审查工程造价，却忽视了怎样将资金进行合理切割，并获得功能齐全、经济合理、美观大方的建筑产品。统计表明，工程投资的80%是由设计阶段影响的，但是目前来说，我国的房地产开发设计者大部分追求的是设计费用和较高安全度，缺乏对经济因素的考虑，导致设计出的工程项目浪费大量材料，长期下去必然会影响到企业效益。
三、房地产开发阶段成本管理的对策
（一）培养成本管理人员的综合素质
经济增长的动力之源是人才，经济发展的后劲也是人才。当今世界企业间的竞争越来越激烈，归根到底是人才之间的竞争，优秀的经营管理人才是企业间经济竞争的重要资源，一个企业要想做大做强，必须创建一个良好的氛围，促进企业管理人才的成长，培养出高素质的成本管理人员，重点提高他们的市场竞争力、战略决策力、经营管理能力和面对复杂局面的应变力。房地产开发企业涉及很多相关行业，这就对员工具有较高要求，尤其是成本管理人员，他们素质的高低决定了房地产企业管理水平的优劣，因此，房地产企业应重视人才的培养，培养成本管理人员的综合素质，对成本管理人员定期进行培训，接受最新的成本管理理念和先进的成本管理方法，培养出高素质的成本管理人才，这样才能适应市场经济条件下房地产行业对成本管理人才的要求。
（二）从源流上进行成本管理
成本构成的两大主要源流是业务源流和结构源流，成本管理首先要从成本构成的源流入手，业务源流是指在房地产企业日常生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。业务之源是房屋产品的设计方案、材料设备选用的标准、招标与合同管理的运用等。各项业务过程中都有成本发生，在这些过程中的成本管理主要是对成本的高低和成本的控制效果起作用，但是这些管理只是在管理浪费、供应商的非合理性报价等非效率因素存在时才能起作用，才能够大幅度降低企业成本，如果消除这些非效率因素，那么业务源流中的成本管理效果就会降低，所以业务过程中实施的成本管理就成了防范性的管理，不能进一步降低成本，所起到的作用只是防止成本的无效率。因此，选用满足市场需要的、性价比好的材料和设备，限额设计，专业化、集成化的招标组织，严谨的合同管理是成本不断降低的源泉。结构源流是指影响房地产企业在各项具体活动展开之前的因素，大致可以包括企业的规模、财务计划、生产组织结构、商业信誉、企业文化、管理制度等诸多因素，这些都是成本产生的基础条件，对企业的成本地位具有深层次的影响，对成本的变化趋势也具有重要作用，结构源流能够对企业的成本结构从根本上进行改变，对企业获得长期的成本优势和竞争力具有很大帮助。
（三）重视决策阶段的成本管理
房地产开发商在项目投资决策阶段应重视考察投资的环境、经济技术指标、交通条件、房地产投资产品的市场价值、建材与设备的供应情况、市政配套情况等，房地产开发商在投资决策阶段应结合可能发生的成本，总体管理控制可能发生的项目成本。知识密集性是房地产开发投资阶段的基本特征。机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等费用是在这个阶段主要产生的，这些费用在整个房地产开发的总费用上所占的比例较小，在决策阶段也基本上不会对材料、设备和土地等要素投入费用，但是成本管理的关键是决策工作，因为房地产开发项目的基本实施方案、对房地产开发项目的使用功能和主要的投入要素都是依赖投资决策阶段产生的决策结果，整个开发项目的成本管理都受决策的好坏、优劣的影响。决策阶段属于对成本管理的事前控制，对整个房地产项目投资的影响程度较高，所以在此阶段就应对项目的投资成本进行预测，建立成本管理的目标体系，确定投资管理的目标。而投资决策阶段的关键是投资估算，因为它是此阶段的成本管理目标，投资估算是否准确决定着决策阶段的成功与否。因此，对投资估算的精确度进行管理是决策阶段的工作重点，要想确保项目投资决策的可靠性，必须采取合理、有效的估算方法进行编制。
（四）加强前期工作阶段的成本管理
在房地产开发项目建设工作开始以前有很多工作要开展，在投资决策阶段会将具体的项目开发地点确定，在前期工作阶段主要是谈判和签约整个开发全过程有关的各种合同条件。前期工作阶段的成本管理主要是指设计阶段的成本管理，因此，设计阶段的成本管理是涉及整个房地产开发项目成本管理的重点。一般设计单位是由房地产开发商通过招标的方式进行选择，对投资进行详细的分析是在委托设计单位之前要做的工作，并在此基础上通过采用限额设计的方式保证成本管理的有效性，并对以下工作进行重点考虑，首先，要对设计前的投资估算做好管理，主要是对比社会同类的开发项目对项目进行深入详细的投资估算分析。包括材料、设备、价格、人工费、管理费、利润、税收等各个方面进行深入调查，从而确定出初步的设计管理。其次要初步对设计方案进行优化选择，不同的设计方案导致不同的项目成本，在设计阶段确实存在多种方案可以选择，因此，要运用技术经济的观点对不同的设计方案进行优化选择，最终达到成本管理的目的。最后，进行限额设计。按照批准的设计任务书以及对投资估算管理的初步设计，按照批准的初步设计总核算管理施工图设计，同时保证各专业达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制管理专业设计，并严格管理施工图设计和技术设计中不合理的变更，保证不突破项目的总投资限额，此阶段的管理对象是影响工程设计静态投资的项目。
（五）进行技术创新，改革室外总体工程建设
房地产开发项目的建设从开工到竣工，要经历室内和室外两个部分的整体施工。室外总体工程通常是指室外道路，水、电、煤、话四大市政管线，绿化和景观，雨水、污水处理等扫尾工程，竣工入住的前提条件是室外总体工程的完工，而室外工程的施工处理过程既复杂又繁琐，需要煤气、电话、电缆、土建、管线等各工种的配套和协调，受室外施工条件成熟程度的限制，室外总体工程的进度和工期一般为数月之久。从技术层面来看，室外总体工程既要注意各种管线之间的相互避让，还要顾及各工种之间的技术要求，对于无法避让的情况，特殊的处理技术就变得尤为重要，所以房地产施工单位将室外工程集中安排在主体结构封顶，脚手架拆除之后再进行，等室外总体工作结束后，也就可以正式入住居民了。因此，室外总体工程都处于施工的关键线路上，要想更大程度上的缩短施工工期，就要是室外总体工程部分或全部设计在施工的非关键线路上，施工工期如果能够缩短，其效益是显而易见的，无论是房地产开发企业自身资金还是开发商融金，都可以加快其周转周期，节约投资，而且更有利于及时有效地改变投资的策略和方向，从而避免市场风险。
四、结束语
总而言之，房地产开发管理中的一项很重要的内容便是成本管理，在整个开发过程中都涉及到此项目，房地产开发投资效益和管理水平的提高均与此相关。房地产开发阶段的成本管理要有整体的、系统的观念，在实践过程中要以市场为中心，协调好成本管理与各项影响因素的关系，抓住问题的关键所在，切实将成本管理工作的重点由事后管理逐渐转移到事前管理上来，把握好主要环节，只有这样才能把房地产成本管理工作做好，获得理想的经济效益。
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关键词：高校资产；清查固定资产；网络化
DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.85
高校资产清查是指从实物与抽象的角度对高校实际拥有的资产进行清查，并与高校资产进行账务核对，确定资产的具体情况。高校资产清查对于高校资产管理具有重要意义，是提高高校资产利用率的有效手段。从目前来看，高校资产清产业务流程一般分为六个阶段进行，即前期准备阶段、各部门自查阶段、实地核查阶段、数据整理阶段、账务处理阶段、总结反思阶段。
一、高校资产清查网络化的优点及必要性
（一）资产清查网络化的优点。随着计算机网络信息的发展与普及，在高校范围内，计算机网络的应用已十分广泛，其中高校资产清查工作在网络的推动下更加高效，并在此基础上逐步建立了资产清查网络化体系。资产清查网络化通常是指在资产清查的前期准备、各部门自查阶段实现网络化，并结合电子标签扫描的实地核查，在web版资产管理系统的资产清查模块进行清查结果的数据整理和账务处理，实现自查清查业务各阶段的信息化。从高校资产清查网络化的实践运行来看，其具有以下主要有点：一是有利于资产清查长效机制的建立，大大减少实地清查前的准备工作；二是有利于调动全校职工参与，提高工作效率；三是有利于高校资产管理水平的提高。
（二）高校资产清查实现网络化的必要性。首先，资产清查的网络化是构建节约型校园的必然要求，网络化能够节约资源，提升工作针对性，实现资产管理工作又快又好的发展；其次，高校资产清查网络化是实现资产管理与财务管理相结合的迫切需要，其不仅为预算管理提供准确可靠的数据，同时也为资产管理系统提供了基础真实的数据；再次，资产清查的网络化能够彻底摸清高校“家底”，查出资产管理中存在的问题，从而为之后资产管理的决策工作提供依据。
二、网络化资产清查业务工作的流程
（一）数据准备及网络化资产清查自查。首先需要进行清查数据的准备，从高校目前的实际情况来看，基于网络化的资产清查是在web版资产管理系统中完成的。在高校资产清查系统开启之前，需要根据高校资产验收单、高校资产登记卡片、高校资产调拨单等对资产管理系统中的相关数据进行整理，并细致到资产责任人。数据准备完成之后进入网络化资产清查自查阶段，在该阶段，资产主管部门通过下发时间安排而展开自查业务，自查采用web版资产管理系统的清查功能，对高校所有涉及资产进行清查，包括正常、异常等选择。
（二）账目核查与实地核查。在完成高校资产网络化自查之后，所有相关数据则汇集到资产清查系统，经过统计整理将相关数据通过网络数据传输至资产主管部门。资产主管部门对上传的各种数据进行分析与筛选，并将非正常的清查结果单独划分，并对其进行更深一步的核实工作。对于账目核实中的各种情况，应考虑与制定相应的具体应对方案，并及时进行调整。在整个高校资产清查网络化业务开展阶段，实地核查是最繁琐、最累、最难的环节。
（三）数据总结和撰写报告。资产清查的过程中，资产自查与实地核查会出现盘盈、盘亏、损益、移交的各种情况，结合这些情况对高校资产清查数据进行修改与完善，当所有数据无误时，将清查结果汇总并进行数据总结，最终撰写出完整的高校资产清查报告。之后总结整个资产清查网络化业务的过程，并对其中出现的问题进行分析，总结出高校资产管理的有效方法，逐步完善资产管理制度。
三、网络化资产清查工作实施细节及条件
（一）资产清查工作实施细节。一是资产专职人员的申报与培训，提高人员的资产清查网络化操作水平；二是在网络自查的具体实施中，应注意资产专管员与网络自查工作的对接，明确和调整全校教职工的使用权限，各部门应严格按照要求进行网络自查工作；三是在固定资产标签的粘贴与启用盘查系统中，财产主管部门负责掌管各部门资产标签的粘贴，并将资产数据导入盘查系统，为下一步的手工清查做准备；四是资产的最终编制与报表，这需要高校各部门与资产主管部门协调合作，确保最终的账目一致。
（二）高校资产清查实现网络化的条件。高校资产清查网络化是一项系统的工程，需要在制度体系内严格执行，因此开展资产清查网络化必须加强高校资产清查网络化制度建设，将资产清查网络化纳入到资产管理工作的常规工作中。高校应充分重视计算机网络技术在清查清查中的作用和优势，要适时的开展科学研究，完善资产清查网络化功能。从人才培养、引入与高水平人才队伍建设方面来看，为实现资产清查网络化，高校应建设高水平管理队伍，提高资产管理员水平。作用，增强全校教职工关于高校资产保护的意识。
