战略审计论文第1篇

目前，企业的战略管理咨询业务主要由企业外聘的咨询机构及人员进行。在借助专业机构及人员丰富的企业管理与战略管理咨询实践下，企业高层管理者对公司未来的发展方向有了一个清晰的了解。而咨询机构在做企业战略管理咨询中通常采取的是员工调查问卷、中高层管理人员访谈、公司文件资料收集分析等咨询方式对组织内部进行摸底调查、情况了解，这样做有利于突出工作重点，缩短工作时间，提高工作效率。但是，我们也看到咨询机构在有限的时间内，靠上述工作方式了解、熟悉咨询企业的发展特点及内部组织管理情况，所获得的信息毕竟是有限的，没有在企业内部形成充分的沟通和交流，所作出的战略管理咨询结果往往难以得到企业上下一致的认同和有力支持。此外，企业的战略管理咨询工作是一项长期、持续的业务，需要企业在战略实施过程中根据外部环境的变化与自身发展的实际情况进行适时的调整，而企业聘请的中介机构及人员开展的战略管理咨询业务常常是“一锤子买卖”，项目一次做完了就完了，对企业战略实施后续的回顾检查及跟踪调整工作，外部机构并不会持续地进行。如何有效地解决上述问题，我认为，内部审计应在其中发挥重要的“桥梁”作用。企业一方面积极聘请外部咨询机构进行战略管理咨询的同时，另一方面应注重将外部咨询专家的技术、方法与内部审计的工作经验有效地结合起来，充分发挥企业内部审计在战略管理咨询中的审核、监督、评价、控制这四个方面的工作特长，促使企业的战略规划、战略实施方案的设计更符合企业的实际情况，更具有可操作性。

二、以G集团为例说明内部审计

在战略管理咨询的作用作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

三、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理

咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要

在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略

管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

四、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理

咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理

咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理

咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。

五、结束语

战略审计论文第2篇

企业的内部审计战略规划主要是指企业领导者在对企业的战略进行制定与管理过程中，将企业的战略管理应用在企业的内部审计实践管理工作。内部审计对于企业进行监督与管理，规范企业管理者的行为，维护企业的利益，促使企业获得更高的经济利益。内部审计战略规划是对企业的内部审计的功能进行确定，推动企业更好地实现长远发展的战略目标。另外，还可以为企业制定内部审计的发展战略以及内部审计的具体工作内容提供指导。

二、我国的企业在内部审计战略与规划中存在的问题

1.企业的管理者对于内部审计战略规划认识不足

我国的企业在内部审计战略规划与规划体系还处于初级发展阶段，很多的企业管理者尤其是企业战略的决策者在战略决策或者是企业管理中对于企业的内部审计战略规划认识不足，因此在实践管理工作中就会缺乏这种思维，在企业的管理实践中应用性不强，应用的范围也较窄，甚至很多的企业管理者或者是企业战略的决策者对于企业的内部审计工作是没有较强方向感的，综上原因主要是由于企业的管理者对于企业的内部审计战略与规划认识不够，导致在实践工作中也难以展开应用。另外，还有一些企业管理者只是简单将内部审计工作作为一种查错的方式，并没有将内部审计纳入企业的战略决策与战略规划中。存在这样的错误观念或者是认识的误区不利于我国企业现代管理制度的构建与完善，更加不利于我国企业内部审计战略与规划体系的构建。

2.对于企业的内部审计目标的确立缺乏战略性与系统性

很多的企业虽然有内部审计工作，但是在实践工作中企业的管理者对自身企业的内部审计目标认识不足，目标确立不明确，或者企业虽然确立了目标，但是企业的目标设立缺乏战略性与系统性。这样企业的经营管理过程中就难以将内部审计在企业全面推广与应用。例如，我国很多的企业在发展中实现合并或者兼并，有一些企业投资规模加大，逐渐发展成为集团公司后，企业管理者设置的战略目标缺乏战略性以及系统性，这样就导致集团企业难以在实践工作中通过企业的内部审计来实现集团的管理与控制，这样集团企业在经营过程中存在的一些潜在风险就难以通过内部审计来预防控制风险，集团在经营中面临的市场风险就会加大，集团的很多人力资源或者是资金等审计资源在集团运行中难于获得有效的利用。

3.企业的内部审计工作在范围上以及领域上缺乏战略目标的指导

企业的内部审计工作在范围上以及领域上缺乏战略目标的指导，这样就容易导致企业在发展中难以提高企业内部审计的工作质量，对于企业的长远发展也是不利的。有一些企业由于对企业的内部审计缺乏长远的、战略性的认识，因此很多的企业内部审计的工作性质以及工作范围等处于割裂的状态。企业的内部审计工作也不够全面，涉及的范围或者涉及的领域极为有限，这样企业对于风险的控制也不到位，存在的违规性为或者是违法行为不能及时发现，难以对企业进行有效的监督与管理。还有一些企业的内部审计工作流于形式，并没有在实践工作中得到实质性的应用，这样企业的内部审计工作也难以提高工作的质量与工作的效率。

三、构建企业内部审计战略规划体系的途径

1.制定并确立企业的发展战略与目标

我国的企业在发展中需要明确企业的发展目标，制定好企业的发展战略，这样企业的内部审计战略与规划体系才可以更好地构建起来。因为企业的内部审计工作的战略目标以及规划体系的构建是依据企业的发展目标以及制定的发展战略来确立的。企业内部审计战略的直接服务对象是企业本身，因此企业的发展目标以及发展战略对于企业内部审计战略规划的制定会产生直接的影响力。例如，一个企业在经营发展中没有明确的发展目标，知识注重企业的短期利益，企业在发展中就没有指导性、系统性的发展战略，那么这个企业在实践工作中内部审计也不会获得重视，也不会构建企业的内部审计战略规划体系，企业的内部审计长期滞后或者不受重视，企业在发展中也容易被淘汰的或者会积聚风险，存在的潜在威胁不利于企业的长远发展。这样企业在内部审计工作也难以展开，因为企业缺乏明确目标或者战略规划的话，企业的内部审计战略规划也难以应用并推动企业内部审计工作的开展并发挥内部审计实质作用，长期如此企业的内部审计战略与规划体系就难以构建起来。因此企业的决策者或者是企业的高层管理者在企业发展与经营中应该将企业的发展战略、发展目标与企业的内部审计战略与规划结合起来，这样企业的内部审计战略与规划体系才会得到构建并且与企业实际情况协调起来，进而将企业的内部审计战略与规划体系进一步完善，推动企业的发展，完成企业的发展目标，实现企业的发展战略。

2.完善企业的治理结构推动内部审计战略规划体系的构建

企业在发展过程中，企业的治理结构会对企业的内部审计产生重要的影响，主要是影响企业的内部审计工作范围、工作领域以及企业的审计层次。将企业的治理结构进一步完善，结合企业的发展实际以及企业的内部审计工作的开展可以更好地推动企业内部审计工作在深度上与广度上进一步扩展，进而推动企业的内部审计战略规划体系的构建。例如，企业有的是实行股份制，有的是有限责任公司，企业的治理结构上存在一些差别。企业应该对企业的治理结构进行完善，企业的管理者的管理权限以及管理职责应该进一步明晰。依据企业的组织模式来制定相应的内部审计战略规划体系，企业的决策者在企业治理中要明晰自身的职责，在决策制定以及战略决策时要将企业的内部审计战略规划结合起来，为决策者提供科学合理的参考意见，提高决策的正确性，为企业的治理工作确定发展方向。

3.通过风险导向来推进企业内部审计战略规划体系的构建

企业在经营发展过程中企业会面临很多的市场风险，通过风险导向来推动企业的内部审计工作。一般企业的风险审计主要是对企业的治理、内部控制以及企业的融资风险进行内部审计，对企业发展中存在的一些风险进行专业的评估与分析，及时发现企业在经营发展中存在的各种风险进行审查，尤其是对企业发展中存在的重大风险进行审查与监督，为企业的决策者或者管理者提供科学的决策依据，有效防控企业的风险，完善企业的内部审计战略规划体系。另外企业在构建内部审计战略规划体系时应用风险导向来构建企业的财务报表风险以及企业的发展战略风险，重点防控发展战略中存在的风险，降低审计报表的错报率，降低企业的审计成本，提高企业的内部审计工作效率。例如，某煤矿企业在发展经营中应用风险导向审计这种新的审计方法来推动煤矿企业的内部审计战略规划体系的构建，煤矿企业在实践工作中应用这种新的审计方法来预防与控制煤矿企业的经营风险。在煤矿企业日常经营中对于企业的生产部门进行严格的管理，内部审计工作人员通过制定风险防控措施来降低煤矿企业的经营风险，最大限度减少企业战略发展中存在的一些负面因素，高度重视煤矿生产安全，提高煤矿企业的治理效果，推动内部审计战略规划体系的完善，适应煤矿企业发展与管理的需要。

四、结语

战略审计论文第3篇

关键词：战略管理　绩效审计　价值链　平衡记分卡

一、战略管理理论

(一)战略管理的含义 关于战略的定义，比较权威的是由加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格(H Mintzberg)提出的“5P”概念，即：战略是一种计划(Plan)、一种计策(Ploy)、一种模式(Pattern)、一种定位(Position)或一种观念(Perspective)，其体现了战略的丰富内涵。关于战略的本质，有学者(谭力文，2006)认为：战略是保证组织发展的管理工具，由人来制定，是人类的一种管理活动；所谓战略，是决策人根据自己的主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境(组织的外部环境和组织的内部条件)要素，以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识与客观存在的平衡的结果，是决策人主观判断的产物。后来，人们又引入“战略管理”一词。战略管理将计划和意图与对内外部环境状况的评估联为一体。对于战略管理目前没有一个统一的定义，《布莱克韦尔战略管理学百科辞典》中的定义是：战略管理包括制定战略的决策和行动，以及通过战略实施以实现组织目标的过程。一般认为，战略管理包括战略制定、实施以及评价三个组成部分。战略制定是明确组织的发展方向和发展手段，确立组织的目标。在战略制定阶段，须分析组织所拥有的资源和能力以找出优势与劣势，分析组织所处的经营环境，寻找环境中所存在的机会与威胁，即所谓的SWOT分析。再根据组织的使命与目标、优势与劣势，以及外部的机会与威胁，在各备选战略方案中确立一套战略计划，即一个完整的战略体系。战略实施是战略贯彻执行的过程，也是一个追求以最高绩效实现组织目标的过程。在战略执行上，战略管理人员必须考虑战略与其他六个S的匹配是否恰当，这六个s包括组织结构(Structure)、共享价值(SharedValues)、人才(Staff)、领导风格(Style)、技能(Skill)与体制(System)。如假设组织要推行全球化战略，则组织结构就必须更具弹性、组织文化更具包容性。另外，全球化战略也需要更国际化的人才、不同的领导风格、不同的管理体制来因应不同的经营环境，以及不同的控制技能来管理分散于各地的组织。战略评价是对战略管理的绩效情况进行分析和评价的过程，这是一种管理控制过程，目的是纠正偏差，防止偏离组织目标、组织使命的问题出现。这一阶段包括战略评估与修正行动。战略评估主要是衡量战略目标的达成程度，若达成预定目标，则代表整个战略管理程序的完成，但若没有达成目标，则需采取进一步的修正行动。此种修正行动既可能促使整个战略制定工作重新进行，也可能只是因为战略执行上出现差错，所以只需对战略执行行动进行修正。战略管理程序是旨在追求实现组织目标的一种循环不断、反复进行的过程，战略管理的目标是取得组织长期的高绩效。

(二)战略管理的两大理论工具价值链管理的两大理论工具指价值链理论与平衡计分卡理论。(1)价值链理论。价值链理论是由哈佛商学院迈克尔・波特教授于1985年为了寻找企业竞争优势的来源而率先提出。其含义是指企业的生产经营由采购、生产、销售、技术开发、人力资源管理、财务、质量、服务等基本活动构成，每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，这个动态过程就称为价值链。一个企业的价值链和其所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。波特在《竞争优势》中明言其意图就是用价值链这一工具将战略的制定与战略的实施沟通起来，并进一步指出价值链是“用于判断竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具”，而在相互竞争的组织中具有竞争优势是组织取得良好绩效的根本保障。价值链理论的提出，不仅为揭示企业竞争优势来源、抓好战略的实施提供了强有力的工具，而且也为绩效审计师审计组织绩效问题提供了强有力的科学理论武器。(2)平衡记分卡理论。1992年，哈佛商学院的教授罗伯特・卡普兰(Roberts，Kaplan)和复兴方案公司总裁大卫・诺顿(DavidP，Norton)在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡记分卡：良好绩效的测评体系》一文，标志着平衡记分卡的诞生。平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面：一是全面的业绩评价系统。平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察组织的业绩评价系统。该方法对组织绩效从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同的维度进行平衡评价，全面地考虑了所有的利益相关者，解决了传统的绩效考核方法只注重于财务指标而过于片面、单一、肤浅、近视等问题。财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的非财务指标是取得这种结果的动因，这种因果关系的建立解决了经营管理中业绩评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要，要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于将注意力集中于战略远景上。二是战略管理系统的基石。平衡计分卡帮助组织弥合了过去存在于企业中的一个鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。这四个管理程序是：阐明并诠释愿景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习。

二、绩效审计借鉴战略管理理论的必要性、可能性与现实性

(一)国内外绩效审计理论研究严重不足，亟待引入科学的管理理论作指导1978年，著名的审计学家尚德尔教授在其著作《审计研究》中指出：在最近的150年中，没有一个学术领域像审计领域这样沉寂。进入21世纪，Aage等人仍然发现绩效审计受到如此少的学术关注。我国情况更是不容乐观。有一种“会计为学，审计为术”的观点，认为审计中切实可行的法则是由经验得来，这种思想观点从根本上窒息了审计理论研究的氛围。陈宋生在其《政府绩效审计研究》一书中，对国内外政府绩效审计研究现状进行了广泛的检索和回顾，得出的结论是这一领域历来难以得到学者的垂青，研究成果较少，体现在学界关注度、顶级杂志文章发表数量、学术研讨会召开情况、出版界出版的书籍等方面都受到冷落。只有最高审计机关国际组织一直在努力推动这方面的研究，因而国内外绩效审计理论研究过去与现在都处于困境之中。长期以来，审计理论发展的步伐远落后于会计学，更不用说经济学、管理学大家庭里的其他学科。绩效审计理论研究的滞后，严重制约了绩效审计的实践，这在我国表现得更为突出。审计署审计科研所副所长、研究员邢俊芳认为：国家审计机关对在中国条件下如何实施绩效审计，缺乏战略性认识，缺乏一个系统、完整的具有战略性、宏观性的

思路；没有制定符合中国国情的绩效审计标准；绩效审计方面有组织的理论研讨、人才培训很是欠缺。深圳市审计局陈志刚局长中也指出，当前政府绩效审计面临的困难之一是缺乏与审计目标相关联的评价标准，而这是一项审计成功的起点。绩效审计主要是现代管理学学科交叉产生的问题，涉及的知识面较宽，除了现有的审计理论和实践经验外，还既需要经济学知识，又需要管理学知识，如一般管理理论和战略管理理论，甚至还需要有关的科技知识。因此，在绩效审计理论研究中，全面系统地引入和借鉴战略管理理论，不仅是审计学科发展的需要而且是审计实践的需要。这样，既可以促进绩效审计理论研究水平的提升，又可以极大地扩大绩效审计视野，丰富和完善绩效审计方法论。

(二)战略管理理论为绩效审计从全局高度把握组织绩效提供了方法论战略管理是管理学的一个重要分支，是研究在复杂多变、激烈竞争的环境中组织如何进行全局性决策以取得最佳绩效的科学和艺术。20世纪60年代后，战略管理在市场竞争中受到日益广泛的关注，相关研究也造就了一批战略管理大师级的人物。如1962年美国著名管理学家小阿尔弗雷德・D・钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，开创了企业战略问题研究之先河，提出了“结构追随战略”的著名论点。1980年以后哈佛商学院教授迈克尔・波特出版了《竞争战略》、《竞争优势》等一系列竞争战略理论名著，逐渐取得战略管理理论的主流地位。80年代末期至90年代早期的战略管理理论研究重点转向核心能力论，90年代后期至今的战略管理理论研究方向转向战略联盟与共同进化论等方面。所有这些方面的研究，均是抓住影响组织全局绩效的问题深入剖析，寻找从根本上提高组织绩效的对策和路径。这种战略思维，可以帮助绩效审计人员从总体上、全局上、根本上全面把握被审计对象的绩效，抓住重点。同时，在战略管理理论丰富的成果中，有些理论和方法经过长期的理论推敲和实践检验日臻成熟，如SWOT分析、价值链理论、平衡记分卡理论等，这些理论方法可以帮助绩效审计人员科学系统地衡量和评价组织的绩效。

(三)绩效审计与战略管理的手段相通、最终目的相同 绩效审计的终极目标是促进被审计组织绩效的提高，而一个组织实施战略管理的最终目的也是尽量提高组织绩效。战略管理理论作为一种科学的方法论，不仅可以为被审计对象所用，同样也可以被审计人员用来分析评价被审计对象的绩效情况，就像财经法规既是财务人员进行会计核算和实施财务管理的依据也是审计人员作出审计判断的依据一样。无论是战略管理者还是绩效审计人员，不会因为使用者身份的不同而改变战略管理理论的基本功用。这种共同性使得战略管理中的一些做法和技巧可以为绩效审计所借鉴和利用，二者在服务目标上不仅没有利害冲突，而且具有相同性。

(四)当前我国绩效审计实践亟待科学理论来指导和规范 目前在绩效审计领域，一方面审计报告偏重于揭示绩效不佳的结果、忽视产生绩效问题的过程和原因，对于绩效问题知其然不知其所以然；另一方面，绩效评价缺乏系统性和科学性，没有统一的模式和基本的标准。有的审计评价只使用了财务评价指标，对于组织的绩效缺乏全面性的评价；有的是抽查审计了什么就评价什么，就事论事缺乏系统性；还有的甚至是照搬照抄被审计对象的工作总结，缺乏客观性和说服力。因此，借鉴战略管理理论，对被审计对象的绩效作出全面、科学、系统的审计和评价具有很强的现实意义。战略管理理论的引入，必将对我国绩效审计工作的科学化和规范化起到重要的促进作用。

三、战略管理理论在绩效审计中的应用探析

(一)借鉴战略管理理论识别、评估被审计组织的战略目标任何组织若要取得优异的绩效，首要条件就是要有明确的战略方向，包括清晰的组织使命、愿景和战略目标。因此，开展绩效审计之始，审计师必须了解被审计组织的使命、愿景和战略目标，并对战略目标进行科学系统的评估。(1)识别被审计组织的战略目标。组织使命(Mission)是指组织存在的目的或理由，是组织对目前所从事的经营活动的界定，其为组织目标的确立与战略的制定提供依据。一个好的使命定义包括：顾客需求，即满足什么顾客需求；服务什么顾客群体；以什么资源、技术、经营方法和能力满足顾客需求。愿景(Vision)表明了组织未来要成为什么样的组织，愿景反映管理者的远见能力。战略目标是组织使命和功能的具体体现，表示组织在实现其使命和愿景的过程中要达到的长期结果，进一步对组织使命和愿景起着具体化、明确化的作用。战略目标一般应具备可接受性、可衡量性、可行性与挑战性、灵活性及匹配性等特征。被审计对象的战略目标有的是明示的、成文的，有的却不是。而明示的、成文的战略目标，有时可能不是被实际遵循的。再者，无论是营利性组织还是非营利性组织，也无论是国有企业还是行政事业单位，每个组织都有其自身的具体使命，其战略目标也是不同的，甚至同一组织其在不同时期的战略目标也会有差异。因此，在开展绩效审计之始，绩效审计师必须运用适当的审计方法和手段，收集有关被审计对象的使命、愿景、战略目标等方面的资料及证据，经过分析和核实后从绩效审计的角度查明被审计对象的使命和战略目标，为评估被审计对象的战略目标打下基础。(2)评估被审计组织的战略目标。战略目标是为了实现组织使命服务的，是管理者根据组织使命，通过收集信息和分析判断做出的战略性的价值决策。由于战略目标是人的价值决策，也就不可避免地会受到个人价值观、能力、水平等个体因素、各种利益因素以及信息不充分和信息质量不高等客观因素的限制。这些错综复杂的因素使得最终确立的战略目标存在偏离组织使命、不能适应组织环境的可能性，造成战略目标不科学、不合理等问题。因此，绩效审计师有责任和义务检查、评估被审计对象的战略目标是否偏离组织的使命，并予以客观评价。战略目标评估的内容应包括以下基本方面：一是审查战略目标制定程序的科学性、合理性，通过程序的科学性来促进结果的科学性、合理性；二是审查战略目标的适当性，战略目标既不能太高而挫伤组织成员的积极性，也不能太低而起不到激励作用，同时战略目标还应具有可衡量性；三是审查战略目标与组织内外环境的适应性，检查战略目标是否具有灵活性，是否已经僵化和失去指导意义；四是审查战略目标体系的一致性。检查总目标、职能部门目标、个人工作目标等各层级之间的战略目标是否相互匹配、保持一致；五是审查战略目标是否兼顾了必要的社会责任，是否关注了重要利益相关者的价值，具有可接受性。一个经过审计评估确认为科学、合理、可接受的战略目标体系，还可以作为绩效审计的重要判断基准之一用来衡量和评价组织的绩效。

(二)运用价值链理论分析战略实施的绩效价值链理论的提出是为了揭示企业的竞争优势，但其同时也揭示了一般组织良好绩效的根本来源。不同的组织通常可以划分为营利性的和非营利性的两大类，前者的典型代表就是企业组织，后者的代表如政府组织。二者的共同之处在于都需要通过高效率的组织活动，以最少的资源耗费取得尽可能好的绩效表现。而二者的组织活动都可以分解为一系列相互联结的价值活动，构成一个价值生产和转化的系统，其中的每一项作业活动的绩效影响和最终决定了整个组织的绩

战略审计论文第4篇

中国政府提出的共建丝绸之路经济带和21 世纪海上丝绸之路战略，简称中国一带一路战略。一带一路贯穿亚欧非大陆，一头是活跃的东亚经济圈，一头是发达的欧洲经济圈，中间广大腹地国家经济发展潜力巨大。丝绸之路经济带重点畅通中国经中亚、俄罗斯至欧洲( 波罗的海) ; 中国经中亚、西亚至波斯湾、地中海; 中国至东南亚、南亚、印度洋。21 世纪海上丝绸之路重点方向是从中国沿海港口过南海到印度洋，延伸至欧洲; 从中国沿海港口过南海到南太平洋。一带一路作为中国国家发展战略的重要组成部分之一，其战略目标是中国与一带一路沿线国家构建利益共同体、命运共同体、责任共同体。据此，一带一路战略的核心是合作发展，利用中国与沿线国家既有的双多边机制，陆续推出五通措施。一带一路沿线60 多个国家大多是新兴经济体和发展中国家，多数处于经济发展上升期，沿线各国的治理目标、模式、手段和方法不同，但各国的共同追求都是实现国家良好治理。刘家义提出的实现国家良治的标准主要归纳为五个有效机制: 一是有效的国家安全机制; 二是有效的权利和制约机制; 三是有效的法律公平机制; 四是有效的民生权益保障机制; 五是有效的经济社会发展机制。那么在推动实现国家良治的过程中，一带一路战略是实现国家良治的重大战略，该战略的落实是否需要国家审计的跟踪监督? 开展一带一路战略审计是否可行?国家审计如何服务于一带一路战略的实现? 如何协调各国审计机关，通过各国的最高审计机关不断积极地努力，各国承担共同的责任，抵御共同的风险，采取共同的行动，发出共同的声音，促进一带一路战略沿线国家的良好治理，从而使一带一路战略发挥更大的作用等问题亟须理论界和实务界研究与探讨。这些问题的研究，是落实审计署十三五规划中要加强对国家战略、公共政策、宏观经济形势及审计监督对象和事项的研究，为更好发挥审计在国家治理中的基石和重要保障作用提供理论支撑的初步活动，具有重大的理论和现实意义。

二、文献综述

一带一路战略的提出和实施富有理论文献支撑，但针对一带一路战略的审计文献鲜有发现。然而，基于一带一路的部级战略定位，本文对与一带一路战略审计间接相关的文献即企业战略审计、国家战略审计、战略引领下的政策落实跟踪审计、跨国审计、沿线国家审计等文献加以回顾和梳理，作为国家审计服务一带一路战略问题的研究文献基础。

( 一) 有关一带一路战略的内涵、特点和重点

从战略性质而言，李建民认为一带一路战略一定程度上被解读为中国的西进战略，包括国际和国内两个视角。该战略的远景目标是构建区域合作新模式，近期主要是贸易、交通、投资领域的合作。主要任务是促进基础设施互联互通，提升经贸合作水平，拓展产业投资合作，深化能源资源合作，拓宽金融合作领域，密切人文交流合作，加强生态环境合作。战略重点是打造完全便利的战略通道，建立关税同盟、扩充组织成员，空间上的重点是第二亚欧大陆桥沿线。战略路径是逐步探索对外统一协调的宏观经济政策。

( 二) 有关国家战略审计和企业战略审计

一带一路战略是国家战略，有关国家战略审计，宋常等将国家审计放置在国家发展战略服务有效运转的国家治理系统中，大大发挥其免疫系统功能。国家战略需要建立国家战略实施的监督保障体系，充分发挥国家审计在国家战略实现过程中的免疫系统功能，维护国家和人民利益。倪国爱、王为基于国家战略审计对于预防、抵御战略风险的重大意义，认为我国已基本具备实行国家战略审计的基础。

一带一路战略引领下的企业战略审计，尤其是走出去企业战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效。廖洪、陈波在综述了相关学者观点的基础上，把战略审计分为管理观和治理观。但是，战略审计研究毕竟还处于初级阶段，理论研究缺乏明确的概念和理论框架的指导。

( 三) 有关战略引领下的政策落实跟踪审计服务于国家治理

一带一路国家战略的实现必须依靠方向正确、合理有效的政策来贯彻落实。而这些重大政策执行情况的跟踪审计是国家审计发挥免疫系统功能最重要、最有效的方式，是国家审计推动完善国家治理的重要途径。国家审计通过监督、评价、咨询等作用于公共政策过程、服务国家治理的机制。在政策评估审计方面，王会金、陈希晖认为应围绕国家治理，关注政府责任，进一步完善3 + 1审计业务格局，拓展效益审计和环境审计，积极探索行政效能审计和政策评估，关注政府部门内部控制。政府审计服务于国家治理的层级方面，王家新等研究认为国家审计已处于政府治理、市场治理和社会治理体系的重要枢纽和节点地位。

( 四) 有关中国国家审计署开展联合国审计与沿线主要国家审计

一带一路战略审计目标决定国家审计机关、内部审计机构和注册会计师走出去开展跨国审计和与国外审计机构联合或合作审计。姚冬琴评述了我国审计署从2008 年到2014 年开展的联合国审计的成效显著。尤其在对联合国维和行动审计中引入了中国特色的绩效审计模式，成效突出，引起了联合国高层的关注。而且形成了审计扁平化管理、逻辑化思路、集约化作业、军事化效率等创新管理模式和业务培训模式以及《联合国审计工作规范》等，不仅为我国进一步深化开展绩效审计提供了启示，也为一带一路战略实施中，沿线各国协同审计积累了宝贵的经验。

综上所述，一带一路战略的内涵、特点、重点、意义和挑战等得到国内各界的广泛讨论，一带一路战略审计鲜有研究，然而，与一带一路战略间接相关的上述审计文献，如国家战略审计、战略引领下的政策审计以及联合国审计和一带一路沿线国家的审计已有呈现，但数量较少，并不系统。从国别审计研究而言，英、美、澳、法等发达国家和高收入国家的审计研究较多，而一带一路沿线( 大多中等、发展中、低收入) 国家的国别审计研究较少，跨国协同审计研究更少，这为一带一路战略下的沿线发展中国家的审计研究和区域审计合作提供了研究机会，这些研究成果将更好地服务于一带一路国家战略。

三、一带一路战略、风险与国家审计机理分析框架SRA 模型

中国一带一路战略的理论基础是集政治学、经济学、法学、社会学，文化学、管理学、工程学、信息技术、环境学等多学科于一体。其中战略管理理论是对一带一路战略的直接指导，一带一路战略管理的核心是战略目标的制定、执行和评价以及战略风险的管控。

由于一带一路战略涉及60 多个国家，各国的政治、经济、法律、社会、文化等各不相同，该战略的实施必然存在各种各样的风险，我们必须综合运用各种战略风险管理工具、政策措施和办法对风险进行预防、揭示和控制。而现代国家审计已经成为国家经济社会运行的具有预防、揭示和抵御障碍、矛盾和风险功能的免疫系统。因此，国家审计作为国家治理的免疫系统，发挥着预防、揭示和抵御一带一路中的障碍、矛盾和风险。

同样，一带一路战略对沿线国家而言，是跨国战略，该战略实施主体多元化，实施过程复杂化，必须建立和完善双边和多边合作机制，与此相应的跨国审计主体，在国内必须加强政府审计机关、内部审计机构和会计师事务所资源的整合和协同审计，在国际上必须加强双边和多边的合作协同审计。因此基于上述战略S风险R审计A的逻辑即战略实施需要审计，审计服务于战略，这里审计即战略审计是指由独立审计机构和人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。

四、一带一路战略审计的风险管控驱动及法规与实践依据

一带一路战略是跨国性部级战略，是一项巨大的系统工程。其目标的分解构成了多层级的委托链，而且目标的实现伴随风险的发生。从战略过程而言，存在战略制定风险、战略实施风险和战略评价风险。从战略重点而言，存在政策落实风险、基础设施项目风险、投资贸易风险、金融风险和民生风险等，这些风险无疑影响战略绩效，影响到战略利益相关方权益和责任的履行，因此，基于一带一路战略受托责任关系以及降低信息风险的客观需求，驱动具有国家治理功能的审计免疫系统在一带一路战略中发挥揭示、发现和抵御各种风险的作用，即能够及时发现战略过程中的病毒侵蚀的风险; 能够解释这些病毒侵蚀可能带来的危害; 能够运用法定职权去抵御和查处这些病毒;能够及时协调各方力量包括建议政府或相关权力机关，运用各种资源防范风险，消灭病毒。

( 一) 一带一路战略决策和政策制定风险的管控，需要审计监督与评价

一带一路战略目的是促进经济要素有序地自由流动、资源高效地配置和市场深度地融合，推动沿线国家实现经济政策协调，开展区域合作，共同打造开放、包容、均衡、普惠的区域经济合作架构。一带一路战略的制定是一个漫长的、经过反复讨论和验证的过程，是一项巨型复杂系统工程。它的受益面大、影响面广、直接惠及居民个人，一带一路沿线65 个国家大多是新兴经济体和发展中国家，总人口约44 亿，经济总量约21 万亿美元，分别占全球的63%和29%。它将成为世界经济的新增长源。不仅在经济上，而且在政治文化上也影响深远。一带一路战略的制定，关键是战略决策和政策的制定，其中存在风险，这就需要各国审计发挥其防御性功能。

而国家审计在国家战略制定过程中发挥审计的预防性功能，主要是通过战略分析和审查，判断战略制定的相关资料是否完善、审批程序是否合法合规; 判断是否对可能的突发状况和风险进行预测; 判断战略目标、时间、区域是否合理规划; 判断政策、制度和方案是否具有可操作性等。做好事前审计工作，发挥风险评估和监督的功能。

( 二) 一带一路战略重点的实施风险与管控，需要审计监督和评价

一带一路国家战略制定后，战略实施行为，如战略目标的分解、国家政策的出台、国家或行业标准的制定和战略重点的确定等是关键。一带一路战略的重点是五通，而五通的实施风险各异。上述五通存在的国内外风险涵盖了地域政治风险、安全风险、经营风险、制度风险、法律政策风险、金融风险、环境资源风险和道德风险，这些风险的防范、发现与抵御离不开现代审计和相关部门的协同监督，离不开沿线各国审计的协同治理。

( 三) 一带一路战略绩效评价，需要审计监督、鉴证和评价

一带一路战略评价，关键是战略绩效的考核与评价，表现为短、中、长期的业绩考核评价与奖惩。受到沿线各国政治、经济、社会、法律、文化等外界的影响。一带一路战略实施的经济性、效率性、效果性、公平性、环保性需要审计机构的独立客观评价。不仅需要审计机关通过开展绩效审计、专项审计调查、全过程跟踪审计和经济责任审计等发挥国家审计的监督和建设性作用。而且需要沿线各国审计主体的协同联合综合评价并问责问效，发挥审计揭示、纠偏和追责的功能，服务于一带一路战略目标的实现。

( 四) 国家审计服务一带一路战略的法律政策依据和规划实践依据

1. 一带一路国家战略审计的法律和政策依据

我国《宪法》第九十一条: 国务院设立审计机关，对国务院各部门和地方各级政府的财政收支，对国家的财政金融机构和企业事业组织的财务收支，进行审计监督。其中国务院各部门和地方各级政府以及国家的财政金融机构和企业事业组织是一带一路国家战略的执行者，也是一带一路战略审计的法定对象。《审计法》进一步明确了审计机关的法定职责，一带一路战略的审计主体、对象和内容无疑是审计机关的法定职责范围。《国务院关于加强审计工作的意见》( 国发〔2014〕48 号) 提出发挥审计促进国家重大决策部署落实的保障作用。一带一路战略作为国家重大决策部署，其重点实现的五通即政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心互通，必然得到国家审计的保驾护航。尤其是中央两办的《关于完善审计制度若干重大问题的框架意见》明确提出对公共资金、国有资产、国有资源和领导干部履行经济责任情况实行审计全覆盖，而一带一路战略实施所涉及的公共资金、国有资产、国有资源和领导干部履行经济责任情况必然属于审计全覆盖的范围。

2. 一带一路国家战略作为中央重大政策相关的实践和规划依据

审计署自1991 年以来实施中长期规划管理，围绕中央的重大发展政策、国家经济发展规划和宏观调控措施，服务发展、改革、法治、反腐，推进完善国家治理。尤其是在十二五时期，审计署牢固树立科学审计理念，自觉融入经济社会发展大局，持续开展重大政策落实跟踪审计，不断深化财政、金融、企业、资源环境、经济责任和涉外审计，全国共审计近70 万个单位，促进增收节支和挽回损失1. 7 万多亿元，移送重大违纪违法问题线索2. 2 万多件，推动健全完善制度规定2. 7 万多项等。同时审计署认真履行联合国审计委员职责，对联合国维持和平行动、人权事务高级专员办事处等进行了220 次审计，涉及900 亿美元资金、50 多个国家和地区，推动联合国通过绩效审计立法和实施多项改革。获得世界审计组织章程修订主导权和审计数据采集国际标准的制定权。完善中美、中俄审计会商机制以及一带一路沿线主要国家高级审计人员的培训等。所有这些成果和经验为国家审计服务中央十三五规划建议确定的一带一路建设提供了实践依据。

五、一带一路战略审计目标、重点与路径

( 一) 一带一路战略审计目标

一带一路战略审计属于国家战略审计。战略审计的功能总体上分为治理功能和管理功能，即战略审计的治理观和管理观之分。战略审计治理观主要是根据以下前提: 所有者和管理层的目标期望是不同的，由于信息存在不对称现象，管理层有可能在战略活动中实行机会主义行为，从而损害所有者和其他利益团体的利益。所以，必须采用战略审计增强对于企业战略管理活动的监督，以保证所有者和其他利益团体的利益。因此，治理观认为，战略审计的目标就是保证符合所有者和其他利益团体利益的战略能够被有效地制定并恰当实施[7]。国家战略审计是国家审计的重要组成，而国家审计是国家治理体系的基石和保障。因此，国家治理观下的一带一路战略审计目标是合理保证符合所有者和其他利益团体利益的战略，能够被有效地制定并恰当实施。其直接目标是监督和评价一带一路战略的制定和实施的真实、合法和效益。该目标统驭一带一路战略重点五通审计的具体目标。

1. 政策落实审计目的是促进国家政策顺利实施并实现预期效果。政策沟通中政策包括沿线国家内部不同政策的协调和国家间政策的协调，政策落实审计目标是一种综合性目标，旨在促进提高政策的执行力、科学性、协调性和国际竞争力。

2. 设施联通主要是涉及基础设施建设项目，因此设施联通中大型项目审计目标是对大型项目涉及的相关方利用公共资金、公共资源进行公共投资责任履行情况进行监督与评价，对项目财政财务收支的真实、合法和效益发表审计意见。对跨国大型项目审计目标还要关注宏观性和建设性，其根本目标是推动跨国基建项目规范运作，实现预期效果。

3. 贸易畅通包括贸易和投资便利化，其中的投资审计目标是对政府投资活动的经济责任履行情况进行审查与评价，具体目标包括投资的合法性、投资数据的真实性、资源配置的合理性、投资规模的适当性、公益设施的效果性和资金使用的效率性等。贸易往来涉及市场主体即企业，企业财务报表是贸易畅通的国际商业语言，对贸易主体财务报表的合法和公允发表审计意见，促进沿线国家贸易公允交易，共同发展是贸易畅通审计的主要目标。

4. 资金融通主要涉及融资，一般通过股票市场融资和向银行等金融机构融资。金融审计是资金融通审计的核心，金融审计是国家审计的法定内容。一般而言。金融审计的总体目标，是通过对国有金融机构的财务收支以及资产、负债、损益的真实、合法、效益的审计监督，以促进防范风险、提高效益、规范管理为目标，推进建立安全高效稳健的金融运行机制，促进金融监管机构依法履行职责。治理视角的金融审计要以维护国家金融安全为最高战略目标; 针对一带一路国际金融审计的目标分为风险、安全和发展三个层次。即通过关注服务于一带一路的金融机构风险、区域风险和系统风险，促进金融风险管理; 通过关注国际资本流动、亚洲基础设施投资银行等金融机构的治理与运行，促进金融信息安全; 通过关注宏观政策的协调配合、对实体经济的金融支持、金融改革、金融创新、金融消费者权益保护，促进沿线国家协调发展。

5. 民心相通涉及教育、医疗、旅游、科技、生态环境等重要领域。其中的生态文明和资源环境保护审计是沿线各国国家治理的重要内容之一。环境审计最高目标是贯彻一带一路可持续发展战略，满足社会要求和部门单位的需要。具体目标是被审计客体的环境管理监控、环保项目有关的资产、负债、费用、收益的真实性、合法性和效益性。评价有关责任者业绩的优劣。国家审计要始终以维护最广大人民根本利益为根本目标，将民生审计融入民本治理。国家审计的现实目标是推进法治、维护民生、推动改革、促进发展其中维护民生是一带一路民心相通的根本，是打造命运共同体的基础。

( 二) 一带一路战略审计的重点

依据一带一路战略审计目标，五通中政策落实审计、基础设施建设审计、投资贸易审计、金融审计和民生审计相互联系、相互依存共同构成一带一路战略审计的重点内容。

1. 政策沟通中的政策落实跟踪审计的重点内容。一带一路战略引领下的政策包括沿线国家内部的宏观政策和微观政策，沿线国家之间的合作政策以及区域政策等。五通方面的政策包括财税政策、货币政策、投资政策、环境保护政策、自主创新政策、产业政策等重大政策。五通政策的制定和执行涉及政府、产业和企业。因此，政策落实跟踪审计的客体为中央和地方政府、部委和企业。针对五通方面的政策审计目标，审计主体首要任务是检查国家五通政策的执行情况及其效果，其次是检查落实国家五通政策相关资金的筹集、分配、管理和使用及其效果。此外，大多数政策执行情况跟踪审计还要关注项目建设管理情况、资源保护利用情况和环境保护情况等。针对不同审计客体，重点审查中央政府的重大五通政策配套措施制定的科学性、协调性、可行性等，审查地方政府和国有企业五通政策执行情况的真实、合法和效益。

2. 设施联通中的设施建设项目跟踪审计的重点内容。设施联通关键是交通基础设施、能源基础设施和跨境光缆等通信干线网络建设。这些基础设施建设项目包括机场、公路、水利水电和城市基础设施等。对于一带一路跨国性的工程项目，参与主体众多，每个参与者都试图在工程中通过工程行为实现自身目的和需求，存在复杂的机会主义行为，因此，基础设施工程审计的主体包括政府审计、内部审计和民间审计，其中政府审计的重点审计内容是以国家投资或融资为主的基础设施项目和公益性项目。内部审计机构重点审计本单位或本系统内投资建设的所有建设项目。民间审计接受委托对工程项目进行审计。基础设施项目审计的客体分为工程项目的主管部门，各地方和国家的政府机关、建设单位、施工单位、监理单位、材料和设备供应商以及参与项目建设与管理的其他部门和单位。按照工程项目的建设程序，基础设施项目审计内容为开工前审计包括投资决策、勘察设计、开工前准备、招投标与工程合同等审计; 在建期审计包括工程项目资金使用情况、投资目标执行情况、工程实施过程各环节的进展及变更情况等; 竣工后审计包括竣工验收情况、竣工财务决算、项目竣工后评估与工程项目投资效益等审计。

3. 贸易畅通中的政府商务部和企业审计重点内容。对外贸易审计是国家贸易治理的一种形式。中国国家审计署贸易审计局负责审计商务部、中国国际贸易促进委员会、中华全国供销合作总社及上述部门( 单位) 下属单位预算执行、决算( 草案) 和其他财政财务收支，开展相关专项审计调查。一带一路沿线国家间的贸易不均衡，对商务部等部门的审计重点在于对部门( 单位) 下属单位预算执行、决算( 草案) 和其他财政财务收支，对贸易政策的制定和落实的绩效审计。对贸易往来企业的审计重点在于对财务报表的合法性和公允性审计以及外贸企业的内部控制审计和风险管理审计，合理保证贸易信息真实和畅通。

4. 资金融通中的金融审计的重点内容。金融审计是国家金融监督体系中的重要组成部分，是各国国家审计法定内容。金融审计是对中央银行的财务收支、银监会等监管机关预算执行情况、国有和国有资本占控股或者主导地位的金融机构的资产负债损益进行的审计监督。金融审计以维护金融安全、降低金融风险为直接目标，以识别、评估、预警、应对金融风险为主线，据此，一带一路战略实施中金融审计的重点应该围绕亚洲基础设施投资银行、金砖国家开发银行和丝路基金等金融机构开展公司治理、内部控制和风险管理审计以及投融资信贷业务活动的真实性、合法性审计和投融资效果审计以及国际贸易结算审计等。

5. 民心相通中的民生审计重点内容。保障和改善民生是一带一路沿线各国政府的政治目标，民生审计作为国家治理的工具，其直接目标体现了国家审计的终极目标即维护人民群众的根本利益。同时，民生审计对象错综复杂，涉及老百姓的衣食住行、生老病死等方方面面，涉及国家和社会运行管理的各个层面。民生审计对象的复杂性决定了民生审计的高度综合性，它涉及经济、社会、政治、文化等各个领域，包括教育、就业、社会保障、医疗卫生等诸多内容。一带一路战略实施中民生审计的重点内容: 以民生资金为重点，强化财政财务收支审计; 以民生项目审计为基点，深化民生资金绩效审计。中国国家审计署继续加大对重点民生资金和民生项目的审计力度，着力监督检查民生相关政策落实情况尤其是低收入群众基本生活保障情况，特别是要结合社会建设及相关领域改革，有重点地加强对三农、社会保障、教育、医疗和保障性安居工程等民生项目的审计，切实维护人民群众的根本利益，推动实现社会公平正义。通过民生审计维护沿线各国人民群众的根本利益; 提高沿线国家政府公共服务水平; 预警防范区域、社会公共风险。

( 三) 一带一路战略审计路径: 中国审计主导的协同审计路径

一带一路战略审计是跨国性协同审计，其审计主体既有沿线各国自身的政府审计机关、内部审计机构和社会审计组织，也有区域性的政府审计组织、内部审计机构和区域性的会计师事务所，还有世界性政府审计组织、国际内部审计和国际性会计师事务所。这些不同性质的审计主体、不同国家的审计主体、不同层级的审计主体相互协作，通过发挥各国审计的特色和国家审计机关的主导作用，大力培训各国审计人员，加强审计队伍建设，加强现代审计技术与手段应用以及各国审计信息的沟通与交流等路径，共同推进一带一路战略目标的实现。

1. 一带一路沿线国家国内审计合作与协同

一带一路沿线65 个国家的《宪法》或《审计法》确立了不同的政府审计类型。据《世界审计组织》和《审计基础理论探索》等资料显示，这65 个国家中，立法模式45 个，行政模式14 个、独立模式4个、司法模式2 个。不同模式的国家审计( n 国或m 国) 与该国的内部审计和社会审计相互协同共同构成该国的审计体系。由于一带一路战略审计客体和内容多元化和复杂性，决定沿线各国审计主体必须三位一体服务于一带一路战略，通过( n 国或m 国) 国内政府审计机关购买社会审计服务，政府审计机关利用内部审计的工作，内部审计外包给社会审计组织，联合专项审计调查等协作方式，以一带一路战略的制定、执行和评价为主线，以五通方面的审计为重点，协同开展财政财务审计、合法性审计、内部控制审计、风险管理审计和绩效审计，将极大地提升审计服务于一带一路战略的价值。

2. 一带一路沿线国家之间审计合作与协同

一带一路沿线国家的政治、经济、法律、技术、文化差异导致各国参与一带一路战略存在差异，面对五通审计各国的重点存在差异，为了服务于各国共识的一带一路战略，沿线各国开展国家审计协同、内部审计协同和社会审计协同，实现国家审计、内部审计与社会审计三者之间的跨国审计协同。沿线国家之间的双边或多边审计合作与协同，必须有共同的审计准则和国际合作机制。因此，国际性或区域性的政府审计准则和国际内部审计实务准则以及国际审计鉴证准则为一带一路沿线国家之间审计合作与协同提供了技术标准。但是沿线国家大部分是发展中国家，遵循国际审计技术标准困难重重，需要在审计协同实践中逐渐克服。同时总结经验，加大国家审计与议会公检法、纪检监察等部门国内合作和跨国合作，构成审计协同新网络，发挥审计国际良治之效能。

3. 建立各国政府审计的合作机制或制度

现有的双多边合作机制的完善，是推动一带一路建设，促进区域合作快速发展的基础。完善国家审计协同法规制度是构建国家审计协同的基础内容。所以必须加强各国政府审计合作，开展多层次、多渠道沟通磋商，研究推进一带一路战略有关政府审计协同作用的实施方案，充分发挥现有的亚洲审计组织、最高审计机关组织等双边机制作用，协调推动各国政府审计协同作用。继续发挥沿线国家区域、次区域相关国际论坛、展会以及博鳌亚洲论坛、中国- 东盟博览会、中国国际投资贸易洽谈会以及中国- 南亚博览会等平台的建设性作用。同时，在最高审计机关国际审计准则的基础上，协调各国审计标准，指导各国或协同审计实务，倡议一带一路国际审计交流会，提供各国相关审计人员相互交流和学习。中国国家审计署领导中国审计机关开展的富有中国特色的领导干部经济责任审计、全国地方政府债务审计、土地审计、社会保障审计、高铁项目、三峡水库等大型项目审计以及联合国审计等经验，为中国国家审计署作为一带一路战略协同审计中的主导角色提供了理论和实践基础。中国国家审计署应领导和协调沿线各国政府审计开展协同审计监督，服务于战略的实现。4. 借助互联网、大数据，创新审计技术与手段，推进一带一路沿线国家审计云平台建设，畅通各国审计信息的沟通与交流随着信息化的快速发展和普及，审计信息化将是各国政府审计的一场革命。利用现代信息和网络技术提高国家审计效率，应大力加强各国国家审计实施的信息化系统建设; 建立一带一路沿线国家审计云平台，推进沿线国家数字化审计的发展，以此共享各国审计信息; 建立通常和多样的信息交流渠道和沟通制度，以便有效、及时、准确地交流信息; 强化和发展现代审计技术，提高现代审计技术的应用水平，利用大数据、云计算、互联网和各国审计信息系统，加强沟通与交流，更好地与一带一路战略衔接。

六、结论与建议

一带一路战略是一个全方位高层次的国家战略，该战略的制定、执行和评价存在各种各样的风险，面对这些战略风险，作为国家治理的重要组成部分的国家审计协同，在一带一路战略实施中发挥预防、揭示和抵御各种病毒的免疫系统功能。本文以战略过程和战略五通为主线，构建了基于三大共同体理念下的一带一路国家战略审计协同治理的战略风险审计( SRA) 分析模型。分析认为一带一路战略的制定、执行和评价存在风险，需要得到国家审计协同治理作保障，沿线国家通过审计协同更好地服务于一带一路战略。

战略审计论文第5篇

【论文摘要】与传统的风险导向审计技术不同，战略系统基础审计风险模型将系统理论和战略管理理论更广泛的导入到现代风险导向审计方法体系之中。这种创新的审计模式，具有审计视角前瞻性；审计技术多元化以及审计程序系统性等核心优势。 

 

 

1战略系统视角下审计风险模式的内涵 

战略系统风险审计模式(strategic-systems risk-based audit approach model)，又被称为现代风险导向审计技术。它以审计理论、系统理论和战略管理理论为指导，通过“自上而下”和“自下而上”相结合审计思路完成审计工作。试图从企业的战略分析入手，通过“经营风险透视—业绩评价一一会计报表剩余风险分析—实质性测试的时间、范围和性质的确定”的思路，将被审计客户会计报表重大错报风险与企业经营风险分析紧密结合起来。这种全新的模式定义审计风险模型为：审计风险=重大错报风险×检查风险。其中重大错报风险(risk of material misstatement)是指会计报表审计存在错报的可能性，它包括两个层次：会计报表整体层次(overall financial statement level)和认定层次(assertion level)。会计报表整体层次风险主要指战略经营风险。战略经营风险是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险主要源于企业客观存在的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。会计报表层次重大错报风险通常与控制环境有关，并与会计报表整体存在广泛联系，可能影响多项认定，但难以限于某类交易、账户余额、列报与披露的具体认定。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。 

认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊。新的审计风险模型是随着审计环境和审计实践的发展应运而生的，更符合审计的实际工作情况，有利于注册会计师执行风险评估程序。 

 

2 战略系统视角下审计风险模式的核心优势 

传统的风险导向审计不是一种新的审计方式，它只是将审计风险模型应用于制度基础审计之中，并以此指导审计工作进行审计风险控制；现代风险导向审计是一种全新的审计方式，它是审计技术方法在系统理论和战略管理理论上的重大创新，在此基础上的审计风险模型有以下核心优势： 

2.1 审计视角的前瞻性 

战略系统风险基础审计模式(strategic-system risk-oriented audit approach model)，是种广元化的风险控制技术，而传统的风险导向审计技术是种狭义的“会计视角”(accounting lens)。新的审计视野由以往关注内部控制和具体认定层次风险扩大到历史沿革、公司治理结构、发展战略、企业环境等宏观方面，从企业的经营战略分析入手，将被审计单位的环境因素与重大错报风险联系起来，要求审计师应该从更高视角去审视被审计客户的经营风险，从源头上寻找滋生会计舞弊的种种迹象，最大限度地识别被审计客户会计报表中的重大错报问题。

战略系统视角审计风险模型的假设前提是：如果被审计客户的战略制定与实施中存在问题，或者是经营环存在漏洞，在激烈的市场竞争环境下，其经营业绩很可能下滑。面对严格的市场监管和社会公众的合理预期，被审计客户的管理高层为了能够瞒天过海，往往会最大限度地掩饰其不利的经营问题。在这种情形之下，独立审计师所面临的审计风险是很高的，而战略系统风险基础审计模式它试图从企业经营风险的分析入手，全面剖析被审计客户可能存在的各种问题，可以抓住问题的实质与关键所在，从而可以避免审计人员均衡用力而整日操劳于无效率的账表审计之中。 

2.2 审计技术的多元性 

与传统风险导向审计技术不同，战略系统风险基础审计模式它不仅注重传统的审计技术，而且注重全新的审计技术。虽然传统的风险导向审计也采用分析性复核程序，但它往往只注重与企业会计报表相关的财务指标分析，而很少进行非财务指标分析，因此，传统风险导向审计技术无论从深度上，还是广度上，均劣于现代风险导向审计技术。战略系统风险基础审计模式的优势在于： 

(1)战略问题分析技术。战略分析主要是客户外部环境和内部条件分析，独立审计师可以采用四个环境因素(pest)分析技术和波特(porter)分析技术，对客户的战略风险进行综合评估，形成对行业利润的合理预期； 

(2)经营风险分析技术。独立审计师可以采用价值链(vca)分析技术、波士顿(bcg)分析技术和机会、威胁、优势与劣势(swot)分析技术，对客户的经营业绩形成合理预期； 

(3)业绩评价技术。独立审计师可以采用平衡积分卡(bsc)和标杆管(benchmarking)分析技术，对客户的经营业绩进行总体评估； 

2.3 审计资源的效率性 

战略系统风险基础审计模式的主要价值在于提高独立审计师发现被审计客户会计报表中存在的重大错报行为，其基本内核是要将独立审计师的主要精力放在高风险领域。独立审计师的精力是有限的，他们不可能对被审计客户的所有账表资料进行逐一地审核，况且即使这样，独立审计师也有可能发现不了会计报表中的问题。独立审计师只能做到合理的预计和确信，而不应该对会计报表的真实性做出绝对的保证。而现代风险审计模式的基本思路将独立审计师所关注的问题前移，试图在增加经营战略风险分析的成本同减少实质性测试的程序的成本之间进行权衡。究竟何种效果最佳，还有待于进一步的实证检验。但是有一点可以肯定，战略系统风险基础审计模式可以帮助独立审计师在制定审计战略之前合理评估被审计客户的经营风险，将审计精力分配到高风险环节，提高审计资源的效率。由此可见，战略系统风险审计基础模式它要求独立审计师全面提升专业胜任能力，密切的关注客户的经营风险，做到审计资源的有效整合，以提高独立审计师的价值。 

 

参考文献： 

战略审计论文第6篇

关键词：财务工程魔方 集团战略 经济责任审计

近年来我国企业内外部经营环境发生了巨大变化，特别是集团型企业的管理日趋复杂，在这个机遇与挑战并存的特殊时期，经济责任审计的功能也与时俱进。面对经济环境变化，不仅要思考经济责任审计如何加强对领导人员及其所在单位的监督评价，更应注重如何通过审计来促进企业的可持续发展和战略目标的实现。因此，当前时期研究如何有效创新经济责任审计功能，促进企业战略目标的落地具有重要的现实意义。

一、当前企业经济责任审计存在的主要问题

（一）评价导向不够清晰，未能凸显战略落地

紧紧围绕集团公司发展战略和管理重点，强化内部控制和风险管理，是内部经济责任审计应履行的重要职能。传统的企业经济责任审计把内部控制、风险管理、是否有效执行集团战略游离于审计结果评价范围以外，容易引发企业负责人的短期行为，最终企业的核心竞争力和创造力难以提升，甚至有被市场淘汰的危险。

（二）缺乏审计文化建设，内部价值观有待统一

内部审计文化是推进内部审计工作前进的强大精神动力。在当前经济责任审计中，仍有一些企业没有充分认识到建立内部审计文化的必要性及其意义，还没有形成为员工认可、遵循带有内部审计特色的价值取向、行为方式、规范制度等文化体系，难以支撑企业内部审计发展。

（三）组织机构不完善，审计独立性需要提升

“独立性”是审计的精髓。审计机构只有具备充分的组织地位，才能够确保审计范围的全面性和审计行为不受限制、审计意见或决定得到实施。而当前部分企业对内部审计工作重要性的认识还不够，没有设立专门的内部审计机构，或者建立了内部审计机构但没有给予相应的重视，从而直接降低了内部审计的监督作用。

（四）内控制度不严，增加企业经营风险

作为一种长效的动态监控机制，健全有效的经济责任审计有助于降低企业经营风险并促进企业健康持续发展。因此，在经济责任审计中，除关注资产质量外，重点实施内部控制和管理审计成为未来内部审计的趋势和方向。

二、财务工程魔方理论及其在经济责任审计中的运用

财务工程魔方是基于全价值网动态整合的战略理财系统。它将广义财务理念下运用多种管理学科的理论、方法与工具结合工程学的思想，以企业愿景为指引，以循环有效的业务流程和严格的内控制度为基础，以适应战略的组织结构、高素质的团队为保障，以全面预算、业绩评价、风险预警与控制、信息技术和内部审计为支撑，形成战略落地的财务工程魔方，将帮助企业在企业性质、产业、产品及CFO特征不同的环境下，从混沌中发现秩序，把外在表现的随机性和系统的内在决定性巧妙结合起来，同时赋予CFO系统优化（价值整合）权利，运用“系统优先法则”，合理、高效转动魔方，最终实现企业愿景。

图1 基于财务工程魔方的经济责任审计魔方

财务工程魔方的原理和作用则恰恰满足了当前对经济责任审计的定位和要求。通过财务工程魔方的引入，企业经济责任审计能够进一步体现可持续发展理念，在审计过程中以企业的总体战略为出发点，并在企业发展的各个阶段，考虑企业众多内外竞争环境因素的影响，不断瞄准企业发展各阶段经营思想和经济运行的“漏点”和“短板”，明确各阶段财务战略指导思想和重点目标，选择财务战略推行的着力点和侧重点，在企业运行发展过程中始终围绕财务战略开展重点审计工作和改进，以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业的可持续高质量增长，最终全面深入地贯彻经济责任审计，并促进企业战略的落地。根据财务工程魔方的理论构建的经济责任审计魔方如图1所示。

三、财务工程魔方下的经济责任审计系统构建

（一）企业战略与经济责任审计平台搭建

1、建立动态审计体系，紧盯企业战略

经济责任审计中强调战略落地的考核，并非否定现有的审计程序和内容，而是在指导思想上进一步延伸，即在原有基础上加强对分子公司领导人的战略决策和战略执行责任进行审计。战略导向下的经济责任审计的目标包括两大方面，一是确保好的战略管理计划的制定；二是确保好的战略管理在具体的执行过程中没有被有意曲解和违背。

2、加强内审重视程度，深化企业文化

内部审计文化不仅注重物质条件、组织结构、规章制度等“硬件”建设，而且更关注内部审计的价值观念、审计精神等“软件”建设。同时，内部审计文化建设是一项庞大而复杂的工程，必须由集团负责人来全面指挥、协调和组织，才能实现审计文化建设的总体目标。所以，领导重视与否是审计文化建设能否全面发展的关键。

3、确保审计执行独立，完善组织机构

内部审计部门的组织地位在一定程度上决定了它的独立性和权威性，内部审计的隶属层级越高，其独立性越强。为了保证审计部门的独立性，内部审计部门应直接隶属于董事会或审计委员会。总部审计部负责根据集团公司的战略目标对下属审计机构进行统一指挥，分子公司的次级审计部负责监控所辖公司的风险和战略执行情况，并及时将审计结果向审计委员会汇报。

4、完善内部控制体系，夯实管理基础

实际操作中，应当紧紧围绕企业集团发展战略和经营目标，推进企业内部审计工作的全面转型和发展，建立以风险评价为中心的、对企业营运全方位、全过程、多层次的监控体系，实现内部审计从财务审计向经营管理、内部控制、风险管理审计的方向发展。

战略审计论文第7篇

一、引言

随着大数据时代的到来，现代组织正朝着知识密集和数据依赖型的组织发展，多样化和多变性的环境使得组织的经营管理经历着实质性的变革。产业技术创新战略联盟（以下简称“战略联盟”或“联盟”），作为一种超越传统的新型组织，显著改变了传统组织的目的、职能，以及随之产生的风险管控的需要。在这不断变革的经营环境和组织架构中，内部审计早已成为组织管理者、外部审计师以及其他各方利益相关者的重要助手和合作伙伴，在公司治理、内部控制和风险管理中占有重要地位。目前，学者们对传统组织的内部审计研究颇多，并积累了丰硕的研究成果，而对战略联盟这种新型组织的内部审计研究则少之甚少。笔者认为，内部审计是以增加组织价值为目的的，那么内部审计师是否可以利用风险管理、内部控制等知识与技能积极参与战略联盟审计，通过评价和改进战略联盟内部治理、内部控制和风险管理过程中的效率、效益和效果，确保披露战略联盟潜在风险，达到战略联盟稳定运营的目的呢[1]？本文试图站在内部审计的角度，借助现有内部审计的理论与实务研究成果，结合对战略联盟不同生命周期阶段风险的识别，探讨在战略联盟内部实行风险导向内部审计的可行性。

二、理论依据――基于委托―理论和受托责任观

詹森和麦克林（1976）提出企业是经济资源的所有者（委托人）与得到授权使用并控制这些资源的管理者（人）之间订立的一系列契约的联结。在委托―制度下，委托人授予人以权力，人必须承担相应的责任，按委托人的利益要求而工作。然而在现实中，由于双方利益目标的非完全一致性和信息的非对称性，人往往不能完全按照契约的规定为委托人的利益行事，作为委托人的一方为了使人一方做出符合本身利益的行为，促使其履行受托经济责任，委托人就必须制定出一套用于监督、约束、激励和惩罚人的方案，对人进行监督，便产生了对人受托责任的监督问题。

战略联盟由企业、大学、科研机构等机构组成，与普通企业相比，其内部的委托―关系更为复杂。比如，在联盟组建时，企业、科研机构拥有自身的信息优势，对其技术创新能力、成果转化能力非常清楚，而为了获得政府专项资金的支持，从联盟中获得资源共享、合作收益，作为人可能故意隐瞒自己真实的情况而向委托人展示虚假的信息，从而获得委托人的信任和契约，这种行径可能造成不合格的企业、科研机构加入联盟，获得政府的资助，共享优质资源，分享联盟收益，而真正合格的企业、科研机构被淘汰在外，从而引发逆向选择的问题。在战略联盟运行过程中，企业、科研机构作为“理性经济人”，为了?@得自身利益最大化，可能利用自身信息的优势和政府部门很难对其进行全面监督的漏洞，在政府资助经费的使用过程中，脱离原有的使用计划，篡改经费用途，从事与战略联盟技术创新无关的活动，这种机会主义行为就是道德风险。科研机构和企业之间还会利用对方没有对其行为进行监督的漏洞和信息优势，使其自身利益最大化。科研机构可能会更改或是转移企业投入科研资金的用途，用于基础性的科学研究；企业可能会隐瞒科研成果的转化收益，减少对科研机构的利润分享，这也会产生道德风险。主导企业与跟随企业之间也会利用对方没有对其行为进行监督的漏洞和信息优势，为了自身利益最大化，故意隐瞒信息，相互之间知识转移困难，从而使联盟内知识和技术资源难以整合，达不到资源共享，这同样会产生道德风险。战略联盟中的“逆向选择”和“道德风险”会造成联盟成员关系的不和谐，进而影响战略联盟的稳定性，需要建立相应的监督机制予以制约。

在组织内部，内部审计作为一个内部监督者的角色存在已是人所共知的事实。委托―理论认为，内部审计同其他监控机制（如财务报告、外部审计）一样，有助于提高委托人和人之间的订约效率。内部审计是组织管理控制的参与者，能够全程了解组织的控制活动，并以其独立的立场对控制活动进行客观评价，判断组织所面临的潜在风险以及是否具有足够抵御风险的能力并提出改进建议，从而确保受托责任的完成。组织越复杂，委托人越倾向于借助内部审计师的力量克服信息不对称的障碍，监督人的行为。因此，战略联盟需要建立防范人“逆向选择”和“道德风险”的内部审计监督机制。

三、战略联盟生命周期的风险识别

战略联盟风险是战略联盟系统内外部环境的不确定性、复杂性而导致联盟运行结果与预期目标不一致的可能性。产业技术创新战略联盟的运行处在复杂的内外部环境中，战略联盟风险始终贯穿于联盟建设运行的各个环节，风险的客观性要求战略联盟采取科学的方法进行风险的识别和评估，重视风险的防范。有效识别战略联盟风险是实施战略联盟内部审计的关键。本文将借助生命周期理论探讨战略联盟不同生命周期的风险。企业生命周期理论认为，企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等成长阶段，战略联盟作为一种特殊的组织形态，也应具有一定的生命周期。战略联盟的生命周期就是联盟从形成到结束的过程。对于战略联盟生命周期阶段的划分，国内外学者做了大量的研究，如美国学者David Lei把战略联盟的生命周期划分为挑选合作伙伴期、设计和谈判联盟期、实施和控制联盟期三阶段；Teng and Das把战略联盟生命周期划分为选择合作伙伴期、战略联盟结构安排期、战略联盟运作期和战略联盟评价期四阶段；Evans认为战略联盟运作分为战略分析期、战略制定期、战略实施期、战略评价期和战略反馈期五阶段；林菊洁等（2011）把战略联盟划分为设想计划期、联盟组建期、平稳运营期三阶段；赵志泉（2012）把战略联盟划分为酝酿组建期、震荡磨合期、规范运行期和解散期四阶段等。

综上所述，尽管学术界对于战略联盟生命周期的划分并无明确的标准，但总是遵循着战略联盟形成的时间顺序，从组建到解体的生命周期过程。笔者通过对研究文献的综合与思考，将战略联盟的生命周期划分为三个阶段，即战略联盟的筹建期、战略联盟的磨合运行期和战略联盟的终结解体期。

（一）战略联盟的筹建期

筹建期，是战略联盟的孕育和组建阶段，战略联盟的主要任务是选择恰当的联盟成员，明确联盟目标，起草联盟合同，确定联盟各方的权利义务，制定联盟治理结构等。战略联盟筹建期会面临联盟成员资源匹配风险、联盟成员战略匹配风险、联盟治理结构选择不当风险等。资源匹配风险是联盟成员资源优势不具有互补或相互增强效应、无法为联盟成员带来增值的可能性。战略匹配风险是联盟成员间的战略目标、联盟成员与战略联盟目标间的不一致，甚至可能存在冲突的可能性[1]。治理结构不当会对联盟绩效造成负面影响，产生联盟治理机构选择不当风险。筹建期的风险隐患性非常强，存在的风险因素对战略联盟后续阶段的破坏性很大。内部审计师在战略联盟筹建期的主要任务是作为独立的评价者，进行谨慎性调查，向战略联盟各成员及时反馈信息结果，以维持战略联盟成员各方的信任。

（二）战略联盟的磨合运行期

在磨合运行期，战略联盟组织管理机构已经正式成立并开始运作。战略联盟各方相互磨合，协调任务的分配，投入各自的资金、人员、技术等关键资源以保证战略联盟的运作状态和预期收益。这些资源在战略联盟内部进一步重组，得到最优化的利用，产生新资源、新产品和新技术，并促进和推动战略联盟的扩张与发展。战略联盟成员之间在信任关系、管理方式、企业文化上相互融合，专注于整合、协调战略联盟成员之间具有互补性的业务活动，这期间易产生联盟成员的道德风险、业务合规风险等。战略联盟磨合运营阶段，内部审计范围取决于战略联盟管理层的需求、战略联盟各成员的需求、政府监管部门的需求、战略联盟的运营状况、审计成本与资源和相关法律法规要求等。内部审计师可围绕战略联盟的经费管理、利益分配、内部控制、风险评估、绩效评价等内容开展审计工作。

（三）战略联盟的终结解体期

战略联盟是为了提升创新能力而组建起来的组织，具有一定的生命周期，终结解体是必经阶段。战略联盟的解体有两种情况，一是完成战略联盟制定的战略目标之后的正常解体，还有一种是战略联盟提前终结的非正常解体。不管是正常终结还是非正常解体，在战略联盟的最后阶段都要进行资产清算，战略联盟成员应按照合约或法律分割联盟收益，不得转移、隐匿或侵吞联盟收益或联盟资产。这个阶段的风险主要是资产清算风险和诉讼风险。内部审计师可以对战略联盟实施资产清算审计等。

四、基于风险导向的战略联盟内部审计

（一）审计目标

通过识别战略联盟生命周期不同阶段的风险，实施以风险为导向的战略联盟内部审计，其目标是通过评价并改善战略联盟风险管理、控制和治理过程的效果，帮助战略联盟增值与改善运营，以提高战略联盟中资源利用的效率与效果、减少交易成本与缩小战略联盟成员间的不对称性，维持战略联盟的稳定性。

（二）审计方式

战略联盟不同于普通的企业，内部审计在实施中，可以根据战略联盟的组织机构情况选择恰当的审计方式。

1.联合战略联盟成员的内部审计资源共同审计

战略联盟成员由科研院所、高校和企业组成，大部分战略联盟成员均有各自的内部审计资源，联合各战略联盟成员的内部审计资源实施共同审计，有助于共享内部审计资源，发挥各战略联盟成员的内部审计专长。这种审计方式不足之处是各战略联盟成员企业文化不同，内部审计方式、方法、程序有所差异，联合审计过程中容易产生冲突和矛盾，需要加强联盟成员间的沟通协调。

2.依托部分战略联盟成员的内部审计结果

在有些战略联盟中，可能会出现部分成员内部审计资源匮乏，无法分配相应的资源参与战略联盟的共同审计，在征得其他战略联盟成员许可的情况下，可以依托部分战略联盟成员的内部审计资源实施审计，并与之共享审计结果。但是，实施这种审计方式的前提是战略联盟内部要建立相应的沟通和信任机制，未参与审计的战略联盟成员要充分信任参与审计战略联盟成员的职业道德、职业判断和审计结果。

3.建立战略联盟独立的内部审计部门

在战略联盟设立独立的内部审计部门，作为常设执行机构，配备专职内部审计师。内部审计师可以通过理事长单位或战略联盟常设机构依托单位委派，也可由战略联盟成员委派或者社会招聘等方式聘用，来履行内部审计的职责。战略联盟内部审计部门工作实行双轨制，内部审计报告不仅向战略联盟理事会报告，还要向战略联盟成员的管理层报告，接受战略联盟成员内部审计部门的监督和指导。

4.内部审计外包

有些战略联盟会将部分或全部内部审计业务外包给独立的第三方，一般是会计师事务所委派注册会计师实施内部审计，内部审计报告直接向战略联盟管理层及联盟各成员管理层提供。这种方式的优点是内外部审计工作相结合，容易形成审计的协同效应，但是注册会计师从事内部审计工作是否会影响其独立性饱受质疑。

（三）审计内容

在战略联盟的整个生命周期中，内部审计师所从事的工作包括谨慎性调查、业务审计、内部控制审计、风险评估、绩效评价等。

1.谨慎性调查

谨慎性调查由内部审计师实施，调查结束后由内部审计师评?r调查结果，形成调查报告，直接向战略联盟理事会和战略联盟各成员管理层反馈信息。谨慎性调查贯穿于战略联盟生命周期的全过程，不同阶段，内部审计师调查内容的侧重点有所不同。在战略联盟筹建期，谨慎性调查的主要任务是收集战略联盟成员的信誉信息和核心能力信息等，评价其是否具备良好信誉，是否具有战略联盟所需求的资源与能力，从而选择恰当的合作成员，以控制匹配风险；在战略联盟的磨合运行阶段，内部审计师主要对战略联盟的业务运行是否合规进行监督，以防范决策风险；在战略联盟的终结解体阶段，内部审计师主要调查战略联盟的资产信息，预防资产清算风险和诉讼风险。

2.战略联盟的业务审计

战略联盟的日常业务规则通常在联盟协议中体现，但是战略联盟的运行是复杂的、动态的，存在很多无法预测的因素，使得战略联盟筹建时签订的关于战略联盟业务运行的协议往往存在很多缺陷，因此需要内部审计积极参与战略联盟的日常运行，对战略联盟的业务运行实时监督，以保障和弥补相关契约的不完全性，限制某些战略联盟成员的功利行为，从而确保战略联盟的有效运行。涉及的业务审计项目包括战略联盟收益分配审计、战略联盟经费管理审计、战略联盟成员剥离审计等。

（1）战略联盟收益分配审计

联盟成员加入战略联盟的目的是依靠战略联盟强大的竞争力来获取更大的价值，而战略联盟取得收益后如何在联盟成员之间公平地分配将直接影响战略联盟成员合作的积极性和战略联盟的稳定性。内部审计作为一项监督评价机制，是战略联盟治理实现对各相关利益者的有效制衡，促使战略联盟治理有效运行的重要手段。内部审计师可以发挥其日常监督职能，监督战略联盟收益分配时重点关注的内容有：战略联盟收益界定的范围是否合理？是否按照战略联盟协议的约定进行分配？战略联盟收益分配的方法是否合理等。

（2）战略联盟经费管理审计

战略联盟正常运行需要一定的经费支持，战略联盟经费的来源通常有政府财政资助、联盟成员投入、银行贷款等多种渠道，战略联盟通常制定《联盟经费管理办法》作为联盟协议的附件，或在联盟协议中约定联盟经费管理办法的制定和审批生效的程序。由于战略联盟经费审计较为复杂，一般战略联盟要求具有国家科技计划项目审计资格的第三方中介机构出具外部审计报告。内部审计师可以发挥日常的监督职能，在监督战略联盟经费管理中可重点关注以下事项：经费支出项目是否合理？战略联盟是否制定了经费的投入和使用规则？经费是否实行专账管理，专款专用？战略联盟是否有明确的经费管理机构？经费管理和使用的内部监督机制运行是否有效等。

（3）战略联盟成员剥离审计

战略联盟应建立联盟成员的剥离机制，把联盟中问题较多、绩效不佳的成员及时剥离出联盟，有助于战略联盟的健康运行。联盟成员剥离机制的有效运行需要建立在客观、公平的监督与绩效评价制度之上，内部审计师可以定期或不定期对联盟成员的绩效、联盟成员契约的履行程度等方面进行客观的监督和评价，作为战略联盟成员剥离审计的依据。如果联盟成员决定退出战略联盟，内部审计师也需要对退出成员实施剥离审计，确认退出成员应该分享的联盟收益，保护联盟资产，以规避诉讼风险。

内部审计师履行审计监督职责后应向联盟理事会和各联盟成员管理层提交关于战略联盟业务审计的内部审计报告，及时反馈审计结果，对业务审计中存在的问题进行分析，并提出改进建议和完善措施。

3.战略联盟内部控制审计

战略联盟内部控制是将联盟中超出风险容量的风险降低至可以接受的水平。内部审计师通过对战略联盟内部控制系统在相关风险识别、风险评估、管理等方面的制度设计是否合理健全、运行是否有效进行审核，以确保因该风险所导致的损失发生的可能性最低，从而实现战略联盟的运行目标。在内部控制制度设计合理性方面，内部审计师必须通过测试、评估来发现战略联盟内部控制的空白处和缺陷处，提出内部控制系统的补救措施，即使战略联盟内部控制系统是健全的，内部控制审计也可以检测内外部环境条件的变化，修改控制程序以适应环境条件的变化。在控制系统运行的有效性方面，内部审计师可通过系统、深入地检查战略联盟内部控制的执行情况，评价内部控制系统是否有效运行，是否有助于战略联盟实现目标。

4.参与战略联盟风险管理

战略联盟是以提升战略产业和重点领域的技术创新能力与核心竞争力为主要目的形成的合作组织，技术的创新必然伴随着风险的产生。产业技术创新战略联盟的运行遵循“利益共享、风险共担”原则，有效的风险管理可以降低联盟成员间的冲突，维护联盟的稳定性。风险导向内部审计是在基于帮助组织增加价值的目标背景下产生的，它是按照目标、风险、控制的顺序为路线进行的审计[2]，是用于监督组织的风险管理过程。在战略联盟内部，内部审计师通过复核风险管理过程，为联盟理事会管理决策提供重要信息。内部审计师对战略联盟风险的评估包括三个方面：一是评估风险识别的充分性；二是评价已有风险衡量的恰当性；三是评估联盟风险防范措施的充分性，并提供改进措施。

5.参与战略联盟绩效评价

战略联盟的绩效评价是一种绩效控制手段，是对联盟功绩的评定和认可，具有激励功能，同时也是对战略联盟执行奖惩的依据，政府可根据绩效评价结果对联盟进行动态调整和择优支持，对绩效高的联盟加大扶持力度，对绩效低的联盟责令整改或降低扶持力度，形成竞争机制[3]。绩效评价是内部审计的重要内容，笔者认为内部审计师应积极参与战略联盟的绩效评价，对战略联盟在运行中的经济性、效率性和效果性等运营管理方面存在的重要问题、原因、后果及改进建议以绩效审计报告的形式提交给联盟理事会和各联盟成员管理层，使联盟成员对联盟的运行状况有一个客观的认识，联盟主管部门和联盟理事会可根据绩效评价的结果对联盟的运行进行宏观调控，设计更加合理的运行机制，以提高战略联盟整体绩效[3]。

战略审计论文第8篇

论文摘要：现代风险导向审计以被审计单位的战略经营风险分析为导向进行审计。因此又被称为经营风险审计，或被称为风险基础战略系统审计。现代审计风险模型是应用现代风险导向审计理论指导审计实务的工具。本文在分析传统模型缺陷的基础上，论述了现代审计风险模型的发展与应用情况。

0 引言

现代风险导向审计按照战略管理论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（iaasb）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（iaasb，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。

1 传统审计风险模型的缺陷

目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国注册会计师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：

审计风险=固有风险×控制风险×检查风险

根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：

检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）

根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。该审计风险模型存在如下缺陷：

1.1 只定性分析审计风险 该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。

1.2 审计风险因素不全面 该模型考虑的风险只与审计过程和审计顺序有关，即只从审计主体的审计检查方法和审计对象的经营、内部控制方面考虑审计风险因素，未充分考虑审计风险产生的其他主要原因，如报表使用者的诉讼请求因素、社会宏观法律环境因素等。

1.3 无法描述道德风险 审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了经济利益压低价格有损同业等。

1.4 对审计风险的表述不完整 随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。

2 现代审计风险模型的发展

现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。

2.1 认定层次风险 认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。

2.2 会计报表整体层次风险 会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

2.2.1 从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。

2.2.2 从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。

2.2.3 从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（kpmg）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（business measurement process，bmp），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。bmp提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。

2.2.4 从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。

3 现代审计风险模型的分析应用框架

3.1 确定总体审计风险概率 审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。

社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性； 缩小或消除社会公众合理的期望差距。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。

战略审计论文第9篇

一、企业集团公司内部审计战略及其规划的理论研究动因

企业内部审计战略实质上是企业战略管理理论在内部审计管理实践方面的应用与延伸, 是现代企业内部审计理念的最高体现。内部审计战略决定了内部审计工作的深度和广度, 是企业集团公司战略理念在内部审计领域的具体化与实现形式。其主要理论研究动因在于：

一是内部审计战略规划是维护治理层出资者或所有者权利, 落实管理层经营战略目标的主要支撑力量。作为对企业集团公司治理结构以及对公司管理层进行有效制衡的主要力量, 内部审计的监督与制衡功能及其独特运行模式客观上可以作为管理者用以规范企业行为, 维护公司所有者股东的合法权益, 保护公司资产保值增值, 促进企业加强经营管理和提高经济效益的有力武器。

二是内部审计战略规划是合理确定内部审计功能, 促进企业实现可持续发展目标的管理基础。企业集团公司内部审计战略规划的制定与实施, 有助于界定企业集团公司内部审计的发展方向和审计工作的卞要领域, 直接决定着内部审计的未来走向、主要工作内容、生存状态及其应当具有的基本功能。

三是内部审计战略规划是构建完善的内部审计组织架构与形成流畅的内部审计运行机制不可或缺的导向因素。企业集团公司内部审计战略规划是公司总体战略目标的支撑力量、内部审计功能定位的前提和基础, 可以为公司内部审计组织架构模式的选择与确立, 内部审计组织管理方式的运用, 下属公司内部审计机构设置合理性等组织管理问题提供工作导向, 同时, 为企业集团公司建立科学、协调和高效的内部审计运行机制提供准确的发展方向。

四是内部审计战略是保证内部审计综合评价机制科学性, 有效规避与预防企业运营风险的重要工具。内部审计综合评价机制对内部审计管理体系的正常运行十分重要, 科学评价机制的建立要综合考虑内部审计战略规划, 将规划的宗旨、核心的思想融人评价机制, 并妥善处理好长短期评价指标之间的关系, 使评价机制科学, 评价结果客观。

本文基于战略设计与控制的视角, 针对我国企业集团公司内部审计战略及其规划体系构建与实现路径等问题展开探讨。

二、企业内部审计战略问题研究的文献综述

1 关于企业内部审计战略内涵与框架的研究

西方学者在企业内部审计战略规划研究方面已经取得诸多令内审实务界重视的积极成果。如对于帮助组织增加价值 战略目标的研究比较深人, 且取得了颇有成效的研究成果。企业内部审计可以通过评价内部审计在改进风险管理和内部控制与公司治理过程中的效果、向企业管理层提供咨询等手段来帮助组织实现其战略目标, 最终来达到增值的目的, 。为满足外部投资者对提升公司治理的需求,管理层要求完善各种职能以实现价值增值的目标和, 。为增加企业价值, 内部审计管理必须确立或调整战略需求, 满足审计委员会、管理层及外部审计人员的需要, 成为企业战略实施的支持者, 。这些研究表明, 内部审计在企业风险管理中的作用是内部审计实现帮助组织增加价值 的新内容。

国内近年来有关内部审计战略的理论研究也取得一些新的进展, 并且伴随着内部审计和企业内部控制制度的研究而不断深化。宋常、张惠琴对内部审计战略转型和发展的总体框架、指导思想及具体内容进行了探讨, 认为内部审计战略转型及发展势在必行张惠琴对企业集团内部审计的战略定位及基本框架进行了探究和设计, 认为内部审计战略决定企业集团内部审计的发展方向, 是内部审计生存和发展的核心内容。通过分析为数不多的文献发现, 现有文献对于内部审计目标定位方面的研究较丰富, 但对内部审计战略的内涵并没有进行深入研究, 只是对内部审计战略的基本框架进行了简单的搭建。

2 关于企业内部审计战略目标与职能的研究

对于内部审计战略目标的研究曾出现过不同的观点, 如帮助企业增加价值 和,、参与企业全面风险管理 行, 和内部审计转型升级, , 易仁萍, 剧杰、施建军等, 。笔者认为, 短期内上述观点所具体追求的目标的确有分歧, 但从长远发展来看, 它们的立足点与根本利益是一致的, 都是通过内部审计活动来帮助企业创造价值与增加价值、实现内部审计自身的战略与企业整体的经营战略目标。

企业内部审计帮助组织增加价值 战略目标方面的文献研究。现代企业内部审计将增值型内部审计战略作为理念和准则内化到审计模式设计中, 如制定了在线审计架构中的价值增值准则和。, 。要想维持内审行业在企业中的价值地位, 单凭向高级管理层和董事会或审计委员会提供一般性的合规检查报告是远远不够的, 内部审计活动必须从价值保护 向价值增值 转型魏宝星, 。内部审计的终极目标和职责在于增值 吴清华, 。

企业内部审计参与全面风险管理 战略目标方面的文献研究。内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动, 它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果, 以帮助实现组织目标, , 风险导向内部审计是内部审计的发展方向王光远, , 风险导向型 审计已能和企业组织相适应。基于此, 已经出现了通过风险导向型 审计实现价值链、公司治理和企业战略三者相互融合的探索, , 以及通过风险导向型 审计实现企业全面风险管理流程再造的探索, 。

企业内部审计业务管理实现转型升级 战略目标方面的文献研究。内部审计的转型升级战略促进了方法论层面的程序化、智能化创新, 出现了持续审计概念框架, ,和山, 和在线审计概念框架, 。企业管理层应该从内部审计实用层面对企业内部审计职能进行转型优化, 内部审计转型势在必行易仁萍, 剧杰、施建军等,。比斯利等、等研究证明了内部审计功能的重要性及其对高质量公司治理的贡献能力, 对内控就和监管环境的改进, 以及减少欺诈风险的潜力。关于内部审计转型升级的战略目标研究表明, 内部审计转型升级战略应强调内部审计的核心功能提升, 促进内部审计、公司治理和发展战略的协调统一。

3 企业内部审计战略相关问题研究评述

虽然我国学术界对公司战略或财务战略的定义、特点、内容和方法有不同角度和程度的探讨和研究,但已有文献对如何界定内部审计战略内涵、理解制定内部审计战略的深远价值以及建立内部审计战略规划体系等内容涉及较少。我国学者对于内部审计战略研究程度还不够深人、研究内容较为狭窄。已有研究成果中还存在着一定的缺陷, 常常将内部审计战略和功能的概念混淆, 认为内部审计战略的概念等同于内部审计功能, 而实际上内部审计战略与内部审计功能的内涵及其外延均具有明显差异, 二者间的关系是既存在密切相关性, 但又在性质与体现方式方面有所区别。目前理论界关于内部审计战略的概念界定及根据企业所处环境具体规划内部审计战略等方面系统性的研究较少, 因而, 对企业内部审计战略相关问题的探索极具研究价值。

三、我国现代企业集团公司内部审计战略及其规划应用现状与问题

近年来, 我国在探索如何科学设计与规划企业内部审计战略等方面取得了一些进展, 但也存在着如下函待解决的问题：

一是公司决策层缺乏内部审计战略意识与思维, 审计工作缺乏方向感。目前, 大多数现代企业的内部审计决策层对内审工作的认识仍停留在查错防弊阶段, 缺乏集团集中统一运作内审工作的意识, 以及积极利用内部审计工作支持与提高企业管理效能的战略性审计思维。这种观念上的滞后行为, 客观阻碍了现代企业内部审计功能向鉴证、评价、管理咨询、预警等价值增值管理功能方向的转型。

二是公司内部审计目标的设置缺乏战略性、系统性与持续性等必要特征, 不便于予以全面实践或推广应用。由于缺乏从全局管控审计工作的战略性思想, 大部分企业集团设置出来的战略目标与经营目标无法利用内部审计达到对整个集团的系统性管控要求。大部分企业集团内部审计目标的设置仍局限于财务会计是否存在违规事项方面的审查, 没能建立起可持久指引内部审计工作方向的战略性发展目标。在这种情况下, 内部审计之精髓, 围绕现代企业战略的内部控制与风险治理的作用事实上被闲置或浪费, 大量的人力、财力、物力单纯耗费在已有固定模式的查错纠弊审计上面, 审计资源并没有得到有效运用。

三是公司内部审计范围与领域的界定缺乏战略性目标来指导, 使得企业集团公司内部审计工作质量难以有效提升。由于缺乏长远性、前瞻性审计工作发展战略目标及其规划, 不少集团公司内审工作性质、时间与范围常常被简单地割裂或静态考虑, 审计管理工作缺乏连续性和稳定性, 审计监督与控制方面的工作目标无法到位、约束决策风险与违规行为的力度明显不足, 难以对重要业务活动与项目开展持续性地内审监督工作, 部分审计运行机制的整改与调整往往流于形式, 导致审计执业质量与管理工作质量均难以得以有效提升或改善, 无法很好地发挥出有效保障现代企业可持续健康发展的作用。

四、企业集团公司内部审计战略规划体系的构建

与一般企业相比, 企业集团公司内部控制系统客观上更为复杂、管理约束层级更多、运营活动的风险更大、管理程序的链条更长、涉及到的利益相关方会更多, 相应地, 受管理层与治理层监管的对象及相关内部监督的任务也更为为广泛。因此, 公司治理决策部门应采取系统化、持续化、动态化思路优化设计其内审战略规划体系, 才能全面提升内审工作质量, 更好地满足公司治理、风险管理和内部控制管理的客观需要。

（1）企业集团公司内部审计战略环境分析

企业集团公司内部审计战略环境分析的内容包括内部审计的外部宏观环境、微观工作环境和战略组合选择分析三部分。企业集团公司进行内部审计战略分析时可借鉴使用企业战略管理中常见的模型分析法, 用来清晰地确定企业内部审计内部管控面临的优势与劣势、机会和威胁, 从而将公司的内部审计战略与内部审计资源、外部环境等因素进行有机结合, 最大程度地保障与落实企业的总体发展战略。

1 企业内部审计外部宏观环境分析

目前, 企业集团公司内部审计主要受下列外部宏观环境的影响经济环境。经济贸易全球化、资本市场危机化、经营环境竞争化和组织管理复杂化及资本市场投资者对委托关系的监督需求不断深人, 促使企业集团公司管理层面临较大的压力需要通过借助内部审计帮助提升综合管理效能、组织增加价值。法律环境。企业集团公司的内部审计执业工作必然会受到《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等法规的约束, 而《国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》、财政部《企业内部控制基本规范》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等法规对企业集团公司内部审计管理工作进行了规范。社会环境。企业集团公司内部审计部门与人员是巨大社会网络的主要组成部分, 我国重人情、重关系、讲面子 的社会文化环境一定程度上地制约着企业集团公司审计的发展。这种制约将严重地侵蚀着或抵消着企业内部审计法律和内部审计工作原则。此外, 内部审计一般在公司主要负责人领导下开展工作, 审计人员心理状态和职业行为势必受到企业高管层的制约。技术环境。随着现代信息技术的不断发展和信息化建设的不断深人, 企业集团公司内部审计方式方法面临着根本性变革。我国金审工程 的不断深人, 对企业集团公司信息化条件下内部审计工作开展提出了新的要求, 这也是企业集团公司内审战略必须考虑的重要因素。

2 企业内部审计微观工作环境分析

内部审计的微观工作环境分析主要是对企业集团公司影响内部审计发展的治理结构、公司战略、内部管理制度与模式、人力资源部门的绩效评价和考核因素等方面进行分析。

治理结构。不同的公司治理结构下存在不同的企业战略和内部审计战略与之相匹配。企业战略、内部审计战略只有与公司现有的治理结构相适应, 才能推动内部审计战略的实施。企业集团公司治理结构、组织架构和管控模式不断调整优化, 必然带来现有审计监督流程和管控点不断变化和审计制度建设的不断发展以及审计管理方式方法的创新等, 而这些内容都是内部审计战略规划必须考虑的问题。总体战略。内部审计战略与公司总体战略密不可分, 公司总体战略制约着企业集团公司内部审计战略的确立方向。内部审计战略既要体现企业集团战略的原则要求, 又要遵循内部审计活动的基本规律。有了明确的公司总体战略目标才能够确定内部审计战略方案的选择, 并纠正或排除那些显然偏离公司发展方向的战略选择。

生命周期。企业集团公司内部审计部门应当按照不同发展阶段的不同特点考虑内部审计战略。如企业集团公司可以运用战略分析技术, 了解不同阶段的内部审计战略和其相关风险的关系, 合理确定阶段性审计目标及审计工作重点, 制定出与公司发展阶段相适应的内部审计战略。

内控环境。内控环境是企业管理控制行为的基调与氛围, 会直接影响企业员工的自我控制意识与内部审计监督效果。内控环境要素是约束和推动企业有序运营的软件系统, 也是其他一切管理要素的核心, 包括领导能力、员工诚信、职业道德和专业胜任能力、管理层经营理念和经营风格、企业权责分配方法和人力资源政策。可以说人与人之间的控制活动是任何企业的核心, 是构成内控环境的重要因素, 必然会影响内审战略规划制定与实施。

3 企业内部审计战略组合选择分析

结合内部审计外部宏观环境分析、内部审计微观工作环境分析的基础上, 本文采用分析法对内部审计自身特点、发展环境与现有水平, 科学选择如下内部审计战略规划中的未来战略组合。组合优势 机会战略。当内部审计具有特定方面的优势, 而外部宏观环境和微观工作又为发挥这种优势提供有利机会时, 可以采取该战略, 积极主动开展全方位内部审计工作。组合优势 威胁战略。指内审部门要利用自身优势, 积极回避不利情况的影响, 或减轻外部对内审工作的威胁所造成的影响, 是一种主动调整内审工作方向的转换型战略, 扬长避短, 增加沟通与建议, 减少敌意和冲突, 重在改善环境。组合弱点 机会战略。企业集团公司内部审计尽管面临外部机会, 但同时存在一些内部弱点而妨碍其利用机会, 可利用外部机遇采取措施先克服自身弱点, 实现内审工作转型升级机制建设后再借助外力推进内审工作。组合弱点 威胁战略。该战略旨在减少内部弱点, 回避外部环境威胁的防御型战略选择。由于内审人力资源匾乏, 审计人员胜任能力不强, 导致目前企业集团公司内部审计效率和效果不能满足相关方的要求,企业集团公司可以通过实施审计人员的集中调配、集约化管理等措施, 提高内部审计人员的整体素质,减少因内审人力资源配置不当等原因对内部审计效果的威胁。企业集团公司利用分析法选择不同内部审计战略组合的内容如图。

（2）企业集团公司内部审计战略目标设定

结合内部审计战略影响因素, 考虑企业集团公司经营管理的现实要求, 为企业集团公司内部审计战略可设计成一个包含核心战略目标和具体战略目标的目标体系。

内部审计战略的核心目标。由于企业的内部审计战略是企业发展战略与公司发展目标的主要依据与重要保障, 企业集团公司总体目标及发展战略的成功与否必须依赖包括内部审计战略在内的众多战略的指导与实施。因此, 在企业的整体发展战略的指导与约束下, 企业集团公司内部审计部门应当充分发挥自身的确认与咨询职能, 在为支持和保障企业价值最大化发展战略目标顺利实现提供增值性服务的同时, 保障自身可持续发展, 以实现公司价值最大化为根本目的来确定战略目标。因此, 企业集团内审战略的核心目标可确定为提升管理效能, 增加组织价值。

内部审计战略的具体目标。其内容包括始终以基本业务审计为基础, 坚持做好包括财务审计、绩效审计、经济责任审计等常规业务审计工作, 促进公司基本业务的规范与秩序以公司内部控制为基础, 切实注重风险管理审计, 促进公司整体风险管理工作以提升和扩充内部审计的功能为出发点, 逐步推行战略审计, 促进公司战略管理效率提高, 实现战略决策的科学性与经济性。概括而言, 未来我国企业集团公司内部审计发展趋势与重点将是风险审计和战略审计。

（3）企业集团公司内部审计战略规划的内容

内部审计战略实现需要对具体目标进一步细化、分解, 最终落实到具体的战略规划资源配置策略与内容安排之中, 借助于具体资源配置策略的实施, 从而保障企业集团公司内部审计战略的有效实现。内部审计战略规划的内容可概括为内部审计制度规划。主要包括内部审计管理制度体系构建规划和完善内部审计管理制度体系行动方案规划等内容。企业集团公司应当通过积极促进内部审计制度的规范化、系统化和专门化建设, 推动内部审计制度的持续创新, 实现内部审计的标准化管理, 以程序化的组织设计和业务流程设计为载体, 贯穿于内部审计管理工作始终。

内部审计职能规划。根据企业集团公司内部审计战略规划, 内部审计部门未来可以通过由财务审计等业务审计向风险审计和战略审计实践过渡, 逐步实现内部审计职能从传统的确认职能向咨询职能转换, 从而进一步拓展内部审计业务范围和功能属性, 为提供内部审计提升企业集团公司管理效能, 增加企业集团公司价值的总体内部审计战略实现提供支撑。

内部审计组织规划。其内容包括内部审计组织架构的改造规划。企业管理层应当结合企业集团公司管理体制变化的大环境, 通过积极变革逐步改造现有不够合理的内部审计组织架构, 提升内部审计的组织地位, 优化内部审计的架构层级。内部审计组织架构人员结构管理变革的规划。即对企业集团公司内部审计人员的结构进行优化配置, 如对内审人员专业结构、知识结构、年龄结构等方面进行变化预测与分析等内容。

内部审计运行机制规划。企业集团公司内部审计战略最高层次具体目标突出战略审计 , 要求内部审计从业务层面向决策层面转移, 从对单一运营过程监督逐步转向对双重运营过程管控, 并重点突出集团总部内审部门参与集团经营目标和预算制定过程, 通过计划、组织、协调、控制管理, 使内部审计运行在把握目标制定、跟踪目标实施、监督目标整改上形成联动。因此, 内审运行机制规划内容主要包括企业集团公司内审运行机制的流程再造设计, 由战略层运行和执行层运行构成的双层级模式的内部审计运行机制构建。

内部审计人力资源规划。主要内容包括中长期的优质内部审计人力资源需求预测与使用方面的规划近期内部审计人力资源的优化配置规划。

内部审计信息化建设规划。主要内容包括明确公司内部审计信息化建设的长远目标、任务和方案, 确立公司信息化建设进程和专业人才的培养方向与路径等。

（4）企业集团公司内部审计战略实施的控制

在内部审计战略实施过程中, 应当检查目标所进行的各项活动的进展情况, 评价战略实施效果, 将它与既定的战略目标与评价标准相比较, 发现战略差距, 分析产生偏差的原因, 纠正偏差, 使战略的实施更好地与当前所处的内外环境、总体目标协调一致, 从而保证战略得以实现。内审战略实施控制应当是事前、事中和事后等三环节全过程控制

内部审计战略实施的事前控制。在实施内部审计战略之前, 设计好正确可行的战略计划在进行内审战略环境分析时, 做好有关内审工作基本信息资料的收集和分析评估工作在战略目标制定时, 内审行动的主观决策要与客观分析相结合, 确保战略目标制定的科学性和合理性。内容设计则需强调系统性、导向性和规范性, 保证资源配置策略的实施效果。

内部审计战略实施的事中控制。在实施内部审计战略过程中, 强调对重大内审行动决策的实施、重点审计项目进程、重要审计业务落实等方面, 实施全过程、全方位的监控, 即通过关键控制、持续跟踪、动态反馈等手段, 不断反馈内部审计战略实施各阶段的实施效果, 及时调整内外部偏差, 保证内部审计战略实施各阶段与内审战略总体目标的协调与统一。

内部审计战略实施的事后控制。企业集团公司内部审计管理层可以借助内部审计综合评价作为回馈控制的手段, 分别对企业集团公司内部审计综合水平、内部审计质量和内部审计人员绩效等方面进行客观评价根据这些评价的结果来合理衡量内部审计战略实施的效果结合客观情况的变化,适时且迅速地修正或调整内部审计战略具体目标及支持性措施的规划方向, 以推动内部审计战略目标体系的有效实现和动态完善, 最终为实现企业集团公司价值最大化提供战略保障。