房地产开发企业绩效考核第1篇

关键词 全面预算管理 绩效管理 协同

随着房地产行业从黄金时代进入白银时代，房地产企业间的竞争日益激烈。为了在竞争激烈的市场中占据一席之地并谋求新的发展，房地产企业需要从原来的“增长靠融资，利润靠涨价”，逐步向“增长靠战略，利润靠管理”转变；需要改善内部管理结构和模式，转变管理方式和策略，切实提升管理效能。而协同运用全面预算管理与绩效管理这两项管理工具，正是房地产企业解决其所面临的管理问题的有效途径之一。

一、全面预算管理与绩效管理的联系

全面预算管理与绩效管理，都是现代企业管理的主要方法与重要手段。顾名思义，全面的预算管理是企业从预算角度入手开展管理工作，而绩效管理的侧重点则是对企业部门、机构和员工的管理。要知道，预算管理工作需要统筹企业各项指标，而员工的绩效管理也是如此，二者联系十分紧密。

（一）全面预算管理与绩效管理目标一致

首先，对于现代企业来说，全面预算管理与绩效管理在目标是一致的。具体来说，绩效管理将企业的部门、机构和员工纳入企业发展的重大战略议题上来，力求通过绩效的考察、审核机制来找出优劣和高低，从而产生类似“激励约束”的效果，最终推动企业内部人力资源的流动，促进企业内部管理的提升，推动企业可持续发展。而全面预算管理则是从企业发展的全局出发，对企业的内部各单元、各机构进行分解考察，制定预算方案，从而确保企业预算在合理区间内运行，为企业财务状况的稳定提供基础。所以，从二者共同的目标来看，全面预算管理与绩效管理紧密相连。

（二）全面预算管理是绩效管理的基础

绩效管理的关键环节之一，就是绩效考核标准的制定。只有科学合理，清晰具体的绩效考核标准，才能有效地发挥激励作用。全面预算数据作为企业与部门及员工的经营责任目标，其数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便于对员工的激励与控制。

与此同时，企业管理者借助企业全面预算管理的结果可以反推绩效管理的成因、走向和效果，可以对绩效管理进行财务方面的考察，利于企业更好地摸清绩效管理的实际情况，把握企业各部门、全体员工的动向。基于此，企业的绩效管理应以全面预算管理为基础，准确的预算目标值是制定企业关键绩效指标的重要数据信息，极具参照意义。

（三）绩效管理是有效推进全面预算管理的保证

在现代化企业的发展进程中，全面预算管理是一种不可或缺的重要管理手段，而这种手段需要有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，否则没有激励，全面预算管理很快就会名存实亡，不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。只有全面预算有了绩效考核的保证，才能使财务部门以外的职能部门也能重视预算的编制和执行，避免全面预算管理流于形式，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，最终促进全面预算管理水平的提高。

所以，从前面的论述中可以看出，现代企业的全面预算管理与绩效管理密不可分，甚至是“须臾不可分离”的状态。具体来看，全面预算管理需要考核，绩效管理需要标尺，两项工作正好可以互补。全面预算是绩效管理的基础，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。从这个维度上考察，对于企业来说，要加强内部的控制和管理，全面预算管理与绩效管理都是很重要的方法，都是不可或缺的，二者的协同推进是企业稳定发展的必然选择。

二、房地产企业全面预算管理与绩效管理存在的问题

改革开放以来尤其是进入21世纪后，我国的国民经济保持着持续高速发展，房地产产业在此期间获得了长足的发展，催生了一大批房地产企业，使之逐渐成为产业链中的“明星企业”。因此，在全社会都十分关注房地产企业的大背景下，研判房地产企业绩效管理与全面预算管理存在的问题，无疑是必要的。

（一）全面预算管理和绩效管理与公司战略关联度低

对于我国很多房地产企业尤其是中小型房地产企业来说，更多的时候都把全面预算管理工作作为一项“形式主义工程”，即看似严密、科学的年度预算却很难真正贯彻落实到具体的房地产建设项目中去，甚至很多开发项目不存在预算管理的概念和方案。此外，不少企业缺乏科学有效的全面预算技术模式及编制计划，使得预算的结果很难成为企业战略制定的参考指标。所以，当前房地产企业全面预算管理与企业整体战略存在的“弱项联系”的问题，可谓是十分突出。

另一方面，绩效管理和公司战略的关联度较低。不少房地产企业的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握；同时对于企业战略目标的实现更多地体现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大。

（二）对全面预算管理和绩效管理的认识不足

当前，不少房地产企业对于全面预算管理的概念、形成及用途还存在理念上的偏差和误区，以至于很多中小型房地产企业很难因开展有效的全面预算管理来推动企业内部管理和控制工作。此外，不少房地产企业还存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识，具体表现为全面预算编制工作仅仅有财务部门参与，其他部门一副“事不关己高高挂起”的姿态，这无疑对企业整体发展是极为不利的。

就绩效管理来说，不少房地产企业对绩效管理还有很多认识上的误区，最主要是以下三个：其一，认为绩效考核就是绩效管理。其实，日常及定期的考核仅仅是房地产企业绩效管理工作的很小一部分内容，绩效考核不能反映绩效管理，而只能作为绩效管理的一个组成要素。其二，错误地将绩效管理与企业员工的薪酬管理等同起来。如同绩效考核与绩效管理的关系一样，员工的薪酬管理只是绩效管理体系的其中一个要素，而不是全部。加强员工的薪酬管理需要绩效管理的结果来确定，并不意味着绩效管理只是调整员工的薪酬和待遇。其三，很多人仍然认为绩效管理工作是人力资源部门内部的事务。要知道，现代房地产企业已经具备完整的企业架构和模式，而绩效管理绝非人力资源部“一家的事”，而是涉及企业的各个部门，与企业内部各个机构之间都存在复杂的联系。因此，如何厘清绩效管理的错误认识，是房地产企业提升绩效管理成效的前提。

（三）预算体系不健全，数据缺乏合理性，导致绩效管理缺乏数据支持

目前，仍有不少房地产企业没有建立预算体系或预算体系不健全，使得预算数据不准确，不能真实反映房地产企业发展的状况，导致企业的绩效管理也缺乏权威、完整的数据信息支撑，进而影响了整个绩效管理工作的开展。

具体来说，房地产企业的全面预算管理应该形成一种“自上而下”的系统管理模式，组织架构必须十分稳定而清晰，这样才能保证全面预算管理工作层次推进、有条不紊。但是，当前很多房地产企业全面预算管理体系的不健全使得预算相关数据很难有真实的来源，必然给绩效管理工作带来困扰。

（四）绩效管理体系不健全，沟通反馈机制不完善，影响预算目标实现

在房地产企业绩效管理的具体实践中，存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下方面： （1）绩效考核体系设计不科学。主要表现绩效标准没有建立在工作分析和公司战略分析基础上，考核标准含混；考核内容、指标设定以及权重设置等方面相关性不大，设置比较随意。（2）绩效考核角度不当，考核过程形式化。在绩效考核中，或者只由上级对下级进行审查或考核，或者出现多头考核的现象，各级领导对考核的干预力度太大，使得考核结果必然受其影响。（3）考核的反馈机制不健全，员工的信任感缺失。目前，很多房地产企业将绩效考核的数据、结果“隐藏”起来，好像生怕员工知道，甚至“秘而不宣”，这就使得员工对于绩效考核缺乏真正的信任，而且还存在“人人自危”的复杂现象。对此，必须考虑到房地产企业绩效考核的反馈、沟通机制是否存在问题，是否对员工的反馈做得还不够。

在房地产企业中，因绩效管理体系不健全而引发全面预算管理工作困境的现象，已经屡见不鲜。如何找到二者存在的多重问题，是破解这些问题的关键步骤。

由于房地产企业的生产经营活动具有较强的复杂性。因此，企业在实施全面预算管理和绩效管理工作时也具有一定的复杂性。房地产企业必须对企业自身特征有一个正确的认识，并在此基础上对全面预算管理和绩效管理存在的问题进行进一步分析，采取构建全面预算管理和绩效管理体系、提高企业人员全面预算管理和绩效管理意识、建立有效的沟通反馈机制等相关措施，增强全面预算管理和绩效管理在房地产企业中的应用，进一步促进房地产企业的长期稳定发展。

三、房地产企业实现全面预算管理与绩效管理协同运用的手段

对于现代的房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理都是组成企业管理体系的重要支柱，二者的关系十分密切，一方面都起到了推动企业可持续发展的作用；另一方面则共同构成了企业内部控制的基础。因此，二者必须内外呼应，不可分开行事。对于房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理要达到协同运用的最优化，主要应采取以下措施：

（一）预算编制和绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合

何为企业战略？对于房地产企业来说，企业战略指的就是企业中长期发展，管理各类策略、目标、任务及方法的组合体，是企业在谋求持续、稳定发展过程中的指导理念与实践原则的集合。因此，房地产企业要想持续地发展必须制定积极、稳定和有效的战略，必须要把全面预算管理与绩效管理纳入企业战略的体系中来，并发挥二者的重要功能性作用。

具体来说，要把全面预算管理作为企业各类数据、信息和指标来源的重要途径，尤其是财务管理工作的重要依托，使之成为企业战略的核心内容；绩效管理也必须与企业战略紧密结合，因为绩效管理涉及企业的各个机构、部门与全体员工，自然关系到企业战略的规划、布局、制定和实施，从而在很大程度上决定了企业战略的实施效果。因此，绩效管理要着落到企业战略中来，确保实际效果。

（二）加强企业内部沟通，实现全面预算管理与绩效管理的有效整合

前面已经提到，企业的全面预算管理和绩效管理都是构筑、推动企业内部控制与管理的重要策略，都是企业发展必不可少的重要手段。在新时期房地产企业谋求可持续发展的道路上，通过企业内部的沟通、宣传和操作，实现全面预算管理与绩效管理的有效结合，使之更好地形成“组合效应”，无疑是新时期房地产企业内部控制与管理再上新台阶的必由之路，也是企业核心竞争力打造的关键一步。

因此，要加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算管理不只是财务部的事，绩效管理也不仅是人力资源部的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效管理过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效管理的有效整合。

（三）结合房地产企业特点，建立健全全面预算管理体系

房地产企业生产经营具有开发经营的计划性、开发产品的商品性及不可移动性、开发经营业务的复杂性、开发建设周期长、投资数额大等特点。因此，从房地产企业自身的实际状况出发，制定和完善全面的预算管理体系，无疑是十分必要的。

首先，要健全全面预算管理的机构和组织，壮大管理队伍。任何形式的管理工作，脱离了组织和队伍，都是不可能完成的，房地产企业的全面预算管理也是如此。要打造一支专业化强、技能过硬和经验丰富的管理队伍，全面负责企业的全面预算管理工作。其次，要健全全面预算管理制度体系，形成预算目标体系。要健全各类规章制度，以全面预算管理为核心，重点是贯彻落实与后期监督；要形成全面预算管理目标体系，根据房地产企业关键的经营和销售指标，健全预算的目标体系。此外，要加强对全面预算管理各类信息的监督、反馈、评价与有效处置，设立预算预警机制，防止突发事件的出现。

（四）以预算为中心，健全绩效管理体系，建立有效沟通机制

公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。公司需要以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。正如前文提到的那样，全面预算管理的信息可以作为房地产企业开展绩效管理的重要指标依据，这一点必须有清楚的认知。

要确保房地产企业内部信息的有效、高速流通，要让全体员工都可以了解绩效考核的基本信息，从而掌握绩效考核的标准、依据。这样一来，员工对于绩效考核及管理的结果可以做到心知肚明，自然也就心服口服，毫无怨言了。要构建基于“部门―员工+员工―员工”的双层信息沟通机制，要把绩效考核信息更好地传播开来，形成开放、科学的内部氛围，保障企业绩效考核反映企业人力资源的真实情况，从而确保房地产企业内部管理的持续推进，为企业开拓新市场、构建全新发展模式“蓄力”。

房地产企业是我国企业体系中的重要一员，其发展的一举一动都深受关注。当前房地产企业在开展绩效管理与全面预算管理存在的一系列问题，要深入研究，实事求是，开展有效的举措制定和实施，以确保二者问题的解决及管理工作的落实。唯有此，房地产企业的内部管理和控制才能得到推动，企业才能实现可持续发展。

（作者单位为中信物业服务有限公司）

[作者简介：龚丽萍（1982―），女，江西人，中级会计师，研究方向：财务。]

参考文献

[1] 邱彦.浅论全面绩效管理实现企业战略相关问题[J].经营管理者，2012（5）.

[2] 付莉.房地产企业绩效管理中存在的问题及建议[J].人口与经济，2009.

[3] 王晓芹.全面预算管理与绩效考核的协同运用[J].财会研究，2011（11上）.

[4] 翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界（学术版），2011（7）.

房地产开发企业绩效考核第2篇

关键词：部门预算绩效管理 房地产企业 应用

当前，房地产市场竞争激烈。企业要想在竞争中占据更加有利的位置，获得更加稳定的发展，就必须开展科学的财务管理。目前，很多房地产企业都开展了部门绩效管理工作，并在具体实践中发挥了重要作用，有效促进了企业的发展和进步[1]。总体来说，开展部门预算绩效管理能够有效保障企业各个部门的预算编制能够有效落实，促进房地产企业的稳健发展，助力企业实现其发展的战略目标。

一、房地产企业的部门预算绩效管理概述

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。

房地产企业的部门预算绩效管理主要包括针对房地产企业各部门的预算编制与绩效考核这两项内容，这两者虽然是房地产企业财务工作中的两个不同的环节，但存在着紧密的联系[2]。其中，预算编制的对象主要包括费用预算、投资预算、财务预算等。编制完成后，绩效考核需要以预算编制作为主要参考依据，结合各部门以及企业的实际情况、责权比重，分配绩效考核目标，并以此开展考核工作，从而明确考核目标以及预算编制的完成情况。最后，企业根据考核结果制定相应的管控措施与激励制度，从而促进房地产企业能够有效地实现其发展战略目标。以下本文就分别从预算编制与绩效管理这两个方面，对部门预算绩效管理在房地产企业中的应用展开相关探讨。

二、房地产企业的预算编制

（一）费用预算

费用预算还可细分为销售费用支出预算以及管理费用支出预算等内容，房地产企业需要首先根据项目进行费用预算的编制，根据房地产项目的开发周期以及不同部门的费用支出进行费用预算编制，如项目周期中需要支出的广告宣传费用、媒体宣传、传单印刷、参展推广、样板间装修等费用支出等，以及人员薪资、水电费支出等，具体的编制还需要参考项目的营销方案，包括项目定位、地理位置、周围消费人群等多方面因素。此外，在这一过程中开展的管理活动费用也需要在这一阶段进行预算编制。

（二）投资预算

房地产项目的投资预算贯穿整个项目的开发周期，包括土地征收费、拆迁补偿费、工程施工费、安装费、基础设施以及配套设施的相关费用、开发间接费等。根据费用的具体类型，需要根据房地产企业不同部门的实际情况进行编制[3]。例如土地拆迁费、前期施工费、安装成本费这些预算主要针对企业开发部门进行预算编制。

（三）财务预算

财务预算包括预计利润表、现金流量表、预计资产负债表等，通过财务预算编制，预估房地产项目的利润收益、销售成本以及整个资本结构等。房地产企业的资金收益与安全周转对于企业的可持续发展具有至关重要的影响，因此企业需要在预算编制阶段科学、完善地编制预计现金流量表，此表主要包括一系列资金报表，在投资预算、费用预算编制完成后，房地产企业需要开展进行现金流量以及利润的测算工作，并以此编制成预计现金流量与预计利润表，以此反映出在房地产项目开发周期中，各环节的现金流量以及利润情况，从而帮助企业分析现金流量能否维持平衡，以及利润能否实现预期标准和资产负债及净资产状况等[4]。

（四）预算的编制方法

预算的编制方法并不唯一。传统的预算方法主要是根据预算期间的企业业务水平进行预算的基础编制，每年年末再进行下一年的预算编制工作。预算编制主要以上一年的财务数据为基础，结合下一年期间内出现的增减变化为依据进行预算编制[5]，此种模式又称为固定预算模式。但因为房地产周期长，影响因素较多，因此不适合采用这种固定预算编制模式。从房地产行业的实际特征出发，企业通常采用弹性预算编制模式，如弹性预算、零基预算、滚动预算，具体的编制方法选择还应结合企业的自身财务水平、项目的经营特点、外部环境、预算编制水平、编制的适应情况等，选取最佳编制方案进行预算编制。

1.弹性预算编制

此种预算编制是根据项目周期内各部门的业务量进行预算编制，根据各部门业务量的变化，进行预算的相应调整[6]。具体编制时将预算分成固定以及变动两个部分，在业务量波动的一定范围中，固定预算部分保持不变，而变动预算部分则随着业务量的变化进行相应调整，将变动预算根据作为基于业务量的弹性编制的部分。

2.零基预算编制

零基预算编制即以零作为编制起点，确定项目相关预算数的编制方案。与传统预算编制模式不同的是，零基预算受到前一阶段基础预算编制的影响较小，没有来自基础预算编制方面的约束，能够根据不同阶段进行重新评价。

3.滚动预算编制

首先以一个固定期间（一般为12个月）的一种预算编制方法，并按季或月向下滚动。当执行完一个月时，根据执行情况以及最新变化情况，分析接下来将会出现的各类影响，以此在已编制的预算编制基础上，进行相应的调整。虽然此种编制模式能够根据不同阶段的实际进行及时调整，但此种编制模式的工作任务量大、难度较高，编制工作较为繁重，企业还需结合实际情况进行选择。

（五）预算的执行与控制

预算在编制完成后，需要根据预算结果来执行，为确保预算的有效落实，企业需要对预算进行严格控制。例如，某一部门需要申请资金时，如果在预算范围内，需要经由财务部门报批，报批后拨付。如果是在预算编制以外的资金，必须经由总经理以及预算管理委员会共同审批，分析超编的原因，经商讨后可决定是否审批或驳回，如果同意审批，则需要上报给总公司，待总公司回复，确定是否同意拨款。

需要注意的是，因为房地产企业的开发周期长，房地产项目会受到开发进度、相关政策的影响，所以财务编制并不是无法更改的。如果在项目周期中出现不可预知的风险，影响开发进度，或出现重大的政策调整，那么财务预算编制也需要进行相应的调整。如果在预算编制的过程中，出现严重的超预算情况，需要分析超预算的成因；如果是预算编制不合理，则应及时进行调整；如果是人为因素，需要追究相关部门及责任人的责任，并及时制定调整方案，从而将负面影响降至最低。

三、房地产企业的绩效考核

（一）绩效考核目标的确定原则

各部门的绩效考核目标需要以预算编制为依据，在分配各部门的绩效考核目标时，需要考虑各部门对于某一目标的影响：如果某个部门出现过失，将导致这个目标无法完成，那么将这一目标进行细化分解时，将把该部门作为这一目标的主要责任部门。如果刨除某一部门，也不会影响这一目标的完成情况，那么在细化分解该目标时，就不将这一部门作为该目标的考核对象，而是将其他会影响这一目标完成情况的部门根据影响程度进行目标的细化分配。

（二）绩效考核的实施与监管

绩效考核目标分配完之后，根据考核目标进行绩效考核，考核内容主要有两项，一是该部门绩效考核目标是否完成，把完成的具体情况作为主要考核对象。二是把目标执行过程中各部门的行为表现、工作态度、是否认真执行绩效考核目标等相关情况作为辅助考核对象。在这两种主要考核对象的基础上，还可加入弹性修正指标，考虑差异性、风险因素等。

房地产企业首先根据以上的考核目标确定原则，根据各个部门在某一指标中的权责比重分配考核指标，结合项目以及企业的实际情况，构建一套完整的绩效考核体系，包括预算指标计算公式、分数基准等，将各考核目标换算为量化的指标值，以此进行绩效考核。

房地产企业各个部门需要完成为其分配的绩效目标，而绩效目标是根据预算编制进行细化分配的，因此各部门绩效目标的总体完成情况，也就相当于预算的执行情况，因此在完成绩效考核的同时，也就实现了预算编制的执行。为确保企业战略目标的有效实现，各部门可定期举行绩效考核目标的分析会，并根据分析结果，由企业领导层进行预算编制完成情况的定期分析，这一过程也可以看作是绩效考核的定期监管。各部门将考核目标细化到个人，定期总结个人的目标完成情况，也可采用激励及约束手段，如奖惩机制，确保绩效目标的实现。

（三）绩效考核的激励与约束机制

绩效考核不单单是要明确各部门的考核情况，还需要根据考核结果，制定相应的激励与约束机制，这也是绩效考核的重要部分。具体做法是将绩效考核结果与奖金、薪资挂钩。对于绩效考核表现突出的个人及部门，还可在规定的薪资奖励基础上，额外增加奖金，并作为先进典型进行表彰，发挥榜样的力量，进而激励全体员工的工作积极性，促进发展战略目标的有效实现。此外，如果某一部门没有完成考核目标，需要分析具体成因。如果是考核指标不合理，则应对考核指标进行相应的修改；如果是部门自身的原因，需要由该部门提交具体原因的分析报告，并扣除该部门奖金。如果涉及触犯法律，如挪用资金等，则必须找到相关责任人，依法追究损失。即通过科学、合理的奖惩机制，约束人员的行为，激励全员，共同为实现企业的战略目标而努力。

四、结束语

综合上述分析可知，部门预算绩效管理的管理理念较为科学，在房地产内部实施此种管理模式可以有效改善预算工作现状，保障资金的合理使用，确保房地产企业的长远、稳定发展，值得推广应用。这是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，是深化行政体制改革的重要举措，也是财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加快经济发展方式的转变和和谐社会的构建，促进高效、责任、透明政府的建设具有重大的政治、经济和社会意义。

参考文献：

[1] 王慧娟. 部门预算绩效管理在企业中的应用研究[J]. 财经界（学术版），2014（03）：94- 95.

[2] 陈卫东. 部门预算绩效管理在房地产企业中的应用研究[J]. 财经界（学术版），2013（20）：44，49.

[3] 陈璐. 部门预算绩效管理在房地产企业中的应用探析[J].中国乡镇企业会计，2013（11）：71- 72.

[4] 邹柳容. 浅析房地产企业预算绩效管理[J]. 行政事业资产与财务，2014（33）：22- 23.

房地产开发企业绩效考核第3篇

一、房地产行业绩效管理现状

房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、组织、协调和控制能力提出很高的要求。房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等行业特点；房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。

我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏，上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱，很多公司预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持，造成绩效考核结果失真。缺少清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位指标体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；缺少规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准。再加上房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。目前房地产行业绩效管理中的问题主要有，绩效管理和公司战略的关联度较低，基本上以公司业绩为基础而忽视公司的长远持续发展；考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位；考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标，绩效评估沟通反馈机制不尽完善，绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视，等等。

由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐， 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极实施绩效管理手段，比如：万科等公司采用先进的BSC（平衡记分卡）绩效管理方法，金地采用以计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其他公司较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

二、有效提高房地产公司运营绩效管理水平的途径

房地产企业要以企业战略（产品、利润、客户）为导向结合具体的管控模式（投资、战略、运营），通过对组织、流程、绩效的管控，从而提高运营绩效管理水平（见图1）。如果管理基础还没有建好，不能直接向万科等看齐而采用BSC，就尽量从基础的人力资源管理工作（比如工作分析）和预算管理开始做起，采用目标管理法MBO或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。

企业战略就是要明确公司的发展方向，以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略，是目标和实现目标路径的整合。目前，房地产公司主要有以产品为导向、以利润为导向、以客户为导向三种战略，如金地公司的快速滚动开发战略，碧桂园公司快速开发、快速销售的双快战略。其中，以客户为导向较适合当前企业发展现状，企业要关注整体客户体验，了解客户需求和价值，围绕客户体验和价值开展研发、生产和销售，建立客户服务品牌。对于房地产公司战略，就是要回答商业模式、资源能力和增长阶梯三个问题。商业模式中涉及到区域、产品和价值链三个主要方面，需要明确公司将要重点发展的区域、专注的产品线和重点关注价值链的哪些环节。资源整合能力主要有资金资源、人力资源和土地资源，公司要肯定能否获得充足的资金保障，规划好融资渠道，要明确以专业化发展为导向还是以基于项目需要为导向的人力资源配置方案，评估出公司获取土地的策略和能力。增长阶段的规划主要是销售收入和利润收入等财务指标的规划。美国房地产知名企业pulte homes 独特的“客户全过程参与”就是值得国内房地产公司借鉴的以客户为导向的战略实施策略。其独特的7步客户服务程序是：（1）举行开工前见面会，向购房者介绍建造团队，说明建造过程；（2）施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构；（3）交付前按照公司质量标准进行质量检查；（4）交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能；（5）交房后30天跟踪服务，检查和维修，开具工作清单；（6）3个月后续跟踪服务，对房屋进行质量检查；（7）11个月后后续跟踪服务，对属于一年保修期的问题进行维修。

管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，具体由组织管控（people）、流程管控（process）和绩效管控（performance）三个方面支撑，不同的管控模式对应不同的组织架构、流程设计和绩效管理办法。常见的管控模式有投资管控型、战略管控型和运营管控型三种，三种管控模式中对下属公司授权越来越紧。投资管控型目标是通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，总部以财务指标对下属公司进行管理和考核，总部的核心职能是法律支持和企业并购，适用于多种不相关产业的投资运作。战略管控型目标是通过业务组合与优化，达到战略协同的效应，总部以战略规划对下属公司进行考核，拥有战略规划与控制和人事配置的权力，适用于相关型或单一产业领域内的发展。运营管控型目标是各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调发展，其通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，负有财务控制、营销、设计开发、人力等职能，适用于单一产业领域内的运作，受地域性的局限。管控模式的选择受到组织战略、产品相关性、子公司地理位置和项目规模、公司发展阶段和公司核心能力等因素的影响。目前国内专业房地产公司大多选择了运营管控型的模式，其主要原因有房地产行业决策风险高，生产组织方式复杂，企业自身管理不成熟。随着企业在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟的背景下，相信房地产公司将具备战略管控型的条件。

组织管控，要以商业模式、发展目标、区域产品等战略因素为导向，清晰定位，本着与价值链匹配、渐进、可复制、精简低成本和风险制衡等原则来设计具体的组织结构。一般房地产公司负有战略和投资、财务与资金管理、运营监控、风险控制和技术支持五大职能。将投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、采购管理、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理这条价值链分成前中后三段来分析，公司管控重点放在前期，即靠近价值链前段，经营操作风险越大，对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本控制；重点放在中段，即整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制；重点越是靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生的影响越大，管控重点关注服务与客户关系维护。房地产公司初创阶段大多是“总部与项目不分开”或者是松散的“总部和项目公司”模式，随着公司发展越来越强调专业化管理和资源集约管理，集权度较高，将总部与项目公司分开；为了适应管理幅度和多区域竞争，企业逐步形成区域中心、多利润中心，基于业务成熟度的提高，过渡到“总部、区域中心、城市公司”的三级管理模式，总部已经弱化价值链的管控，而区域中心成为业务管理的中心。

流程管控就是指通过流程设计，不断提高组织绩效。房地产行业的关键流程特点是周期长、接口多、并行运作多，并且结果是一次性，房地产业卓越流程设计的原则是定框架、定思路、定内容、定方法，要基于价值链的系统性对框架进行系统性思考，自上而下地将主流程展开到子流程，重点关注关键流程与接口，同时借鉴标杆企业。遵循建立流程体系，理顺流程和接口，优化流程，再造流程四个步骤，考虑到跨专业配合，理顺接口，明晰权责，根据程序分解到作业指引的规范和标准，并以格式化表格和模板作为设计结果，就可以造就具有目标导向、结构系统、聚焦客户、专业协同、操作精细等特点的卓越企业流程。横向流程要以价值链中的战略流程、业务流程和管理支持流程为主线进行设计。一个流程是否有价值不在于表达了多少活动，关键在于是否基于目标导向，是否清晰地表达了关键点的方法，这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作性。

房地产业绩效管控需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行绩效管理体系设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡。在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主，重点考虑对公司核心价值观的传递，在考核中对能力和行为方面重点关注与组织所倡导的核心价值观是否相符。绩效管理体系要强调计划胜于评估，着重过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处，要体现结果与行为两个方面而非人力资源的程序，其根本目的是在于绩效的持续改进提高。绩效管理体系设计是要以战略为导向自上而下地对指标进行分解，系统思考之后建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系，考核聚焦在驱动性的作用上，同时强调结果与过程、业绩与行为，综合运用MBO、BSC、KPI等管理工具。工具没有好坏之分，关键在于适用各自企业的战略经营特点、业务需求和岗位匹配要求。

三、结论

房地产企业要以企业战略（产品、利润、客户）为导向结合具体的管控模式（投资管控型、战略管控型、运营管控型），通过对组织、流程、绩效的管控，从横纵两个方向对公司运营管理做出规划，从而提高运营绩效管理水平，保证公司持续健康发展。

参考文献：

1.彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2005.1

2.付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2003.8

3.杨绿汀.论人力资源绩效管理在企业中的有效运用.中小企业管理与科技.2011.1

房地产开发企业绩效考核第4篇

随着时代的发展,人民物质生活水平的提高的过程中,房地产企业的管理模式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中,企业已将视角由传统的追求速度和规模转为了向质量要效益的角度,企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提高这种竞争实力的有效措施就是加强房地产企业人力资源的管理效能。当前,整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的重要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重筛选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合,以提高真个房地产企业的实力。以A房地产公司为例,2003年以注册资金50万元出现在某市,在企业经营管理中通过整改,不断的调整人力资源配置,积极的引进技术型人才,通过定期的培训,实施月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能,利用薪金奖励的办法计发人力资源为A房地产企业创造更多的个人财富,从而带动企业组织绩效的发展。企业发展到2011年,主干技术人员从最初的10人发展壮大到150多人,企业资金积累到1亿多元。全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的结构、服务职能、规划管理等方面都受到了严峻的考验,这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员职能效率,使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。

二、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系

房地产企业在经营管理当中,最终追求的是企业的经营效益,这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业,其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能,企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英,这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量,他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想,是管理学当中的所强调的重要思想之一,他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源,自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固,就会通过相应的学习,不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力,促进企业整体效能的提升。这种正向关系,就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高,整个房地产企业的主体构成---员工的待遇就自然会得提高,人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。可见,房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能,协助房地产企业提高组织绩效的水平。

三、提高房地产企业组织绩效的途径

1.让个人绩效走进员工内心,以个人促组织绩效发展

近年来,我国的房地产企业快速发展,各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中,比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出,在房地产企业当中的人力资源管理环节,对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心,对组织绩效的概念意识也很淡化。

2.完善考核绩效的数据管理机制,维护人力资源管理的合理模式

房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性,有助于提高企业的运转效能,提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中,应该根据岗位特点,合理的选拔任用人才,优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系,最大限度调动员工的积极性,从而提高企业的组织绩效。对于一个房地产企业而言,在核算企业的组织绩效的同时,一定要重视数据资料的整理。以T房地产公司为例,T房地产企业在十多年的发展过程中,积极的拓宽发展的领域,企业在2012年,就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与,企业领导牵头,人力资源部门负责落实,通过数据管理机制的有效、准确的核算,核算出了具有参考意义的组织绩效数据。(附T房地产企业核算方式)进而,指导2013年的企业的发展方向,更好的维护人力资源管理的合理模式。T房地产企业当月职工绩效的核算方式:当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12

3.立足实际,制定可行性的战略组织绩效规划

房地产企业在制定企业的绩效规划的时候,一定要以市场发展为导向,立足本企业实际,制定可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而,组织绩效在制定的时候,虽然应该立足实际,但是也应该具有一定的前瞻性,给予员工去挑战的弹性空间,成为企业前行的一种动力。在制定企业的组织绩效规划的时候,一定不能和企业的人力资源管理相脱节,要充分考虑企业主体构成中的人力资源的利益,给予员工一定的物质保障,规定其应当完成的硬性指标,对其超出工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只有建立在对企业的人力资源的规划及其利益共享的基础上,才能使得企业获得长足的发展。

房地产开发企业绩效考核第5篇

关键词：房地产企业；绩效管理；问题；系统阐述

中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0035-01

一、房地产企业绩效管理实施的现状

依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利性战略。

绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的 才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工 作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩 效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或员工都是大有裨益的。

由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其 他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

二、大部分房地产企业在绩效管理方面的具体做法

(1)绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。

(2)绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。

(3)绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。

(4)绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。

三、目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点

1.绩效管理和公司战略的关联度较低；

2.绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展；

3.考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；

4.考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；

5.绩效评估沟通反馈机制不尽完善；

6.绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视；

除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。究其原因，考核难的 原因多数出自企业自身，诸如：

1.由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱；

2.很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真；

3.很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；

4.另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；

5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性；

6.国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。

四、针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议

(1)建立完善职位体系；

(2)进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；

(3)建立完善薪酬体系；

(4)建立完善预算管理体系；

(5)进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；

(6)公司战略理清和战略计划分解；

(7)公司层级绩效指标体系建设；

(8)部门层级绩效指标体系分解建设；

(9)岗位绩效指标体系分解建设；

(10)绩效管理制度和操作方法建设完善；

(11)绩效管理体系实施。

参考文献：

[1]姜亚峰.房地产行业人力资源管理探析[J].人力资源,2004(03).

房地产开发企业绩效考核第6篇

关键词：财务绩效考核模型 目标管理

一、相关概述

财务绩效管理是房地产企业日常管理的重要工具，对于提升房地产企业管理效率和管理效益，增强房地产企业整体竞争能力具有重要意义。实现财务绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保财务绩效管理发挥效能的前提，但是在实践中我国房地产企业的财务绩效管理存在着一些问题，部分企业将财务绩效考核等同于财务绩效管理，对于房地产企业的长期可持续发展能力具有较大的制约作用。

财务绩效管理是房地产企业战略管理系统中的重要内容，财务绩效管理在实现企业人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个企业人力资源管理环节中位于核心地位。

二、现代房地产企业财务绩效管理方法比较研究

科学合理的财务绩效管理方法是房地产企业实现自我发展和提升的重要保证，当前房地产企业财务绩效管理方法大致有以下几种，目标管理法、关键财务绩效指标法、平衡计分卡以及360度财务绩效管理法等，这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别，将这几种财务绩效管理方法实现有效结合，对于增强房地产企业管理效益具有重要意义。

目标管理法主要是将房地产企业的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，将企业管理的工作内容目标化作为其核心内容，根据企业的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，工作量较小，较易操作，结果的准确性较好。

关键财务绩效指标法是基于房地产企业战略目标自上而下地逐层分解企业的关键成功因素及KPI，将设定科学合理的房地产企业财务绩效指标作为核心内容，指标类型包括成本、质量、数量、时限等，指标数一般可以设置5-8个，而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，结果在准确性上较好，对于企业流程的关键环节具有影响，适用于以战略作为企业管理导向，关键的财务绩效指标能够衡量的房地产企业。

平衡计分卡主要也是基于战略目标，分层次地单独设置各级BSC，它的核心内容是房地产企业战略目标的实现和优化，将内部课程、财务、顾客以及学习与发展作为管理指标类型，一般设置15至20个管理指标，在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后，而且不同指标之间相互关联，工作量极大，较难操作，结果在准确性上较好。

360度财务绩效管理的基本思路是实现评价的多角度，保证结果的全面、公正，多角度地对房地产企业员工财务绩效进行反映，按照房地产企业组织的实际情况来确定指标数，在财务绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性。

三、房地产企业财务绩效管理综合模型构建

房地产企业财务绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的财务绩效管理方法，并积极、有效地结合我国房地产企业实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。房地产企业建立财务绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟房地产企业的整体目标相协调，实现一致，兼顾到房地产企业管理的工作内容和性质，房地产企业财务绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：

（一）准备工作阶段

在这一阶段，管理者需要制定房地产企业管理目标，明确各级组织的目标，实现房地产企业的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立房地产企业的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。

（二）设计实施阶段

在设计实施阶段，要充分发挥关键财务绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置财务绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出财务绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。

（三）考核汇总阶段

财务绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是房地产企业财务绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度财务绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对财务绩效考核进行财务绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。

（四）反馈改进阶段

在这一阶段，核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及财务绩效辅导等手段来进行以此来增强财务绩效考核的效果，提升财务绩效考核的时效性。

四、结束语

财务绩效管理是现代房地产企业进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的房地产企业财务绩效管理对于保障房地产企业长期健康有序发展具有重要意义。房地产企业管理者应当结合房地产企业自身实际情况，合理评判房地产企业经营环境，将房地产企业的发展目标与财务绩效管理有机结合，从而提升房地产企业财务绩效管理的效率和效益，为房地产企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。

参考文献：

[1]王显成.旅游房地产企业团队财务绩效测评的探索与实践[J].内蒙古科技与经济.2008

房地产开发企业绩效考核第7篇

关键词：岗位胜任力分析国企房地产公司绩效考核研究

Abstract: in the present state of real estate market for macro-control increase and the real estate market and overall development cost effective demand and rising, how to make use of performance evaluation of excitement and management means state-owned enterprises of real estate company operation efficiency and economic benefit for state-owned enterprises such as real estate, the development of the company has the great significance. Based on the analysis of the basic connotation of post competency force based on real estate performance evaluation of state-owned enterprises at present post competency problems in use is analyzed, and its lack of human resources in the strategic level performance assessment of the attention and consideration, post competency force for lack of post responsibility and the quality of the staff of the comprehensive evaluation as a basis for comparison and post competency force from the understanding of the state-owned enterprises lack of real estate value creation processes Angle to examine such issues, the author puts forward the related theory to strengthen and improve state-owned enterprises based on real estate company post competency level and quality performance appraisal Suggestions and countermeasures.

Keywords: post competency analysis real estate the company performance state-owned enterprises

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

一、岗位胜任力的基本内涵及其对于国企房地产公司绩效考核的作用意义和要求概述

岗位胜任力分析的基本内涵是以对岗位职责和岗位在整个价值创造流程中的地位作用等价值的认定为基础，根据对员工综合素质的测量和评价，对员工岗位表现指标和参数属性以及相关绩效进行综合评定分析的过程。随着国企房地产公司人力资源管理和绩效考核体系的不断完善，基于岗位胜任力分析的绩效考核办法成为了其绩效考核的重要手段和工具，对于促进国企房地产公司内部增长效益、管理水平和市场竞争力等都发挥了不可替代的作用。

岗位胜任力分析在国企房地产公司绩效考核中的地位作用，客观上要求国企房地产公司在进行基于岗位胜任力绩效考核中应该从以下几个方面进行思考和把握，从企业人力资源管理和绩效考核体系战略发展框架规划的层面来看，到岗位胜任力分析，把对企业的岗位职责细化和员工素质的综合测量评价作为岗位胜任力绩效考核的基础和前提，同时从国企房地产企业价值创造流程的视角来看待岗位胜任力问题，给予一定的参数和权数修正。上述几个层面构成了目前国企房地产公司加强岗位胜任力绩效考核的主要问题和层面。

二、目前国企房地产公司绩效考核中对于岗位胜任力应用和实施的基本状况、存在问题和原因分析

国企房地产公司作为我国房地产市场中的一支重要力量，其人力资源管理水平和绩效考核管理水平也一直处在领先的地位，其人力资源绩效考核体系多由著名的人力资源外包公司进行量身打造，其框架和制度措施与国际接轨的程度越来越高，岗位胜任力分析也得到了充分的重视，在绩效考核中起到了重要作用。但由于各种因素制约，归纳总结起来我国国企房地产公司基于岗位胜任力绩效考核中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。

第一，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于企业人力资源管理和绩效考核体系战略规划框架的充分思考，使得岗位胜任力的基础地位还比较脆弱，其主流导向还没有得到有效的建立健全，相关的配套人力资源管理和绩效考核制度体系还没有建立起来，使得岗位胜任力导向的绩效考核体系和办法没有得到应有的关注和思考，从而也使得建立在岗位胜任力分析基础上的人力资源绩效考核办法在国企房地产公司中的影响程度和贡献程度非常有限。

第二，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于岗位职责细分和员工综合素质测量评价等作为前提和基础，使得其绩效考核和评价中对于岗位胜任力具体指标和参数的衡量和测评存在较大的操作层面的困难和障碍，对于岗位胜任力评价的结果缺乏有效性科学性和公正性，从而也使得建立在这个基础上的绩效考核评价体系的权威性受到了质疑，从而削弱了国企房地产公司进行岗位胜任力绩效考核方案规划和实施的积极性和主动性，由于这个过程中涉及到的诸多技术细节和管理层面比较复杂，也加大了岗位胜任力绩效考核实施中基础工作的难度。

第三，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于从国企房地产公司价值创造流程和价值增值环节视角的有效思考，造成了对于不同价值创造水平和价值增值幅度的岗位胜任能力评价中存在着一定程度上的非价值导向，岗位胜任力评价中价值差异导向没有得到应有的体现，这使得岗位胜任力评价中不能有效地激励那些重要价值创造领域中的人员的积极性，从而对于其内部增长的效益和市场竞争力产生了一定的影响和削弱。

三、基于岗位胜任力分析的国企房地产公司绩效考核问题的建议和对策研究

根据岗位胜任力的基本内涵及其对于国企房地产公司绩效考核的作用意义和要求的概述，在分析了目前国企房地产公司绩效考核中对于岗位胜任力应用和实施的基本状况、存在问题和原因的基础上，结合相关岗位胜任力绩效考核的相关知识理论特别是对我国一些大型国企房地产公司的绩效考核案例的分析研究，从下面几个方面提出加强和改善国企房地产公司岗位胜任力绩效考核水平和质量的建议和对策。

第一，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该把岗位胜任力绩效考核体系和导向从企业人力资源管理和绩效考核体系规划战略发展框架的高度和层次去认识和看待，同时以此为中心调整相关的辅助环节和配套措施，从而建立起对于岗位胜任力的人力资源绩效考核的支撑和匹配体系，并将这种做法和制度通过强有力的机制保障贯彻执行下去，国企房地产公司必须正确地认识其目前生产经营的整个宏观环境和岗位胜任力绩效考核体系的作用意义。

第二，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该把对岗位职责的有效分解和细化以及对于员工综合素质的测量和评价作为其实施的基础和前提。根据国企房地产公司的业务运作流程和具体部门的职能划分，明确每一个岗位的具体职能和责任，同时对员工的技能、专业、从业经验和综合表现等做出一个综合的分析评价，然后将岗位职责和员工素质进行综合对比来进行定岗定员工作安排，以此为岗位胜任力绩效考核提供基础。

第三，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该对国企房地产公司的价值创造流程和价值增值环节进行具体的规划和解读，把不同价值环节中的岗位胜任力评价进行必要的区分，根据市场导向和价值导向的基本原则，在绩效评价中对于岗位胜任力给予一定的岗位价值流程环节的参数权重的配置，以进行相关的修正和调整，这是改变目前国企房地产公司基于岗位胜任力绩效考核做法中一些缺点和不足的有效做法和工具。

四、总结

岗位胜任力评价是现代企业人力资源管理和绩效考核中的重要内容和重要领域，它关系到绩效考核的科学性、客观性和激励性。本文从国企房地产公司新时期生产经营的宏观环境的特征入手，分析了岗位胜任力对于其绩效考核的作用意义，在着重指出国企房地产公司绩效考核岗位胜任力应用中存在的问题的基础上，从下面几个方面提出了相关的建议和对策，即加大对于岗位胜任力应用和实施的企业人力资源管理和绩效考核战略层面的关注，加大和提高岗位对于岗位职责制定和员工综合素质评价的基础性工作为岗位胜任力绩效评价奠定操作基础，同时从对房地产企业的价值创造流程有效解读的视角来看待岗位胜任力绩效考核问题。

五、参考文献

[1] 米素卿.浅谈国有企业绩效考核[J]. 山西科技. 2009(06)

[2] 曹萍.谈如何在事业单位实施绩效工资[J]. 黑龙江科技信息. 2010(04)

[3] 刘莉.对接岗位胜任力的高职教育人才培养模式构建[J]. 当代教育论坛(综合研究). 2010(09)

房地产开发企业绩效考核第8篇

关键词：房地产企业人力资源管理效能企业组织绩效

一、概念认知

1.房地产企业的人力资源管理效能

房地产企业的人力资源管理效能的高低直接和整个企业的组织绩效紧密相连。房地产企业在经营运转的过程中，需要由一定的人力资源参与到生产经营、工作规划等活动当中。在企业的系统投入运转之后，最终获得的经济效益达到预计目标的程度。

房地产企业的人力资源培养应当紧跟时展潮流，使他们在房地产企业的策划、管理等部门发挥各自的技能优势。作为房地产公司通过一些政策保护或者福利刺激有效的调动员工积极性，以此来提高人力资源的工作效能，必然会促进企业的平稳发展，增强竞争实力[1]。

2.房地产企业组织绩效

房地产企业在经营管理的过程当中，无论是企业员工的个人绩效还是整个房地产企业的组织绩效他们都与企业的人力资源管理息息相关，是整个企业竞争实力强弱的一个重要标志。在这样一个竞争激烈的时代，人们对于住房的需求水平不断的提升，房地产企业在提升自身的效益的同时，就必须兼顾购房者的需求内容。

房地产公司的经营运转环节，企业掌握着效益命脉，通过相应的组织和人员分工，整合全体员工创造的物质和非物质两大类型的财富成果，这样的结果就是房地产企业的组织绩效。

二、房地产企业人力资源管理效能的现状

随着时代的发展，人民物质生活水平的提高的过程中，房地产企业的管理模式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中，企业已将视角由传统的追求速度和规模转为了向质量要效益的角度，企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提高这种竞争实力的有效措施就是加强房地产企业人力资源的管理效能。

当前，整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的重要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重筛选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合，以提高真个房地产企业的实力。[2]

以A房地产公司为例，2003年以注册资金50万元出现在某市，在企业经营管理中通过整改，不断的调整人力资源配置，积极的引进技术型人才，通过定期的培训，实施月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能，利用薪金奖励的办法计发人力资源为A房地产企业创造更多的个人财富，从而带动企业组织绩效的发展（图1）。企业发展到2011年，主干技术人员从最初的10人发展壮大到150多人，企业资金积累到1亿多元。

全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的结构、服务职能、规划管理等方面都受到了严峻的考验，这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员职能效率，使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。

三、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系

房地产企业在经营管理当中，最终追求的是企业的经营效益，这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业，其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。

“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能，企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英，这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量，他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想，是管理学当中的所强调的重要思想之一，他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源，自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固，就会通过相应的学习，不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力，促进企业整体效能的提升。这种正向关系，就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。

房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高，整个房地产企业的主体构成---员工的待遇就自然会得提高，人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。

可见，房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能，协助房地产企业提高组织绩效的水平。

四、提高房地产企业组织绩效的途径

1.让个人绩效走进员工内心，以个人促组织绩效发展

近年来，我国的房地产企业快速发展，各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中，比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出，在房地产企业当中的人力资源管理环节，对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心，对组织绩效的概念意识也很淡化。

2.完善考核绩效的数据管理机制，维护人力资源管理的合理模式

房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性，有助于提高企业的运转效能，提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中，应该根据岗位特点，合理的选拔任用人才，优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系，最大限度调动员工的积极性，从而提高企业的组织绩效。

对于一个房地产企业而言，在核算企业的组织绩效的同时，一定要重视数据资料的整理。以T房地产公司为例，T房地产企业在十多年的发展过程中，积极的拓宽发展的领域，企业在2012年，就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与，企业领导牵头，人力资源部门负责落实，通过数据管理机制的有效、准确的核算，核算出了具有参考意义的组织绩效数据。（附T房地产企业核算方式）进而，指导2013年的企业的发展方向，更好的维护人力资源管理的合理模式。

T房地产企业当月职工绩效的核算方式：当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12

3.立足实际，制定可行性的战略组织绩效规划

房地产企业在制定企业的绩效规划的时候，一定要以市场发展为导向，立足本企业实际，制定可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而，组织绩效在制定的时候，虽然应该立足实际，但是也应该具有一定的前瞻性，给予员工去挑战的弹性空间，成为企业前行的一种动力。

T房地产公司通过人力资源管理部门制定出年度总结与长远规划的表格，使得企业发展方向一目了然：

在制定企业的组织绩效规划的时候，一定不能和企业的人力资源管理相脱节，要充分考虑企业主体构成中的人力资源的利益，给予员工一定的物质保障，规定其应当完成的硬性指标，对其超出工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只有建立在对企业的人力资源的规划及其利益共享的基础上，才能使得企业获得长足的发展。

五、房地产企业未来展望

房地产随着经济建设的快速发展，未来有着更为广阔的发展前景。绿色环保型的房地产的开发理念已经日益走入人心，而绿色环保的理念的践行，就需要大量的创新、科技型人才积极的参与到房地产建设当中。房地产企业在企业的经营过程中，企业的经营管理者只有充分的认识到企业的人力资源管理和企业的组织绩效之间的正向关系，才能够在房地产企业竞争的洪流中立于不败之地。未来的房地产行业仍然会随着时代的发展出现很多难以预知的变量，面对这种无法预知的情况，房地产企业只有稳住以人力资源为重心的管理模式，应时而动，企业的组织绩效才会稳步提升，才会为房地产企业的未来发展开拓更为广阔的空间。

六、结语

随着信息时代的来临，知识型人才在企业的生存和发展中起着越来越重要的作用。而今，高楼鳞次栉比，作为房地产企业为求得企业竞争中的生存与发展，一定要不断的提升人力资源的价值，让各种知识型人才在整个企业的发展中各尽所能找准自身的定位，在选用、培养、实践的环节中，最大限度的挖掘人力资源的潜力，增加企业的组织绩效，使得房地产企业的人力资源管理和企业绩效之间架起坚实的融通的桥梁，从而增强企业的生存实力。

参考文献：

房地产开发企业绩效考核第9篇

摘要：企业人力资源管理的重要手段是绩效考核，房地产企业要想保持自身的竞争力，就要认识到内部绩效考核制度在企业内部管理方面的重要地位，加强对员工绩效考核体系的建立。本文主要探讨了房地产公司员工绩效考核体系的建立。

 

关键词：房地产企业 员工绩效 绩效考核

对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比较严重，这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要原因之一，建立房地产公司员工绩效考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。

 

一、房地产企业员工绩效管理存在的问题

1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。虽然房地产公司有明确的战略目标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，更没有将任务指标与公司的绩效考核结合起来。在对目标进行分解时，最好不要在房地产企业受宏观经济与政策的影响下变更工作内容，在分解目标过程中，员工绩效考核的意识相对比较淡薄，没有根据自己的能力水平参与到目标分解中来。

 

2.绩效考核指标难以量化。绩效考核的指标分为定量和定性两个指标，传统的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进行评价，难免会出现主观行为。如果要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核目标又很难实现，尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方式进行考核。如果绩效考核指标无法实现量化，就会导致定量指标数据不完整的现象，没有正确的激励引导，考核目标很容易出现偏差。另一方面，定性指标无法量化，就容易出现人为因素、主观判断等误导考核的结果。

 

3.考核指标无差异化。房地产开发项目是一个复杂的项目，其开发周期较长，流程较多，部门的设置也是根据业务流程来确定的，不同部门的工作内容和性质也不一样，对岗位人员的素质要求也就不一样。对绩效管理工作有具体化与细致化的要求，根据这些要求，需要在不同部门以及岗位之间设置不同的考核指标，但是根据实际以及对企业绩效管理成本的有效分析，这种设置不同考核指标的想法是很难实现的，企业只能采用无差异化的考核目标，没有针对性的考核指标对绩效的考核也很难准确，其考核结果也只能是流于形式，不能被采纳使用。

 

二、房地产公司员工绩效考核问题所采取的措施

1.导入绩效管理理念。大多数房地产企业实施绩效考核都是人力资源部门的工作，员工根本没有参与到考核中来。事实上，员工在绩效管理过程中起着重要作用，从绩效计划的制定到实施都离不开员工的参与，对绩效管理影响最重要的因素不是考核本身的指标设计和使用方法，而是员工对绩效考核的认同以及员工的参与。所以房地产企业要积极地导入绩效管理理念，提高员工对绩效管理重要性的认识，让员工了解到绩效管理的真正目的是提高个人能力以及公司绩效而不是惩罚。还要让员工意识到绩效管理并不只是人力资源部门的事，需要公司全体员工的共同参与，在制定绩效计划与目标时要与员工进行良好的沟通，达成一致意见。在绩效反馈环节，要及时进行沟通，找出问题所在，并找出相应的解决措施，让绩效管理能够激励员工、提高绩效。

 

2.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从工作绩效、能力与态度三个方面进行分解细化。下面我们就从定量和定性指标方面对这三个考核维度进行指标设计。（1）定量指标，工作业绩考核指标相对比较容易量化，要根据企业的实际情况来获取指标的数据，在获取数据时要充分考虑到成本和效益。对员工工作业绩的考核可以采用目标分解的方式，把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，设置科学的考核指标。（2）定性指标，员工的工作能力与态度具有一定的抽象性，很难实现量化，但是这两者却是影响工作业绩的重要因素，要衡量这两者，可以采用KCI和BMF的方法进行评价，通过对工作能力和态度的分解，找到衡量这两者的关键行为事件，对员工进行客观的评价，及时发现员工行为上的不足，为后续的绩效改革提供借鉴。

 

3.实行差异化的考核指标。对工作业绩的指标设置，可以将目标责任任务进行分解来实现差异化，对工作能力和态度的指标设置，可以根据不同等级的员工来设置不同的考核指标，另一方面还要根据各部门的工作内容与性质来确定，不同的序列设置不同的考核指标，这样就能保证在有限的人力、物力、财力基础上，实行差异化的考核指标。

 

4.加强对绩效考核结果的运用。可以将绩效考核的结果用于培训与开发，加强对员工绩效技能的培训，还可以将考核结果与员工的薪酬挂钩，对于那些为企业做出贡献的员工要奖励，可以升职、加薪，这样做的目的主要是强化企业的价值观、业绩目标以及行为规范等行为，保证房地产企业的有效运转。

 

参考文献

[1]唐翰岫，罗炜，唐元虎.企业整体绩效考评体系之研究[J].科学管理研究，2010（23）