全面预算的问题及对策第1篇

1.全面预算管理的概念和特点

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断进行对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理可以对整个企业进行一体化的管理，是加强企业内部管理水平的一种有效模式，能够在很大程度上提高企业的经济效益。全面预算管理作为一种高效率的管理方式，与其他管理方式相比具有其出众之处，主要体现在以下四个方面：首先，全面预算制度的预算管理范围大，它包含了整个企业的预算数额，包含财务方面的预算、业务方面的预算、资本和筹资方面的预算等，既涉及了企业日常营利情况，也涉及企业资本运转和使用情况；其次，全面预算制度的管理对象广泛，由于是企业的内部管理制度，所以不是对一个人或是一个部门实行，而是针对整个企业，因此这是一项需要企业全体人员参与并配合实施的制度；再次，全面预算管理是进行全程管理的一种方式，它是对企业整个生产运作过程的全面操控和对企业生产运作结果进行的评价和考核；最后，全面预算管理具有长远的发展性，它是企业管理者经过多次交流和综合各部门不同意见的情况下，而形成的一种有利于稳定企业发展和提高企业经济效益的制度，对企业的长远发展具有一定的指导意义。

2.企业实施预算管理的作用

在我国现行的企业管理制度中，全面预算管理对于企业的生产经营活动起了很大的推进作用，不仅改善了企业内部的管理效率，也在很大程度上提高了企业的经济效益。通过企业的实践验证，预算管理在提高企业的经济效益方面发挥了极大的作用，如企业要开发一个项目就要对项目的投资成本和收益进行预算，以此来衡量开发此项目给企业带来的价值，另外还要预算到计划的可变性和由于变化给企业带来的损失，通过实行预算，可以有效的降低企业的经营风险，提高收益。此外，预算管理对促进企业内部交流也起到很大的作用，预算是企业管理者经过多次沟通交流而形成的，整个商讨的过程促进了部门以及员工之间的关系，有效减少了企业内部矛盾的发生。预算制定同时也是对企业员工进行业绩考评的一种很好的方式，把每个部门和员工的实际业绩情况和预算制定情况进行比较，作为一种考核业绩方式，可以有效提高员工的工作效率和企业的经济效益。

二、现行我国企业全面预算管理的一些现状和面临的问题

1.现行我国企业全面预算管理的状况

随着市场竞争的日益激烈，我国现行很多企业都在仿制全面预算管理制度的实施，特别是在大中型企业中尤其突出，他们将全面预算管理作为提高企业内部管理效率和经济效益的一项重要手段，并且取得了一定的效果。但事实上，全面预算管理在我国的发展速度相对缓慢，在时间上并不长，很多企业在实行时急于求成，导致在实践中对全面预算管理出现了错误认识和盲目效仿，例如：有些企业内部管理不规范、预算管理和企业实际管理制度脱节、企业不重视预算操作和员工业绩考核之间的关系，这些情况致使企业没有达到其所期待的效果。所以我国企业还需进一步加强完善全面预算管理模式的实施过程，才能更好的提升企业的管理水平，从而通过实施全面预算管理进一步促进企业整体经济效益的实现。

2.当下我国企业全面预算管理正在面临的问题

（1）企业对全面预算管理的理解存在误区

很多企业为了加快企业的发展进程、提高企业的管理水平和经济效益，都在实施全面预算管理，而且还制定了一些实行预算管理的硬性文件，这种情况致使预算管理出现了企业先前预期的反作用效果。除此之外还有些企业把预算管理仅仅理解为财务方面的预算，因此只是通过财务部门来进行预算的实施和操控。所以，企业对全面预算管理的错误理解是导致企业无法在实施过程中出现预期效果的重要原因。

（2）企业对实施全面预算管理的员工业绩考核缺乏完善的体系

企业对员工的业绩考核在预算管理方面是非常重要的，只有在既科学又合理的情况下对员工进行考核，才能真正起到全面预算管理的作用。然而，由于有些企业对权利、责任和利益等方面的不明确，将预算管理的员工考核评价指标仅仅限于财务部门，而忽视了其他部门的作用，这样导致预算无法完全反馈企业在实际运作中的状况，会出现对员工考核评议不合理的情形，从而使得全面预算管理在操控效果上没能很好的发挥其根本性作用。

（3）企业对全面预算管理的执行力度不强

企业执行全面预算管理就需要定期对预算执行情况进行汇总分析，做出相应的分析报告，用来对比先前预算的情况与企业实际执行情况两者的差异。但是，在实践中很多企业不会把先前预算情况和实际执行情况联系起来，而是将两者当作没有关系的事情对待，以至于他们觉得预算管理是属于财务的事，让财务执行便可以，这样会致使企业对预算管理的执行力度不强，也不可能出现预算效果。此外，一些企业在实施预算管理时只在乎预算的制定，而不重视按时提交每个月或每个季度的报告和做出详细的分析，这在很大程度上阻碍了预算管理的执行力度。

三、针对企业全面预算管理面临的问题提出有效完善策略

1.企业应正确认识全面预算管理

正确认识全面预算管理对企业在实行预算管理方面有很大的促进作用。全面预算管理是对一个企业日后发展而进行的事先安排和规划，是对企业内部的各种资源进行既科学又合理的分配、考核和操控，然后通过先前的预算目标进行企业运作，进而更好的管理企业和提高企业的经济效益。预算管理是一种全面管理的方式，不能只由企业的一个部门来控制，应该通过企业高层领导来组织，其余各部门进行配合并执行，在整个企业员工的参与下，达到全面预算管理的最佳效果，从而提高企业的管理水平和经济效益。

2.企业应完善预算员工业绩考核体系

完善的预算员工业绩考核体系有利于企业开展全面预算管理方面的工作。所以，企业应该根据内部管理的实际情况，制定一项有利于本企业的预算员工业绩考核制度，然后把企业全面预算管理工作的整个过程和最后结果运用到对员工的业绩考核体系中，以此确定企业的预算考核标准，再按照这个标准来执行和分析，通过科学、合理的考核程序，体现考核过程的公平、公开和公正，最后进一步规范预算考核体系，建立一种奖励和惩罚的长效机制，作为长期考核员工业绩的一种有效形式。

3.加强企业全面预算管理的执行力度

预算的具体执行过程对企业全面预算管理有着很大的影响，企业在实行过程中要重视预算的执行，加强对预算管理方面的执行力度，只有这样才能实现企业所期待的结果。而企业如何加强对预算管理的执行是一个极其关键的问题，企业可以根据自身的实际状况成立一个预算领导小组，负责预算目标的保障实施，可由公司高层担任组长，负责整个预算制定和执行的协调，财务部门负责对预算进行汇总分析，其他部门负责预算的执行实施；通过财务部门对预算目标按期进行详细分析，能够及时发现并解决预算执行过程中出现的问题，从而对企业全面预算管理的整个执行过程进行有效控制，更好的促进企业全面预算管理的落地实施。

全面预算的问题及对策第2篇

最近几年，全面预算管理被广大企业所认可，在实际的工作中，也取得了良好的效果。在矿山企业中，也慢慢的接受了这一项管理理念，然而在实际工作中却遇到了很多问题，使全面预算管理不能发挥出它自身的功效。针对这一情况，本文将对矿山企业全面预算管理中存在的问题及对策进行简要分析，希望能为矿山企业提供一些可以参考的建议。

关键词：

矿山企业；全面预算管理；问题；对策

全面预算管理技术的问世，对企业的发展起到了促进性的作用。大概含义就是企业为了实现一阶段的目标，来对此进行合理的规划和预算。笔者在云浮硫铁矿从2004年开始推行全面预算管理，结合实际经验，首先从全面预算对于企业发展的意义来进行分析，重点分析矿山在全面预算管理中存在的问题，并针对此提出合理化的建议。

一、全面预算对于企业管理的意义

企业的预算管理是通过工作人员对各项数据的提取，然后在将其分类整理，制定企业的生产计划，使企业按照制定的目标发展。全面预算管理的核心就是杜绝资源浪费，来对企业的经营活动进行合理的规划，逐步提升企业的管理水平。企业实施预算管理能很大程度的降低生产成本，资源的合理化运用。全面预算的预测功能能在销售的身上全面呈现，科学的规划生产的目标，生产成本和未来一段时间的资金情况。通过预算得出的结果，来对各个环节分配资金，从而降低损耗的生产管理成本。企业通过全面预算管理能为企业的各个环节制定目标，企业有了目标就有了发展的方向，同时更有利于企业的全面发展。

二、矿山企业在全面预算管理中存在的问题

(一)准确率较低

矿山企业在进行全面预算管理的过程中，发现企业大部分都是粗放型的管理模式，由于管理上的松懈导致对后续的预算工作造成了很大的困扰。所以如果这种情况持续进行，就会使矿山企业无法适应自身发展的需要了，因为受到各方面条件的干扰，使得矿山企业的全面预算管理的准确率和科学性不受控制。

(二)考核体系不完整

导致考核体系不完善的原因有很多，比如说：考核指标的不科学，考核的不公平等。全面预算管理的最好一个步骤就是评价与考核，每次考核之后的奖罚制度都是治愈公司顽疾的良药，长此以往会形成一个良性的循环，但是由于很多矿山企业的考核体系不完整，使得这项体系形同虚设，并没有发挥它自身的作用[1]。

(三)缺乏对全面预算的认知

由于矿山企业的管理层缺乏对全面预算管理的认知，导致当前矿山企业的管理模式落后，内部思想不统一，这严重的影响了企业发展的速度。企业的管理层对全面预算的工作不理解，不配合，使得全面预算管理只局限在财务部门，对于其他部门寸步难行。这就导致财务部门制定的预算内容不符合实际的工作情况，这样情况的发展，会让管理层误认为全面预算管理在企业的发展中起不了重要的作用。还有一些员工存在成本意识薄弱的现象，在一项工作完成之后将剩余的材料进行消化，防止在下个阶段材料发放量减少，不给预算部门留下预算的空间。

(四)缺乏专门的管理机构

全面预算工作在矿山企业的进展，离不开专门的管理机构支持。然而在实际的工作中，很多矿山企业都没有设置专业的管理机构，使得岗位监管的责任模糊，企业没有办法进行全面预算工作的开展，还有很多企业用其他的部门进行代办预算管理工作，这些部门没有全面预算的经验，只能应付了事，这样全面预算管理在矿山企业的发展中起不到任何的作用[2]。

(五)全面预算控制系统不完善

全面预算控制系统不完善有以下几个方面的原因：其一，预算编制方法不实用，一些部门为了自身的利益，对上级部门进行虚报预算目标，使得预算部门的企业目标和实际的企业目标严重不符。在预算编制的过程中，严重缺乏基层人员的参与，上级部门不了解实际工作的开展，所制定的目标在实际工作中没有可行性[3]。其二，全面预算管理没有具体落实在具体的岗位，使得当前员工缺乏主观能动性。其三，奖罚机制不完整，员工对完成目标缺乏动力，还有预算考核的目标有局限性，只考核财务指标，这样就使其他部门的员工缺少工作的积极性。

三、改善全面预算在矿山企业中的对策

(一)制定科学的预算目标

矿山企业的全面预算管理想要顺利的展开，就离不开全体员工的共同努力，这样才能制定科学的预算目标。全体人员的共同参与能充分的保证预算的准确性和可行性。组织专业能力强的财务人员来领头开展预算编制工作，通过查找企业前几年的资料和当今的资料进行对比，综合考察矿山企业的内部变动趋势。要求各个部门都配合全面预算工作的开展，因为各个部门都对自己的本职工作非常了解，所以各部门出具本部门的预算草案更有说服力。还有全面预算方案的灵活性也是要注意的，这是为以后工作发生的误差做好保底工作，在发生问题时，能及时的解决[4]。

(二)和谐的内部环境

只有矿山企业的管理层从心底里充分认识全面预算管理的重要性，才能在人力、物力、财力上给予充分的支持。这就有利于全面预算工作的展开，各个部门之间应该团结合作，不能将这项工作全部交给财务部门，其他部门扮演旁观者的角色。各部门的领导者要亲自带领员工完成这项工作，并进行监督。预算指标的编制要考虑到各个部门的实际情况，不能给部门增加他们不懂的工作，加大他们的精神压力。基层员工的参与，能充分提高预算指标的可行性，由于基层员工亲自参与了目标的编制工作，所以在实际工作中会非常支持预算目标的完成。

(三)加强对全面预算管理的控制

加强全面预算管理的控制要从以下四个方面入手：第一，对工作内容具体分工，使工作人员明白自己应该承担的责任；第二，对全面预算管理建立月度检查的制度，各个部门要按月提交该部门完成预算工作的情况，为企业全面预算管理提供一个数据依据；第三，预算指标一旦确定，就不能随意修改，除非发生一些极特殊情况；第四，要确保预算指标的准确性，建立多种计算成本效益的方法，从而提高预算指标的实际运用能力。

(四)用物质激励工作人员

在全面预算管理工作的进行中，对员工进行物质激励是非常有必要的。这样对矿山的开展工作有很好的促进作用。矿山企业通过科学的考核方法能使部门间的执行效果达到最好。在考核方法中还要加入预算部门的调查数据等实行全面考核。只有真实的了解各部门的执行效率，才能为考核提供科学的依据。实行物质的激励方式能够从根本上调动员工的积极性，使其更有效率的完成工作，为企业全面预算管理打下坚实的基础[5]。

(五)采用新型的预算管理技术

传统的预算管理技术的效率低，不能很好的完成全面预算工作，所以采用新型的预算管理技术，有企业发展所需要的。新型的预算管理技术能充分的提高工作效率，使全面预算管理能在企业中发挥出最大的作用。同时企业也应该投入适当的资金，对全体财务人员进行针对性的培训。使其更好的使用新型的预算管理技术，对全面预算管理有更深层次的理解，为预算管理提供良好的人力资源。

四、结语

综上所述，全面预算管理为我国的企业提供了重要的作用，对于矿山企业来说，并没有将这项管理技术很好的运用到实际管理中，使资源浪费的情况出现。矿山企业应该认识到自身企业管理方面的不足，对企业实行全面预算管理这项技术，将矿山企业财务部门作为预算的重点，把财务部门培养成专业的预算部门，随之财务部门在和企业的各个部门进行沟通合作，共同的将这项管理技术运用到实际工作中，当然这些工作的开展都离不开管理层的大力支持，管理层认识到全面预算管理对矿山企业的重要性，就使这项技术有着良好的开端，对后续工作的进行打下了坚实的基础。最后希望本文提出的意见和建议能为矿山企业起到一些促进性的作用，使矿山企业到达可持续发展的状态，为国家经济效率的提升做出贡献。财

参考文献：

[1]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016，04(06)：31-33.

[2]鲍小蓉.制造企业全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国集体经济，2016，01(15)：47-48.

[3]黄福龙.铁路运输企业全面预算管理存在的问题及对策[J].会计师，2016，04(08)：17-18.

[4]陈丽丽.我国企业全面预算管理的问题与对策[J].中国商论，2016，02(28)：19-20.

全面预算的问题及对策第3篇

关键词：全面预算管理 医院 现状 对策

2010年财政部和卫生部联合颁发的《医院财务制度》明确规定：国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，并规定地方可结合实际，对有条件的医院开展“核定收支，以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。

随着医疗体制改革的不断深化，医院要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，开展全面预算工作显得尤为重要。它对实现医院总体战略目标，加强医院内部各部门之问的协调和沟通，强化医院内部控制，促进医院改善未来经营状况，对降低医疗成本，加强成本核算具有极积的促进作用。也为医院绩效评价，部门考核提供重要参考依据。

一、目前医院预算管理存住的问题

预算管理在医院财务管理工作中十分溥弱。近几年财政及审计部门也加大了对各事业单位预算执行情况的监督和检查，传统的医院预算管理模式已不能适应当前新形势发展需要，主要存在以下问题：

(一)缺乏全面预算管理意识

目前大部分医院编制预算仅是为向上级主管部门申请经费，以满足财政、卫生部门统计与资金支出预算要求，并非立足于医院经营管理需要而编制全面收入、成本、费用整体预算。预算工作基本是财务部门根据主管部门要求在上一年末编制当年预算。预算与医院战略目标联系不紧密，预算编制缺乏全员性，实际工作与预算脱节，仅靠财务部门来执行，造成医院财务管理工作缺乏计划及合理性。

(二)预算管理体系不完善

完善的预算管理体系包括：预算编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关健，预算执行是预算管理核心，预算分析评价和考核是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。现大多数医院未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，致使预算流于形式，监督落实不到位。

(三)预算编制内容不完整

个别医院预算内容只停留在院级收支预算及投资项目预算上，未编制部门及科室业务预算；预算项目既不明确又欠准确。也缺乏必要的事前论证和事后评价过程。即使医院有的项目预算基础可靠，数据可信，实施可行，但其他的预算则是闭门造车，随意编制，有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等，由于医院未划分各责任中心职责，明确其责、权、利，导致各部门问协调不够，医院经营效率不高。

(四)预算编制方法和程序不规范

现医院编制预算主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据基期(上年)数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法其弊端：弹性较少，灵活性差，收或支往往是在基数上进行增加而非减少。这样不能充分考虑医院发展状况，分析影响预算增减因素。致使编制出的预算缺乏科学性、合理性、真实性。随着医院投资规模、收入及支出的不断提高，应根据实际情况，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。

(五)未建立有效的预算执行考核、评价制度

大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。除客观原因之外，主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，未有效实施对执行预算的考核与评价。按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。准确、合理的预算其本身虽并不能改善医院经营管理，提高经济效益，但只有认真贯彻执行，并将每一项业务的发生都与相应的预算项目紧密相联，才能真正达到预算管理目的。

二、加强预算管理的对策

(一)树立全面预算管理理念

首先要在管理层树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的理念，医院可通过职能科室会议、院周会、职代会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，从面使全院上下达成共识。通过开展全面预算管理，明确奋斗目标，提高医院核心竞争力，协助和指导卫生监管部门评价和确定方案，费率和价格，以确保向群众提供高效、低廉的高质量医疗服务，以实现预期经营效果。达到规划医院未来发展，提高卫生资源的利用效率。

(二)建立全面预算管理体系、明确各部门职责

医院要全面实行预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核。院领导高度重视和各职能部门积极参与是医院预算管理能否实施且有效的关键所在。因此，医院首先应成立以院长总负责的预算管理委员会，其成员由院领导及相关职能部门负责人组成。财务科为预算管理委员会常设办事机构，并配备专职预算管理员，以保证预算工作的顺利实施。

为有效地编制和执行预算，医院预算工作分为三个层次：

一级医院总预算，其管理职责部门――预算管理委员会(院长办公会)是预算管理最高决策层。职责为：根据医院发展规划制定医院总体经营目标，决定本年度预算控制指标，审核医院预算方案及预算调整事项，并对预算执行情况进行监督检查。其具体工作由财务部门执行。

二级职能部门预算，其管理职责部门――具有预算经费使用权的行政管理职能部门。主要包括：人事科、科教科、经济核算科、医务科、护理部、药剂科、设备科、总务科、基建科、保卫科、医保科、院办、网络中心、财务科等部门。其职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，与临床、医技科室充分沟通，汇总本部门归口职权范围的预算经费送至财务科汇总，并定期与财务科沟通，了解预算的执行情况，制定改进方案。

三级基层预算单位，其管理职责部门――医技、临床科室，职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，预算本科室的年度业务量，医疗业务收入以及各项费用支出预算计划，在医院下达的预算额度和使用范围内，根据本科室实际需要使用预算额度。

(三)规范医院预算编制的流程和方法

新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项工作量大，涉及面广，时间强，牵涉医院各个部门。因此，正确选择预算编制方法和程序是保证医院预算合理性、科学性、可行性的重要前提。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在具体应用中往往结合使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据

自身的管理模式选择确定。目前，多数医院采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面开式上交财政及卫生主管部门审批。

(四)加大预算执行力度，完善预算管理基础工作

预算执行是预算管理的重中之重。预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行部门必须认真组织实施。医院应建立健全定期检查，考核和分析制度，由预算管理委员会检查、分析、考核各项收支预算执行的进度是否与医院计划进度相协调；各项费用支出是否按预算管理的规范程序执行；各项收入及费用支出是否严格执行国家的有关财务制度及各项法规。对预算执行情况要全程跟踪、实施监控，对预算执行中出现的问题及偏差要及时查找原因，以确保预算控制指标和经营目标的顺利完成。

然而，财务基础管理工作的好坏对预算工作的推进作用及最终收效不同，预算管理工作必须以日常各种业务核算为基础，而业务核算则又要求各种业务活动的开展必须规范，流程必须科学。因此，我们首先要合理确定各项费用开支标准和定额。如对医用耗材、办用费、水电费、人员经费、设备利用、病床周转等。其次，要制定一套切实可行的预算管理制度，包括；预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等内容的《医院预算管理办法》及《医院预算管理实施细则》等文件，为医院预算管理提供制度上的保证。

(五)健全沟通机制，加强信息化建设

医院预算管理的质量和效果有赖于财务会计信息的真实、准确、及时、完整、合法。而预算的编制及执行过程中却又涉及大量的医疗市场及业务活动信息，因此没有各部门的通力配合，通畅的内部信息反馈网络，预算管理难以实现。因此，为加强部门问沟通，畅通信息渠道。医院应加强信息化建设，依靠先进电脑软件系统，达到对各部门预算执行情况的监控，以保证预算整体目标的顺利完成。

(六)开展对预算执行情况分析

财务部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况。要把分析的重点放在增收(或未完成)、超支(节支措施落实)、重点基本建设项目、大型设备购置、重点学科建设、人才培养等方面的预算执行情况。对未完成预算的项目，要从政策变化、客观因素、决策是否失误、责任人履行职责、管理是否到位等方面进行分析、研究、落实预算执行中存在的问题，提出解决办法，纠正预算执行偏差。同时，通过对财务报表的分析，成本费用的测算等以加强对预算执行情况的日常监控。

(七)建立科学的预算考评制度，加强预算绩效考核

预算考核控制是预算管理的组成部分，医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。具体做法如下：

1、建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，可按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励。

2、应定期对责任单位的实际与预算的差异进行分析、评估。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。

全面预算的问题及对策第4篇

关键词 全面预算 预算管理 预算目标

全面预算管理是实施企业战略目标的一种控制工具或方法，是通过对市场需求的研究和预测，形成的包括销售、生产、成本和资金收支等各个方面的预算体系，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。实施全面预算能帮助助企业提高管理水平、增强企业竞争力。

一、全面预算管理的作用

全面预算管理的作用具体体现在以下几个方面：

（一）规划

全面预算是在企业长期战略规划的基础上，形成年度经营目标，通过对年度经营目标的分解，将企业的经营目标层层明确落实至各责任部门，从而使企业各部门朝着企业的总体目标共同努力。

（二）控制

通过全面预算的制订和执行使企业各部门明确工作目标，使各部门行为严格按照预算执行，以保证年度经营目标的实现。通过全面预算可以统筹安排各部门工作，其使责、权、利关系得以规范。

（三）沟通和协调

全面预算管理是一个全员参与的过程，可能调动各部门工作的积极性，同时，通过全面预算，各部门有各自明确的职责分工，有利于增加部门合作，减少推 诿现象，提高企业运作效率。

（四）激励

以预算为依据，对部门和员工进行考核和奖励，有利于调动员工的工作积极性。预算的全员参与过程有利于增强企业员工的归属感、责任感和主观能动性。

二、 企业全面预算管理存在的主要问题

目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，在实际工作中存着在许多问题，概括起来有以下六个方面。

（一）预算意识不足

企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是认为预算与公司的长远发展战略关系不大，未针对公司发展战略细化到企业年度经营目标，进而细化到各部门年度工作计划。企业内部各部门对预算工作抱应付态度，觉得这是财务部门的工作，与本部门关系不大，做出来的预算也只是编给上级或领导看，对本部门的实际工作没有太大指导意义。而且预算具有刚性，使企业各责任部门感觉到约束，不愿意执行。

（二）预算管理基础体系不完备

企业进行全面预算管理时由财务部负责全面预算的整个过程，缺乏明确详细的预算组织体系，影响了各部门之间的配合、协作。预算编制、执行、分析、考评、激励等制度不完善，预算编制的口径、方法不统一，使预算编制脱离目标，预算执行无章可循。

（三）预算目标不明确、不一致

有些企业编制预算时只编制年度预算，没有根据公司长期发展战略、年度经营目标、年度工作计划对预算按时间、按责任人进行细化。制定预算目标时，往往是由上而下进行分派，缺少上下之间的沟通与反馈。

（四）预算编制不合理

企业编制预算时在时间上以年度预算为主，缺乏季度和月度预算；在空间上以总预算为主，缺乏各责任部门预算；在项目上缺乏业务预算、资本支出预算与 现金预算的整合；在部门上以财务部为主，缺乏其他职能部门的有效参与；在手段上以手工输入为主，缺乏计算信息系统的应用。

（五）预算监控与分析不完善

很多企业虽然编制了预算，但日常经营中没有根据预算对经营活动进行控制，使预算流于形式，无法实现预算的控制功能。预算分析停留在财务数据的分析上，没有深层次挖掘问题出现的原因，没有改进措施，或者有措施但无跟踪。

（六）预算调整与考核不到位

有的企业认为预算是完全刚性，预算编制之后不再进行调整，预算未完及时随公司环境变化而进行调整，使预算失去了对日常经营的指导作用。而有的企业则随意追加预算，使预算失去刚性，按追加后的预算进行考核，使考核失于公允。

三、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）树立正确的全面预算管理理念

企业从管理者到执行者要树立正确的预算管理理念，将其视为企业战略管理的重要组成部分，企业全面预算不只是管理者的事情，更是企业全员的事情，让企业的每一名员工充分意识到全面预算管理的重要性，积极调动员工的积极性，以增强全面预算管理的有效性。

（二）完善全面预算管理的基础环境

企业有效开展全面预算管理，决不可能一蹴而就，全面预算管理受基础环境影响很大。企业可以通过以下五个方面来完善全面预算管理的基础环境。

1.高层领导重视及全员参与

2.建立健全预算组织体系

3.建立完善的内部管理制度和管理信息统计体系。

4.建立配套的绩效考核体系

5.制定明确的未来战略

（三）科学合理确定预算目标

建立科学合理的预算目标是预算执行和控制的前提，只有科学合理地确定预算目标才能有效发挥预算管理的作用。因此，应根据企业长期发展战略，结合企业的市场、政策等各种内外部因素，由上至下分解，由下至上反馈，经过上下级的反复沟通协调，制定出科学合理的预算目标。

（四）采用科学的预算编制方法

将根据企业长期发展战略制定出年度经营目标及各责任部门的工作计划，并将其多维细化分解，横向分解到月，纵向分解到人，并执行滚动预算。建立由于业务预算、资本预算驱动财务预算的完整模型，严格坚持责、权、利清晰的原则，避免在预算执行过程中出现“相互扯皮、相互推诿”的现象。

（五）提高预算监控、分析能力

具体措施包括：

1.建立多元化预算控制主体，实行预算归口控制。

2.预算控制以事中控制为主，事后控制为辅；系统在线控制为主，人工控制为辅。

3.建立预算监控预算体系，对预算执行中的重大偏差及时进行信号预警，并责成预算责任部门分析差异原因，找出问题环节，提出应对措施及建议。

4.建立预算分析报告制度，形成月度、季度、年度预算三级分析体系。预算分析报内容应当包括上期改进建议执行情况追踪、关键指标的完成情况、影响指标完成情况的内外部因素分析、分析差异的改进建议及相应对策、根据变动情况预测其趋势及规律。

（六）规范预算调整控制

企业年度预算方案一经批准，一般情况下是不得随意调整的。当不利于预算执行的重大因素出现时，应该首先考虑内部因素，是否可以通过企业内部提高管理水平等方法来进行弥补，如果确实通过内部无法弥补，再提出预算调整申请。当公司长期发展战略、公司所处市场、政策等内外部环境发生重大变化致使预算执行结果产生严重偏差，无法实现预算的控制、指导等功能时，可以对预算指标进行适当调整，但这种调整应当结合企业所处的环境和生产经营条件，严格确定调整的范围、内容，次数和时间，要保证层层管控、职责明确、程序清晰，以此来保证预算控制的刚性。

（七）建立健全预算的考核机制

为确保预算管理真正落实到实处，需要通过科学的考核和和严明的奖惩。预算考核需要在结合企业的绩效管理办法及实施细则的基础上，对全员进行考核。针对不同的责任部门，设计不同的考核指标，并突出重点，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以充分调动员工的积极性。

（八）加大信息技术应用

全面预算的编制、动态管理、执行、考核和监督是一个非常复杂的过程，借助计算机技术和财务管理信息、依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，可以提高工作效率，克服人为因素干扰，以保证预算管理信息和各项数据处理的及时性、完整性、准确性。

总之，全面预算是一项综合、全面、系统的管理工作，对企业提高管理水平，提高经营效率有着重要的作用。虽然目前全面预算管理执行中存在的一定的不足，但相信随着社会的发展、管理水平的提升和人们管理意识的增强，会使全面预算管理能够更好地发挥其应有的作用。

参考文献：

[1]吴昌秀.企业全面预算管理.北京：北京大学出版社.2007.

[2]徐修梅.刍议全面预算管理的有效途径.知识经济.2011 （11）.

[3]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系.商业会计.2012（4）.

[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理.财会通讯.2011（23）.

全面预算的问题及对策第5篇

高校全面预算管理是一种集系统化、人本化和战略化理念为一体的现代企业管理模式，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供了依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加，促进高校长期稳固的发展。全面预算管理已成为高校财务不可或缺的重要管理模式，反映着高校未来某一特定时间经营活动的财务计划，利用预算对高校财务和非财务资源进行分配和控制，以实现高校全方位的财务收支计划。全面预算管理的环节主要有：预算编制，它是预算管理的起点，根据详细的预算目标，对预算总目标进行编制、通过量化分解下达给预算执行者；预算执行，它是预算控制的中心环节，通过调动执行者的积极性和创造性，整合经济资源，提高责任意识，不断发挥自身的才能以实现预算目标的过程；预算调控，包括多个方面的调控，是各资源协调的结果，以维持全面平衡；预算考评，通过对预算情况进行详细的核算，与预算目标进行对比，分析出产生差异的原因，对预算执行进度进行控制，及时采取纠偏措施，对产生差异的原因进行调整，兑现奖惩，为推进全面预算管理奠定良好的基础。

高校全面预算管理的特征表现为：一是“统一领导，分级管理”的财务管理体制。为了更好地促进高校长期稳固的发展，高校应建立健全的财务管理制度，明确责任制，推选总会计师，单独设置财务处，进行统一领导。并在科研、后勤、基建等部门设立财务机构，进行分级管理，制定完善的财务规章制度，财务处以及下属机构应严格按照财务规章制度执行，不得越界授权。二是“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。高校事业能够长期稳固发展的重要因素是保持收入预算和支出预算的平衡，编制人员在进行预算时，应具有责任意识，求真务实、实事求是，不得虚假谎报，对财务预算要有超前意识，根据财务的规章制度，努力寻求资金来源，使其多样化，通过对资金来源进行科学合理的利用，实现预算收支平衡，为高校带来良好的经济效益和社会效益，达到教育资源的优化配置。三是“以人为本，共同参与”的协调管理模式。在进行高校财务管理时，贯彻落实“以人为本”的方针，各财务管理部门应共同参与讨论，积极发表自己的看法和意见，相互之间进行沟通、商量，制定出一个科学具体的管理方式，协调配合，以提高预算指标的可靠性，促进高校财务预算工作的展开。

二、高校全面预算管理存在的问题

（一）预算管理机制有待完善 预算管理在高校的财务管理中占据着核心地位，但是，从目前的高校预算管理质量来看，并没有得到充分体现。高校的领导层对预算管理缺乏足够的重视，自主能力不足，预算编制只是根据上面的预算目标拟定一份预算报表，没有按照高校发展的规划和任务的有关标准和定额编制，其编制范围不够全面，对其预算没有科学合理的依据，以致预算结果与实际发生较大偏差，预算评估也不够客观，达不到预算控制的目的。另外，预算的编制方法还沿用“基础+增长”模式，很多预算都已经与实际需求偏离。而且，在执行的过程中，由于缺乏有效的监管机制，预算的执行效果很难保证。

（二）预算控制力度不够 随着高校资金来源的多元化，各类经济问题层出不穷，其中的一个重要原因就是高校的预算控制力度不够。目前，高校缺乏健全的预算控制系统，使得高校在预算执行过程中受到各方面因素的影响很难快速解决，极易出现相互推诿问题。另外，部分高校缺乏完善的预算管理制度，有的虽然制定了预算管理制度，但是对预算管理的重要意义认识不够，对其预算控制的制度不够重视，存在有章不循、随意更改的现象，缺乏统筹规划和责任意识，资金使用混乱，收支随意性大，造成资金的流向严重脱节，无法反映预算资金的全貌，制约着高校全面预算管理的顺利开展。

（三）管理意识淡薄，宣传力度不够 目前，高校缺乏完善的预算规章制度和责任制度，预算责任意识和管理意识淡薄，激发不了各部门的积极性和主动性。有的人认为预算主要是财务指标，与业务部和其他部门无关，只要做好自己份内的工作就行，严重违背了预算的目标。预算是一项综合性工作，需要高校各部门共同参与、协调配合，全校员工应改变原有的思想，加大宣传力度，重视预算的管理控制，不断激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断促进高校预算管理的提高。

（四）预算编制与预算执行严重脱节 预算应严格按照相应的预算规章制度进行编制，但在执行过程中，一些单位随意占用预算内资金，随意“替换”项目，造成资金严重流失。有的单位为套取专项资金，采用两套预算，上报虚假支出，不能对预算执行情况进行科学合理的跟踪，随意调整，偏离了预算的实质，造成收入预算与支出预算失衡，使得预算编制与预算执行严重脱节。

（五）国家预算法律法规不健全 当前，国家颁布了《高等学校财务制度》，加强了高校财务的预算管理，但是由于法律法规不健全，缺乏科学合理的管理和监督，以致大多数院校看不到财务预算管理的重要性。虽然少数院校已经开始重视财务预算管理，但只是片面的，而且制定的预算法规较为粗略，不能从根本上解决财务预算管理存在的问题。

（六）高校财务人员业务水平不高 高校是一个较为系统、复杂的教学机构，承载着国家的重任，为国家培养着高素质人才。由于高校有着多种院系，管理部门较多，经费开支较为庞大，财务管理人员要想搞清楚经费的支出和流入是十分困难的，科学合理安排教育经费更是难上加难。因此，财务管理人员应具有责任意识和专业的业务水平，不断发挥自身的才能，对财务的预算管理有着极为重要的作用。但是目前，高校财务人员业务水平普遍不高，制约着高校的正常发展。

（七）预算编制程序不规范、方法不科学、编制时间过短 一些高校财务部门在预算编制时由于缺乏完善的编制方案，编制方法不科学合理，以致编制人员在进行预算编制时不能全面地了解工作内容，遇到问题时只能按照自己理解的进行编制，而且编制的时间过短，以致专研小组不能进行深入的分析和调研，不符合科学、合理和透明性的要求。一些经费不能按照规定的使用，存在一些串用、挪用等现象，阻碍了财务核算的顺利进行。

三、高校全面预算管理加强对策

（一）强化预算管理重要性认识 随着社会经济的不断发展，高等学校体制改革不断推进，深化了高校财务改革。由于高校财务制度的重新确定，学校应按照财务制度的规范要求，建立健全预算编制方法，进行统一管理，打破传统的管理模式，推行全面的预算管理手段，提高预算管理水平，更新学校的观念，采用先进的预算管理办法，使得学校全面达到财务预算管理的条件。全面的预算管理是按照预算、编制、执行、控制四项考核评定活动的步骤进行操作，高校应强化预算管理重要性的知识，通过预算整合将数据进行一体化操作，积极组织收入，节约支出，为高校带来良好的经济效益和社会效益。

（二）科学合理安排预算 在预算编制过程中，应进行科学的安排预算，保持收入预算和支出预算的平衡。在达到平衡的状态下，应对项目进行合理的划分，正确看待经常性项目和建设性项目，从学校的角度出发，将把握性大的收入用以保证经常性支出项目的需要，以维持学校的正常运转。区分高校经常性项目和建设性项目的意义，采用不同的手段实施。通过成本控制对定性思维进行管理，可有效避免学校陷入困境，给学校造成严重的损失。

（三）构建全面预算管理机制 提高高校预算管理质量，能够有效地提高高校的资金使用效率。因此，高校领导者以及预算管理者要高度重视高校的财务预算工作给予，并将这个重要理念传递给每一个高校职工。其次，结合实际的资金管理情况，对高校的预算资金管理范围进行适当扩大，从而有效地保障高校实际收支准确地反映出来，进而实现高校资金的财务统一管理，分配科学。再次，利用先进的预算编制方式，有效进行具体项目的预算分析，进而不断优化支出结构，实现资源的合理配置。最后，加强监控管理工作，对预算的执行过程进行全面监控，并采取一定的激励机制，切实提高高校资金的使用效率，进而更好地保证项目的顺利实施。

（四）严格预算管理执行机制 高校的预算方案一旦明确下来，各个部门就应该严格遵照相关规定进行严格执行。其中，预算的执行工作主要包括收入、支出以及预算平衡等方面的执行。在执行过程中，高校的财务管理部门要对预算进程进行牢固掌握，尤其是要注重收支以及效益的实现。作为高校预算的基础，收入预算逐渐变得复杂。市场经济环境中，收入来源多元化为高校带来了更多的发展机会，高校应该充分利用自身的学术优势以及国家的教育优惠制度，积极探索有效的创收途径。但是，值得牢记的是，在高校的预算管理中务必要包括所有的自筹资金，以便于有效保障收入预算的科学实现。支出方面，高校的财务管理者要严格坚持“一支笔”的审批管理制度，对预算中规定的工作任务、数量以及标准进行严格控制，有效保障所有项目支出都经过了严格的审定。资金使用单位在得到了资金以后，务必要做到“精打细算”，不断提高资金的使用效率，避免资金浪费问题发生。对超预算、无预算的开支，财务管理部门有权拒绝执行，确保支出预算不突破。要随时跟踪预算的执行情况，注重过程控制，定期将预算执行信息反馈给学校决策层及其他部门，为学校财务决策提供依据，确保预算任务圆满完成，以维护预算管理的严肃性。学校应围绕实现财务预算目标，落实财务决策，严格财务管理制度，提高财务的控制和约束能力。学校应结合实际建立一套以财务管理部门为中心，上通学校决策层，下联各学院、部门的上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈体系。

（五）加强高校预算事后分析 预算管理的真正价值不在于把预算变成现实，而在于发现两者的差异，分析差异产生的原因，在适当的时候调整管理或财务上的安排，以防止损害高校财务状况的事情发生，同时可以提高高校的财务管理质量。预算年度终了，学校财务管理部门除了须按上级主管部门的要求编制年度决算报告外，对预算执行结果进行分析总结也是高校财务管理工作的重要一环。对预算收支进行总结，分析预算数和执行结果存在的差异，并对预算管理过程中存在的问题进行总结，提出详细的意见，制定相应的方案，对其及时补救和处理。学校的各下属部门应主动参与，明确责任目标，把预算执行的进度和情况反映给一级预算单位，总结经验，对预算管理制度进行改进，把预算管理工作更好地落到实处，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加。

总之，为了有效解决高校在全面预算管理中存在的一系列问题，应加强预算全面管理控制，贯彻落实“以人为本”的方针，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，充分肯定全面预算管理在高校财务管理中的地位和作用，重视预算管理编制，在管理过程中要注重个体差异并且执行严格的考核，只有通过一定的考核，才能确保预算管理机制在实施过程中运用到实处，激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断提高高校预算全面管理的水平，促进高校长期稳固的发展。

参考文献：

[1]陈秀芳：《加强高校预算管理提高资金使用效益》，《中央民族大学学报（哲学社会科学）》2003年第2期。

[2]张依群：《试论高校财务预算管理的理念创新》，《教育财会研究》2004年第1期。

[3]徐忠列：《改革预算编制方式，积极推行部门预算制度》，《行政事业财务》2001年第2期。

[4]徐安兴：《追潮――高校后勤管理探索》，汕头大学出版社2002年版。

[5]陈秀芳：《加强高校预算管理提高资金使用效益》，《中央民族大学报》2003年第2期。

[6]李小玲：《浅谈高校财务风险管理及财务预警系统的构建》，《教育财会研究》2006年第6期。

全面预算的问题及对策第6篇

关键词：炼化企业 全面预算管理 问题 对策

一、全面预算管理的定义及主要功能

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。其主功能是通过全面预算管理，把企业的预算与发展目标联系起来，明确并量化企业的生产经营目标，层层落实责任，明确考核依据，使各专业人员能够接受并主动根据生产经营计划和预算目标建立运营主线和分配各种资源，从而实现企业的目标。

炼化企业由于生产经营过程复杂、经营管理流程较长，如原油油种的选取、原油的采购渠道、运输方式、存储管理、加工、产品的产出和存储、产品销售等环节，需借助全面预算管理手段合理地分配资源，并按预定的目标组织企业的生产经营管理，提高资源的使用效率。因此，提高全面预算管理效率对炼化企业的生存和发展具有极其重要的意义。

二、炼化企业全面预算管理存在的问题

（一）指标责任分配不科学，全面预算与生产经营脱节

利润指标是集团公司下达给各企业的最重要的综合性指标之一，也是企业的生产经营管理结果的最终体现，该指标的责任部门一般为财务部门。因炼化企业的核心管理环节如原油的选取、优化、采购、加工量的安排、产品结构的安排、产品出入库的安排等工作主要由企业的综合计划管理部门作统筹安排，在预算执行过程中根据生产变化情况、上下游的物料平衡情况同时结合产品的市场走势情况，相应调整和安排产供销计划，以使企业的资源得到高效利用，而财务部门主要是配合做好有关测算工作，并没有能力安排和调整企业的生产经营工作。但在实际预算执行过程中，利润指标分配给财务部门后，其他专业包括综合计划部门、产、供、销等职能部门不需关注市场变化，只需完成各自的全面预算指标，至于公司实现多少利润则是财务部门的事。这样一来，就会造成能管事的只需办事，管不了事的要承担最终责任，导致了全面预算管理目标与生产经营管理目标相脱节，最终可能的结果是生产形势一片大好、销售过程非常顺利、物资供应也非常到位，各专业都圆满完成了月度预算指标，只有财务部门未完成目标。

（二）全面预算管理的认识存在误区

全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，其核心在于“全”，但企业中有部分非财务部门的管理人员和基层的专业人员在实际工作中将全面预算管理看作是财务部门的事，把预算编制当作一份额外的工作负担，仅把完成下达的指标作为最终目标，认为企业的最终目标如利润目标是否完成是财务部门算账算出来的，与其他专业的实际工作关系不大。但实际上财务部门作为全面预算管理的牵头部门，其作用主要是从财务专业角度为各部门、各专业预算提供预算编制的原则和方法，并对各种预算和实际数据进行汇总和作简要的差异对比分析， 而不是替代各专业部门编制预算，也不是凭空就能算出效益。

（三）预算编制过程存在不同利益集团间的博弈

在全面预算管理过程中，由于企业管理层与执行层、各执行层次之间信息的不对称和利益的冲突，会形成下级必报大数、上级必压减的恶性循环。管理者站在企业的角度，为确保全面完成预算管理目标，会习惯性地以历史数据为参照物，对预算执行部门上报的费用预算进行压减或对收益预算进行加码，并以压减或加码后的预算结果作为目标，并以其完成情况作为衡量预算执行部门的业绩标准。而预算执行者为了自身取得“好”业绩，必然会想方设法放大业务难度，以放大业务投入量或缩小业务产出量如提高资源单耗、降低产品收率或者劣化产品产出结构等等，从而为自己预留足够的空间，用于应付上级管理者对指标的习惯性压减或加码，同时期望在压减或加码后仍然有一些空间，确保自己能够轻松完成全年指标。这种利益集团之间的博弈直接影响了企业预算管理的有效性。

（四）预算执行过程不真实

预算指标一经下达，会对预算执行者起约束和指导的作用。有些企业在每月考核时，既考核月度指标完成情况，也考核年平均进度指标的完成情况。如果预算执行部门的业务发生不均匀，在年度过程中前多后少的情况下，很容易出现年平均进度超标甚至连续多个月份超标、但到年度结束时未超年度指标的情况或者是因年度指标下达不合理、预计会超全年预算指标的情况，这时执行部门就会根据以往的经验，通过盘算进度指标和结合当月业务发生的情况来安排已发生业务报账的额度，以达到既能兼顾月度指标又能兼顾进度目标的目的。比如差旅费指标在考核时既考核当月上报预算的完成情况，同时对进度指标进行考核，月月通报并兑现，年度结束时如果全年完成情况控制在下达的指标范围内，则对之前的扣奖予以返还。如果年度结束时差旅费完成情况控制在指标范围内，对预算执行单位全年的奖金虽然无影响，但却免不了因超年预算进度而多次被考核通报，对预算执行单位也会造成不良的影响，所以预算执行单位在报账时，首先计算进度指标是多少，再倒算当月的额度作为当月的预算数，而不管实际发生了多少；如果预算执行单位预见全年超指标时，平时只按进度安排报账，待年底再实行集中报账，这样做的结果是只会被通报考核一次，而不会多个月被通报考核。

（五）预算执行分析工作不够全面

预算执行分析作为全面预算管理的一个重要环节，是对全面预算执行情况包括预算目标的完成情况、业务预算执行情况、预算控制情况等的分析及评价，旨在通过分析充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。这就需要企业各预算执行者都要针对本专业的预算执行情况进行对比和分析。但部分企业的预算执行分析工作主要由财务部门完成，而且要求在较短时间内完成，这样往往使分析结果不尽人意。这是因为财务部门主要是基于财务报表的数据通过财务分析方法进行对比分析，找出数据的差异，而差异的原因一般由内部工作效率和外部因素引起，财务专业对外部因素引起的差异一般都可了解到，但对于内部工作效率引起的具体原因往往因为专业知识和专业管理范畴或者时间限制无法了解清楚，从而影响对企业提供决策数据的效果。

三、加强炼化企业全面预算管理的建议及措施

（一）科学确定预算指标的责任部门

利润指标作为一项综合性的生产经营管理目标，企业任何一个职能部门都无法完全控制，但相对来说，企业的综合计划管理部门对此目标的操控性较大。该部门作为生产企业的龙头部门，无论对原料和产品的市场供求情况、企业生产线的完好状况、投入产出和储存能力、原料采购、销售产品、以及生产组合的优化等情况，都有较全面的掌握和做出相应的统筹安排，所以企业的利润指标责任应落在综合计划管理部门，以便于其根据企业外部各种情况变化，及时调整生产经营决策，达到利润最大化的目的，从而把企业日常的生产经营管理工作与全面预算管理目标结合起来。

财务部门作为企业全面预算管理的牵头部门，应及时配合综合计划管理部门做好有关测算工作和反馈各项费用的发生情况，确保综合计划管理部门的各项计划安排能与企业的效益最大化的及时结合。

（二）提高认识，把员工的思想统一到集团公司的利益上来

全面预算管理的实质是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。要通过定期派专业人员到各预算执行部门讲解全面预算管理的基础理论知识、集团公司全面预算管理的出发点、企业实施全面预算管理的思路以及实际完成预算管理指标对企业的影响和对员工个人利益的影响等，达到将企业的利益和个人的利益联系起来。同时要在精神上激励员工，大力宣传员工在实际工作中做出的突出表现和奖励情况，以调动全体员工参与预算管理的积极性。

（三）完善预算编制方法，理顺审批层次

首先，企业各层次要按“零基预算”的思路编制和审批预算指标，要建立互相信任的态度，预算审批者不要想当然地认为上报的预算肯定有空间，要本着实事求是的态度，客观分析审核上报的预算，对不合理的数据与预算上报者进行充分沟通和对接；反之，预算编制者也不要想当然地认为上级必然会无理由地对上报的数据进行压减，应根据预算条件，实事求是地编制预算。其次，理顺审批层次，减少审批管理层次，提高信息的传递效率和沟通效果。

（四）完善考评办法

全面预算管理经过编制、对接、下达后，重要的是要通过预算者的有效执行将企业的目标落到实处。一是要建立统一的客观科学的考评体系，同时，各管理专业在公司统一的考评体系基础上，结合本专业管理特点，制定出本专业考核条款作为补充，财务部门可针对推迟报账的行为，制定一些制约条款如业务发生后需到财务报账的时间范围或者对年底集中报账行为的处罚规定等。二是管理部门需及时总结考核体系的科学性，对操作性差的条款或不能客观评价执行结果而挫伤预算执行者积极性的条款及时修订，同时对执行过程中考虑不全的条款进行补充。三是要对考评结果及时兑现。预算考评是对预算执行者的预算执行效果进行评定，并根据考评结果进行奖惩。通过奖惩兑现，可使各预算执行者明确“责、权、利”三者的关系，促使其自觉地关心执行结果，从而提高员工的积极性。

（五）完善预算分析环节

预算分析应以财务分析为主、专题分析为辅。预算与实际执行总会有差异，每个预算期结束都需对预算的执行情况进行总结和分析。当内部工作效率较平稳、接近预算条件时，主要差异为外部因素引起，这种情况下，财务部门一般都能做出较准确的分析。当主要差异为内部效率引起的情况时，要根据内部效率差异的实际情况，由相应的预算执行部门进行专题分析，如由于化工产品牌号切换频繁、化工三剂活性降低或者产品结构变化等因素引起三剂费用偏差较大时，应由三剂管理部门结合生产和设备运行情况作专题的分析，并按照可控性原则分清责任，根据差异产生的原因提出改进建议和措施。

总之，全面预算管理作为一个系统工程，贯穿了企业价值链的每一个环节，在促进企业有效分配资源、按照企业既定目标组织和协调企业的生产经营活动等方面都起了重要的作用。随着市场竞争的进一步加剧，企业应在原预算管理的基础上，不断更新和创新全面预算管理理念，进一步修订和完善全面预算管理办法，确保全面预算管理的高效开展。

参考文献：

[1]潘秀庆.现代企业实施有效全面预算管理的思考[J].合作经济与科技，2012（02）

全面预算的问题及对策第7篇

关键词：港口企业；全面预算管理；问题；对策

随着中国经济的转型升级，中国港口告别高增长进入换挡期，码头吞吐能力过剩，港口整合等现象逐步呈现，港口企业竞争更加激烈，要想在充分竞争的市场中占据一席之地，如果仅凭借老旧的管理模式，已经不能满足现代港口企业的管理需求。现代港口企业管理应该具备系统性、战略性以及专业性等特性，而全面预算管理正是融合这几种特性的现代化管理形式，它可以通过对企业治理框架、业务流、资金流以及信息流进行整合，明确分权，实现企业资源的优化配置，落实企业战略目标，促进企业稳定发展。下面，本文将进一步对港口企业执行全面预算管理存在的问题及对策进行分析和探究。

一、当前港口企业执行全面预算管理存在的问题

（一）全面预算认识不深入

全面预算是为适应市场经济的快速发展而提出的现代管理方式，是现代企业管理中的重要组成部分。全面预算能提升港口企业综合竞争力，而一些港口企业没有对全面预算有全面的了解，把预算管理混入到财务管理工作中，开展预算管理工作也只是为了应对上级部门的工作要求，没有意识到预算管理对港口企业发展的重要性。此外，全面预算涉及的内容比较多，并且和资金、业务、信息等方面有着直接的关联。大多数港口企业对其理解比较片面，从而给预算工作的精准性带来一定影响。

（二）预算编制不合理

通常情况下，在开展预算编制工作时，部分港口企业没有运用“混合式编制”的方式开展，由于各个部门出发点以及立场有所差异，预算目标缺少统一性，使得预算工作开展比较混乱。此外，一些港口企业发展规模受到限制，]有建立全面预算执行机构，各个部门在开展预算工作时，普遍存在多一事不如少一事的心理，互相推诿，导致预算流程缺少严谨性。

（三）预算控制不到位

在开展全面预算管理控制工作时，一味的注重刚性管理，没有结合企业实际情况进行调整，使得资源消耗较高，出现预算死角，造成预算和实际相背离[1]。并且，因为责任部门工作积极性偏低，没有将预算管理的自身作用全面发挥。或者注重柔性管理，预算调整幅度比较高，导致预算松弛，预算管理过于形式化，缺少实质内涵。

二、加强港口企业全面预算管理的对策

（一）构建新型港口企业文化，营造预算管理气氛

全面预算管理工作的顺利开展，需要有企业文化当作支撑，要想实现预算管理模式的创新，就要注重企业文化的建立。因此，落实灌输全面预算管理等思想意识，让港口企业全员都能对预算管理模式的创新有深入的了解。通过构建企业创新文化的方式，让预算管理成为企业员工自觉开展的工作，而不是仅仅靠机制等外部条件的约制。即使机制再完备也不能保证其全面落实，但是企业文化对企业员工的行为起到了指引作用，使得全面预算管理具备专业性和高效性，进而构建良好的预算管理气氛。

（二）建立完善的预算管理机制

全面预算管理作为一项具备全面性、全员参与性以及全进程性的系统工程，一旦其中一个环节出现了漏洞，必将会给整个预算管理的执行效果带来影响，而建立完善的预算管理机制，是保证全面预算管理工作顺利开展的前提。秉持合理、高效、经济、全面的原则构建全面预算管理机制，包括构建全面预算管理决策机构、工作机构以及执行机构，对其框架进行合理划分，梳理预算管理流程，对各个部门、各个岗位的预算管理体系职责进行划分，明确预算编制、执行、探究、评估等环节的审批流程，从而保证全面预算管理工作的顺利落实[2]。

（三）加强预算执行效力

首先，对审批下达的预算指标进行层层解析，通过纵向、横向、空间三个环节将全面预算管理工作落实到各个部门和各下属单位中，构建良好的预算执行职责体系。其次，制定完善的授权审批机制。对港口企业的各个领导审批权限进行明确，合理分工，各司其职。在开展预算指标审批工作时，需要担具相应的预算经济职责，港口企业经济活动中所有的经济支付款项，都需要包含在预算管理的范畴内，同时还有得到有关部门领导的签字，财务部门才能受理，实现权限和职责的统一。最后，构建预算执行情况探究机制，定期召开预算执行探究大会，通过对预算执行情况通报和分析的方式，对预算执行过程中出现的漏洞进行处理，提升预算执

行效力。

（四）制定预算执行审计体系

加大港口企业预算审计效力，是实现全面预算管理的有力保证，也是提升财务控制水平的有效措施。内部审计部门的工作职责，除了对财务数据与运营绩效情况进行审计和监管之外，同时还能对全面预算机制以及预算执行情况进行审计和监管，保证全面预算管理工作的顺利

落实[3]。

三、结束语

总而言之，开展全面预算管理工作，不仅可以提升港口企业战略管理水平，同时还能有效防止管理运营风险的发生，促进港口企业的稳定发展。但是结合当前情况来看，港口企业在开展全面预算管理工作时，总是会存在诸多的问题，这些问题的出现，严重影响了预算管理水平。因此，我们可以通过采用构建新型港口企业文化、建立完善的预算管理机制、加强预算执行效力等方式，在提升企业全面预算管理质量的同时，给港口企业的今后发展奠定扎实的基础。

参考文献：

[1]徐多林.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].世界有色金属，2016，14：52-53.

[2]贯媛媛.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2016，22：82.

全面预算的问题及对策第8篇

关键词：国有企业；全面预算管理；问题；对策

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

全面预算管理的实施主要就是利用预算对企业中的相关资源进行有效的调控与分配，对企业的各种经济活动进行相应的组织协调，进而实现企业经营的目标。全面预算就是一种在企业内部开展的管理模式，可以有效提高国有企业内控水平以及激励与约束的双重效应，进而增强企业管理能力，提高企业经济效益，使国有企业得到可持续发展的同时，也建立了一套有效的全面预算管理体系。

一、国有企业开展全面预算管理中存在的相关问题

（一）缺乏对全面预算管理的认识

大多数国有企业管理人员都将全面预算当成是财务核算出来的相关财务报表，片面的认为其工作是属于财务部门的职权范围，大多数工作人员均认为自身工作与预算工作无关，因此也就没有真正参与预算工作的相关环节中，导致无法形成全面的预算管理。如果在预算方面出现相关的问题，均认为是财务部门工作不合理导致的，根本就没有意识到自身所属部门或者相关基层单位均是属于全面预算管理体系中的构成环节。

（二）缺少完善的预算职能结构，预算管理人员的职责不清晰

在国有企业中开展全面预算管理工作的时候，一定要组织专门部门进行统筹协调与控制，明确各部门的职责与权限。在日常工作中，大多数企业均没有设立专门的管理部门，而是由财务部门统一管理，这样的做法也就导致缺少了一定的权威性。大部分部门都认为将预算申报给财务部门，通过财务核算表现执行情况，所以，也就出现了一味依靠财务部门，无法实现对自身部门预算执行情况的控制与管理。假如一味的依靠财务部门的核算数据，不仅影响各部门预算执行数据的收集而导致出现预算偏差的情况，还会发生由于业务人员没有及时报账而导致发生财务数据与预算不符的情况，为各部门预算管理工作带来了一定的不便。

（三）全面预算编制方法单一，人员素质差距较大

预算编制工作是企业开展预算管理工作的基础，同时也是开展全面预算的重要组成部分。目前，我国国有企业大部分采取的都是固定预算管理模式，也就是在上年度的数据基础上进行相应的修整，得出来的数据就是预算结果，这种方式比较单一，并且没有对企业未来发展进行充分考虑。通常情况下，预算编制人员都是由财务人员或者基层核算人员担当的，对企业的相关业务没有充分的了解，进而导致在预算编制与实际情况之间存在着一定的差异，缺少一些熟悉业务而又具备专业素养的编制人员。

（四）预算管理过程中出现的问题

首先，控制预算管理的意识薄弱。国有企业还没有建立一套与预算管理相符的信息化系统，并且在日常核算工作中也都是开展事后控制措施，无法对预算执行数据进行动态管理，也就无法及时采取有效措施予以解决，导致预算编制与管理脱节，降低了管理效率。其次，缺乏有效的考核评价体系，导致管理与绩效脱节，无法发挥出考核与激励的作用。在进行绩效考核时，相关负责人员主要关注客观因素进而忽视了主观因素，在完成预算工作的时候没有给予奖励，没有完成或者出现超预算的情况下也没有进行相应的惩罚，无法落实相应的考核与奖惩制度，进而对全面预算管理工作产生影响。

二、提高国有企业全面预算管理水平的对策

（一）提升人员素质，调动全员参与

在国有企业中是否可以有效的落实全面预算管理工作是由领导阶层的重视程度决定的。在企业管理过程中，领导层如果重视预算管理，就会直接参与到预算管理工作的相关环节中，并且在预算管理过程中起到积极作用，这样才可以使预算管理工作实现预期效果。预算管理工作应当以人为本，体现全方位、全额、全员的特征。通过层层分解预算目标，让企业全体员工都可以认识到自身的职责，积极参与到预算管理的工作中，树立经济效益、成本控制的意识。除此之外，全面预算管理工作并不只是财务部门的工作，其需要企业各个部门的参与，是在企业全范围内展开的一项工作。只有领导层高度重视预算管理工作，企业员工积极参与其中，并且企业内各部门之间的有效交流与沟通，才可以建立一种良好的工作环境，促进预算管理工作的全面展开。所以说，全面预算管理是一个全过程、全员的管理体系，需要企业所有部门与员工的参与。

（二）建立并完善全面预算管理体系

为了使预算管理工作可以顺利开展，在企业内部一定要设立一个专门机构对预算进行管理，对预算目标的制定、预算管理制度的编制、预算执行过程的管理与协调以及相关考核工作等方面进行全面负责。在企业预算管理过程中，由专门机构进行领导，相关的财务部门管理与控制日常的预算开支，而企业其它的职能部门与基层单位属于编制以及执行预算的部门，负责预算的执行结果，并且根据预算执行的实际情况分析出现偏差的原因，之后由专门机构根据相关规范对其进行相应的考核，明确奖惩情况。

（三）提高全面预算编制质量

在全面预算编制的过程中，首先要做的就是根据基层单位的实际业务情况展开相应的预算，将具体的责任进行细化，之后在进行逐层上报。在每月上报预算表之前，一定要针对当月的预算执行情况展开相应的核算，对职责主体的上报预算数值进行平衡，将预算指标整合汇总，进而形成相应的预算报表，才可以进行上报。对于当月预算执行过程中以及下月预算计划中出现的相关问题，进行及时调整，提出有效的解决对策。通常情况下，可以采取零基预算、滚动预算等预算编制的方法，以此来提高编制质量。

三、结束语

总而言之，国有企业要想取得可持续发展，一定要在战略上重视全面预算管理工作，调动全体员工的积极性，加入到管理工作中，同时对企业资源进行有效的整合，全面落实预算管理工作，真正控制企业预算，这样才可以有效的体现企业经营状况，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]牛素静.关于完善集团公司全面预算管理的分析[J].金融经济，2011（08）.

全面预算的问题及对策第9篇

关键词：铁路建筑企业 全面预算管理 问题对策

一、对全面预算管理的认识

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。www.133229.Com

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语

总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。

参考文献：

[1]沈梅.全面预算理论对铁路企业全面预算管理的指导.会计之友，2008

[2]项玉英.企业实施全面预算管理存在的问题及对策.北方经济：综合版，2009