近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。
二、并购战略在并购中的作用
跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。
(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。
对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。
(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。
(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。
跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。
三、制定跨国并购战略应注意的问题
(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。
(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。
由于调研和评估的重要性和专业性，借助于中介的力量可缩短时间，提高调研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机构，请专业人员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国TFT-LCD时聘请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划；“联想”并购IBM时聘请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问，聘请美国安永会计师事务所做财务和人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。
(三)制定跨国并购战略要突出核心竞争能力的培养和提高。核心竞争力是支撑企业长远发展的基础，企业基于战略的并购行为旨在通过并购来完成或强化企业的核心竞争力。因此，并购战略的制定要突出核心竞争能力的培养。通过并购中的优势互补实现核心技术从优势企业向劣势企业的转移或相互渗透。注重创新能力的培养，能消化吸收并购来的技术和资源，从而提高自身的整体技术和研发水平；注重产品和服务的质量，用好并购获得的品牌，以此带动自有品牌的塑造；培养跨国经营管理人才；营造多元化的企业文化环境，为企业的整合提供良好的土壤。
本文从组织文化对并购的影响的角度出发，分析了跨文化整合在并购过程中所产生影响，提出了组织文化评估于企业跨国并购过程中的功能与作用。
关键词：组织文化 组织文化兼容 观察团体多层次系统
一、组织文化兼容对并购绩效的影响
当下，评判组织的文化的兼容性，大致有三种观点：
第一：差异说。
大多数学者认为，组织文化差异越大，并购后的绩效越会不理想，这些观点多次在问卷调查、访谈以及案例研究中得到证实。这是因为，相似的组织文化表示企业间的文化冲突可能会比较少，从而避免因文化差异而带来的各种负面影响，使得并购中的实际管理相对要便利些。
第二：多因素说。
有些学者提出，组织间文化的异质也会带来一定的积极作用，即一定程度上的差异是有利于并购的。从逻辑上分析，只是和经验的差异就可以帮助组织成员之间更好的互补。不过，发挥差异的协同效应需要在整个并购过程中保障有效的控制管理。除了文化差异之外，文化强度和文化吸引力也是并购中很重要的判断文化兼容性的因素。
文化强度是指组织中的个体对组织文化所包含的价值观的共享程度，这也可以近似地理解为个体对于组织文化的认同程度。可以设想，如果被并购方的组织文化强度较弱，相对而言更容易进行文化整合。
第三、类型说。
也有部分学者认为，组织文化存在一定的分类，不同的组织文化对应着不同的并购难度。如组织文化可以分为四种主要的类型：权利型、角色型、任务/成就型和个人/支持型。虽然目前还无法证明哪种类型的组织文化更容易帮助组织成功，但组织文化的不同类型组合在并购中的确可能导致的不同结果。
综上所述，上述三种文化兼容性的观点并没有优劣之分。在进行实际的文化审查时，需要根据自身企业的实际情况，综合考虑财务等其他方面的因素，作出最终的文化兼容判断，并且结合文化审查的结果，分析不同企业间的文化兼容程度。
二、跨文化整合内容
杰克林•谢瑞顿和詹姆斯•l斯特恩认为文化的评估包括如下六个方面，这其实也是文化整合的内容。
1.价值观/信念/行为准则
2.目前这在被使用的衡量手段
3.管理作风和管理办法
4.员工的作风和行为
5.基础结构（制度/政策/实施过程）
6.对团队概念的认识和认同的程度
三、并购中组织文化的评估系统
1.组织文化的评估的背景：
研究发现，通常人们在并购前会过高估计并购后的绩效水平，忽视文化冲突对于绩效水平的影响。大量的实践应用也发现组织文化在并购中的重要作用。
2.symlog，观察团体多层次系统
组织文化指，组织中具有的基本假设或价值观的共识（hofstede，1983，edgar schein，1985)。目前，大多数组织文化测量工具也都是对于组织成员的基本假设和价值观进行测量。
本文着重研究的是由哈佛大学bales教授开发的symlog（a system for the multiple level observation of groups），即观察团体多层次系统，这个系统可以用来测量个体、团队、组织层面的价值观，其中组织层面的价值观可以认为就是组织文化。
symlog最主要的目的就是通过一个全面的框架来演示已经被组织、团队和个人论证过了的价值观。symlog方法特别强大的原因在于它提供了佐助提升领导力、团队工作，以及组织的有效性的重复测量。
symlog包括三个两极的维度。水平轴表示不友善 (个体主义) （unfriendly individualistic behavior）行为 vs. 有善(集体主义) 行为（friendly group-oriented behavior）；纵轴表示认可权威的任务导向（accepting authority） vs. 反对当前权威的任务导向（opposing authority）；第三个维度是度量支配（dominant） vs. 服从的（submissive），用圆圈的大小表示，越大说明越具支配性。三个维度不同得分组合，最终都可以别体现在上面
这个场图中。
symlog问卷共有26个题项，通过这26道题目的结果，就可以将一个人、团队或者组织的价值观体现在symlog的场图中。尽管只有26道题项，但是symlog却可以根据使用的需要，有许多提问方式。
3.symlog在组织并购中的作用：
作用1：并购之前的文化评估
如果在并购前，并购组织有几个选择的并购对象，那么可以使用symlog的评估结果，来选择合适的组织进行并购。可以使用symlog分别对并购组织和被并购组织进行组织文化评估，在场图中找出两个组织文化之间的差异性，通过分析26道题项内容，来详细评价两个组织在各个具体价值观上的差异，选择与自己最合适的组织。
作用2：并购之后文化整合效果评估
在并购前，对并购组织和被并购组织分别用symlog进行组织文化测评。可以在场图中清晰的看到两者的差异，并可以通过具体分析26道题项来有针对性地提出文化整合方案。
作用3：并购之后组织文化整合措施
尽管symlog可以清晰地评估诊断组织文化，但是文化的整合需要具体的措施。我们常见的文化整合措施如，设置专门的组织文化整合团队或是岗位、在并购前对双方组织进行并购中组织文化的教育培训、在并购后双方组织的管理人员互相轮岗以及提高被并购组织的员工待遇等等。
本文从组织文化对并购的影响的角度出发，分析了跨文化整合在并购过程中所产生影响，提出了组织文化评估于企业跨国并购过程中的功能与作用。
关键词：组织文化 组织文化兼容 观察团体多层次系统
一、组织文化兼容对并购绩效的影响
当下，评判组织的文化的兼容性，大致有三种观点：
第一：差异说。
大多数学者认为，组织文化差异越大，并购后的绩效越会不理想，这些观点多次在问卷调查、访谈以及案例研究中得到证实。这是因为，相似的组织文化表示企业间的文化冲突可能会比较少，从而避免因文化差异而带来的各种负面影响，使得并购中的实际管理相对要便利些。
第二：多因素说。
有些学者提出，组织间文化的异质也会带来一定的积极作用，即一定程度上的差异是有利于并购的。从逻辑上分析，只是和经验的差异就可以帮助组织成员之间更好的互补。不过，发挥差异的协同效应需要在整个并购过程中保障有效的控制管理。除了文化差异之外，文化强度和文化吸引力也是并购中很重要的判断文化兼容性的因素。
文化强度是指组织中的个体对组织文化所包含的价值观的共享程度，这也可以近似地理解为个体对于组织文化的认同程度。可以设想，如果被并购方的组织文化强度较弱，相对而言更容易进行文化整合。
第三、类型说。
也有部分学者认为，组织文化存在一定的分类，不同的组织文化对应着不同的并购难度。如组织文化可以分为四种主要的类型：权利型、角色型、任务/成就型和个人/支持型。虽然目前还无法证明哪种类型的组织文化更容易帮助组织成功，但组织文化的不同类型组合在并购中的确可能导致的不同结果。
综上所述，上述三种文化兼容性的观点并没有优劣之分。在进行实际的文化审查时，需要根据自身企业的实际情况，综合考虑财务等其他方面的因素，作出最终的文化兼容判断，并且结合文化审查的结果，分析不同企业间的文化兼容程度。
二、跨文化整合内容
杰克林•谢瑞顿和詹姆斯•l斯特恩认为文化的评估包括如下六个方面，这其实也是文化整合的内容。
1.价值观/信念/行为准则
2.目前这在被使用的衡量手段
3.管理作风和管理办法
4.员工的作风和行为
5.基础结构（制度/政策/实施过程）
6.对团队概念的认识和认同的程度
三、并购中组织文化的评估系统
1.组织文化的评估的背景：
研究发现，通常人们在并购前会过高估计并购后的绩效水平，忽视文化冲突对于绩效水平的影响。大量的实践应用也发现组织文化在并购中的重要作用。
2.symlog，观察团体多层次系统
组织文化指，组织中具有的基本假设或价值观的共识（hofstede，1983，edgar schein，1985)。目前，大多数组织文化测量工具也都是对于组织成员的基本假设和价值观进行测量。
本文着重研究的是由哈佛大学bales教授开发的symlog（a system for the multiple level observation of groups），即观察团体多层次系统，这个系统可以用来测量个体、团队、组织层面的价值观，其中组织层面的价值观可以认为就是组织文化。
symlog最主要的目的就是通过一个全面的框架来演示已经被组织、团队和个人论证过了的价值观。symlog方法特别强大的原因在于它提供了佐助提升领导力、团队工作，以及组织的有效性的重复测量。
symlog包括三个两极的维度。水平轴表示不友善 (个体主义) （unfriendly individualistic behavior）行为 vs. 有善(集体主义) 行为（friendly group-oriented behavior）；纵轴表示认可权威的任务导向（accepting authority） vs. 反对当前权威的任务导向（opposing authority）；第三个维度是度量支配（dominant） vs. 服从的（submissive），用圆圈的大小表示，越大说明越具支配性。三个维度不同得分组合，最终都可以别体现在上面
这个场图中。
symlog问卷共有26个题项，通过这26道题目的结果，就可以将一个人、团队或者组织的价值观体现在symlog的场图中。尽管只有26道题项，但是symlog却可以根据使用的需要，有许多提问方式。
3.symlog在组织并购中的作用：
作用1：并购之前的文化评估
如果在并购前，并购组织有几个选择的并购对象，那么可以使用symlog的评估结果，来选择合适的组织进行并购。可以使用symlog分别对并购组织和被并购组织进行组织文化评估，在场图中找出两个组织文化之间的差异性，通过分析26道题项内容，来详细评价两个组织在各个具体价值观上的差异，选择与自己最合适的组织。
作用2：并购之后文化整合效果评估
在并购前，对并购组织和被并购组织分别用symlog进行组织文化测评。可以在场图中清晰的看到两者的差异，并可以通过具体分析26道题项来有针对性地提出文化整合方案。
作用3：并购之后组织文化整合措施
以上研究，都基于国内外专家大量的实证调查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的结论基于对1990－2007年48个国家56，978例跨国并购案的调查［1］;Reus＆Lamont团队研究了美国与其他118个国家的并购案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的报告基于对1997－2005年123宗跨国并购案1－3年的跟踪调查。比较分析这些研究发现:尽管专家对文化与并购关系的研究有不同的结论，尽管关于民族文化和企业文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有两点是确定和统一的，这就是文化的确与并购行为有联系(不管是作为积极因素，还是起消极作用)。另外可以确定，民族文化和企业文化对并购都会有一定的影响，因为企业文化是不能从民族文化中剥离开来的。本文认为，上述研究之所以得出矛盾的结论是因为各自研究的地域和企业不同。分析诸多研究可知:地域距离较近、文化差异较小、公司规模差异较大的并购成功率较高;特别是规模较大的公司并购相对小的公司，被并购方会对并购后的前景有很大的期待，员工对并购的抵触就会相对小一些，因此，认为文化差异对跨国并购有积极影响，可以提高并购业绩的。一般来讲，研究对象多是欧洲国家和西方国家之间的并购案。而当地域距离远、文化差异大、公司规模相似时，并购案成功率较低，原因是当差异太大、太严峻时，交易往往会被差异所扼杀，特别是在并购初期对文化差异的影响估计不足时;规模相似的大公司间，双方都有各自钟爱的优秀文化，被并购方更容易对并购方文化的强势产生抵触，整合时的困难就较大。因此，有文化差异并不可怕，可怕的是对文化差异的忽视。跨国并购把不同文化背景、价值取向、思维方式、行为表现的一群人放在同一个企业内共事，他们在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事，必然会导致并购企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所说:不同文化会产生问题或构成威胁［12］，但不同文化也可以相互学习，从而产生竞争优势。具有不同信仰、价值、行为的跨国并购可以滋养创新，成为企业能力发展和价值创造的源泉，其关键是如何对待和处理这些文化差异。在并购和整合过程中积极地利用文化，差异可能会转变为协同潜力，一些冲突会在妥当的整合策略中得到解决，或变为促进并购成功的动力，帮助并购向预期目标靠近;忽略或低估文化差异则会给并购和整合带来困难和失败。
二、文化整合的途径
文化不仅影响人们的思维和举止，而且对企业的成长和利润也有直接的影响。Weber，Shenkar＆Raveh认为对跨国并购具有极大影响的是文化整合程度和并购方高层经理间的合作关系［7］。因此，并购方在并购后采取的整合、控制和操作方法与并购的成功有直接的关系。为了实现预定的并购目标，具有不同文化的并购公司采用的整合方法必须以弥补并购方和被并购方的文化差异为基点，并依赖于参与公司的大小、规模以及并购方的策略倾向来决定。由于不同文化的影响，不同的整合需要和整合方法应随着并购的策略倾向、协同作用的获得、资产的类型和个人涉入的不同而不同。
(一)文化整合模式的选择不同类型的整合模式意味着解决不同程度的文化冲突以及决定整合后不同的控制范围和经营模式。根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式，Berry认为并购双方共有四种文化适应模式:第一，融合(Integration)，就是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化;第三，分隔(Separation)，就是限制双方接触，保持两种文化的独立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，同时又不认同并购企业的文化，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为也变得混乱无序［23］9－25。后来有些学者对整合模式提出改进，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥协(Compromise)、合成(Synergy)和隔离(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其内容都基本类似。整合方法的选择应主要基于两个并购企业间的文化差异程度、被整合的文化特点及拟整合水平。例如，一个具有强势文化的公司并购一个弱势文化的公司，一般采用吸纳法，弱势公司可以借助并购方的优秀文化成长壮大;而两个文化强势的公司合并，应采用保留法，各自保持文化的独立性，并尝试在两种文化的基础上创建双方都可以接受的新文化。
(二)并购前的文化考察除了整合方式的选择外，跨国并购还需要企业在并购前做细致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新闻纸制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美国的子公司)在办理并购时，较好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并购的过渡阶段就尽可能快地从目标公司收集文化信息，细致到人们如何穿戴、如何打电话等;当事情进一步发展时，试着对目标公司作完整的文化评估，包括与目标方员工的访谈和调查;在与Stone－Consolidated合并的时候，又特意从双方公司抽出20个关键人物一起分析讨论他们各自的文化以及对于新组织的渴望，制定符合双方利益的方针、规则，这些前期的工作直接促使了并购的成功。在我国，海航从一千万起家，20年内奇迹般发展成为年营业额超1200亿、资产超3000亿的巨型企业集团，其主要扩展途径就是通过大规模的海内外并购，其成功的主要原因也是在兼并重组过程中对综合文化适应给予高度的注意，始终把文化考察和文化融合作为第一要务来抓，把企业文化融合做得水融。相比之下，许多并购前景很好的企业由于缺乏文化评估和文化意识，引发并购后多年的文化之战，业务每况愈下，最终导致并购失败。
(三)文化整合的实施在文化考察的基础上，企业并购后的首要任务就是逐步实施适合于双方企业的文化整合模式。整合是一个互动和渐进的过程，在这个过程中，来自于两个组织的员工必须学会一起工作和相互合作，这看起来容易，但事实上，能创造这样一个环境对并购的双方都是一个真正的挑战［25］107。为了达到有效整合，并购方高层一般会干预被并购方管理层的决策过程，并把标准、规则和期望强加于他们，这种倾向性的整合会导致被并购方高层自治权的丢失，影响被并购方高管对并购的付出和合作欲望［10］［7］，同时，会引起被并购方人员对并购的紧张和抵触情绪。因此，在整合过程中，不同类型的文化差异应采用不同的措施来克服。比如，因管理风格、方法或技能不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服;生活习惯和风险不同产生的冲突可以通过文化交流解决;人们基本价值观念的差异往往需要更细致的工作，要有针对性地提出解决冲突的办法。除此之外，文化敏感性训练、文化融合、文化沟通、文化容忍等都是企业克服文化差异所必做的功课。1．文化敏感性训练。其目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，增强并购双方员工对对方价值观、个性的适应性和接受性，打破员工心中的文化障碍和束缚，提高相互间的认可度和对异文化的包容度，从而降低文化冲突，使双方员工能够和谐地相处与合作。2．文化融合。在对文化共性认识的基础上，企业通过文化的识别、选择与认同，把带入企业的不同文化有效融合在一起，建立与企业总体经营战略一致的新文化。在文化选择上，除保留那些与自身文化相契合的东西，要兼顾选择和吸纳外来文化中优秀的东西，做到优势互补，使并购双方所构成的新的企业文化产生强大的辐射力和影响力。3．文化沟通。它有利于全体员工明确企业的战略目标、相互了解并结成伙伴关系［26］。跨国并购完成后，受不同文化影响的员工在工作过程和人际交往中不可避免地会产生摩擦，甚至发生冲突，交流和沟通能消除员工间“我们”和“他们”之分，双方相互尊重，利用多元文化的优势达到文化协同和企业文化重塑，使员工在公司的战略意图和发展目标方面达成共识，以促进并购目标的实现。4．文化容忍。从人力资源和文化的角度讲，成功的体制是企业对它们“征服”的人们实施开放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打败”的那些公司和国家的文化，尊敬和允许互相不同的价值体系在并购后共存。对存在差异的两个企业文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的价值观等，对并购的成功都是非常必要的，因为对同伴从心底深度的理解和完全接受有利于更好的价值创造，同时，有利于重要人员的留任。
三、结语
关键词：跨国并购；文化差异；文化融合
跨国并购是在全球范围内进行资源优化配置的行之有效办法，也是世界各国企业积极参与经济全球化的重要形式。近年来，越来越多的企业开始参与到跨国并购的浪潮中来，成为世界经济的一道亮丽风景线。在跨国并购的整个过程中，无时无刻不面临着文化之间的差异与冲突。在并购前，收购方企业要面临着被收购方国家的审核与质疑，要准备着打开“国家之门”的种种艰辛，这就是国家间文化冲突的一种表现。各个国家只会重视并购给国家带来的“积极影响”，不同社会制度与政治体制的差异就成为了跨国并购过程中必须跨过的一道坎。在完成一场“跨国婚姻”之后，文化的融合或者独立的选择又成为一条摆在企业面前的布满荆棘的险途。所以，做好企业并购中的文化融合，对于提高并购的成功率和增强并购的附加值具有重要的作用。
1 跨国并购中的文化差异
特定的社会文化环境和企业在长期生产经营过程中形成的属于自己的独特的信仰和价值观是形成企业文化的重要基础，并以此为基础形成独特的经营规范和经营风格等。企业文化具有稳定性的特点，但这并不意味着可以保持长时间不变。进行企业并购时，被并购企业不得不对本企业的企业文化进行反思，而在平时企业文化中很难表现出来的隐形部分在并购时面对新的文化的冲击也将凸显自己的个性。如果从企业文化和国家文化的关系来看，企业文化是一种亚文化，具有鲜明的国家性和民族性特征。
所以不同文化间的差异就会导致在跨国并购中出现文化冲突的问题。这种冲突的表现形式有以下几种。一是对事物看法的不一致，更可怕的是对言行的“理解错误”。举一例子，当时浙江吉利公司买下沃尔沃的可能性很大，但由沃尔沃公司1800位工程师组成的轿车工程师工会不想由中国人领导，希望继续由以前的领导层领导。原因就是他们认为只有欧洲人才更懂沃尔沃的企业文化，知道怎样经营好这个品牌。这就是文化差异冲突的典型。跨国并购之所以会出现文化冲突，一个很重要的原因就是在并购过程中强势的一方将自己的文化强加到对方文化之中，是一种粗暴的嫁接。但是企业是在长期生产经营过程中形成的属于自己的独特的信仰和价值观，这是很难轻易去改变的事情，在企业内部具有强大的基础。通过上面的分析我们可以看到，跨国并购中出现的因为文化差异导致的文化冲突是并购时不可避免的困难。
文化差异表现在很多方面，有很多表现形式。以开会为例。联想集团COO罗瑞德表示，中美两国同时在一起开始的时候就显现出了文化的差异。中国人比较保守，喜欢倾听别人的意见，而美国人正相反，他们比较健谈，在会议上非常活跃，喜欢发言。这就是东西方文化的不同。
2 跨国并购中的文化融合的管理
跨国并购的文化融合就是对并购后的企业文化进行必要的修改，从而在跨国公司中形成多元性的企业文化，最大限度地减少因为文化差异带来的企业经营的麻烦，提高跨国公司的企业竞争力[2]。
实际上，融合一个双向的、互动的概念，并不是指一方独大和简单的代替或者是强势的一方吃掉另一方，而是双方之间相互学习，取长补短，从而形成一个更加强大的企业文化。如果是单纯的复制必然会带来文化冲突的问题。在相互尊重的基础上，经过一段时间的融合与交流，两种文化慢慢就具有了默契。
跨国并购文化融合是保证跨国并购顺利进行和取得成功的重要保障。减少因为文化间的差异给跨国并购带来的障碍和并购成功以后带来的文化冲突是跨国并购文化融合的重要目的。通过上面的分析，可以发现跨国并购活动失败的主要原因是没有处理好文化差异带来的文化冲突，而跨国公司文化融合的重要内容是跨国并购文化冲突的管理。
可以将文化比喻成一颗树，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分虽然看不见，但是并不意味着没有作用，相反的是土下面的部分发挥着很重要的作用，会直接影响上面的好与坏。吉利收购沃尔沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃尔沃的领导层，即保留他们原有的企业文化。因为我们不得不面对这样一个问题，就是事实上中国企业和国外企业在文化上面有很大 的差别，这种差别在短期内是不能改变的。所以收购以后不能立即进行中国化的整合以避免不必要的文化冲突，吉利的这种做法应该是短期内最优的选择了。但是，杰克・韦尔奇说，每个公司都有属于自己独特的企业文化，或许中国公司认为自己培养的管理者没有能力去经营像沃尔沃这样的国际性品，所以他们才继续让沃尔沃原来的管理团队管理。而这样做有很大的弊端，吉利将错过通过技术整合、两家公司财务融合所带来的收益，也将错过锻炼自己人才的机会。
3 跨国并购中的文化融合策略
文化的特性决定了文化很难在短时间内做出改变，但是对待不同文化的态度却是可以改变的。文化除了具有相对稳定性之外还具有开放性和包容性。在人类发展过程中保留到今天的文化，没有一种是自我封闭的，自我封闭的文化是不可能保留下来的。所有的文化始终在相互交流的过程中向前进步着。事实上，企业间的并购也是文化融合的一部分，跨国并购的文化融合过程主要有：
①跨国并购前文化审慎调查阶段
在实施企业并购之前就应该着手研究企业文化融合的事情，这样可以趁早发现问题，在萌芽阶段解决掉，为今后其他方面的合作扫清障碍。如果在前期发现了二者间的企业文化存在难以融合的问题，或者困难很大，这时候就应该及时终止合作。前期文化审查必须做到全面，内容涵盖面应尽量宽广，具体应包括并购企业的文化，并购企业国家的文化等等。最重要的一点就是确保并购之后二者的企业文化可以融合，并且文化冲突可以限制在合理的范围之内。
②成立公司的文化融合团队
跨国并购成功之后做的一件重要事情就是及时成立文化融合团队，团队的任务主要是研究两种文化之间的融合问题，避免文化冲突产生。使双方能够求同存异，共同促进公司的发展。行为的改变主要受到文化变化的影响。而让同时在两个企业中具有绝对威信的人担任融合团队的领导是行为改变的最有效的方式。
③选择合适的文化融合模式
在组织内部解决文差异的方式有四种：凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协则是两种文化互相学习，借鉴，求同存异，最终达到融合。合成是指并购双方认识到组织内存在不同的文化群体，他们之间有共性也有不同点。合成要做的就是通过两种文化的相互学习和补充，最终形成一种新的企业文化。隔离就是保持并购和被并购双方企业各自文化的独立性。由于每次跨国并购所要面临的情况不同，并购企业的国家不同，文化自然也就不同，所以在跨国并购的过程中，要依据实际具体问题具体分析， 选择适合自身发展的文化融合模式，从而达到文化融合的及时性、有效性。
④举办跨文化培训
文化融合的重要手段之一就是培训。通过培训，在并购之前双方之间就可以对彼此的国家文化、企业文化有一个初步的了解，基于此可以使双方在并购之前就建立默契，从而为后续的工作铺平道路。培训通常分为两种形式，一种公司内部的员工培训，还有一种是公司将培训外包，外包对象主要是大学、科研机构、咨询公司等。
⑤构建共同的组织远景
跨国公司通过举办培训可以提高员工对文化的鉴别和适应能力，在充分了解共同文化的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这一远景的计划和步骤，在公司内部之间运用各种形式手段加强宣传，让更多的人了解并最终得到认可，这一点至关重要[3]。在实际生活中，由于最后的融合阶段没有做好而导致失败的并购案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。双方之间因并没有采取手段使员工之间在合并之后没有顺利的进行沟通，缺少对彼此的理解，也没有及时对公司未来进行规划，缺少共同奋斗的目标。举一个后期文化融合做的非常成功的例子，还是联想。七年的时间，联想很好地做到了将自己的价值观与外来文化进行结合，形成了以“说到做到、尽心尽力”为核心的具有开放和包容特征的“新联想文化”，这就充分体现了组织远景的构建过程。
因为文化差异带来的文化冲突问题是跨国并购中必须要面对的难题，是融合还是独立，相信每一个企业都有自己的考虑和打算，但是不论怎样，这都是一个解决起来十分困难的事情。解决好文化差异，除了对彼此文化加强理解和尊重外，更重要的就是要在冲突尚未发生之前就采取措施，将冲突扼杀在萌芽状态。
参考文献：
[1]顾卫平，薛求知.论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理，2004（4）.
【论文摘要】 随着中国加入WTO以后，跨国公司在华的并购活动愈演愈烈，并朝规模化、系统化和控制化的方向发展，这对我国国民经济发展将带来一定的负面影响，包括国有经济战略地位丧失、国有资产流失、垄断行为，以及就业减少等问题，这应引起我国的重视，并采取相应的对策。 [关健词] 跨国公司 跨国并购 负面影响 一、跨国公司在华并购的现状 跨国并购是指跨国公司按照东道国法律法规，通过兼并与收购的方式取得东道国现有企业所有权与控制权的一种FDI投资方式。伴随着中国加入WTO和利用外资政策的不断开放，跨国公司在华并购活动明显增多，并表现出一些新动向，这主要表现为以下几方面： 1.跨国公司在华并购规模不断扩大，并购价值在一亿美元以上的屡见不鲜。 2.对公司的控制权要求不断提高，有半数以上的跨国公司通过并购获得公司绝对和相对的控股权。 3.跨国公司在华并购的范围更加广泛，除对资金、技术密集型的企业的并购之外，还将并购的领域扩大到金融业、网络服务业、零售业、钢铁制造业、交通运输辅助业、公用事业等领域。 4.跨国公司在华并购的系统性增强，从单一的、零散的并购逐渐走向系列并购，甚至是全行业并购。 5.跨国公司并购的主要是那些经济效益好、具有较强行业优势，以及较高资源价值的大中型企业，而且较多的集中在大型和特大型企业等行业龙头身上。 越来越多的跨国公司选择通过并购的方式进入中国市场，其中的原因主要有以下三方面：第一，通过并购国内企业可以迅速打入中国市场。一国企业要进入另一国市场时，往往会遇到一个严重问题就是该国市场格局已经形成，或有一定的关税或非关税壁垒，很难获得期望的市场份额。但是采取跨国并购这种形式，可以省掉建厂时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，抓住市场机会迅速获得收益，并购方可以很方便地获得当地企业的市场地位。第二，扩大市场空间。如果目标公司与并购公司产品相同，通过并购，可以在更大规模上进行规模生产，实现跨国规模经营，减少竞争对手，增加市场份额。如果目标公司和并购公司地产品相似，通过收购和兼并，可以增加产品种类，扩大生产线。第三，获得特殊的公司利益。跨国公司采用并购方式有时是为了取得公司的特殊利益，如目标企业所在国拥有跨国公司所需要的资源。 二、跨国公司在华并购的负面效应(1) 跨国公司以并购的方式进入中国，这一方面意味着跨国公司对中国经济未来发展十分看好，但另一方面，这种投资方式对我国经济发展也将带来积极与消极的双重影响。由于跨国公司在华并购投资行为将使到资产所有权与控制权从国内现有企业转移到跨国公司手中，由此会引发在不充分信息条件下的各种负面效应，本文接下来将对此展开分析。 1.国有经济战略性地位丧失的风险 国有经济的战略性地位主要体现在四个领域：关系到国民经济命脉的基础产业领域；关系国防安全的军事工业领域；向社会提供公共产品的领域，以及关系到国家竞争力的高新技术领域。这些领域直接影响到国家的安全、工业现代化的建设、人民生活水平的提高和国际竞争能力。目前，在这些领域集中了大量的国有企业，特别是国有大中型企业。而从跨国公司在华并购活动的趋势来看，涉及上述领域的国有大中型企业不可避免的将成为跨国并购的目标。对于跨国公司来说，他们希望通过并购获得这些行业的特许经营权，进而取得较高的垄断利润。而对于关系到国有经济战略性领域的企业来说，除了盈利还必须承担为国家研发高新科技、向社会提高公共产品、创建自主的民族品牌以及提高我国国际竞争力的重任。如果被并购的国有企业不能继续承担赋予的社会目标，国有经济的战略性地位势必受到挑战。 2.并购带来的就业减少的风险 跨国公司在华并购的动因是对战略性资源和能力的快速获得，进入中国市场的跨国公司在完成了战略布局之后的重要任务就是协调各个子公司之间的关系，以及全球价值链网络关系。通过增持股份获得合资子公司的控制权，以便有利于他们重组在华业务，消除重复性的工作，提高效率，跨国公司对所收购企业的组织结构进行的调整，不可避免的会出现出售非核心业务或者根据母公司效率对过剩的工作人员进行裁减。跨国并购不可回避的是消化问题，组织结构需要重组，重复岗位必须削减，多余环节需要裁员。 3.导致国有资产、国有品牌 流失，国家产业安全受到威胁的风险 跨国公司在收购兼并国有企业时，一般会低估国有企业资产，这在国有企业处于经营困境时表现得尤为突出。在有些地区，为获取更多的外商投资，甚至对外商投资实施“超国民待遇”，并许诺给外商以丰厚的利润回报。跨国公司并购后也有可能在公司内部利用转移价格这种隐蔽性较强的方式提高成本，降低利润，导致合资企业连年亏损。而且，如果并购前没有对国有企业的无形资产进行合理评估，往往更有可能会在并购中造成大量无形资产的流失。近年来，本土品牌在与跨国公司品牌竞争中日益处于一个不利地位，在与外商合资过程中，国内企业的名牌、商标也逐渐消失，逐步被相关的外资品牌所替代，这种无形资产的流失，直接后果就是阻碍了国内企业健康成长。近来在国内一直被关注的徐工机械收购案便涉及很多问题，比如国家经济安全、国有资产流失、民族品牌流失等等，如果被外资跨国公司收购并掌握企业的绝对控股权，将使我国机械行业多年的积累被外资以低廉的价格拿走，民族产业受到严重威胁。而据公认为全球五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室(World Brand Lab)估算，徐工的品牌价值就有80亿元人民币，除去徐工机械本身的净资产，相当于外国投资者仅用10亿元人民币的代价就控制了价值80亿元的徐工品牌。 4.形成垄断，并对国内一些企业和相关产业产生“挤出效应” 拥有垄断优势的跨国公司可以跨越歧视市场壁垒，保持稳定的加工市场集中度和寡头竞争稳定性，排斥中小规模厂商，一旦它控制市场就可能压制竞争，降低市场效率，破坏市场结构。跨国公司并购压制竞争主要表现在：一是搭售和附加不合理条件；二是价格歧视；三是利用其拥有的知识产权，在我国市场上拒绝交易。对国内企业的“挤出效应”不仅表现在跨国公司直接进入的领域，还表现为对相关产业中的企业的影响。跨国公司并购国内企业后，有可能打断国内运行已久的供应链，而转向跨国公司母国或跨国公司在国内的配套生产企业。 三、应对跨国并购的策略 1.加快发展和组建大公司和企业集团，提高我国企业的国际竞争力 发展中国的国有大型企业，应该通过兼并、联合、重组等形式，把国有资本向涉及国家安全的行业、向重大基础设施和重要矿产资源、以及提供重要公共产品和服务等重要行业和关键领域集中，可以把科研院所并入产业集团，实现生产和研究结合，提高企业的技术创新能力；把一些企业实行强强联合，进一步加强企业的国际竞争力；将一些经营好的和施工好的同类型企业整合在一起，提高企业的市场开拓能力，形成一批拥有自主知识产权、业绩突出、核心竞争力强，具有国际竞争力的大公司和企业集团。为此，应鼓励国内企业强强联合，优势互补。对内开放市场优于对外开放，给予国内企业以并购优先权。要增强企业的品牌意识，保护民族品牌，提高本土企业的自主创新能力，尽量避免“恶意并购”。只有这样，我们才能在跨国公司并购我国企业的同时，增强我国的大公司、大企业的国际竞争力并与之抗衡。 2.完善法律法规体系，规范跨国并购行为 应借鉴发达国家的立法经验，尽快填补反垄断法、跨国并购审查法和证券交易法的立法空白，以确立跨国并购法律体系的基本框架。依法规范外资并购活动，减少政府部门直接干预，并对某些有可能导致垄断经营的并购行为进行严格审查。在制定利用外资政策过程中，要按照WTO有关投资协议的要求，逐步取消一切与国民待遇不一致的投资措施，尽量避免引进外资过程中存在的超国民待遇现象。加强对跨国并购的产业政策指导，明确跨国并购的产业导向，逐渐形成国家对产权市场的宏观调控和有效的政策指导。要保护和发展支柱产业，创造条件引导跨国公司向中国高新技术产业、农业、基础产业和设施工程投资，引导跨国公司进入国有经济退出后的产业空间，使其投向尽可能与我国经济发展的战略目标相吻合，减少跨国公司对我国关键产业的冲击。 3.转变观念，转变政府职能，优化并购的国内环境 一方面，要从全球跨国投资发展趋势和国内经济发展需求的角度，看待跨国并购投资的战略意义。在有准备的条件下适当放松对跨国并购投资的限制，以扩大吸引外资的规模。规范的企业并购是现代企业制度下的“市场化”行为，它要求政府的行政管理职能和国有资产所有权职能分开，同时落实企业法人的财产权。在我国，营造规范的企业并购环境的关键在于政府职能更多转向社会管理者职能。 另一方面，提高政府管制水平，规范跨 国公司行为。在对跨国公司开放程度扩大的同时，采取有效的政策如：引入竞争、价格管制、资产评估、股权设置等限制和减少跨国公司并购所产生的垄断行为、低价收购、品牌流失，引导我国企业在利用外资的同时往良性的方向发展。 参考文献： 范黎波王林生:跨国经营理论与战略.对外经济贸易大学出版社，2003年5月 刘晓颖:论跨国并购对我国经济的影响及应对措施.北方经济，2006年第8期 王中美:在华跨国并购的垄断影响及其规制.世界经济研究，2007年第2期 王前超:跨国公司战略性并购对我国产业安全的影响及对策对我国产业安全的影响及对策.亚太经济，2006年第5期
关键词：第五次并购浪潮新趋势原因
从19世纪末起，西方发达国家就发生了多次大规模的企业并购浪潮，由此造就了大批大型、超大型企业，但是，在二战之前，并购大多发生在一国国内企业之间。二战之后，这些企业为了在全球化的竞争中取得有利地位，又纷纷举起了跨国并购这个武器，先后曾发生过四次并购浪潮。进入20世纪90年代，国际经济竞争进一步加剧，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速进入并占领其市场，因此跨国并购成为全球对外投资的主要方式。1994年以后全球跨国投资中，跨国并购超过新设项目—“绿地投资”。据UNCTAD(联合国贸易发展会议)统计，1998年全球跨国并购额为4，000亿美元，1999年达到7，200亿美元，增长80％，2000年突破10，000亿美元大关，高达11，438亿美元。据著名金融数据公司ThomsonFinancial最新统计报告显示，2005年上半年，全球并购市场并购总额（包括已宣布但未最后成交）高达1.2万亿美元。有学者称此次并购浪潮为并购历史上的第五次并购浪潮，首先发轫于美国，迅速席卷整个发达国家。可以说，第五次并购浪潮在很大程度上影响着世界上各大型跨国公司的决策，影响着全球生产体系和经济格局。对第五次并购浪潮的分析研究有助于我们认清当前国际经济形势，指导我国企业的经营战略
跨国并购新趋势
高度集中在发达国家但发展中国家增长迅速
跨国并购额的90％以上发生在发达国家，金额超过10亿美元的大型并购也主要发生在发达国家；在发展中国家跨国并购占FDI流入量的比重已由20世纪80年代末的10％提高到目前的33％
跨国并购类型主要是横向并购
这次并购浪潮中并购额的70％和并购案数量的50％来自横向并购，其次是混合并购，1999年混合并购占跨国并购总数的27％，最后是纵向并购。但近来纵向并购有上升之势
跨国并购行业发展趋势
跨国并购的产业仍集中在制造业和服务业，但是制造业的并购份额呈下降趋势，服务业呈上升趋势。1999年服务业占60％，制造业占30％。制造业由原来的资源、劳动密集行业转向资本、技术密集行业,如：化工、电器机械和汽车。服务业内部的跨国并购主要集中在电讯、金融和商业服务领域，尤其是高新技术产业
跨国并购过程中跨国公司R&D全球化
控制关键技术已成为大型跨国公司攻城掠地、取胜对手的法宝。跨国公司加大对世界范围知识、专业人才和技能的追求，促使跨国公司海外R&D支出占总R&D支出的比例不断上升，海外分支机构数量相应不断增加。美国公司在海外的R&D支出增长速度明显快于国内的R&D支出的增长速度，1997年美国该比率由1985年的6.4％上升到10.5％；1987-1997年外国公司在美国的附属公司的R&D支出费用增加了3倍，数额由65亿美元上升到197亿美元，年平均增长11.6%以上
国家间跨国公司战略联盟迅速发展
技术进步和技术扩散速度的加快，使大公司不再在所有技术领域保持尖端优势，大型跨国公司为了共担研究开发新产品的成本和风险，以适应日新月异的新技术要求，采取战略联盟方式作为彼此之间竞争与合作的“双赢”方式，尤其在高新技术行业的信息技术和生物技术业。如美国的IBM公司与日本的东芝公司、德国的西门子公司共同开发电脑芯片，IBM与微软联合开发软件
跨国并购新趋势的原因分析
全球化是国际直接投资的总体社会背景，跨国并购成为国际投资的主要形式以及跨国并购近年来的新趋势可归因于以下几方面：
产品生命周期的缩短
哈佛大学教授维农的国际直接投资理论——产品生命周期理论把产品分为三阶段：创新阶段、成熟阶段、标准化阶段。不同阶段竞争核心不同，相应的生产区域不同。产品的第一阶段——创新阶段是技术密集型产品，价格弹性小，此外需要市场反馈信息改进产品一般在头号发达国家研制出并生产，出口到相当水平的国家，赚取高额利润。在产品的成熟阶段是资本密集型产品，创新国开始向次发达国家投资。第三阶段——标准化阶段是劳动密集型产品，产品的竞争核心是劳动力成本，发展中国家优势突显，成为主要生产国和出口国。从这三阶段的描述可以看出，跨国公司要想赚取超额利润就要紧紧把握住产品的创新阶段
另外，由于跨国公司为了迅速占领全球市场，会采取并购方式进入东道国市场，首先减少工厂建设、雇佣员工等生产的筹备工作，大大的缩短了产品投入市场的时间，为公司赢得时间和机会；其次并购后并购公司往往把目标公司原有相关产品品牌“暖藏”起来，利用目标公司原有的销售网络渠道，在东道国市场展开攻势。通过跨国并购，跨国公司达到以最快的速度占领更大的市场份额，这也是跨国并购中以横向并购为主的原因所在
科技、创新的竞争是企业竞争的实质
跨国公司历经多年的积淀，彼此间的优势价值链正在趋同，只有在产品的最初形成——创新阶段寻找垄断优势。全球化的迅猛发展促使企业改善全球战略，在创新上突显实力，发达国家、经济转型国家、发展中国家经过多年的发展形成了巨大的人才库，这促使追求创新的企业在全球范围内设立研发部门争夺世界知识、人才、技能
随着跨国并购的发展要求，跨国公司适应东道国市场需要进行大量的应用性研究，在应用研究中接近最终消费者以便对当地需求做出迅速反应，从而支持当地生产和营销运作
论文摘要：近年来，跨国公司的在华并购呈现出战略化的态势。跨国公司在华并购战略得以成功实施既有我国政治经济体制改革和发展的客观必然性，也有我国企业和政府的主观错误导致的偶然性。为防范跨国公司在华并购的风险，我国企业应提高对跨国公司并购的认识，慎重选择合资/合作伙伴，在合资/合作时构建完善的学习机制，增强学习能力，并增强并购战略的管理能力。
自20世纪90年代末以来，跨国公司在我国的并购活动就日渐增多，从种种迹象来看，近年来跨国公司在华并购有着深远的国际背景，这一场并购活动是一种战略。把握跨国公司在华并购的战略本质，是理解跨国公司在华并购行为的重要基础。
一、跨国公司在华并购的战略本质
不同于以往的财务并购或买壳并购，近年来跨国公司在华并购的动机不是为了实现投机性的收益，而是旨在通过并购垄断世界商品与投资市场，抢占物质技术及人力资源，促使全球经营战略的成功实施。可以说，跨国公司的并购动机呈现出战略化的态势。以跨国公司新近对我国装备制造业企业进行的多例并购为例，虽然到目前为止，跨国公司仅是分别对一些骨干企业的并购，在国内各种力量的影响下，尚未能够实现整体的战略性、系统化的并购(即对国内不同地区、同一行业若干骨干企业的并购)，尚未构成对中国整个装备制造业的关键行业、主要领域的威胁。但并购有向系统化、高规格的战略并购方向发展的趋势，如美国卡特彼勒并购山工机械后，谋求并购厦工、潍柴动力、上柴等国内工程机械行业的骨干企业，就反映出这样的趋势。
二、跨国公司在华并购战略的全面解析
（一）并购行业的特征
近年来跨国公司在华并购主要集中以下三大领域：一是电力等能源生产和供应领域；二是钢铁、化工原料等基础材料工业领域；三是啤酒、软饮料、护肤品等消费品生产领域。这些行业都具有以下共性。（1）这些行业都是外商投资相对成熟的行业，并且外资在国内已经形成了一定生产规模和资本积累，如跨国并购热点行业之一的轮胎业，在最大的59家定点轮胎厂销售额中，合资企业已占1/3左右。多年的在华投资经历使跨国公司熟悉和掌握了这些行业的运作方式和国内外市场动态，增加了并购的成功性。（2）这些行业都是已经或正在取消限制且外资盼望已久的行业。“十五”期间，随着中国吸引外资产业政策的调整，外资加强了对第二产业、第三产业的投入。（3）并购的行业具有潜在规模大，增长潜力高的特征。近年来随着中国经济的不断增长，人们生活水平的逐渐上升，消费品等行业的潜在规模和增长潜力开始显现，从而带动能源和基础材料产业需求的迅速攀升，使得这些行业的生产能力难以满足市场需求。为了迅速占领市场，跨国公司纷纷采用并购的方式进入中国或者扩大投资。
（二）并购方式的特征
近年来跨国公司在华并购方式多样化，但持股比例以控股为主。总地来看，跨国公司在华的并购方式有以下三种：第一，重组控股式收购，即通过参与国内企业的重组，收购其50％以上的股权，以达到控制企业经营管理的目的。如2001年3月，我国轮胎行业龙头企业轮胎橡胶与世界上最大的轮胎生产企业米其林组建合资公司，米其林控股70％，合资公司斥资3.2亿美元反向收购轮胎橡胶核心业务和资产。第二，增资控股式收购，即在原有中外合资企业的基础上，由外商增资扩股，中方不参加增资，相应降低所持股份，从而使外商由参股变成控股。如1994年4月，大连电机厂与新加坡的威斯特电机公司合资组建威斯特(大连)电机有限公司。2004年4月，威斯特公司进一步并购了大连电机厂持有的中方全部股份。第三，股票认购式收购，即外商对那些同时上市发行A股和B股或H股的公司，通过协议收购不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，达到参股或控股的目的。如北京旅行车股份有限公司与日本五十铃汽车公司和伊藤忠商事株式会社签署了合作经营协议，五十铃、伊藤忠联合以协议购买方式，一次性购买北旅公司不上市流通的法人股4002万股，占北旅总股本的25％，成为北旅最大股东。
（三）被并购企业的特征
被并购企业一般在国内已有多年的发展的国有或国有控股企业，拥有知名度较高的品牌，健全的市场销售网络，较先进的技术，但是由于管理体制不完善，历史包袱重等原因已经陷入经营困境，企业被迫整体出售或转让部分优质资产，如：大连电机厂、佳木斯联合收割机厂、西北轴承、沈阳凿岩机械公司等企业都是行业的领导者或挑战者，但由于种种原因陷入了资金周转不灵，市场销量萎缩，经营难以为继的局面，为了盘活国有资产，解决部分职工就业，企业被迫整体出售或转让部分优质资产与跨国公司合资。或者是出于促进技术和管理进步的需要主动寻求外商投资。
（四）并购路线的特征
近年来，跨国公司在华并购的路线非常明显，它们往往先选择建立中外合资企业，进而外方控股，最后通过外资并购，转为外商独资企业。一些跨国公司甚至在建立合资企业时就谋求控股地位。比如：德国依纳公司并购西北轴承，最初成立合资企业富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司时，德方取得了控股权。然后，在中外合资企业经营过程中，外方往往控制企业的营销渠道，实行“高进低出”的策略，转移利润，或者不愿投入新技术，与中方矛盾重重，造成事实上的企业亏损局面，迫使中方把股权转让给外方，外方并购中方股份，实现独资化的愿望。富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司、威斯特(大连)电机有限公司、大连伯顿电机有限公司等合资企业，都是这样先后由外商并购中方的股份转变成了外商独资企业。
三、跨国公司在华并购战略得以成功实施的原因解析
跨国公司在华并购具有明显的战略性，但为什么跨国公司的在华并购战略能得以成功实施呢？这其中既有我国政治经济体制改革和发展的客观必然性，也有我国企业和政府的主观错误导致的偶然性。
（一）跨国公司在华并购战略成功得以实施的客观必然性
1．国有企业改革为跨国公司的在华并购战略提供了大量机会
国有企业改革对国外资金产生大量需求。我国现有国有企业近40万家，这些企业中的很多都需要改制或重组，在改制或重组过程中存在三方面的资金缺口：一是社保资金缺口；二是国有企业归还银行不良贷款的资金缺口，据统计，全国国有企业的债务有5万亿人民币；三是竞争性行业中国有资产出售的资金缺口。弥补这些资金缺口的方式无非是三种：国家财政，吸收内资和吸收外资，国家财政已不可能再为国有企业改革提供巨额资金，吸收内资因为国内非国有投资主体投资能力和投资意愿的缺乏而不可能大规模实施，这就为跨国公司并购我国国有企业提供了机会。
2．从合资/合作模式向独资模式转化是经济改革和发展的必然
合资/合作和独资是跨国公司国际化的两种进入模式。由于跨国公司初步进入东道国时对东道国的政策、文化、市场等环境的陌生，加之东道国政府的一些进入壁垒，使得独资的风险要高于合资/合作。但是，随着东道国环境的变迁引致的区位优势的增强，跨国公司通过学习获取经验的增加，以及跨国公司强化所有权优势战略动机的增强，合资/合作模式和独资模式的风险收益发生了逆转，从而使得独资逐渐取代合资/合作，取代的方式多种多样，并购就是最主要的一种。就我国来看，以下三方面原因逆转了跨国公司在华的合资/合作模式和独资模式风险收益，推动了跨国公司在华并购战略的成功实施。第一，多年来中国经济的飞速发展，使得中国在世界经济中的重要性日益凸显，世界上最大的潜在市场正在逐步走向成熟，中国市场在跨国公司全球战略中的地位日益凸显，从而增加了跨国公司采取独资模式的收益。第二，加入WTO后，中国一些行业逐渐开放，降低了跨国公司并购中国企业的进入壁垒，从而逆转了跨国公司合资和独资的风险收益对比。第三，跨国公司在中国经营一段时间后，逐渐了解了中国和中国市场，这些经验降低了独资的风险。（二）跨国公司在华并购战略成功得以实施的主观偶然性
1．我国企业合资/合作战略的失败
跨国公司从合资/合作，到控股，再到独资的战略路线得以成功的重要原因是我国企业合资/合作战略的失败。第一，我国企业对合资/合作的复杂性认识不足。合资/合作是一个涉及多种文化、多个企业、多种战略的复杂问题。要实现合资/合作的战略初衷，合资/合作双方不得不妥善处理诸如文化的冲突、收益的分配与处置、技术的学习与保护等问题。但我国企业对合资/合作的复杂性往往认识不够，更多地是注意到合资/合作带来的可能收益，忽视了合资/合作的风险，结果或者对经营中出现的一些冲突处理不佳，影响了合资/合作企业的正常经营，或者是对外方的机会主义行为准备不足，最后被迫参与并购。第二，合资/合作伙伴选择失当。我国企业选择合作伙伴时往往过分看重跨国公司的规模大小、技术和管理的先进程度，而忽视了外方的合资初衷，忽视了双方之间在文化的适合、能力和资源的互补以及在合资/合作企业中的地位等诸多问题。这使得一些跨国公司不仅以低廉的成本进入了中国市场，并且在合资/合作企业中占据主导地位，为其进一步并购我国企业提供了可乘之机。第三，合资/合作过程中学习机制失效。学习跨国公司的先进技术和管理经验是我国企业与跨国公司组建合资/合作企业的主要动因，但是我国企业在合资/合作过程中往往没有建立一套完善的学习机制。学习机制的失效导致我国企业合资/合作的结果是失去了市场，却没有学到技术和经验。
2．我国企业并购战略的失败
这表现在以下两方面：第一，参加跨国并购的目标模糊和谈判失策。我国一些企业在参加跨国并购时，仅有良好的愿望，却缺乏长远的战略目标和有效的谈判路线设计，急于重组资产，饥不择食，优质资产被跨国公司并购，劣质资产、债务、冗员包袱等却留给了中方的母公司。而优质资产与跨国公司合资时又没有把握较好的商业谈判条件和模式，又轻易放弃合资企业的控股权，公司母公司失去了核心竞争能力，失去了原有的技术、品牌和市场，未来企业的技术路线和技术研发都取决于跨国公司的战略安排。第二，对外国并购投资者选择失当。外国并购投资者的类型不同，决定着并购效果的不同。比如说：凯雷是典型的财务投资者，它具有较强的资本运作能力。这样的跨国财团凭借强大的资金实力，可以轻易调动巨额资金，控股、收购我国企业，然后对资产进行整合、包装，再拿到国外或国内的资本市场进行套现，赚取高额利润。我国企业引进这种投资者，虽然可以避免在技术、生产上被控制，暂时获得资金支持，却无法获得制造技术和生产、营销知识，无助于企业技术和管理水平提高，甚至丧失长远发展的基础。而我国很多企业在参与并购时，都没有认真评估和权衡引进不同的外商投资者所带来的利益和影响，盲目参加跨国并购，结果导致事与愿违。
四、中国企业应对跨国公司在华并购战略的对策
（一）提高对跨国公司并购战略的认识
第一，认清跨国公司在华并购的战略本质。跨国公司在华并购已不仅仅是获取市场，而是谋求行业垄断和全球供应链一体化。第二，全面认识合资／合作的风险，认识并购的利弊得失，提高风险防范意识。合资/合作和并购都具有双刃剑效应，在合资/合作与并购过程中要全面评估失去市场、品牌和核心技术的风险，并提高风险防范意识，从组织结构设计、专利保护等诸方面采取有效措施防范风险。第三，认识到保持企业品牌和核心技术对于企业持续发展的重要性。品牌和核心技术是企业核心竞争力的关键来源，失去品牌和核心技术必将降低企业与跨国公司竞争与合作的讨价还价能力，最终沦为拥有核心竞争力的跨国公司的配套供应厂商。
（二）慎重选择合资/合作伙伴
在选择外资合资伙伴时，我国企业要克服盲目心理，深入了解分析外方的战略意图，最终判断外资合资的目的仅仅是将合资并购当成进入中国市场初期的一个策略，以期绕开行业管制，还是为了与我国企业进行长期商业合作。如果外方是为了长期商业合作，那么，我国企业还要明确自己的切实需求，保持自己独有的资源和优势，从企业切实需求和双方优势互补的契合点，慎重选择合资/合作伙伴。
（三）在合资/合作时构建完善的学习机制，增强学习能力
在合资／合作过程中，我国企业要构建完善的学习机制，增强学习能力。第一，在合资前明确学习目标和计划；第二，建立正式的学习组织和制度，对各自母体企业与有关的资源能力的改进进行交流，尤其要重点强化对战略资源如核心技术、管理流程等的学习；第三，选派高素质人员担任中方管理骨干与技术骨干,提升学习中的吸收能力；第四，将激励制度、考核制度与学习联系起来，有效的激励机制有助于中方人员挖掘学习潜能,提升学习的主动性；第四，分阶段让渡股权与控制权以延长学习时间。知识的默会性使得我国企业在短期内难以完全学习到外方的技术和能力，因此，我国企业应尽可能拉长学习时间,占有或模仿外方的技术和能力,通过分阶段让渡股权换取技术资源，获取管理资源与市场资源。
（四）增强并购战略的管理能力
第一，增强制定合理并购战略的能力。在并购时，我国企业应有明确的并购目标和并购策略。作为骨干企业，要研究自身所处的市场地位，确认是否需要参加跨国并购；如果必须通过资产重组摆脱困境，是否必须由跨国公司并购；如果不得不寻找跨国公司并购，则要明确通过并购实现的目标，并制定并购谈判的具体方案，利用自身的资源，保持对合资企业的控制权，尤其是要明确企业对于技术路线的主导权；如果并购必须以放弃自主研发为前提，则要争取由跨国公司承担企业原有的债务和冗员安置问题。否则，参与并购的价值将大打折扣。第二，增强辨别合格并购投资者的能力。在合理估算企业自身发展瓶颈属于技术短缺型、资金短缺型，还是营销短缺型的基础上，仔细比较和计算产业投资者、财务投资者、商业投资者带给企业的资源和利益、企业让渡的条件和成本，选择不同类型的并购投资者。第三，增强并购中保护技术、品牌的能力。一方面，在并购前要正确认识与评估品牌资产价值，我国企业应聘请权威评估机构，采用先进的品牌价值评估体系来评估品牌资产，从而防止外资合资并购中本土品牌价值的流失；另一方面，在并购时，知名度和美誉度较高的品牌一定要保持较大的独立性，不要轻易被跨国公司控制，这是涉及品牌生死存亡的关键。
参考文献：
［1］李景龙.浅析WTO背景下的外资战略性并购［J］．中国外资，2005（5）.
［2］桑百川.被动的国退洋进还是主动的国际化［J］．经济导刊，2006（3）.
在金融全球化迅猛发展和加入WTO的背景下，实现银行国际化是我国银行业发展的重要战略目标。从宏观角度看，银行国际化是指一国银行业从封闭走向开放的全过程，它一方面指本国市场对外国银行的开放，即引进外资银行；另一方面指本国银行走向国际金融市场，即本国银行的跨国经营。在我国金融市场逐步对外开放和金融体制改革不断深化的背景下，外资银行不仅大量涌入我国而且开始参股中资银行，业务经营范围和活动区域也在不断扩大，这些银行通过对我国金融资源的积极利用，获得了很高的新的创利能力。
随着中国经济在世界经济构成中担当的角色日益重要，市场竞争越来越激烈，通过跨国并购来拓展海外业务，以充分利用国内外金融资源，发展海外业务，参与国际银行业的竞争与合作成为了我国银行业在经营制度、机制、方式、规则等方面进行改革，以日益与国际接轨，应对加入WTO后国内金融市场竞争日益激烈的内部环境和全球金融一体化的外部环境的要求，实现中国银行多样化、风险分散化的经营战略，的重要途径和必经之路。
作为国有大银行之一的中国工商银行，早在成立之初，为发展国际业务，就开始与境外机构合资组建中外合资银行，进行了跨国经营的初步尝试。但随着我国对外开放的不断扩大，合资银行这种经营形式的局限性也越来越明显。为此，工商银行在对跨国经营发展战略积极推进的同时，按照有进有退、突出发展重点、优化资源配置的原则，逐步退出了合资银行的经营，而将重点转向了打造自己的海外机构版图上，积极推行跨国经营战略。
2006年伴随着越来越多的中国企业走向世界，国有银行也纷纷迈出国门，收购海外银行和公司，这说明国内银行开始融入全球银行业的大环境中，向着国际大银行的方向前进。而在中国拥有丰富客户资源的工商银行更是不断扩张其海外版图。目前中国工商银行的境外机构网络布局已初具规模，境外资产稳步增长，经营效益逐步提高，跨国经营战略有了飞跃性的拓展。
然而透过大好形势，我们应该客观的看到，由于中国银行的跨国经营刚刚起步，经验未免不足，在经营过程中还将面对种种的问题和突发事件。因如何应对跨过经营中的问题和不足，接受购机金融市场日趋激烈的竞争考验，以在国际银行市场中稳定地位，屹立于不倒之地呢？下面，本文将主要针对中国工商银行并购的现状和特点，分析并解决并购过程中存在的问题，预测其并购的发展前景，实现工商银行海外业务的发展的可行性。
第二部分：文献综述
「内容提要
本综述主要围绕与中国商业银行与国际接轨，开展跨国经营、发展其海外业务这一中心，描述分析了在当前国内外金融的发展环境下中国工商银行实现跨国并购与开展海外业务的必要性和可行性，并结合目前已有的实证研究，对已经开展跨国海外业务的银行进行分析评价，对其中存在的问题，从国内外金融的角度提出解决的政策建议。
「关键词跨国并购/海外业务/金融
20世纪90年代以来西方国家银行业展开了大规模的并购活动，此次全球银行并购浪潮存在两个迥异的情形：第一种情形是积极的并购行为，主要是指大银行间的并购以及银行的横向并购；另一种情形就是中小银行间的并购。相比较而言，中小银行为摆脱自身困境而采取的被动举措却显得较为理智。中小银行的并购，由于规模经济、范围经济效应，可以在一定程度上大幅度削减由于重复业务等所带来的成本损失，同时提高资产回报率。与国内中小股份制银行比较起来，我国国有商业银行资产规模已经相对较大，占据着绝对的垄断地位。然而其绝对规模较国际大银行还有很大差距，其在国际业务方面更不具与国际大银行相竞争的实力。国有商业银行尚需进行并购以扩充资本，实现规模经济，提高经营竞争力。
进入90年代以来，随着金融自由化、国际化以及工业组织结构的创新，银行技术发生了深刻的变化。特别是电子通讯技术和计算机技术在银行业的广泛应用，使银行规模效率所要求的规模边界也相应扩大了国际银行业并购浪潮一浪高过一浪，甚至出现了超级大银行的趋势。银行业是一个不完全竞争的行业，银行有一种扩大规模的冲动。这是由两方面因素决定的：一是由商业银行所提品或服务的独特性决定，二是由商业银行扩大经营规模的技术优势决定。
一外部环境
作为相对率先进驻国际市场，开展跨国收购和海外业务的中国工商银行，其经营业务的开展，是摆脱现有发展模式对中资银行在海外市场业务发展的制约，整合海外资源、实现资本重组，以高起点进入新的海外市场和业务领域的重要途径。本文将从国内外金融市场两方面分析其必要性和可行性。
（一）国际银行业的发展经验表明跨国并购的必要性
通过跨国并购是拓展海外业务的重要途径。跨国并购是指跨国银行通过收购债权、控股、直接出资、收购股票等多种手段取得被收购银行所有权，并使被收购银行丧失或变更法人资格的法律行为。在金融全球化迅猛发展的今天，跨国并购已经成为国际大银行进行全球扩张和增强核心竞争力的战略手段。银行通过跨国并购可以构筑多方面的优势，如进入和占领新的市场，扩大业务领域，增强竞争实力，增加盈利能力等。近年来国际银行业的跨国并购活动十分活跃，如1998年德意志银行并购了美国信孚银行；2004年4月苏格兰皇家银行以105亿美元收购了美国第一银行；10月西班牙桑坦德中央银行以89亿英镑收购了英国阿比国民银行，一举成为欧元区市值最大的银行；2004年1月渣打银行以33亿美元收购了韩国第一银行等。从2004年7月英国《银行家》杂志对世界1000家大银行的排名来看，排在世界前10位的银行中，有5家是白1995年以来通过跨国并购实现规模扩张的，其中，汇丰银行集团更是通过跨国并购逐步实现全球化的成功典范。
（二）国内金融市场对中国银行国际化发展的需要
银行国际化是指一国银行业从封闭走向开放的全过程，它一方面指本国市场对外国银行的开放，即引进外资银行；另一方面指本国银行走向国际金融市场，即本国银行的跨国经营。在我国金融市场逐步对外开放和金融体制改革不断深化的背景下，外资银行不仅大量涌入我国而且开始参股中资银行，业务经营范围和活动区域也在不断扩大。截至2005年6月末，外资银行在我国已设有225家营业机构，240家代表处，并参股多家中资银行。通过对我国金融资源的积极利用，外资银行获得了新的创利能力。对中国银行业而言，通过在国内市场与外资银行的竞争与合作，自身在经营制度、机制、方式、规则等方面日益与国际接轨，国际化水平和市场竞争力有了很大提高。然而，引进外资银行仅仅是银行国际化的一个方面。目前加入WTO后国内金融市场竞争日益激烈的内部环境和全球金融一体化的外部环境都要求中国银行业必须选择多样化、风险分散化的经营战略，在有效巩固国内市场的基础上进一步开拓新的国际市场，充分利用国内外金融资源，积极发展海外业务，主动参与国际银行业的竞争与合作。
二自身优势
作为国有四大银行之一的中国工商银行，在其发展跨国并购、开展海外业务方面，拥有远大于其他银行的优势和必要性，本文将从规模经济的角度对此进行分析和研究。
（一）规模经济的定义
规模经济(economyofscales)又称“规模利益”(scalemerit)。规模指的是生产的批量，具体有两种情况：一种是生产设备条件不变，即生产能力不变情况下的生产批量变化；另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化。规模经济概念中的规模指的是后者，即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大，而经济则兼有节省、效益、好处的意思。按照权威性的经济学辞典的解释，规模经济指的是：在给定技术的条件下(指没有技术变化)，对于某一产品(无论是单一产品还是复合产品)，如果在某些产量范围内平均成本是下降或上升的话，我们就认为存在着规模经济(或不经济)。具体表现为“长期平均成本曲线”向下倾斜，从这种意义上说，长期平均成本曲线便是规模曲线，长期平均成本曲线上的最低点就是“最小最佳规模(minimumoptimalscale)”。上述定义具有普遍性，银行业规模经济便由此引申而来。
（二）大银行在扩展业务，银行世界化方面的优势
从商业银行扩大经营规模的技术优势来看，大银行一般具有如下技术优势：(1)商业银行经营一般需要购置较多先进的技术装备和较大的基础设施投资，这些投入在完成后一定时期内相对稳定。随着银行经营规模的扩大，单位资产平均固定成本会相应降低。(2)随着银行传统业务逐渐减少，表外业务尤其是金融衍生工具交易业务大量增加，扩大业务量的边际成本几乎为零或很小，规模经济效应更加明显。(3)大银行能够充分利用其商誉、管理技术、营销技术等无形资产的边际开发成本为零或很小、而供给弹性无限大的特点实现规模经营。(4)银行规模越大，它向社会提供的银行服务范围越广
（三）我国国有商业银行规模经济分析
在我国银行体系中，四大国有商业银行处于高度集中地位。据1997年的数据计算，四大国有商业银行的集中度和集中系数分别为79.11和435.63，这两个数字的含义是，国有商业银行市场占有份额达到整个市场份额的79.11％，其资产规模为整体金融机构平均规模的435.63倍，对此产和市场占有绝对的控制权。
综上所述，作为拥有众多客户和业务的中国商业银行，在进行跨国并购、开展海外业务的过程中，可以充分发挥自身大银行的优势，抢占市场制高点，同时，作为国有四大银行之一，在积极进行银行国际化、响应国家需求方面，也应责无旁贷的起到领导和模范作用。
三存在的问题
由于我国银行的世界化进程刚刚展开，未免还有种种不足，另外，由于历史原因，我国国有商业银行存在集中度相对于过高、对存款的占有份额过高、经营规模相对于其各项指标显得过大等问题，使我国市场结构呈现出一种国有独资商业银行行政型的高度垄断状态，造成了金融资产配置结构与经济结构的严重不对称，从而也影响到了国有银行的发展和相关业务的拓展。
这就要求中国工商银行在进行跨国并购和开展海外业务的过程中，从自身实际出发，认识自己的优势和劣态，扬长避短，对将要面对的问题有科学的预测和分析，运筹帷幄、积极面对，扎实稳妥的走好跨国经营的每一步。
四初步结论
通过对中国工商银行跨国并购与海外业务发展研究进行的文献综述，我们得出如下结论：首先，工商银行进行跨国并购，开展其海外业务，是自身发展和国内外金融市场的共同要求；其次，作为中国国有四大银行之一的工商银行，具有绝对的大银行地位，有利于在其银行世界化中发挥大银行的优势，抢占金融市场；最后，由于历史和国情原因，大银行本身具有一定的弊病，工商银行应正确分析自身形势，发挥优势，将负面影响降至最低，把握好机遇，走好跨国并购，开展海外业务的每一步。
第三部分：中国工商银行并购的现状、特点和存在问题
1、中国工商银行开展并购业务的现状
在国际银行业并购浪潮的影响下，近年来香港市场的并购活动也非常活跃。其中，中国工商银行在香港市场的两次较大的并购活动，为我国银行业通过资本运作，进行跨国并购进行了有益的探索。
2000年7月，经京港两地金融监管当局的批准，中国工商银行成功收购了在香港注册上市的友联银行控股股权，并将其更名为中国工商银行(亚洲)有限公司，成为第一家通过并购拥有海外上市公司的中资银行。工商银行并购前，香港友联银行属香港最差的银行之一，当时不良资产率达31.4％，亏损5.4亿港币。并购后工商银行即有计划、有步骤地对其实施资本重组和业务整合。2001年，中国工商银行将其原香港分行的资产和负债注人工银亚洲，使该行的经营实力和市场形象大为改观。根据协议，中国工商银行香港分行注入到工银亚洲的资产总值为130亿港元，其中100亿港元负债，净资产为23亿港元，无形资产为7亿港元。2001年末，工银亚洲的总资产已经达到400多亿港元，不良资产占比下降为7％。2002年5月工银亚洲又进行了配股和工商银行主动减持等一系列资本运作，通过积极采取调整经营方向，优化业务结构，完善管理机制，严控经营风险，处置不良资产，推动资源整合等多方面配套措施，工银亚洲财务状况明显好转，整体经营状况发生显著改观。2002年末资产总值为622.62亿港元，实现经营净利润4.75亿港元，不良资产率降为2.3％，在香港拥有20家分行，且在香港银团贷款市场上业绩不俗，以牵头银团贷款总额20.4亿美元的成绩位居亚洲市场第6位。中国工商银行在香港市场的首次并购为我国银行利用资本运作方式拓展机构网络和海外市场提供了成功范例。此后，工银亚洲于2001年11月参股中保国际9.9％的股份，间接成为太平人寿的股东。2002年3月26日又投资1.8675亿港元，收购中保国际旗下太平保险24.9％股份，成功地进入了保险市场。
2003年工银亚洲在香港市场进行了第二次较大的并购，收购了富通集团(2003年全球银行按资本实力排第37位)持有的华比富通银行的全部股权，一举成为香港市场按总资产排位第6的大银行。作为工商银行海外业务的旗舰，工银亚洲以在香港市场做大做强为发展目标，并希望借收购继续扩大分行网络。此次并购的华比富通银行主要涉及富通集团在港零售银行业务和商业银行业务，收购完成后工银亚洲的中小企业和零售客户营业网络得到大规模提升，拥有42家分行和5个商业银行服务中心。
与汇丰银行大手笔的跨国并购相比，中国工商银行在香港市场的两次并购也许不足为道，但正是这两次并购不仅开创了我国银行海外并购的先例，而且对并购方式进行了多方面的探索，为我国银行通过跨国并购实现海外发展积累了宝贵的经验，具有十分重要的意义。
2．中国工商银行开展并购业务的特点
从金融业的发展趋势看，追随产业扩张潮流重新进行全球布局已经成为越来越多金融机构的战略选择。近年来跨国银行普遍表现出了追随客户、服务客户的原则。跨国银行通过与跨国公司总部紧密的业务联系，当跨国公司的海外子公司有金融需求时，跨国银行比当地银行或其他外国银行拥有更多的服务优势。在这一方面，工商银行充分发挥整体优势，以境内外机构业务联动发展海外业务，在支持中国企业“走出去”方面做了大量探索性工作。该行在中国金融政策体系框架内，通过创新产品，改善服务，成功地为一些企业解决了境外融资难题。目前工商银行可以向企业提供的融资产品除常用的直接贷款、出口信贷、对外担保、组织银团贷款等方式外，还有一些更为便捷的新型融资方式，如“内保外贷”方式，通过工商银行境外分支机构向境外的企业或项目公司直接提供融资。
面向德国和欧盟其他国家的中小银行方面，工行推出了“欧元中国通（ChinaEuroExpress，简称CEE）快速汇款服务”，即，为其提供所有汇往中国的欧元汇款和清算服务。汇款的收款人可以是遍布全中国的公司和个人客户，其开户行可以是工行各分行，也可以是国内其他商业银行。该产品为德国乃至欧盟汇往中国的汇款提供了一个安全、高效、准确且低成本的汇款渠道，同时，也扩大了国内兄弟分行的存款来源。此服务一经推出，即受到德国及欧洲各中小银行的关注，继去年奥地利上奥地利州银行、西班牙大众银行和意大利储蓄银行协会三家成员行主动在工行开立欧元清算账户，专门用于CEE业务的往来后，德国的西德意志州银行也通过德国国内清算系统向工行发送欧元汇款指令，办理对华汇款业务。
在伦敦的工行机构———工银伦敦了解了大量的来英国投资的中国企业信息，协助国内机构争取相关账户和业务。日前工银伦敦借助熟悉中英两国金融市场的突出优势，通过量身定做账户方案等方式，为在英国AIM市场上市的中资企业提供金融服务。
工银伦敦2003年正式开业，经过了市场开拓阶段后，2005年，工银伦敦的贸易融资已开始转向如何为国内机构提供优质服务、创造协同效应、谋求双赢上。他们与深圳分行联动，为客户在工行一条龙办理信用证通知、议付、无追索权买单、福费廷等业务，当年累计办理相关福费廷业务340多万美元。截至2005年年底，工银伦敦已帮助国内机构贴现累计达1亿美元，270多笔。
另外，作为中介，工银伦敦还帮助上海、广西、四川等分行联系伦敦当地的外国银行处理了4笔开证行为高风险国家银行的承兑后票据，累计金额220万美元，实现不占用自有资金、资本金的真正意义上的中间业务收入2.8万美元。与同业保持良好的关系，买入二手短期贸易融资资产，当年累计达5400多万美元，平均收益在40基点左右。
应该说，加强联动，以工行整体优势实践跨国经营是工行在进行跨国并购、发展海外业务方面最大的特点。如工行推出的“欧元中国通”、“承诺互换”、跨时区头寸管理、信用证代付等新业务，均是建立在内外资源共享、互利互惠前提上的内外联动。而通过“欧元中国通”和欧元中国通私人汇款服务的主动营销，工行可以得到更多的对华汇款，直接为国内行争取到了更多的外汇存款资源；通过推广“承诺互换”，可以从源头上为国内分行争得优质客户资源，获得低风险业务，取得可观效益；跨时区头寸管理可以使总行在境外的闲置资金得以利用，在增加总行资金回报的同时改善了分行的流动性；贸易融资业务的优质服务和进一步让利，在满足国内分行融资需求的同时，也提高了工行的贸易融资能力和收益水平。
3、对中国工商银行并购过程中存在的问题的分析
3．1我国商业银行开展并购业务所共同面临的困难
虽然我国商业银行开展并购业务具有必要性和可行性，但是并不等于说我国商业银行开展并购业务不会遇到阻力和困难，我国由于进行市场经济的时间还不长，特别是商业银行更是受计划经济影响较深，而且并购业务目前是涉及相关利益人比较多的交易，并购行为本身就是一项非常复杂的经济活动，因此我国商业银行在开展并购业务时会遇到一些困难。目前我国商业银行开展并购业务所面临的困难主要有以下几个方面：
[1]国有商业银行治理结构缺乏有效的激励机制，为并购业务开展带来的困难。
[2]内部风险控制体系上会遇到困难。
[3]我国商业银行目前严重缺乏从事并购业务的专业人才。
[4]我国资本市场发育尚不充分。由于体制和观念上原因，跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组仍然面临着诸多的障碍。
由于以上因素的存在，我国实际上还没有形成开放的资本市场，资本市场的地域和行业色彩浓厚，人为地为资本的合理流动设置了障碍。另外我国现有的资本市场规模偏小，在资本市场上可供选择的对象很有限，金融工具的创新受到极大压抑。而中国工商银行的跨国并购和海外事业的开展业必须面对大环境带来的一定的负面影响和局限。
3．2中国工商银行并购过程中存在的问题
随着工商银行跨国经营战略的不断推进，该行境外机构逐年增加，业务品种和规模日益扩大，其本身在并购过程中存在的一些问题也开始体现出来。
[1]工商银行存在国有企业的陋习，管理机制相对腐旧，内部体制亟待改革。
[2]工商银行综合经营业务较为缓慢,落在一些银行的后面,起步较落后，仍处于试探和摸索阶段。
[3]公司银行个人银行资金业务其他战略执行能力有待提高。
[5]拨备覆盖率略显不足。
中国银行业进入了一个变革阶段，在这个变革阶段，工商银行被赋予了较高的估值，也取得了可喜的成绩，但工商银行仍然面对艰难的挑战，如果不良贷款问题重新抬头，综合经营发展不利，海外发展受阻，其龙头地位将会就此动摇，从而影响股票价格，造成其在跨国并购、开展海外业务上的失败。[论-文-网LunWenNet]
第四部分：对中国工商银行存在问题的解决对策的分析
1、汇丰银行成功并购案例
汇丰银行集团起源于1865年成立的香港上海汇丰银行，开业初期以中国为主要市场，并积极在亚太地区发展业务。第二次世界大战后，汇丰银行在中国内地的业务发展空间受到限制。自20世纪50年代起，汇丰银行开始实施收购战略，并成为其发展的主要特色。通过一系列收购行动，汇丰银行一步一步由一个以亚洲为基础的银行，发展成为一个在全球市场拥有广泛影响力和备受推崇的银行集团.
汇丰银行集团的发展史可以说是一部收购史，其中有几次收购对其全球化发展具有战略意义。首先是收购英国米德兰银行。米德兰银行曾是英国及世界上最大的银行，由于盲目追求高速增长和在公司治理机制方面的缺陷，从1980-1992年，米德兰银行经历了12年的巨额损失时期，但仍是在英国和欧洲拥有很强零售业务网络的银行。1992年汇丰银行对米德兰银行实施了全面收购，为此汇丰由原来的香港汇丰银行，成立了母公司汇丰控股有限公司重组股份，并于1993年1月将总部迁往伦敦。通过并购米德兰银行，汇丰银行集团实现了其国际化布局的关键一环，由此放眼全球，在亚洲、欧洲和美洲三大地区寻求发展，并选择了一条全球收购银行立业的道路。其次是1999年对美国利宝集团包括利宝银行及其姐妹银行SRC的收购，通过这次收购，汇丰不仅成为全球的第5大银行，而且初步实现了其盈利由美洲、欧洲和亚洲各占1／3的战略目标；同年，汇丰于美国挂牌上市，自此汇丰股票在香港、伦敦和纽约三地几乎可以24小时不间断地交易。再次是2000年对法国商业信贷银行的收购，这次收购使汇丰进一步成为以市值计算的全球第2大银行集团，其收入来源扩展到欧洲的欧元区，欧洲业务盈利占到了汇丰总体的47％。
我国加入WTO以后，汇丰集团日益看好中国市场，着力扩张在中国业务的版图，并着眼于收购中国银行业的机会。继入股上海银行及平安保险股权后，汇丰控股于2004年8月6日与我国最大的股份制商业银行交通银行签署了战略合作协议，以“香港上海汇丰银行”名义投资144.61亿元人民币，折合美元约17.47亿元入股交通银行，成为仅次于财政部的第2大股东.6月23日，交通银行股票开始在香港联交所挂牌交易，盘初高开2.8港元，全天最高价为2.90港元，收市报2.825港元，较招股价2.5港元上升13％，首日总成交额约51.58亿港元。作为内地首家在海外上市银行股，交通银行的成功上市，一方面反映了国际市场对中国经济发展前景的良好预期和对中国政府推动银行业改革的信心，另一方面也与汇丰人股交通银行并派出高管人员参与经营管理有着重要关系。
2.借鉴汇丰银行并购经验，针对中国工商银行并购过程中存在的问题提出解决对策
从汇丰集团的收购策略看，首先是寻求对集团发展具有战略意义的市场，例如对英国、美国、南美及欧盟市场的收购，使其成长的空间由亚洲扩展到全球主要市场。其次是寻求业务的互补和服务功能的多元化，通过将各种不同类型的银行及金融机构纳入旗下，汇丰集团的业务范围涵盖了个人银行、企业银行、投资银行、现金管理、资本市场服务、保险、退休金及投资基金管理、证券与托管等各个方面，成为真正全能化的银行集团。再次是汇丰对收购对象的选择，注重在策略上能够配合集团的发展方针和目标，包括被收购对象的市场地位和品牌价值，特有的网络、客户、产品优势以及服务经验。例如，通过收购米德兰银行，汇丰奠定了自身在英国主要清算银行的地位；通过收购美国利宝银行，汇丰拥有了纽约州最大的银行服务网络，分行数目超过430家，并进而为美国48个州的3000多家经纪行提供全国按揭贷款服务；为了扩大在欧盟的市场和推广“财富管理”服务，汇丰选择了在法国本土拥有682家分行、逾百万客户并在全面个人理财服务方面备受推崇的法国商业银行作为收购对象，极好地配合了汇丰集团在全球推行“增值管理”和卓越理财的方针；2004年汇丰银行成功人股我国交通银行，对其发展中国市场的战略目标也大有裨益，有助于汇丰进一步实现在中国市场的本土化发展目标，使汇丰能够在更大区域、更深层次上实现与我国银行的合作。目前汇丰银行集团的国际网络横跨全球77个国家和地区，分支机构总数超过9800个，覆盖欧洲、亚太区、美洲、中东和非洲，并凭借先进的科技联成真正全球化的网络。
分析汇丰银行的并购经验，我们可针对中国工商银行并购过程中存在的问题提出以下建议：
[1]加强管理十分迫切。进一步优化境外机构管理体制，完善了风险管理的组织架构与运作机制，通过强化内部控制，引导境外分行建立规范的公司治理结构和运作机制，形成较为健全、相互支持、相互制约的管理控制体系；通过细化各类业务管理办法，将风险控制融合落实到业务处理环节；通过改进激励机制，完善对境外机构的绩效考评办法，实现对境外机构的全面、公正考核；通过不断改进境外分行授权管理及业务指标体系，引导境外机构科学调整经营策略，实现良性发展。
[2]要注重业务的互补和服务功能的多元化，并购对象可选择具有一定客户资源的商业银行、证券公司、保险公司以及基金公司等，通过并购不同业务类型的金融机构实现业务的综合化发展，提升银行的竞争能力。
[3]要注重对收购对象的选择，包括被收购对象的市场地位，品牌价值，产品优势以及服务经验等。对我国银行而言，通过并购获得技术优势和管理优势是至关重要的，因此要十分注重并购银行的技术资本和管理经验，提升技术水平和管理水平。
[4]是要注重对并购方式的选择。目前我国银行的外汇资金实力有限，不能单纯依靠现金方式实现并购交易，必须采取多样化的并购支付方式。除了传统的现金收购和股票收购外，还可以采用两者相结合的方式以及混合证券式方式。
[5]是要注重并购后的整合。跨国并购在给银行带来规模扩张和增加市场份额的同时，也带来了企业文化、业务流程和组织架构等方面的冲突，特别是由于人员素质、发展历程、领导人作风等方面的不同，并购双方相互之间的企业文化会存在很大差异。因此，并购交易成功并不意味着并购本身成功，并购后如不能对两个银行间的文化与管理制度，资源与人力及时协调，原本盈利的银行也要为此付出巨额代价。工商银行在进行跨国并购时必须高度重视并购后的整合，既要整合并购双方的客户资源，对业务经营与发展进行新的定位，更要正确对待并购双方的企业文化，减小收购后的磨合成本，最终实现并购的预期战略目标。
3、中国工商银行海外业务的发展
从1993年在新加坡成立了第一家境外分行以来，工商银行一直积极推行跨国经营战略，先后在各主要国际金融中心通过设立、参资持股和控股等方式先后拥有了100家分支机构，构筑了批发与零售银行业务、投资和商业银行业务并举的综合银行服务体系。而在机构设置的模式选择上，工商银行已从最初单一设立分支机构，逐步发展到走并购扩张之路，特别是通过在香港、欧洲等地的一系列的资本运作，工商银行海外业务实力在整体上得以提升，业务规模成倍增加，机构网络快速扩张。2000年7月，工商银行成功收购香港友联银行，并改组为中国工商银行（亚洲）有限公司（简称“工银亚洲”），2001年7月，工商银行整合香港分行与工银亚洲，重新定位了香港分行和工银亚洲的业务发展方向。工银亚洲利用工商银行内地的网络、客户基础、资金实力、清算系统等资源优势，与内地机构携手拓展海外市场，为客户提供跨地域的一体化服务，很快成为工商银行实施跨国经营战略的龙头、资本市场运作的平台和海外业务的旗舰。2003年12月，工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，工银亚洲规模进一步壮大，分行网络增至42家，在香港银行业中按总资产排行升至第6位。这是中国的银行业在境外收购欧资银行的第一个案例，收购行动获得了市场的普遍认可，工银亚洲股价因此大幅攀升。此外，工商银行还广泛与世界各国的金融机构建立业务联系，截至2004年底已同全球1018家银行建立了行关系，进一步将服务网络延伸至世界各地。从工行2005年年报披露的情况看，截至2005年末，工行外币总资产达612亿美元，各项外币存款余额291亿美元，各项外币贷款净额291亿美元，同比增长8.7％。在国际结算业务领域，工行信用证、外汇托收、外汇汇款等国际结算业务稳步增长。2005年全年，共办理国际结算业务2928亿美元，同比增长38％。工行还在总行组建了国际结算单证中心，集中高效处理国际结算项下的所有单证业务。截至2005年末，工行在全球各主要金融中心设有106家分支机构和控股银行，境外网络布局具有了一定规模。
在海外机构网络快速扩张的同时，工商银行各境外营业机构通过开拓重点客户，市场影响力不断提升。2004年工银亚洲的国际结算量和福费廷业务量分别超过230亿美元和28亿港元，各项业务全面发展。汉城分行与韩国当地一些大企业、大集团建立起密切的合作关系，2004年国际结算业务量突破30亿美元。东京分行的各项业务得到全面发展，全年实现账面利润696万美元，同比增长202万美元，增幅41%，创历史最好水平。工银伦敦则在贸易融资业务中取得了更加可喜的业绩，成立一年全年业务总量就达到近3亿美元之多。
随着工行国际业务经营管理理念的不断丰富成熟，业务发展速度不断加快。目前，在外部同业竞争日渐激烈的情况下，工行已经在国际业务领域确立了比较稳固的市场地位。
4．前景展望
工商银行新闻发言人表示，该行将遵照党中央、国务院提出的全面提高对外开放水平和实施“走出去”发展战略的要求，加快境外网络建设，为我国海外企业提供优质高效的金融服务，同时在银监会的指导下，深化内部管理，严格控制风险，推动跨国经营持续健康发展。而在跨国经营战略上，工商银行将按照“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的原则，从布局上面向世界，覆盖主要国际金融中心。在亚洲依托中国在东盟和亚洲地区的影响，结合中国与东南亚国家的经贸关系发展，特别是“10+1”、“10+3”的合作框架进一步开拓东南亚市场。在欧洲则是将法兰克福、卢森堡和伦敦这三家机构经营好，以经营本地化为中心，尽快融入当地经济金融发展的主流，积极开展特色经营，不断优化业务结构。对于北美市场，将继续寻找机会，希望能够尽快突破。
在中国经济飞速发展、跨国经营成为必经之路的今天，作为领军人物的中国工商银行，在身得到了长足的发展和完善，其海外版图不断扩展，跨国经营战略也有了飞跃性的拓展。其前景必是光明可喜的。
第五部分：结束语
随着改革开放的力度不断加大，及中国经济的发展，再加上国家政策上的相对扶持，工行跨国并购和开展海外经营有了相对较大的优势和机遇，在这种情况下，工商银行如果能够抓住时机，发挥优势，其境外业务一定会有更大的发展。当然也应看到工行得绝对规模较国际大银行还有很大差距，其在国际业务方面更不具与国际大银行相竞争的实力。中国工商商业银行尚需进行并购以扩充资本，实现规模经济，提高经营竞争力，早日实现其银行世界化。
「参考文献
[1]黄铁军.中国国有商业银行运行机制研究[M].北京：中国金融出版社，1997.
[2]孔永新.迎接全球银行购并浪潮[M].北京：中国统计出版社，1999.
[3]吕国胜.金融战略组合[M].北京：企业管理出版社，2001.
[4]金晓斌.银行并购论[M].上海：上海财经大学出版社，1999.
[5]辛荣耀.中国商业银行发展论[M].海口：海南出版社，1996.
[6]武捷思.中国国有商业银行行为研究[M].北京：中国金融出版社，1996.
