摘 要 本文以企业财务战略为核心,以企业生命周期为主线,来论述企业的财务战略的选择及其优化调整,给不同发展阶段下的企业财务战略管理提供借鉴与参考。
关键词 财务战略 生命周期
近年来,随着财务战略研究的不断深入,逐步从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题,向企业的实际应用转变,并在企业的实践发展中不断修正和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素,以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为,是研究财务战略动态优化的良好视角。
一、企业财务战略概述
企业财务战略是企业为了谋求长远发展,根据企业总体战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略主要包括以下内容:
(一)筹资战略
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。
(二)投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,发展性目标,公益性目标。二是投资原则,主要有:集中性原则,准确性原则,权变性原则,协同性原则。
(三)收益分配战略
企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、国家、员工、股东等。其中股东对收益的分配富有弹性,因此股利分配战略成为收益分配战略的重点。从战略管理角度看,股利分配战略目标是:促进公司长远发展,保障股东权利,稳定股价。
(四)并购战略
企业实施并购战略可以快速实现经营目标,扩大市场份额。在实施并购战略时,企业要合理评估并购战略可能带来的风险,制定合适的并购方式和策略,确保并购后的整合成功。
二、企业不同发展阶段的财务特点及其财务战略选择
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应,企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。
(一)初创期
在企业初创期,企业经营刚刚起步,其未来的产品市场及经营情况具有极大的不确定性,经营分析较高。同时在初创期的现金需求量大,而在这时,企业资信水平低,偿债能力差,资产抵押能力有限,负债融资缺乏信用和担保支持,很难获得银行贷款支持,企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点,技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式,创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问,财务大权完全掌控在创业者手中。因此,该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”,采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。
在初创期资源有限的条件下,如何在企业财务战略的指导下,最优化企业的资源配置使企业生存下来,是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面,企业应根据有限的资金,选择所能达到的投资规模,通过资源在一项业务中的高度集中,增加其主要业务的销售量,提高市场占有率,从而为企业发展进行原始资本积累。此外,企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面,企业应保持良好的资本结构,根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式,要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。在分配方面,初创期企业收益低且不稳定,实现的税后利润应尽可能多地留存,充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。因此,这一时期一般不分配利润。
(二)成长期
企业通过经营,产品试制成功,销售规模快速增长,企业通过积累,拥有了一定的自有资金周转规模,在一定的市场中建立了较大的竞争优势,形成了一定规模的员工队伍,具备了一定的融资能力。此时的企业仍然有很大的资金需求,而在这时,企业的经营风险有所降低,经营者分权财务治理模式逐渐形成,所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标,采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。
在成长阶段,企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位,争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看,银行和其他金融机构都愿意提供资金,企业通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此,在融资方式上,企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看,这一阶段的企业宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才,因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中。此外,在分配方面,企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下,实现企业所有者现实利益的增长。
(三)成熟期
在成熟期,产品开始进入回报期,由于产品市场份额稳定,企业盈利水平稳定、现金流转顺畅,企业财务状态比较稳定,人力资源充足,研发能力增强。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标,财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。
在企业的成熟期,为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约,企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面,企业多采用多元化的投资战略,以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时,企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点,但市场容量有限,这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式,巩固其规模经济的效益,从而使企业有效地整合内部及外部资源,扩大企业的盈利水平,提高企业的经营效率,优化社会资源配置。在筹资方面,企业对外部资金的需要逐渐下降,而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累,在资金的使用上应以内部资金为主,以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。企业可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩,从而使企业营运良性循环等等。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。
(四)衰退期
企业处于衰退期时,销量、利润急剧下降,呈现负增长态势,企业财务状况逐渐变坏,员工流动率增大等。处于此阶段的企业具有较低的经营风险和较高的财务风险。在这一阶段,企业财务管理的重点在于获得稳定的现金流量,并不断提高自身的市场价值。因此,企业财务管理目标将会是“现金流量最大化”,企业应采取“高负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。
关键词：经理人企业战略选择
中图分类号：C29文献标识码： A
一、研究问题及背景
1.1引言
当前,随着外部环境的迅猛变化和全球经济一体化进程的加速,企业的经营环境更加动荡,市场竞争更加激烈，从而使得企业的生存环境愈加复杂。经理人如何做好企业战略在阶段发展中的选择决定着企业未来的生存和发展。而企业发展是个动态的过程，每个阶段社会、政策环境、科技的发展、消费人群的喜好、企业对外界的依赖程度、内部的人、财、物支撑及内部文化、过去的战略、替代产品的发展趋势、竞争者的反应等等都影响着经理人在阶段发展中企业战略的选择。
1.2研究目标
经理人如何实现企业战略在阶段发展中选择的正确性。
1.3问题陈述
企业在每个阶段都有生命周期，即创业期、成长期、成熟期、衰退期。我们身边的许多企业为什么两三年就倒闭？为什么有的红红火火的企业突然之间就烟消云散？作为从事企业管理工作的作者本人近五年的分析研究，认为问题主要存在以下两个方面：
1）许多企业都制定了非常美好的远期战略模式，却忽视市场实际形势的变化，失去了及时调整的先机，失去了战略管理的效用。
2）一味地追求成功企业战略模式的模仿，却忽略根据自身企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等战略选择的内在约束条件，没有形成本企业的与时俱进的核心竞争力；
1.4研究意义
本人认为企业成长的过程就是企业战略不断变革的过程，做好企业战略管理在阶段发展中的选择是企业实现可持续成长的必要条件。
二、相关研究及文献
我国著名的企业家张瑞敏说过：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断地达到新的高度，赢得长期持续地发展。
美国哈佛大学教授贝恩（Bain）根据“结构―行为―绩效的分析模型” 指出：企业绩效依赖于企业行为，后者又依赖于市场结构。
钱德勒（Chandler）在《战略与结构――美国工业企业史的考证》书中认为：战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针；然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的资源进行分配和调整的决策行动。
美国管理学家切斯特・巴纳德认为：企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。
结合本人的工作实际，本文认为：经理人做好企业战略在阶段发展中选择取决于两个关键因素：
一是企业外部因素，企业战略选择当时面临的政治、经济、社会环境以及产业结构、压力等外界整体氛围；
二是企业内部因素，企业战略选择当时拥有的企业内部团队、企业要达到的目标和使命、核心竞争力、对局势未来发展的洞察力和敏锐的预见性等。
三、选择的方法
根据SWOT分析法原理，企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选方案进行系统评价，以达到选择一种适宜的战略的目的。
按照四象限划分，处于第一象限，即外部拥有众多机会，内部有强大优势，宜采用发展性战略；处于第二象限，外部有机会，内部条件不佳，宜采用措施扭转内部逆势，可采用先稳定后发展战略；处于第三象限，外部有劣势，内部状态又不佳，应设法避开劣势，消除威胁，可采取紧缩战略；处于第四象限，拥有内部优势，而外部面临威胁，宜采用多元化优势，分散风险，寻求新的机会。
事实上，战略管理过程就是战略选择的过程，它是指在战略选择的基础上，选择可实施的战略及其实施方案的过程。而战略选择作为一种决策行为有许多战略选择方法理论，如生命周期法（孕育、成长、成熟、衰退）、市场演化矩阵法（开发、成长、扩张、成熟与饱和、衰退）、战略地位-行为评估矩阵方法等等，相对应处于竞争中的主导、强劲、有利、可维持、软弱的地位。
而从实战出发，本人认为经理人在做好企业战略在阶段发展中选择的着重点应是根据自己企业的实际情况，考虑清楚以下几个问题：
1）我选择的经营风格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做势。是脚踏实地，从细节入手，一步一个脚印，稳健经营，还是为了迅速地在未来市场上形成一种竞争上的优势投入大于收益的大格局做势，要根据自己企业在阶段发展中的实际情况进行清醒选择。
2）地域的选择：比如开发西部还是选择沿海成熟城市、农村还是城市，是竞争对手比较弱，比较贫瘠但企业具有独特竞争优势的市场还是采取不如虎穴焉得虎子打歼灭战的实力比拼，决策前要充分前期调研，避免自己的劣势与竞争对手直接竞争。
3）做大还是做强：“要预测一个事物的未来走势就得抓住事物的现在，要想知道一个事物的现在就必须了解这个事物的历史。”。经理人选择做大还是做强，必须从企业自身建设来选择，选择做大的企业本身还要看过去是否已积累了一定市场影响力和相关联的资源整合能力，是否具有一定的社会知名度和政治影响力，因为企业在做强之前，其内部的成本会相当高，如不能获得政府的支持，企业消耗的力量会非常的大。
4）主动出击还是稳固防守：企业在战略决策时要受企业自身资源状况的约束，，还要考虑资源获得的渠道以及资源投入。主动出击是市场挑战者采取的最常用的战略，为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，它们或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。但是如果盲目地主动出击，不仅会降低企业的投资收益，而且使企业的经营风险增大，不利于企业内部资源配置，严重的甚至会使企业从此走向衰退。
5）全貌演变还是平稳过渡：面对瞬息万变的动态竞争市场，经理人除了要全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，总结与判断、选择适应性的企业战略变革模式，还要清醒地认识到企业在不同的成长阶段和环境条件下，其战略变革模式的选择永远没有最优模式，只有最合适的模式。特别是企业到一定的时候，都会碰到瓶颈，如何突破，是选择全貌演变还是平稳过渡，经理人有时必须打破常规和思维定式，不拘一格，独树一帜，不走寻常路，在深刻理解企业优势和企业劣势，分析清楚后，在做战略决策选择时，还必须要综合考虑难易程度和风险因素，权衡利弊。即要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，作出与发起战略变革，统一观念，从上至下进行企业的全貌演变；又要能够准确识别行业竞争规则的演进趋势，对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体可能产生的影响，善于挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，确保企业平稳而健康地全面发展。
2008年，联想进入世界500强，就是当时经理人柳传之在对外部环境和自身企业充分认识和利用的基础上，把握阶段机遇，认准目标，进行战略选择，及时整合联想各部门，启用杨元庆作为电脑事业部总经理，打造核心竞争力，使企业在短时间内取得了历史性的突破。
而巨人集团的失败，也是因为当时经理人史玉柱对当时的外部环境和自身企业未能有清醒地认识和研究，一个战略选择的失误，导致企业由兴盛变成衰败，由强大走向破产。
四、概要、结论及建议
因此，作者认为：企业成长的过程就是企业战略不断变革的过程，经理人做好企业战略管理在阶段发展中的选择是企业实现可持续成长的必要条件。经理人在做好企业战略在阶段发展中选择的着重点应是根据自己企业的实际情况，考虑清楚以下几个问题：1）企业选择的经营风格是什么；2）地域的选择；3）做大还是做强；4）主动出击还是稳固防守；5）全貌演变还是平稳过渡。同时，经理人在企业战略管理阶段发展中的选择时即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不当偏见，也不应有自身的企业各方面都难以和领导品牌相媲美的过度自卑的丑小鸭心态。而是应在日常工作中努力培养自己的创意能力、创新能力、市场调研能力、组织能力、洞察能力、整合能力、执行能力，打造企业的核心竞争力、确立双赢观念、强化品牌意识，培养企业文化，换静态思维为动态思维、换常规思维为超常思维、换单向思维为多向思维、换求同思维为求异思维、换封闭思维为开放思维、换被动思维为主动思维、换感性思维为理性思维、换局部思维为整体思维。培养战略意识、形成战略思维、进行战略统筹、实施战略控制，在企业内部建立高、保、真的双向沟通、双赢沟通原则，不断评估企业发展战略，及时发现问题、及时调整目标，在发展中不断挖掘和完善企业战略成功的共同规律和实现条件，提升经理人做好企业战略管理在阶段发展中的选择，合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应市场环境的变化，最终获得企业在竞争中可持续发展的竞争优势。
参考文献
[1]邑明，杨莉莉，总经理的九种能力。北京石油工业出版社，2007.
[2]戴夫•拉姆齐，创业领导力。科学出版社，2012.
[3 ] 理弘，张海生，给总经理的101条忠告，西安西北大学出版社
[4]总经理手册-MBA最新核心课程，第三次修订，北京九洲图书出版社
关键词：企业发展 发展阶段 融资策略
一、引言
随着国民经济的发展，企业特别是中小企业越来越成为国民经济的细胞，是国民经济发展重要的基础性力量。但是，在企业成立发展的过程中，企业的融资问题一直是关乎企业生存的重要问题，一定程度上，企业的融资能力、融资数量和融资质量决定着企业的生存和发展。从业务端来讲，企业的融资不仅仅要基于业务端的实力，相反也会直接促进业务端的发展；从企业规模来讲，一方面，企业的融资有利于企业规模的顺利和持续扩张；另一方面，企业规模的扩张也会反作用于企业的融资，促进融资的健康和稳定。
近年来，企业特别是中小企业的融资难问题受到各方面的关注，对于中小企业来讲，融资的重要性不言而喻，不管是在企业发展的哪一个阶段，资金链的压力总是存在，企业可支配的融资资源相对有限。因此，考虑企业不同发展阶段的特征，有针对性的设计和实施融资策略不仅仅可以保持融资的稳定性和健康度，也能够在有限的融资资源中发挥最大的价值。
二、企业不同发展阶段特征研究
（一）初创期特征
企业在初创阶段，各个方面都处于起步阶段，员工数量较少，市场占有和渗透率低，内部控制制度不健全等。对于财务资金方面，处于初创期的企业面临着可用资金较少，资金周转的压力较大，但同时由于自身处于初创期，以自身实力为基础的银行信用条件或者评价不高，融资的渠道单一，融资的量不足等等，企业面临着较大的经营失败的风险。同时，该阶段的企业是刚刚进入到一个市场，极易受到市场或者行业本身波动的影响，自身的抵御能力差，这也是经营风险的重要来源。
总的来讲，本阶段的企业目标就是在竞争中争取生存下来，为之后的发展打下坚实的基础。本阶段的资金需求量大，经营风险很大。
（二）成长期特征
企业处于成长阶段，各个方面相对于初创阶段都有了一定的基础，已经在一定程度上生存下来了，在市场上有了一席之地。这期间正是企业进行扩张的阶段，企业在此期间，应该积极把握时机，努力扩大经营规模，在内部来讲，应该积极完善各方面的制度体系，为提升市场占有率和市场竞争力提供坚实的内部基础，并且合理适时的增加员工人数，提升员工素质，增强企业的竞争软实力；对外部来讲，应该积极筹集资金进行扩大生产和新产品、新技术的研发，扩大市场竞争力和占有率。
总的来讲，本阶段的企业目标就是在扭亏为盈之后寻求市场份额的扩大，提升市场竞争力，树立市场形象。本阶段的资金需求量仍然巨大，仍然存在一定的经营风险。
（三）成熟期特征
企业处于成熟阶段，各个方面相对于成长阶段已经有了更加良好和稳定的基础。经过成长阶段的发展，企业在市场上有了一定的知名度，企业的产品或者服务在市场上有了一定的品牌形象，具有相对稳定的市场占有率，利润等财务指标逐步好转，现金流相对稳定。本阶段的企业，面临着二次创业和稳固现状的选择，不同的选择面临着不同的融资现状。
总的来讲，本阶段的企业目标就是在稳固当前发展状况的同时，积极寻求二次创业的机会，进一步扩大市场占有和市场影响力，积极走在行业的前列，争做行业的领导者和先行者。因此，本阶段的企业对于融资资金的需求量有所下降，经营风险相对较小。
（四）衰退期特征
企业在经历了成熟期之后，就面临着衰退的问题，这里的衰退不仅仅是市场份额的下降，利润的降低，也是自身制度的老化落后，人员流失等。随着现金流的减少，企业会面临着较大的债务压力，这里的债务压力实际上就是前面阶段为了实现阶段目标为进行的债务融资带来的。前文提到，企业处于成熟期期间，面临着稳固现状和二次创业的选择，实际上二次创业就是针对这种衰退而采取的措施，虽然二次创业面临着较大的资金和人力需求，但是却可以尽可能的保持市场竞争力的稳定，延长企业的生命周期，寻求“微笑曲线”的二次上扬。
总的来讲，本阶段的企业目标就是转型，寻求微笑曲线的突破，延长企业生命周期。本阶段企业的资金需求量一般，但是融资能力却有较为明显的下滑，加上现金流的减少，面临着较大的债务压力。
三、企业不同发展阶段融资策略研究
（一）初创期
企业处于初创期，首要的目标就是在市场竞争中活下去，这个阶段的企业面临着较大的资金需求。
正是由于企业处于初创期，很难获得银行等传统金融机构的信任，一些非传统的金融机构的风险控制门槛较低，但是面临着较高的资金成本。因此，企业在初创阶段应该着力于内部融资，充分挖掘企业内部的融资资源和能力。这不仅仅是企业面临现状的无奈选择，也是对于后面债务压力的原始缓解。企业在面临较大的经营风险的时候，即使可以获得银行等传统金融机构的信任，也不建议过多的进行银行信贷，这里要从企业运营的初期就合理考虑企业的融资结构，兼顾长远债务压力的考量。同时，这个阶段可以多争取风险投资或者创业基金的支持，为企业的初创发展减小资金压力。
（二）成长期
企业处于成长期，首要的目标就是积极的扩大市场占有，积极树立市场形象，完善各方面的制度体系，扩大生产以及积极投入新产品和新技术的研发，这个阶段的企业仍然面临着较大的资金需求。
企业未了进一步的发展，就需要在初创阶段的积累基础上投入大量的资金。因此，企业可以继续保持初创阶段的融资方式和来源，另外可以经过评估之后增加长期融资，一方面为当前的发展注入资金，另一方面也将资金的还款压力分散和后延，保持阶段性的资金链的稳定和牢固。另外，企业可针对具体情况，根据自身实力的逐步增强，适时进入资本市场，寻求更多的股权融资机会，从而在增加融资资金的同时改善融资结构和资本结构，降低融资风险。成长阶段的企业也可以适当的采用新型的金融方式，如拥有大型设备的企业可以考虑采用融资租赁的方式盘活固定资产等，拓宽融资的渠道，分散融资的风险。
（三）成熟期
企业处于成熟期，首要的目标就是在稳定当前的市场地位和份额的同时，积极寻求新的增长点，进行二次创业，延长企业的生命周期，这个阶段的企业的融资资金需求一般。
企业在成熟期拥有较为稳定的现金流，不仅可以稳定的舒缓前期积累的债务压力，还可以为二次创业提供有效的资金基础。这个阶段，由于企业在市场上有较好的声誉，银行的信任度高，容易获得较多融资渠道的资金。企业应该考虑二次创业和接下来的衰退的情形，合理的选择多样融资渠道。这个时期，企业一般不会采用股权融资的方式，因为这样会摊薄每股收益。因此，该阶段的企业融资主要采用债务融资和其它非银行类金融机构的非传统融资方式，由于发挥财务杠杆，进一步优化企业的融资结构和资本结构。
（四）衰退期
企业进入衰退期，市场份额和市场利润都开始逐步的下滑，此阶段的企业应该继续成熟阶段的二次创业事业，积极寻求转型。
企业在衰退期的融资应该主要考虑股权融资，可以通过股权置换、兼并并购等方式进行二次创业和转型增长，不仅仅为下一步的转型提供资金支持，兼并并购也为转型提供了较好的技术和经验。但是企业如果在股权操作中处于劣势，就只能通过债务进行融资。
四、结束语
企业的融资战略关系到企业的生存和发展，企业应该根据不同发展阶段的不同发展特征，有针对性和实用性的规划融资战略，实施融资策略。总的来讲，企业应该在初创和发展等融资需求量的时期，积极发挥内部融资，打好初创期的生存基础，努力拓展外部融资渠道，为企业的规模发展和扩张提供资金支持，也为成熟期和衰退期的二次创业和转型提供良好的基础，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]车伟娜.基于中小企业各发展阶段的生命体特征的融资研究[J].中国证券期货.2013（04）
摘要：本案例理论联系实际，选择苏宁云商为研究对象，分析其在发展过程中是如何顺应市场发展趋势调整经营战略，又是通过什么样的融资策略为经营战略的实施提供有力支持，并利用资本的力量获得迅速发展的。在此基础上，本文总结了苏宁发展过程中的成功经验对广大民营企业的借鉴意义，希望对民营企业发展过程中经营战略的调整和融资方案的制定方面有所帮助。
关键词 ：苏宁云商；发展阶段；融资；经营战略
一、案例背景
改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3.5 年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。
二、案例分析
（一）案例公司简史
1990 年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7 月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO 上市的家电连锁企业。2006 年，公司上线SAP/erp系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011 年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012 年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013 年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014 年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。
（二）公司各阶段的经营战略分析
从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。
1.创业积累期———“厂商合作”经营模式
创业初期（1990—1993 年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991 年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993 年和八大国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991 年，苏宁营业额就达到了4000 多万元，1992 年，营业额过亿，达到了1.07亿元。1993年实现了3.02 亿元的销售业绩，比1992 年增长182％。
2.快速扩张期———批发网络营销道路
这一时期（1994—1996 年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000 多家。借助批发网络的力量，1996 年实现销售收入15 亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。
3.调整发展期———以“零售为核心”的经营战略
在调整发展阶段（1997—1998 年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。
4.二次创业期———多元化发展道路
二次创业期（1999 年-2011 年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999 年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP工程，并在2001 年成功上线。2003 年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。
5.蜕变期———电子商务经营模式
近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+ 沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。
（三）公司不同阶段的融资策略分析
通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？
1.创业积累期———内源融资为主
1990 年创始人张近东以10 万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。
2.快速扩张期及调整发展时期———商业融资
在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式———“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4 个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现金———占用供应商资金用于规模扩张或转做他用———进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。
3.二次创业期———股权融资
此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP 工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004 年7 月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。
4.蜕变期（2012 开始）———债权融资
为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7 月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47 亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1 可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。
三、案例启示
正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：
（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整
通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。
（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合
企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。
（三）合理利用供应链融资
案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。
（四）利用先进信息系统提高管理水平
（一）企业的生命周期
上文提到了企业的生命周期这个概念，那么究竟什么是企业的生命周期呢？要解释这个概念需要回溯到20世纪末期，它是作为一个仿学的概念被提出来的，在这个概念中，企业不再是单纯的组织，而是一个有着严格的生命周期的具有人格化的有机体。理论认为，企业就像人一样，会经历少年、青年、中年和老年的不同阶段。少年期的企业是一个发展中的企业，在发展之初会遇到各种各样的问题，解决这些问题是创立阶段企业所必经的过程；青年期的企业可以说已经基本有了自己的发展道路和发展方向，为了谋求更好的发展，需要继续努力；中年期到企业是企业发展的最好阶段，这个阶段的企业基本已经站稳脚跟，已经可以独当一面，不仅有了自己的市场，还有了自己的人脉，这个阶段就是要将企业做大做强；老年期的企业会经历一些衰退和停滞，这是企业发展的危机，这个阶段与人的生长周期相同又不同，它的发展会面临退出市场的危机，但是这种危机很有可能变成一种变革，如果企业可以在这个变革期找到重新崛起的路，可以顶住压力和挑战，就很有可能适应新的市场环境，迎来企业发展的第二次机会。当然，企业的生命周期毕竟不能等同于人的发展，有其自身特有的规律，总结起来主要有以下几点。一是企业的发展预见性差。虽然企业的发展可以清晰地划分为各种不同的生命阶段，但是这种阶段的划分并不是那么规律的，企业的发展也不会完全按照这种规律前行，发展中企业会有很多不可预见性。这是因为企业会遇到很多已知的和未知的机遇与危机、挑战和困难，在面对这些不可预见的问题时，企业的应变能力会直接决定后期的发展。二是企业的发展会出现一段比较特殊的停滞时期，这个时期并不完全意味着企业的后退或者是衰退，事实上这个时期的企业往往是没有特别的表现，既不是特别兴盛，也不是特别衰退。三是企业的最后阶段并不是注定走向灭亡的，如果企业可以及时调整自己的市场营销战略，适应新的挑战，就可以为自身的发展迎来第二次机会，反之则是经历无谓的挣扎后走向灭亡。
（二）市场营销的战略
战略是在企业发展中常常被提到的一个词汇，它是指企业对于自身的发展所做的一个长远的规划，是全局性的，它的提出是为了企业的长足发展，为企业谋求最好的发展模式，为企业赢得市场地位。企业的营销战略有以下两种：一种是公司战略、竞争战略和职能战略；另一种是公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。职能战略中一般就包含了营销战略，是指企业的市场营销部门为企业所做的发展战略，是结合企业的自身特点、生命周期，并且进行了全面的市场调研才形成的，是很有战略发展意义的。它的类型可以分为市场战略、产品战略、定价战略、分销战略、促销战略等。企业的市场营销战略也是分步骤来完成的。第一步是分析企业所面临的外部环境，包括了机遇和挑战两个主要方面，并根据这两个方面做出相应的战略规划和对策分析。第二步是回归企业自身，结合第一步中的外部环境战略分析，确定具体的企业目标、企业定位、企业发展模式。第三步是将前面两部所做的战略规划具体化，做出具体的市场营销战略，这种战略既要具体还要灵活，要进行不断的调整和完善。第四步是对这些营销战略进行有效的管理，保证这些战略的顺利实施，保证企业的发展。
二、企业生命周期不同阶段的市场营销战略选择
（一）“少年期”
这个阶段是企业的起步阶段，在这个阶段企业会经历一段时期比较长的摸索，会面对很多新问题，企业要想为今后的发展打好基础，就必须处理好这些问题，走好第一步。具体来讲，企业的创业规划、人员招募、设备配备、生产线投产等一系列的过程都会有不同程度的实施风险和困难，都会存在很大的不可预知性。企业想要打好知名度，需要经历一个很漫长的过程，会经历很长一段时间的大量投入而零回报。这个阶段的发展战略主要有两种。一是拓展市场。市场是企业发展的根本，没有自己的市场，任何企业都无法立足，要根据自身的特点和优势进行定位，选择好适合自身发展的市场与区域。二是产品优化战略，优化产品结构和质量。
（二）“青年期”
这个阶段的企业处于成长期，在经历了市场的探索和企业的立足之后，企业在这个阶段需要更有力的发展，即抢占自己的市场并且使得产品拥有领先地位。这个阶段，企业的产品已经有了一定的市场知名度，销售额和产品利润都有了很大幅度的提升，这些使得企业开始加速发展。另外，此时的企业营销团队已经有了一定的经验，其营销战略的制定更加宏大和广泛，因此需要在原有基础上坚持实施三大营销战略：多元市场战略、品牌渗透战略、渠道扩张战略。
（三）“中年期”
这个阶段的企业经历上面两个阶段的洗礼，已经处于成熟期，企业的自身控制力明显增强，同时企业的外部经营环境也逐渐稳定，面临的风险和挑战逐渐减少。这个阶段企业需要在核心竞争力上下功夫，为企业的发展提供强大的发展动力。具体来讲，这个阶段的市场营销战略主要是壮大市场份额战略与价值创新战略。
（四）“老年期”
这个阶段的企业的发展面临着一定程度的危机，企业呈现出明显的衰退，内部矛盾升温，市场需求饱和，出现负增长。面对这些危机，企业应当实施产品削减战略、营销创新战略。将市场大幅度削减，把握好自己的核心竞争力，减少不必要的生产浪费，通过缩小市场赢得利润。另外，在企业发展的衰退期，需要对企业进行再创业和再发展的改造，要知道衰退期同样孕育着机会和挑战，把握好机会便可实现企业的起死回生，突破企业的发展局限。
三、结语
一、财务战略
财务战略是企业在一定时期内根据宏观经济形势和公司整体发展战略对企业财务活动的发展目标、方向进行全局性、长期性的规划，旨在谋求企业资金安全有效地流动而最终实现企业整体战略。
（一）财务战略的内容
企业财务战略可分为投资战略、融资战略、利润分配战略三部分：
（1）投资战略。投资战略是企业在投资方向和投资规模上的重大筹划。投资战略直接体现了企业的战略目标，是企业财务战略的核心和基础。投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。
（2）融资战略。融资战略是企业合理预期财务战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融资渠道、融资方式、融资时机等内容做出的合理规划。融资战略为整体财务战略的实施提供资金保障，并以优化企业财务资本结构、降低资金成本与融资风险为目标，既要增强融资渠道的灵活性，保证稳定的资金来源，又要努力降低资金成本，严控融资风险。
（3）利润分配战略。利润分配战略是企业为促进各利益方关系的协调而做出的合理的利润分配规划。利润分配战略要以实现企业可持续发展为出发点，利润分配政策和形式的选择要围绕保护股东利益、稳定股票价格、促进企业长期发展的目标来进行。利润分配战略既要有利于股东利益又要有利于企业的发展：一方面，企业要在资本市场上塑造良好的财务形象，给投资者以持续稳定的回报，避免股价大幅波动；另一方面，企业要保留一定的利润作为内部资金的来源，扩充企业的资本金，夯实企业实力。
（二）财务战略的分类
财务战略可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略三种类型。
（1）扩张型财务战略。扩张型财务战略是企业为实现快速发展的总体战略而采取迅速扩大投资规模，全部或大部分留存收益用于投资，大量筹措外部资本的财务战略。选择扩张型财务战略的企业将尽可能地利用外部资本，也尽可能地将经营积累用于扩大生产经营规模，选择扩张型财务战略的企业一般会表现出“高投资、高负债、少分配”的财务特征。
（2）稳健型财务战略。稳健型财务战略是企业为实现稳定增长的发展目标，在长期内保持稳定增长的投资规模，保留部分利润，内部留利与外部筹资相结合的财务战略。选择稳健型财务战略的企业将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益，把利润积累的一部分作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，选择稳健型财务战略的企业一般会表现出“适度投资、适度负债、高分配”的财务特征。
（3）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是企业维持或缩小现有投资规模，保持或降低现有资产负债率和资本结构水平，减少对外筹资，甚至通过偿债和股份回购归还投资的财务战略。选择防御性财务战略的企业将尽可能减少现金流出和增加现金流入，选择防御收缩型财务战略的企业一般会表现出“低投资、低负债、适度分配”的财务特征。
二、经济周期
经济周期是指经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的现象。经济周期是国民总产出、总收入和总就业的波动，一个完整的经济周期包括繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段，每个阶段有不同的特征。
（一）繁荣阶段的特征
繁荣阶段，即经济周期的高峰，经济活动扩张和高涨阶段。繁荣阶段的总体特征是GDP快速增长，CPI持续上涨，当经济周期处于繁荣阶段，社会总需求旺盛，实际GDP增速高于潜在GDP增速，投资需求和消费需求不断扩张超过了该时期内的最大产出能力，即总需求大于总供给，CPI上涨。通常在繁荣阶段货币当局和政府会采取逆周期的调控政策：为抑制通胀预期，货币当局开始实施紧缩的货币政策，市场利率进入上升通道；为抑制经济过快增长，政府会采取适度偏紧的财政政策，缩减财政赤字，减少政府支出。
（二）衰退阶段的特征
衰退阶段，即经济由繁荣转向萧条的过渡阶段。衰退阶段的总体特征是GDP增速下降，CPI下降，在经济周期高峰过去后，经济开始滑坡，GDP增速从最高点开始下降，总需求逐渐下降，总供给超过总需求，CPI步入下降通道，并且PPI下降速度快于CPI，导致CPI进一步下降。由于货币政策和财政政策的时滞，货币当局在经济繁荣阶段实施的紧缩货币政策和政府在经济繁荣阶段实施的紧缩性财政政策在经济衰退阶段才逐步显现，通常该阶段货币政策保持稳定，财政政策转为中性。
（三）萧条阶段的经济表现
萧条阶段，即经济周期的谷底阶段。萧条阶段的总体特征是经济活动收缩，GDP增速达到最低点，甚至出现负增长，实际GDP增速低于潜在GDP增速，总供给和总需求均处于较低水平，CPI降至最低点，经济面临通缩危险。萧条阶段货币当局开始降准降息，动用存款准备金以及公开市场业务等工具降低利率以刺激经济增长；政府实施积极的财政政策以促进经济恢复增长。
（四）复苏阶段的经济表现
复苏阶段，即萧条转向繁荣的过渡阶段。复苏阶段的总体特征是GDP增速开始回升，经过市场产能出清以及宽松的货币政策和财政政策的刺激，实际GDP增速慢慢恢复到潜在GDP增速，总需求慢慢回升，CPI也慢慢开始回升，一般而言，CPI回升的速度低于GDP增长速度。为了避免经济再次陷入萧条，复苏阶段货币当局还将继续降准降息，利率仍将处于下降通道，政府仍将继续实施积极的财政政策。
三、经济周期四个阶段的企业财务战略分析
（一）繁荣阶段的财务战略分析
从投资战略来看，繁荣阶段初期市场企业供销两旺，产品销售火爆，企业应当抓住有利的时机，充分利用产能，全力生产并大力开展营销筹划，加速资金回笼，但此时资产已经有泡沫成分，企业不应继续新增投资项目。而在繁荣阶段后期，由于泡沫出现及国家紧缩性货币财政政策的出台，投资环境恶化，企业应降低库存，大力加速资金回笼，降低企业财务杠杆，投资以维持性投资为主，保证企业充沛的现金流。
从融资战略来看，经济繁荣阶段初期资本市场表现较好，市盈率也比较高，企业更适合股权融资。考虑到央行的加息预期，企业要有效地控制财务杠杆风险，在风险成本和资金成本之和最小的规模上债务融资，尤其是在繁荣阶段后期企业应对债务融资持谨慎态度，保证财务风险可控。
从利润分配战略来看，经济繁荣阶段企业销售火爆，企业经营活动现金流入很充沛，同时资本市场火爆，企业再融资渠道便利，但此时资产价格已经普遍上升，企业没有好的投资标的，采取高分红的利润分配政策是明智的选择。在经济繁荣阶段，企业适度投资，保持合理的资产负债率，给予股东大量的分红，所以此阶段企业选择稳健型财务战略最合适。
（二）衰退阶段的财务战略分析
从投资战略来看，经济衰退阶段经济开始滑坡，企业销售受阻，利润下滑，企业应尽可能减少投资支出，盘活存量资产，建立严格的投资标准，放弃次要的财务利益，集中各种资源加强企业的主营业务，必要时从一些低利润行业退出。
从融资战略来看，经济衰退阶段资本市场表现不好，股权融资会变得很困难，由于处在加息通道，实际利率提高，债务融资成本上升，企业应当尽可能地减少资本支出，降低企业财务杠杆，但经济形势还在持续恶化，企业在合理的资产负债率下债务融资补充运营资本也是必要的。
从利润分配战略来看，经济衰退阶段企业应充分利用留存收益和繁荣阶段的现金流储备过冬，但为了支撑熊市中的股价，企业保持适度的分红也是必要的。
在经济衰退阶段，企业主动收缩投资，降低财务杠杆，适度分红，所以此阶段企业选择防御收缩型财务战略最合适。
（三）萧条阶段的财务战略分析
从投资战略来看，经济萧条阶段是企业经营最困难的阶段，在经济最寒冷的冬天，企业应当压缩投资，削减存货，减少临时性雇员，最大程度上降低财务杠杆，确保企业资金链安全。
从融资战略来看，经济萧条阶段融资战略的主要目的确保企业安全度过经济危机，此时股票市场持续低迷，企业从资本市场再融资基本不可能，银行贷款审批也越发严格，但经济衰退阶段资本市场避险情绪严重，资金偏爱债市，企业发行债券变得相对容易，信誉好的企业可以通过发债补充资本。
从利润分配战略来看，经济萧条阶段企业应主要靠自身现金储备维持运营，但为了支撑持续低迷的股价，避免自己成为收购对象，保持适度的分红也是十分必要的。
在经济萧条阶段，企业大力压减投资，尽可能降低资产负债率，适度分红，所以此阶段企业选择防御收缩型财务战略较为合适。
（四）复苏阶段的财务战略分析
从投资战略来看，经济复苏阶段是企业最有利的投资时间窗口。经济危机后，资产的泡沫基本上都挤掉了，投资标的价格都比较低，降低了企业的投资成本。
从融资战略来看，经济复苏阶段资本市场已经率先回暖，企业再融资被市场看成利好消息，增发也会取得很好的市盈率，股权融资成本降低；经济复苏阶段仍处于降息周期，实际利率持续降低，企业的债务融资成本比较低，这个阶段企业应该最大限度进行内外部融资，为企业快速发展提供财力支持。
从利润分配战略来看，经济复苏阶段企业应加大对外投资力度，充分利用自身现金储备和经营现金流投资扩大再生产，而且此时资本市场已经复苏，股价持续上涨，企业也无需为了支撑股价保持适度的分红。
在经济复苏阶段，企业加大投资力度，充分利用财务杠杆，减少分红用于投资，所以此阶段企业选择扩张型财务战略最合适。
四、结论
关键词 经济周期 财务战略 财务战略类型
2014年，曾七千万高调嫁女的联盛集团董事局主席邢利斌资金链断裂破产并接受调查，显赫一时的联盛帝国轰然倒塌；同样位于山西的大型民企海鑫钢铁集团也陷入债务泥塘，不得不破产重组。联想更早之前更为著名的“德隆系”破产解体，为什么这些曾经如此辉煌的大型企业集团纷纷破产倒闭？其中一个重要原因是在经济周期的衰退和萧条阶段，这些企业的财务战略出现了致命失误，导致企业现金流断裂，从而使企业走向消亡。本文将分析财务战略的内容、类型和经济周期四个阶段的特征，重点研究企业在经济周期四个阶段的财务战略选择，为企业选择财务战略提供一些参考。
一、财务战略
财务战略是企业在一定时期内根据宏观经济形势和公司整体发展战略对企业财务活动的发展目标、方向进行全局性、长期性的规划，旨在谋求企业资金安全有效地流动而最终实现企业整体战略。
（一）财务战略的内容
企业财务战略可分为投资战略、融资战略、利润分配战略三部分：
（1）投资战略。投资战略是企业在投资方向和投资规模上的重大筹划。投资战略直接体现了企业的战略目标，是企业财务战略的核心和基础。投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。
（2）融资战略。融资战略是企业合理预期财务战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融资渠道、融资方式、融资时机等内容做出的合理规划。融资战略为整体财务战略的实施提供资金保障，并以优化企业财务资本结构、降低资金成本与融资风险为目标，既要增强融资渠道的灵活性，保证稳定的资金来源，又要努力降低资金成本，严控融资风险。
（3）利润分配战略。利润分配战略是企业为促进各利益方关系的协调而做出的合理的利润分配规划。利润分配战略要以实现企业可持续发展为出发点，利润分配政策和形式的选择要围绕保护股东利益、稳定股票价格、促进企业长期发展的目标来进行。利润分配战略既要有利于股东利益又要有利于企业的发展：一方面，企业要在资本市场上塑造良好的财务形象，给投资者以持续稳定的回报，避免股价大幅波动；另一方面，企业要保留一定的利润作为内部资金的来源，扩充企业的资本金，夯实企业实力。
（二）财务战略的分类
财务战略可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略三种类型。
（1）扩张型财务战略。扩张型财务战略是企业为实现快速发展的总体战略而采取迅速扩大投资规模，全部或大部分留存收益用于投资，大量筹措外部资本的财务战略。选择扩张型财务战略的企业将尽可能地利用外部资本，也尽可能地将经营积累用于扩大生产经营规模，选择扩张型财务战略的企业一般会表现出“高投资、高负债、少分配”的财务特征。
（2）稳健型财务战略。稳健型财务战略是企业为实现稳定增长的发展目标，在长期内保持稳定增长的投资规模，保留部分利润，内部留利与外部筹资相结合的财务战略。选择稳健型财务战略的企业将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益，把利润积累的一部分作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，选择稳健型财务战略的企业一般会表现出“适度投资、适度负债、高分配”的财务特征。
（3）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是企业维持或缩小现有投资规模，保持或降低现有资产负债率和资本结构水平，减少对外筹资，甚至通过偿债和股份回购归还投资的财务战略。选择防御性财务战略的企业将尽可能减少现金流出和增加现金流入，选择防御收缩型财务战略的企业一般会表现出“低投资、低负债、适度分配”的财务特征。
二、经济周期
经济周期是指经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的现象。经济周期是国民总产出、总收入和总就业的波动，一个完整的经济周期包括繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段，每个阶段有不同的特征。
（一）繁荣阶段的特征
繁荣阶段，即经济周期的高峰，经济活动扩张和高涨阶段。繁荣阶段的总体特征是GDP快速增长，CPI持续上涨，当经济周期处于繁荣阶段，社会总需求旺盛，实际GDP增速高于潜在GDP增速，投资需求和消费需求不断扩张超过了该时期内的最大产出能力，即总需求大于总供给，CPI上涨。通常在繁荣阶段货币当局和政府会采取逆周期的调控政策：为抑制通胀预期，货币当局开始实施紧缩的货币政策，市场利率进入上升通道；为抑制经济过快增长，政府会采取适度偏紧的财政政策，缩减财政赤字，减少政府支出。
（二）衰退阶段的特征
衰退阶段，即经济由繁荣转向萧条的过渡阶段。衰退阶段的总体特征是GDP增速下降，CPI下降，在经济周期高峰过去后，经济开始滑坡，GDP增速从最高点开始下降，总需求逐渐下降，总供给超过总需求，CPI步入下降通道，并且PPI下降速度快于CPI，导致CPI进一步下降。由于货币政策和财政政策的时滞，货币当局在经济繁荣阶段实施的紧缩货币政策和政府在经济繁荣阶段实施的紧缩性财政政策在经济衰退阶段才逐步显现，通常该阶段货币政策保持稳定，财政政策转为中性。
（三）萧条阶段的经济表现
萧条阶段，即经济周期的谷底阶段。萧条阶段的总体特征是经济活动收缩，GDP增速达到最低点，甚至出现负增长，实际GDP增速低于潜在GDP增速，总供给和总需求均处于较低水平，CPI降至最低点，经济面临通缩危险。萧条阶段货币当局开始降准降息，动用存款准备金以及公开市场业务等工具降低利率以刺激经济增长；政府实施积极的财政政策以促进经济恢复增长。
（四）复苏阶段的经济表现
复苏阶段，即萧条转向繁荣的过渡阶段。复苏阶段的总体特征是GDP增速开始回升，经过市场产能出清以及宽松的货币政策和财政政策的刺激，实际GDP增速慢慢恢复到潜在GDP增速，总需求慢慢回升，CPI也慢慢开始回升，一般而言，CPI回升的速度低于GDP增长速度。为了避免经济再次陷入萧条，复苏阶段货币当局还将继续降准降息，利率仍将处于下降通道，政府仍将继续实施积极的财政政策。
三、经济周期四个阶段的企业财务战略分析
（一）繁荣阶段的财务战略分析
从投资战略来看，繁荣阶段初期市场企业供销两旺，产品销售火爆，企业应当抓住有利的时机，充分利用产能，全力生产并大力开展营销筹划，加速资金回笼，但此时资产已经有泡沫成分，企业不应继续新增投资项目。而在繁荣阶段后期，由于泡沫出现及国家紧缩性货币财政政策的出台，投资环境恶化，企业应降低库存，大力加速资金回笼，降低企业财务杠杆，投资以维持性投资为主，保证企业充沛的现金流。
从融资战略来看，经济繁荣阶段初期资本市场表现较好，市盈率也比较高，企业更适合股权融资。考虑到央行的加息预期，企业要有效地控制财务杠杆风险，在风险成本和资金成本之和最小的规模上债务融资，尤其是在繁荣阶段后期企业应对债务融资持谨慎态度，保证财务风险可控。
从利润分配战略来看，经济繁荣阶段企业销售火爆，企业经营活动现金流入很充沛，同时资本市场火爆，企业再融资渠道便利，但此时资产价格已经普遍上升，企业没有好的投资标的，采取高分红的利润分配政策是明智的选择。在经济繁荣阶段，企业适度投资，保持合理的资产负债率，给予股东大量的分红，所以此阶段企业选择稳健型财务战略最合适。
（二）衰退阶段的财务战略分析
从投资战略来看，经济衰退阶段经济开始滑坡，企业销售受阻，利润下滑，企业应尽可能减少投资支出，盘活存量资产，建立严格的投资标准，放弃次要的财务利益，集中各种资源加强企业的主营业务，必要时从一些低利润行业退出。
从融资战略来看，经济衰退阶段资本市场表现不好，股权融资会变得很困难，由于处在加息通道，实际利率提高，债务融资成本上升，企业应当尽可能地减少资本支出，降低企业财务杠杆，但经济形势还在持续恶化，企业在合理的资产负债率下债务融资补充运营资本也是必要的。
从利润分配战略来看，经济衰退阶段企业应充分利用留存收益和繁荣阶段的现金流储备过冬，但为了支撑熊市中的股价，企业保持适度的分红也是必要的。
在经济衰退阶段，企业主动收缩投资，降低财务杠杆，适度分红，所以此阶段企业选择防御收缩型财务战略最合适。
（三）萧条阶段的财务战略分析
从投资战略来看，经济萧条阶段是企业经营最困难的阶段，在经济最寒冷的冬天，企业应当压缩投资，削减存货，减少临时性雇员，最大程度上降低财务杠杆，确保企业资金链安全。
从融资战略来看，经济萧条阶段融资战略的主要目的确保企业安全度过经济危机，此时股票市场持续低迷，企业从资本市场再融资基本不可能，银行贷款审批也越发严格，但经济衰退阶段资本市场避险情绪严重，资金偏爱债市，企业发行债券变得相对容易，信誉好的企业可以通过发债补充资本。
从利润分配战略来看，经济萧条阶段企业应主要靠自身现金储备维持运营，但为了支撑持续低迷的股价，避免自己成为收购对象，保持适度的分红也是十分必要的。
在经济萧条阶段，企业大力压减投资，尽可能降低资产负债率，适度分红，所以此阶段企业选择防御收缩型财务战略较为合适。
（四）复苏阶段的财务战略分析
从投资战略来看，经济复苏阶段是企业最有利的投资时间窗口。经济危机后，资产的泡沫基本上都挤掉了，投资标的价格都比较低，降低了企业的投资成本。
从融资战略来看，经济复苏阶段资本市场已经率先回暖，企业再融资被市场看成利好消息，增发也会取得很好的市盈率，股权融资成本降低；经济复苏阶段仍处于降息周期，实际利率持续降低，企业的债务融资成本比较低，这个阶段企业应该最大限度进行内外部融资，为企业快速发展提供财力支持。
从利润分配战略来看，经济复苏阶段企业应加大对外投资力度，充分利用自身现金储备和经营现金流投资扩大再生产，而且此时资本市场已经复苏，股价持续上涨，企业也无需为了支撑股价保持适度的分红。
在经济复苏阶段，企业加大投资力度，充分利用财务杠杆，减少分红用于投资，所以此阶段企业选择扩张型财务战略最合适。
四、结论
在不考虑其他因素的影响下，企业应当在经济繁荣阶段实施稳健型财务战略，在经济衰退和萧条阶段实施防御收缩型财务战略，在经济复苏阶段实施扩张型财务战略，以保障企业资金链安全，提高企业资金使用效率，实现企业利益最大化。
（作者单位为中国寰球工程公司）
参考文献
[1] 张延波.企业集团财务战略与财务政策[J].现代企业财务管理战略，2003（04）.
关键词：核心竞争力 财务战略 提升
一、 企业核心竞争力概念及特征分析
企业核心竞争力，又称核心能力， 是企业独具的、长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：
1、价值优越性
核心竞争力能够为客户提供更多的价值或更好的服务享受，同时能使企业保持更低的成本和更高的效率，从而能使企业获得更好更长远的发展，帮助企业实现更高的价值目标，因此企业的核心竞争力是企业价值实现的主要来源。
2、异质性
企业的核心竞争力应该是其他企业所不具备的，同时也应该是不可复制的，这是企业成功的关键。并且由于企业核心竞争力所具有的异质性，与特定具体的企业组织相伴而生，企业的核心竞争力也无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
3、动态层次性
企业核心竞争力的形成是动态化的过程，企业在不同的阶段会表现出不同的能力形态。康荣平、柯银斌（2000）认为企业能力可分为三个层次:基本能力、亚核心能力、核心能力。在基本能力阶段，企业、处于能量的积聚期，企业价值低，经营风险与信息风险都比较高；在亚核心能力阶段，企业形成了初步规模，经营风险降低，然而该阶段市场开拓成本费用相对较大，由此导致企业仍然维持较低的利润水平，但该阶段企业成长需要大量资金，所以财务风险可以适度提高。在核心能力阶段，核心竞争力的拓展使企业经营风险下降，企业信誉度进一步提高使企业筹措资本的能力增强，企业发展需要更多资金投入，企业的借款量大增，企业面临较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基础理论
传统观点认为，财务管理是一种战术职能管理行为，并不具有战略特征。然而，随着战略管理理论、竞争理论的完善和发展以及现代企业规模的不断发展和行业竞争的加剧，人们逐渐认识到，财务管理并非企业的长远发展有着重要的影响，应提升到企业战略层面加以考虑。所谓财务战略管理是指企业为实现其战略目标，对其财务资源进行全局性、长期性和创造性的统筹安排的过程。企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：
1、投资战略，主要解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。
2、资金筹措战略，主要解决战略期间内企业资金筹集的目标、原则、规模、结构、渠道和方式等重大问题。
3、收益分配战略，主要解决战略期间企业收益如何分配的重大方针政策等问题。
三、企业核心竞争力与财务战略管理的关系分析
第一，企业核心竞争力是企业财务战略的决定因素。核心竞争力是企业获得竞争优势的价值来源。企业战略的实施要能确保企业在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势。而企业财务战略作为企业战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于企业核心竞争力提升的战略要求。因此，核心竞争力提升对企业财务战略的制定和实施具有指导作用。
第二，企业科学有效的财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有保障作用。在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略的目标实现发挥财务支持作用。企业核心竞争力的培育需要企业战略的支持，而企业战略的实施离不开财务资源的投入。企业核心竞争力的培育需要解决的一个基本问题是如何创造和配置资源，其中最重要的就是财务资源。由此可见，财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。
四、企业核心竞争力动态水平下的财务战略管理研究
（一）基本能力阶段
1、内含发展型投资战略
这一时期企业应重点关注企业所面临的经营风险。为了降低企业的总体风险，企业这一阶段适合于采取内含发展型投资战略，企业在这一阶段面临着扩大再生产的经营要求，所以其财务战略管理应以挖掘企业生产潜力、提高资源利用率的投资为重点。
2、低负债筹资战略
企业在这一阶段尚未形成其竞争优势，其经营风险相对较高，因此企业这一阶段必须保持非常低的财务风险水平。所以该阶段的企业应主要通过权益资本而非债务资本筹资。企业的资金来源应以自有资金为主，可以适当的辅以少量政府资本或风险资本。
3、不分配收益战略
为了使企业能尽可能多的积累收益，为其生存发展扩充资本，企业在这一阶段的股利战略的目标应是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益还有利于企业进一步提高自有资金比重，为企业下一发展阶段的债务筹资提供更坚实的基础。
（二）亚核心能力阶段
1、一体化投资战略
在亚核心能力阶段，由于企业还未形成强有力的竞争优势，企业应紧紧围绕自身的亚核心能力参与市场竞争，应采用一体化的投资战略。在这阶段企业应该慎用多角化的投资战略，以防止企业能力的不利消耗。企业可以考虑采用内部扩张投资战略或者外部资本扩张战略。一方面企业可以增加内部资产投资提高企业运营效率比如更新改造业务流程等维持并发展其竞争优势。另一方面，企业可以通过吸纳外部资源比如兼并收购等来推动企业的成长。
2、参与资本市场和合理利用财务杠杆
在亚核心竞争力阶段，企业的市场地位相对也比较稳定，同时产品技术己趋向成熟，经营风险降低，因此企业在这一阶段可以适当提高负债水平。同时，企业可以考虑上市融资，比如买壳上市以加大权益资本金的投入以进一步合理控制财务风险。
3、低收益分配战略
处于亚核心能力阶段的发展型企业应采用“低现金股利”的股利分配战略。低现金股利可以使企业收益中再投资的比重加大，从内部资金来源方面保证发展型战略所需的大宗资金。另一方面，低现金股利还可使企业减少因收益下降而造成股利无法支付，以至使股价剧降的风险，也可降低企业因无法偿还到期债息而使企业破产的风险。这将增强投资者对企业的信心，为企业发展提供一种较为平稳的外部金融环境。同时，它给企业以较大的灵活性。企业可以通过灵活运用额外股利的发放来传达企业的信息，适时为企业发展战略创造出更好的外部金融环境。
（三）核心能力阶段
1、多角化投资战略
由于该阶段企业已经形成其不可复制和不可替代的核心竞争力，企业可以考虑开展多元化经营，因此处于核心能力阶段的企业的投资战略应趋向于相关多角化投资。
2、利用财务杠杆
在这一阶段，企业经营风险大大降低，相对来说，企业财务风险可以升高，因此该阶段企业应该更多地使用债务资本融资，最大限度的发挥财务杠杆的作用，以降低企业的资金成本。
3、稳定增长的收益分配
对于已经进入了核心竞争力状态的企业，收益稳定，同时筹资能力变强，能随时筹集到经营所需的资金，其资金积累规模较大，具备了较强的股利支付能力，因此，应当采取稳定增长的股利分配政策以稳固投资者的信心。
五、加强企业财务战略管理的措施探讨
1、夯实财务管理基础工作
一方面，企业应着重培养综合型的经济管理人才，努力提高经济管理人才的整体业务素质，为企业实施财务战略管理打下良好的基础，为企业核心竞争力的提升提供人员保障。另一方面，企业应不断完善其财务管理系统，设置高效的财务管理机构，确保企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。
2、增强企业竞争观念与战略发展眼光
企业战略管理要求企业全体员工为实现战略目标而共同奋斗，因此企业领导者必须增强竞争意识，强调员工共同参与市场竞争共谋企业发展。
3、健全财务预警机制
在企业核心力提升的过程中，企业难免会面临各种各样的危机。企业的财务战略管理的过程也是风险管理的过程，在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时帮助企业做出风险评估和风险应对，从而保证企业可持续发展目标的实现。
4、健全监督机制
监督机制是企业财务战略管理目标得以实现的核心保障。没有财务监督，企业的资金运作就可能陷于低效的状态，财务战略也无法有序地实施。所以企业必须建立健全其监督机制，保证其财务战略的顺利实施，从而也为企业核心竞争力的提升提供保障。
参考文献：
［1］阎达五，陆正飞．论财务战略的相对独立性―――兼论财务战略及财务战略管理的基本特征［J］．会计研究，2000（9）
［2］徐郑峰．核心竞争力与企业价值增值［J］．工业技术经济，2007（9）
关键词：共生理论；筹资战略；社会责任
一、企业财务战略及共生理论概述
企业财务战略是企业战略的重要组成部分，其终极目标是为确保企业战略的实现提供均衡而有效的资金流动，即通过确保资金流动环节的风险规避来推动企业战略目标的实现。长期以来，企业战略目标是在全局性和长期性视野中实现价值增值及盈利提升，需要面对和克服的是激烈的市场竞争，在优胜劣汰的逻辑中企业战略目标的实现代价是其他同行或竞争对手的式微或破产。在这种情况下，企业财务战略的直接目标就是确保自身资金流动情况要优于其他同行或竞争对手，其价值判断的导向一直以来都是竞争机制。
不过，随着市场经济的成熟发展及低碳理论的普及，生态学领域的共生理论跨入经济学领域。经济学领域的共生理论主要有两大内涵，从宏观学理上说，企业间及企业与利益相关方的竞争博弈和合作是不可分割的几个方面，或者说彼此之间在特定共生圈内都是共生关系。就具体方面而言，各种企业个体乃至投资者等利益相关方之间在社会责任履行方面是相通的，在向低碳化转型确保彼此之间的可持续发展方面来说是一致的。
在共生理论境遇下，企业财务战略在继续强化对抗确保自身资金流动情况于其他同行或竞争对手的同时，还要注意合作，既注意与竞争伙伴之间的合作，还要注意与投资者等利益相关方的合作，要将合作能力提升到企业核心竞争力层面，力求将双赢乃至多赢的结果长期延续下去。当然，最终要的是实现竞争机制境遇下向共生理论境遇下的转型。
二、竞争机制境遇下的筹资战略分析
在企业财务战略的各环节和阶段中，筹资管理是起点和基础，也是实现竞争机制境遇下向共生理论境遇下转型的首要环节。
在企业创始初期，一般面临着三种因素导致的奇特状况——投入多、产出小、对出品质量的要求高，这种状况决定了初创阶段的企业只能尽力充分发挥原始资本的应用力度，以有限的原始资本及创始阶段的团队尽力提升出品质量、开拓市场、赢得认可度及基础信誉；在缺乏过往业绩记录及基础信誉的情况下，他们缺乏能力也没有动力通过负债进行融资，所以一般只能选择负债的资本结构。
在企业发展阶段，如上三种要素的情况发生了变化，尽管基于技术研发、员工素质提升、业务横向开拓等方面事务的需求，投入方面未必减少，但产出方面比创始阶段高了，对出品质量的要求因为上一个阶段的积淀及基础信誉的协助也没那么急迫了。另外，能走进发展阶段的企业在初始阶段均有良好的业绩数据，都培育了一定的市场认可度，并积累了初步的融资经验。所以，这个阶段的企业在依靠原始资本及发展利润之余，逐渐开始主动选择通过负债进行融资，以便为企业发展提供更多的可用资本。不过，这个阶段的企业在筹资管理方面的经验尚不充分，面临着较大的筹资风险。
在企业成熟阶段，企业核心竞争力已经形成，一般都具备了一定的品牌效应，筹资渠道也呈现多元化的格局，企业产出或者说现金流入增大。这个阶段筹资管理有两个关键事务，一是由企业发展速度制约的筹资需求决定了筹资管理的终极限度，二是要强化分配环节的配合确保筹资管理的可持续发展。另外，为了防止财务战略风险，相当一部分企业在这个阶段还保留有一定额度的资金留存。
三、基于共生理论的筹资战略关键点分析
在共生理论境遇下，筹资战略领域内的共生主体是企业和资本所有者，二者相互依存的关系决定了企业不断发展阶段筹资战略的重心所在。
在企业创始初期，重点强化提升与天使投资人的合作关系。如上部分所言，创始阶段的企业最关键的是最大化的发挥原始资本的效益和功用，对此一个关键前提条件就是确保原始资本的稳健，这要求处理好与天使投资人的合作关系，提升二者合作的融洽度。具体说来，一要能有效争取天使投资人展现天使的姿态，能打造企业发展的第一推动力；二要尽力确保天使投资人所投入资本的价值增值，能确保天使投资人的投资信心和韧性。总之，与天使投资人之间的合作能力是企业创始阶段的关键核心能力之一。
在企业发展阶段，尽力优化与共生面之间的对接面。在由企业和资本所有者或投资者所组成的共生圈中，以资本市场形态呈现出来的共生面是制约二者共生度的关键因素。在企业发展阶段，企业筹资需求越来越大，筹资途径日趋多元化，筹资实践有待丰富。在这个阶段，企业能否成功实现从主要依靠天使投资人到筹资多元化的转型，关键要看企业与共生面之间的对接面情况，这个问题往往取决于企业发展过程中形成的基础信誉。即企业声誉。对此，有两个制约因素，一是企业实力，二是企业履行社会责任的情况。因为国有股的股东是以国家为代表的广大民众，作为资本实际所有者的广大民众同时又是社区人员，相对于私人个人控股者而言更注意企业履行环境责任情况。在这种情况下，国有控股企业在履责方面担子和责任更重。
在企业成熟阶段，要注意主动关注特殊的共生介质问题。在由企业和投资者或者资产所有者组成的共生圈中，主要的共生介质是资本，通俗的说是钱，不过这种主流介质不是全部，甚至可以说在特定企业的特定境遇下称不上目标介质的首选，尤其是在企业成熟阶段资本和融资渠道、能力基本上不成问题的情况下，企业往往会基于某种考虑关注特定的的共生介质。比如，A国有企业需要筹集一定额度资本的时候，面临着多个战略投资伙伴选择时，单从资本数量方面来看无论哪个选择都能胜任。在这种情况下，在技术、声誉、环境会计信息披露等方面具有优势的一方往往成为该企业的首选，换句话说非资本介质成为决定性因素。
