。“十三五”期间，在市委市政府的英明领导下，各级组织部门持续加强非公有制企业和社会组织党员队伍建设工作，但基层反映，在发展党员的实际工作中存在一些问题。小编为大家整理的关于“十四五”规划编制发言交流材料资料，提供参考欢迎参阅。
各位领导、同志们：
我是“两新”组织党工委书记×。首先，感谢市委和各位领导给我这次交流发言的机会。可以说，能够代表广大“两新”组织为我市“十四五”规划编制工作建言献策，我今天非常激动、同时也倍感自豪。“十三五”期间，在市委市政府的英明领导下，各级组织部门持续加强非公有制企业和社会组织党员队伍建设工作，但基层反映，在发展党员的实际工作中存在一些问题。
一是发展指标总额偏紧，结构比例不均衡。
目前非公企业和社会组织面广量大，年轻人和高素质人才集聚，但发展党员存在数量偏少、比例偏低、增速不合理的问题，与企业蓬勃发展的态势形成对比。×县非公企业和社会组织现有党员×名，仅占全县从业人员总数的×%，占全县党员总数的×%，近三年新发展党员×名，仅占同期新发展党员总数的×%。×区非公企业和社会组织从业人口占总人口比值从×年的×%增长为×的×%，而发展党员同比仅增长×个百分点。究其原因，一些基层党组织不能准确把握党员发展数量和质量的辩证关系，对党员队伍结构研究不够，对企业实际现状调研较少，忽视当前非公企业和社会组织的发展活力和潜力，单纯以党员基数分指标、卡比例，简单对非公企业和社会组织分配党员发展计划偏紧，而且分配到各企业各组织计划“旱涝不均”，有的分配较多难以完成，而有的分配较少无法满足需求。×市×家大型非公企业拥有员工×万人，×年发展党员×人，×年发展计划仅×人。×集团×年上半年收到入党申请×份，但年度党员发展计划仅×人(×县×医疗集团×年收到入党申请书×份，党员发展计划仅×人。)。×县×年×个非公企业和社会组织党组织，仅给×个非公企业党委分配了党员发展计划，其他的则需到挂靠乡镇(街道)党委争取名额。
二是培养对象较为缺乏，源头活水不够。
非公企业和社会组织发展的不确定性和用工制度的灵活性，造成员工流出流入相对频繁，且“苗子成材”需要周期，党员培养对象甚至刚发展为党员因离职跳槽等原因转出，发展党员过程普遍存在入党积极分子培养联系难、跟踪考察难、户口所在地和企业党组织“双政审”制度执行难等问题，发展党员计划难完成，甚至出现个别基层党组织发展党员降格以求现象，近年在新发展党员中推优和先进模范减少幅度较大。×年至×年，×市非公企业发展党员×名，仅占同期发展党员总数×%;社会组织发展党员×名，仅占同期发展党员总数×%。×县、×县、×县均存在×年无新发展党员企业。×县非公企业和社会组织因员工流失，今年×名入党积极分子中仅×名培养为党员发展对象。×区×年×家非公企业和社会组织党组织有×家未完成党员发展计划。×区×控股集团有限公司党支部×年推荐入党积极分子中×%人员辞职。×区×科技园党总支发展×名入党积极分子和×名入党申请人因离职中断入党程序。宜阳县×年在非公企业和社会组织中推优党员数不到×年的一半。
三是党建力量相对薄弱，发挥作用不够。
非公企业和社会组织虽实现党组织联合建、挂靠建全覆盖，但分散管理、管理缺位的问题不同程度存在。一方面，党务工作者队伍建设不够。非公企业和社会组织流动性大导致专职党务工作者年年换“新人”，业务不熟;下派党务工作者×%以上为兼职，精力有限。同时，针对企业党务干部的培训范围小次数少，未能实现全员覆盖，对发展党员工作政策和程序把握不准，感到“无从下手”。
另一方面，联合党组织的党员发展培养活动开展不够。大部分党组织存在重组织建设、轻作用发挥的问题，区域联建因跨行业党员相互陌生、时间分散，行业联建因党员地域分散，无法经常开展活动，党员同志对不在一个单位要求入党的同志认识不够，制约了党建工作开展，党组织政治优势和组织优势难发挥。×县×家“两新”企业均无专职党务干部，×区×%以上“两新”党组织没有党务专干，管理松懈，不少支部坦言心里急但力不足。×区存在×名党建指导员兼任×个联合党支部、×家“两新”组织的情况，精力严重不足。×市近×%的党务工作者反映参加业务学习和培训机会较少(×县非公企业和社会组织党务工作者全是所属乡镇(街道)招商办党员干部兼职，近×%党务工作者反映参加党建业务学习和培训机会较少。)×县×个非公企业和社会组织党组织中有×个是联合党支部，因开展活动时间自主性不足等原因，组织生活流于形式现象突出。×区×集团部分党员离职后，党组织关系未及时转出，影响组织生活开展。×服饰有限公司×年未发展党员。(×县×鞋业有限公司党支部、×县×实验室设备有限公司党支部至今未能成功发展党员)
四是重视程度仍然不高，内生动力不足。
一方面，部分非公企业主是非中共党员身份，虽接受党建工作安排部署，但重业务、轻党建的思想普遍存在，社会组织也更重社会效益。党建与经营“两张皮”导致政策执行上存在偏差和党员权力义务的不统一，从党员中优先考虑选拔中层干部的工作开展不够，发展党员内生动力不足，影响部分优秀青年入党热情。
另一方面，一些党员因岗位性强、参与组织生活自主时间少，存在“合意就留，不合意就走”的临时“雇员”心态，把企业和企业党组织混同起来，对党的工作持无所谓态度，甚至存在个别党员考虑到工作不稳定性或年纪大等因素，不主动表明党员身份，成了“口袋”党员和“隐形”党员，真正在生产一线中稳定发挥先锋模范作用的党员人数偏少，党员发展缺乏群众基础，直接影响员工入党积极性。×县×家“两新”组织中，×名企业主是非党，仅×家企业主是党员且担任支部书记。×食品股份有限公司员工×人，×年仅×人提交入党申请书。(×县×机械科技有限公司成立党支部×年来，只有×人提交入党申请。)×区×%的非公企业没有党员。
建议：
一是抓好源头培养，发展过程严设“防火墙”，多看“达标指标”，少看“数字指标”，确保发展质量。在严格控制队伍发展总数的前提下，发展指标适当向“发展强、党建强”的非公企业和社会组织倾斜，严格控制党建基础较差、党组织活动开展不规范企业的发展计划。
二是创新党组织活动方式和工作方式，抓好党建工作指导员队伍建设，建立入党积极分子动态跟踪信息库，扎实做好手续接转、培养考察等工作，逐步实现党建工作制度化。
三是强化针对党务工作者和先进党员的激励保障，有计划吸收优秀技术骨干和管理人员入党，有意识在岗位空缺时优先推荐党员优秀人才，在业务培训、政治荣誉及职务晋升等方面予以适当倾斜。
一、新准则与原准则变化对比
新准则与原准则变化概况详见表1。
二、短期薪酬的财税处理
短期薪酬，是指企业预期在职工提供相关服务的年度报告期间结束后十二个月内将全部予以支付的职工薪酬，分为一般短期薪酬、短期带薪缺勤（包括累积带薪缺勤和非累积带薪缺勤）、短期利润分享计划。
1.一般短期薪酬的核算原准则与新准则的会计处理没有太大变化，只是新准则对于非货币利的核算更强调采用公允价值来计量，如果是自产的非货币资产用于职工福利时需要按公允价值加上相关的税费确认职工薪酬，同时确认收入并结转成本。如果是外购的非货币资产则按照公允价值加上相关的税费确认职工薪酬。
2.短期带薪缺勤应当根据其性质及其职工享有的权利，分为累积带薪缺勤和非累积带薪缺勤两类。累积带薪缺勤，是指带薪权利可以结转下期的带薪缺勤，本期尚未用完的带薪缺勤权利可以在未来期间使用。实务中企业应当在职工提从了服务从而增加了其未来享有的带薪缺勤权时，确认与累积带薪缺勤相关的职工薪酬。
例1：甲公司共有500名职工，从2014年1月1日起实行累积带薪缺勤制度。公司规定每个职工每年可以享受10天的带薪年假，当年没有行使的可以结转到下一个年度，超过一年没有行使的则权利作废。下一年行使权利时先使用当年的休假权，不足的再使用上年结转下来的休假权，职工离职时对于累积带薪缺勤休假公司不予支付现金。甲公司2014年平均每个职工有3天未使用的休假权。公司预计2015年有450人享受不超过10天的带薪休假，剩余的50人平均每个预计休假13天。50人中30人为管理人员、20人为生产人员。每人每天平均工资为100元。对于在2014已经休年假的职工其工资在休假期是照发的，因此相应的工资已经计入了每个月薪酬中，不用再单独核算。甲公司在2014年12月31日应确认由于职工累积带薪休假的权利在2015年行使，预计将导致支付的工资负债即50×（13-10）×100=15000（元）。
借：生产成本 9000
管理费用 6000
贷：应付职工薪酬―累积带薪缺勤
15000
非累积带薪缺勤，是指带薪权利不能结转下期的带薪缺勤，本期尚未用完的带薪缺勤权利将予以取消，并且职工离开企业时也无权获得现金支付。实务中企业职工休婚假、产假、丧假、探亲假、病假期间的工资通常属于非累积带薪缺勤。非累积带薪缺勤相关的职工薪酬已经包括在企业每期向职工发放的工资等薪酬中，因此，不必额外作相应的账务处理。
3.企业制订有短期利润分享计划的，如当职工完成规定业绩指标，或者在企业工作了特定期限后，能够享有按照企业净利润的一定比例计算的薪酬。
例2：甲公司规定各事业部经理的年终奖金为事业部全年创造经济附加价值（EVA）的2%来计算。经济附加价值（EVA）=事业部税后利润-事业部占用资产×公司加权资金成本率。公司的电气化事业部2014年实现税后利润为450万元，占用资产8000万元，加权资金成本率为5%。经济附加价值（EVA）=450-8000×5%=50（万元）。事业部经理享有的年终奖金=50×2%=1（万元）。
借：管理费用 10000
贷：应付职工薪酬―利润分享计划
10000
累积带薪缺勤和利润分享计划计提的职工薪酬并没有实际支付原则来说需要纳税调整。但是符合《国家税务总局关于企业所得税若干问题的公告》（国家税务总局公告2011年第34号）第六条企业当年度实际发生的相关成本、费用，由于各种原因未能及时取得该成本、费用的有效凭证，企业在预缴季度所得税时，可暂按账面发生金额进行核算；但在汇算清缴时，应补充提供该成本、费用的有效凭证。
根据上述规定，如果企业在年底前已计提且明确到个人的工资费用、而且企业在汇算清缴期限内完成发放，可认定为纳税年度实际发生，在上述工资薪金支出所属纳税年度可以税前扣除。
在汇算清缴期限终了后补发上年或者以前纳税年度合理的工资薪金支出的，应在工资薪金支出实际发放年度税前扣除。
三、离职后福利的财税处理
离职后福利分为设定提存计划和设定受益计划两种类型。设定提存计划，是指企业向单独主体（如基金等）缴存固定费用后，不再承担进一步支付义务的离职后福利计划。目前我国实务中的养老保险和失业保险就属于设定提存计划内容。设定受益计划，是指除设定提存计划以外的离职后福利计划。比如企业为职工提供统筹外补充退休金。
例3：甲公司在2014年1月1日设立了一项设定受益计划，并于当日开始实施。该设定受益计划规定：向所有在职员工提供统筹外补充退休金，这些职工在退休后可以一次性获得额外的退休金，职工获得该额外退休金基于自该计划开始日起为公司提供的服务，而且应当自该设定受益计划开始日起一直为公司服务至退休。公司养老金计算公式为：养老金支付单位=最后年薪×500%，该企业工资增长速度为一直为每年为5%。为简化起见，假定当前平均年龄为45岁，退休年龄为65岁，还可以为公司服务20年，目前符合条件职工合计平均年薪为100万元。假定在退休前无人离职。假定适用的折现率为10%。并且假定不考虑未来通货膨胀影响等其他因素。设定受益计划义务=100×（F/P，5%，20）×500%=100×2.653×500%=1326.50（万元）。（职工服务期间每期服务成本计算见表2）
服务第1年年末：
借：管理费用（或生产成本等） 108400
贷：应付职工薪酬
―设定受益计划义务108400
服务第2年末：
借：管理费用（或生产成本等） 119200
贷：应付职工薪酬
―设定受益计划义务 119200
借：财务费用10800
贷：应付职工薪酬
―设定受益计划义务10800
以后各年度同理。
第20年支付退休金时：
借：应付职工薪酬
―设定受益计划义务 13265000
贷：银行存款 13265000
企业计提的设定受益计划义务支出并没有在当期实际支付，也不符合《国家税务总局关于企业所得税若干问题的公告》（国家税务总局公告2011年第34号）第六条的规定，因此在年末纳企业所得税时需要纳税调整增加应纳税所得额并形成延递所得税资产，待实际支付时从税前利润中扣除，同时转回递延所得税资产。目前在实务工作中财务人员根据精算师出具的精算报告中提供的数据进行相关会计处理即可。
四、辞退福利的财税处理
辞退福利，是指企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而给予职工的补偿。由于导致义务产生的事项是终止雇佣而不是为获得职工的服务，企业应当将辞退福利作为单独一类职工薪酬进行会计处理。企业向职工提供辞退福利的，应当确认辞退福利产生的职工薪酬负债，并计入当期管理费用。如果企业在报告期后的十二个月内不能完全支付的辞退福利，则应按照其他长期福利的相关规定处理。
《企业所得税法实施条例》第三十四条规定，企业发生的合理的工资、薪金支出，准予扣除。工资、薪金，是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出。因此，作为企业税前扣除项目的员工辞退福利，应该是企业已经实际支付给职工的那部分支出，尚未支付的部分，不能在其未支付的这个纳税年度内扣除。
《关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》（财税[2001]157号）规定，个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税；超过的部分按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知》（国税发[1999]178号）的有关规定，计算征收个人所得税。个人领取一次性补偿收入时按照国家和地方政府规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险费、失业保险费，可以在计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以扣除。
国税发[1999]178号文规定，对于个人因解除劳动合同取得一次性经济补偿收入，应按工资、薪金所得项目计征个人所得税。个人取得的一次性经济补偿收入，除以个人在本企业的工作年限数，以其商数作为个人的月工资、薪金收入，按照税法规定计算缴纳个人所得税。个人在本企业的工作年限数按实际工作年限数计算，超过12年的按12年计算。
五、其他长期福利的财税处理
其他长期职工福利，是指除短期薪酬、离职后福利和辞退福利以外的其他所有职工福利。其他长期职工福利包括长期带薪缺勤、其他长期服务福利、长期残疾福利、长期利润分享计划和长期奖金计划等。
例4：王某是甲公司的一名员工，在2014年1月1日内部退休（50岁），将于2018年12月31日正式退休（55岁）。假设在每年年末应支付王某内退工资和福利5万元，并假定折现率为5%。则甲公司2014年1月1日会计处理如下：
应付职工薪酬现值=5×（P/A，6%，5）=5×4.212=21.06（万元）。
借：管理费用 210600
贷：应付职工薪酬―其他长期福利
210600
2014年12月31日计提利息：
借：财务费用 12636
贷：应付职工薪酬―其他长期福利
12636
支付工资和福利5万元：
借：应付职工薪酬―其他长期福利
50000
贷：银行存款50000
一、理论综述
（一）长期激励 人力资源理论将长期激励定义为企业通过某种协议把支付给员工的可变薪酬延迟到未来的某一个日期支付，这个支付周期通常在12个月以上，也即其强调支付的递延性。长期激励措施一般包括：与股票或期权相关的权益性激励手段、长期性奖励计划、有针对性的福利奖励手段及退出补偿计划。长期激励在本文中指针对企业核心员工，为实现企业战略目标，将核心员工的利益与企业长期目标和发展挂钩，从而激励核心员工为企业长期发展努力。
（二）核心员工 关于核心员工的定义主要有：（1）核心员工指企业中战略价值和独特性都高的员工，如企业核心岗位、拥有企业核心技术和关乎企业核心竞争力的员工。（2）核心员工是企业中拥有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能或者具有较高专业技术和技能，能够为企业做出重大贡献的员工。其特点为可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。（3）核心员工指能够帮助企业实现公司战略目标，保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。本文对核心员工的界定：企业中核心绩效不可被替代的部分员工，也即居于企业关键岗位，且其工作绩效不可被其他员工所替代，具有专业性、独特性。
二、国内外非上市公司长期激励模式简介
（一）管理层收购 管理层收购（MBO），又称为经理人收购，指企业管理层通过自有资金、贷款或股权置换等方式，以少许资金换取企业所有权和控制权，获得企业预期收益一种收购方式。
（二）收益/利润分享计划 收益分享计划指企业将本年度成本与上年度或预算成本基准进行比较，将节约下来部分作为奖金分配给企业员工。利润分享计划与收益分享计划的区别在于，企业关注本年度与上年度或预算利润，将超额利润拿出来分配给企业员工，也即对利润结余进行年度分红。分享计划的实施方式有多种，包括按年度进行发放、通过建立基金账户进行递延发放或约定未来某个期限（如3-5年）或退休后累计取出。
（三）虚拟股权计划 虚拟股权指企业将股份以虚拟的方式给予激励对象，并以公司的某项绩效单位水平作为其股价，通常选取公司的每股净资产。虚拟股权的持有者不具备企业实际股份的所有权及与之相关联的决策权，且不可对虚拟股权进行全额或部分兑现，通常只获得企业股票增值分工，也即持有人仅在一定期限后将虚拟股权增值部分进行兑换，通常为一年，也可约定为2-3年。
（四）虚拟股票期权计划 虚拟股票期权是股票期权的衍生品，其与股票期权有共同的理论基础，并且是基于股票期权的基本实施框架发展起来的。即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。虚拟股票期权与虚拟股权的差别在于： （1）报酬方式不同。在虚拟股票的激励模式中，激励对象的收益是现金或等值的股票；而在企业实施虚拟股票期权条件下，企业不用支付现金，但激励对象在行权时则要通过支付现金获得虚拟股票。（2）报酬风险不同。只要企业在正常盈利条件下，虚拟股票的持有人就可以获得一定的收益；而股票期权只有在行权之时虚拟股票价格高于行权价，持有人才能获得虚拟股票内部行权价的价差带来的收益。
（五）弹性福利计划 弹性福利计划（Flexible benefits programs）又称为“自助餐式的福利”，是一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度。即员工可以从企业所提供的一系列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利计划强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中选择适合于自己的一套福利“套餐”，每一个员工都有自己“专属的”福利组合。现将以上述几种模式的优缺点、适用企业进行总结，见表1。
三、非上市公司长期激励现状及存在的问题
（一）国内非上市公司长期激励现状 具体如下：（1）企业对长期激励越来越重视，企业设计、实施长期激励从观望转向积极。2011年，在已经实施长期激励方案的参与调查公司中，超过60%的公司表示会继续执行原方案，约30%公司会修改原方案或设计新方案。而在此前08年的调查中，超过80%的公司采取观望态度。在尚未实施长期激励方案的参与调查公司中，超过1/2的公司正在计划或正处在设计过程中，超过40%的公司会在未来1-2年内实施该计划。（2）“监管政策限制”与“税务处理”是长期激励方案实施的两大难点。接近60%的参与调查公司反映监管政策限制是推行长期激励方案的主要难点，排在其后的是有约50%的公司反映税务处理也是一大难点（3）利润分享计划占比逐渐下降，股票期权采用比例不断增加。非上市公司采用利润分享计划的占40%，股票期权为25%，但根据调查，后者比例不断上升，而前者比例稳中有降。（4）多数已实施长期激励的公司对实施效果表示差强人意。调查显示，接近20%的参与调查公司表示长期激励方案实施达到了预期目标，超过1/2的参与调查公司表示方案实施仅达到了部分目标，另有16%的参与调查公司表示未达到长期激励实施预期目标。（5）相对于授予考核指标，公司更注重设置行权考核指标。调查数据显示，“行权考核指标”的设定率超过60%，而“授予考核指标”的设定率约为40%。在具体设定时，约90%的公司选择挂钩“公司财务指标”，80%的公司选择挂钩“个人业绩指标”。综合而言，把个人与公司利益想绑定，实现双赢是长期激励的根本理念。
（二）国内非上市公司长期激 励存在的问题 主要表现在：（1）缺乏完善的法律与法规。我国各地方对企业实行长期激励有些指导性文件或暂行办法，但总体上过于简略，可操作性不强。实行纯粹的MBO、虚拟股权计划、虚拟股票期权等缺乏法律依据。模式实施时随意性较强，加大管理难度。（2）融资环境的限制。管理层收购所涉及的资产数额一般较大，一般需要管理者或核心员工通过风险投资、股权置换等途径，这些资金往往需要多种产权交易的方式方能退出，因此风险较大。在我国，资本市场仍不成熟，多样化的金融工具和金融机构缺乏，从而一定程度限制此行为。（3）负激励不足。现在常用的激励措施多注重正激励，收益与风险不相匹配。一旦当企业业绩下滑，对激励对象的惩罚措施不到位。（4）激励机制偏斜。调查显示，企业相对重视参与者在岗时的激励，而对参与者离职后的收入保障机制重视不够；相对重视对参与者短期内的激励，而对他们长期激励的措施不够。（5）存在若干技术问题。长期激励对象选择、适用模式的选择、奖励基金的提取指标及额度、行权时间、行权条件及行权方式等实操过程中不可避免的问题还未得到有效一致的解决。
此外，我国非上市公司长期激励还缺乏必要的内部配套条件、有效的外部市场条件；重显性激励轻隐性激励，缺乏激励机制体系等问题。
四、非上市公司长期激励机制适用模式初探
（一）年薪虚股制 年薪虚股制指将激励对象年薪中利润分享的部分通过现金方式当年度予以支付，将剩余部分转为虚拟股份，该股份要求激励对象持有一定的期限，在到期后一次或者分批以现金形式进行兑现。年薪虚股制相当于融合了年薪制和虚拟股权。
年薪制客观地反映了企业员工的工作绩效，从劳资关系角度讲，它突出了企业员工人力资本的重要性，但是它仅仅考虑企业当年的收益，因此侧重于企业对员工的短期激励。相对而言，虚拟股权则突出了企业对员工的长期激励，它通过一系列的制度设计，将员工的利益与企业的利益有效地结合在一起，促使员工长期为企业恪尽职守，保证企业长期稳定经营。年薪虚股制不同于一般的虚拟股权激励，主要有以下两点：（1）年薪虚股制选择关键财务替代股票作为激励的基础，这是基于非上市企业股票无法流通，如果企业以股票作为激励基础，则股票的折股价和变现价难以确定，而且通常采用的净资产定价法也不是很合适，因为资产质量在不同企业和不同时段差别较大。因此，采用关键的财务指标作为计价基础，能够较为有效地解决计价问题。（2）年薪虚股制能够强化了负激励，从而加大风险收益，其可以通过杠杆作用成倍放大激励强度。在此模式下，企业员工从利润中获得的当期奖金滞后兑现，因此兑现的奖金数量与此期间企业经营业绩息息相关。员工可以应为企业经营业绩的高速增长在将来获得成倍的奖金，也可因为企业经营业绩的下滑损失奖金。正是因为正负激励作用的存在，使得企业核心员工面临巨大的压力，同时保持较高的积极性。
年薪虚股制的设计主要体现在：（1）虚拟股份的标的物。上面讲到以关键财务指标作为激励基础，一般选择净资产收益率，也可根据企业的实际情况选用其他财务指标或几个财务指标的加权综合值。当然，所选用的指标必须是相对指标，这样方能保证不同年度的可比性。在针对具体指标赋值时，为消除人为主动性和随机波动性影响，可以采用指标的平均值作为激励的基础。（2）虚拟股份的价值。如果以净资产收益率为标的物，则应预先设定1个百分点的价格，如每个百分点1000元，然后再乘以净资产收益率，其结果即为一份虚拟股份的价值。若以其他指标或指标加权综合值为标的物，计算方法可以参照此。（3）虚拟股份的保证金。保证金比率高低决定企业激励程度的大小，因此其具有十分重要的意义。如果保证金比率过低，则未来可能带来的收益过小或产生的损失过小，相应激励程度就较小；反之，如果保证金比率过高，则未来可能带来的收益过大或产生的损失过大， 相应激励程度就较大。因此，保证金比率的制定可以限制在一定的范围内，且以一定激励程度为前提，具体数值由企业决策层确定。保证金比率一旦确定，每股份应交纳的保证金为股票价值乘以该比率。（4）虚拟股份的购买价。通常选择当前财务指标的数值或当前数值与前几期指标数值的加权平均值作为激励对象购买虚拟股份的依据，当然也可以略高于此数值，具体值由企业决策层确定。（5）虚拟股份的变现。一般企业虚拟股份变现期定为三至五年，但不宜太短。依据购入虚拟股份期限的不同，在虚拟股份到期后可以分批兑现。（6）投机行为的预防。鉴于虚拟股份激励存在杠杆效应，个别激励对象可能针对虚拟激励方案进行投机，人为操作财务指标，以牟暴利，从而造成企业经营管理不善，管理者目的不纯。因此，在设计激励方案时，还应该制定相关的惩罚制度，对投机行为予以严惩，还应该不断完善激励方案，防止漏洞出现。
（二）金色降落伞 金色降落伞计划是指将薪酬福利延迟支付，一般运用于企业高层管理者或核心技术人员离职时，作为一种退出激励计划。企业一般与激励对象，也即授予金色降落伞的对象，约定在离职后若干年内（1-5年），企业将继续为其支付高额的工资和福利待遇，也可以约定为在其离职后一次性支付高额报酬，这种报酬一般超过其留在企业直至退休能够获得总收入。此计划实施的前提是企业与授予对象进行较为充分且有效的沟通，并且双方就激励保障条件达成高度一致。
当然，年薪虚股制可与金色降落伞进行结合，这种组合模式能够解决长期激励中存在的绝大部分问题。在实际运行过程中，需要充分结合非上市企业实际情况，从而采用合适的方式进行组合。一方面，要对核心员工岗位价值和能力价值进行充分评价，着重于其实际绩效；另一方面，针对不同对象采用相应的激励措施和保障措施，从而能够使核心员工、广大员工、新骨干和老功臣各得其所。在此基础上，企业必将获得员工的长期承诺和绩效汇报。
参考文献：
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[8]王丽君：《企业弹性福利的设计》，《企业改革与管理》2007年第2期。
【关键词】税收筹划 企业所得税 管理费超标税 学徒税 个人所得税
中图分类号：C29 文献标识码：A
1.税收筹划概述
税收筹划定义
税收筹划是指纳税人为达到节税目的而制定的科学的节税规划，也就是在税法规定的范围内，在符合立法精神的前提下，通过对企业经营、投资、理财活动的筹划，而获得节税收益。
税收筹划特征
合法性。合法性是税收筹划的本质特点，是税收筹划与偷税行为区别开来的根本所在。筹划的合法性意味着筹划是在尊重法律，不违反法律、法规的前提下进行的。纳税人在不违法的前提下，当存在多种可选择的纳税方案时，可以利用对税法专业知识的熟练掌握和实践技术，选择低税负方案，以达到降低税负的目的。
筹划性。筹划是指事先进行计划、设计、安排。纳税人在进行筹资、投资、利润分配等经营活动前，往往会把这些行为所承担的相应税负作为影响最终财务成果的重要因素来考虑，通过趋利避害，选择最有利的方式。一般来讲，税收筹划是在经营行为发生前进行的，具有事前性，但并非总是如此。税收筹划可分为事前、事中、事后三部分，做好后两部分筹划也很重要。
税收筹划实质
纳税人在税法允许的范围内，以适应政府税收政策导向为前提，采用税法赋予的税收优惠或选择机会，通过对经济活动的事先安排和策划，达到纳税最优化和税后收益最大化，其实质是节税，其最本质的特点是合法性。
税收筹划是在尊重税法的前提下，在税法允许的范围内进行的，在对现行税法进行认真分析研究之后，对纳税方案进行的一种优化选择，因此税收筹划是纳税人的一种合法税务行为，税收筹划取得的税收利益，是正当和合法的经济利益。
2、西非市场主要税种的税收筹划
对于西非市场上的中资企业来说，企业所得税是最主要的税收成本，不同的注册形式所缴纳的税收成本相差甚大，因此它具有很大的税收筹划空间，这就要根据具体情况来具体分析、筹划。
企业所得是税率执行固定税率为30%～35%。企业新创立的前两年属于免税期，免税仅指的是免“最低应缴税 Impôt Minimum Forfetaire”，最低应缴额是指，如果有利润即使前两年也要缴纳工商企业利润所得税，且是按整年度计算的免税期。
工商企业利润所得税的计算公式为：BIC=税务利润*税率
税务利润计算公式为：财务利润+入账礼品+大于营业额0.5%的招待费+管理费超标税+罚金（仅限于税务，警察，社保三方面的罚金）+超标reçu+ BIC进成本金额+UTIS进成本金额+学徒税+......其他西非各国根据本国情况的特殊规定。超标reçu主要是指，没有NIF的同一个企业发票和收据累计超过500万的，该公司所有的没NIF的发票及收据都要缴纳企业所得税；没NIF的发票及收据单张超过10万西法的要缴纳工商企业利润所得税。
若企业在该年度未取得任何利润或所得税的数量少于IMF（最低应缴税 Impôt Minimum Forfetaire ），企业应上缴发票收入（营业额）的1%。
没有在西非国家注册公司的企业要缴纳收入额16%的企业所得税。
在尼日尔境外的办公支出可以在税前全额扣除，和母公司发生的往来支出30%可以在税前可以扣除。
每年的10月份根据上一年度的企业所得税缴纳情况，每个企业预缴60%的企业所得税。
在西非市场进行企业所得税筹划，首先要考虑企业在尼日尔生产经营的期限及产品、劳务情况，进而选择合理的注册形式及成本费用入账方式。因中国企业参与的项目多为中国政府及欧盟、世界银行的援建项目或与政府共同开发的合作项目，大部分属于减免关税和增值税的范畴，因此可以利用这一政策，不同类型的中资企业采取不同的运作模式。
对于往西非市场出售材料、设备的中资企业而言，不需要在西非市场注册公司。因为根据西非市场的税法、海关法等相关法律规定，往西非市场出售材料、设备等物资只需要缴纳关税和增值税两种税金。目前西非市场上的开发项目主要为矿产、能源及各种基础设施，出资方式以欧盟、世界银行、中国政府的援建及合作开发为主，根据西非国家的矿产法及西非国家与欧盟、世界银行、中国政府签署的协议，这些项目免交关税和增值税，因此出售材料、设备的企业可以利用这一政策，不在西非市场注册公司，而是以材料、设备直接出口的模式经营，以规避因注册公司带来的企业所得税等各种税金。
3、西非经济共同体国家个人所得税的相关规定
纳税义务人：中方人员在尼日尔境内所有工资所得，都要缴纳个人所得税。
折扣：①中方人员海外津贴折扣17%，前提是海外津贴不得低于基本工资的40%。②职业折扣10%。职业折扣后计算出来的税基要取千位数才能进行家庭负担折扣。③家庭负担折扣。④国家社会保险折扣。
4、结语：
缴纳义务人： 雇主在雇员执行合同期间或合同中断时都对CNSS有承担义务，以雇员月工资总数计算，最高不超过250000CFA。计算办法：1、个人缴纳：工资（包含基本工资、加班费、奖金及驾驶员补贴，其他津贴不缴纳）×5.25% 公司缴纳：工资（包含基本工资、加班费、奖金及驾驶员补贴，其他津贴不缴纳）×15.9%（总计缴纳比例为17.4%）缴纳时间：少于100人，一季一交；多于100人，一月一交。
社会保险的筹划主要是利用西非市场CNSS相关法律规定的“外国员工在西非市场工作6个月以内不用缴纳社会保险”的这一政策。企业招聘中国员工时注意用工期限，合同签成6个月的，定期倒班换人，劳动合同中不要体现缴纳社会保险的条款，还需要提供不超过6个月的出差证明和在国内已缴纳社会保险（带有社保号）的证明到西非市场外交部门公正。如果某些重要员工必须一直在西非市场工作，单位缴纳部分没有办法规避，个人缴纳部分可以和社保部门谈判，以职工在西非施工短期工作不会使用养老保险为由免交个人缴纳部分。
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《当代贵州》：龙主任您好!首先祝你在新的一年里快乐、如意，也祝我省的中小企业兴旺、发达。“十一五”期间，我省中小企业、非公有制经济得到了快速的发展。您认为这个“快”字的关键是什么?
龙超亚：感谢你们对我省中小企业的关注。我省中小企业的快速发展的关键，我认为有这么几点：一是“十一五”期间国家制定了一系列促进非公经济和中小企业发展的文件，从市场准入、保护非公企业合法权益、解决融资难、扶持优强企业、减轻企业负担、提高政府服务效能、提高企业综合素质等方面，制定了切实有效的措施。就我省来说，省委十届五次全会专题研究了非公经济发展。出台政策措施，《贵州中小企业促进条例>由省人大颁布实施，省政府出台了促进非公经济发展的42条，相关部门出台了48个配套文件，省财政加大对中小企业发展专项资金的支持额度，省委、省政府加强对各地各部门贯彻落实支持非公经济的督查等等，使我省非公经济的政策、投资环境得到了极大的改善。
《当代贵州》：打基础很重要，您怎么看我省中小企业、非公有制经济在“十一五”期间打下的基础?
龙超亚：“十一五”期间我省的中小企业、非公有制经济的发展值得称道，因为这5年的发展是最为迅速的5年，是贵州省中小企业、非公有制经济发展环境改善最好的s年。是贵州省中小企业、非公有制经济在国民经济中地位快速提高的5年，是贵州省中小企业、非公有制经济管理体制、机制不断完善的5年。
《当代贵州》：可不可以用一些数据来证明这5年的迅速发展?
龙超亚：可以从以下几个方面来判断――
从经济总量看，中小企业提供了工业总产值的六成，非公有制经济占全省生产总值的比重从2005年的28.4％上升到2009年的33.1％。2010年全省非公经济占比的数据还没最后统计出来，估计应当是35％左右。
从经济主体看，中小企业占全省工商注册企业总数的99.7％，全省个体工商户从2005年的43.2万户增至2009年的59.8万户，私营企业2009年比2005年增长了72.77％，规模以上工业非公有制企业2009年比2005年增长了50.32％。
从就业贡献看，非公有制经济提供了80％以上的新增就业岗位，75％的城镇就业岗位是中小企业提供的。
从科技创新贡献看，中小企业拥有省级企业技术中心的80％以上，产学研联合开发示范基地的50％和全省企业专利申请量的80％左右。
围绕战略重心谋划发展
《当代贵州》：“十二五”期间，对我省中小企业、非公有制经济来说，面临着许多新的机遇。为什么说“十二五”是我省中小企业、非公有制经济发展的关键期?
龙超亚：这个问题问得好。“十二五”时期是我省新一轮西部大开发的关键时期，是实现省委、省政府提出的“增比、进位、突破”，实现全省经济社会又好又，陕、更好更快发展的关键时期，是实施“工业强省战略”和“城镇化带动战略”的关键时期，基于这个大背景，我省中小企业、非公有制经济发展的环境将进一步得到改善，环境改善了，实现大跨越就有了可能。
《当代贵州》：您认为中小企业、非公经济在“工业强省战略”和“城镇化带动战略”中扮演什么样的角色?
龙超亚：贵州省委、省政府提出“工业强省”、“城镇化带动”两大战略，中小企业、非公经济创造了大部分的就业岗位，是改善民生、富民兴黔的重要力量，与大企业共同构成完整的工业、产业体系，在工业强省战略中的地位和作用至关重要。我省中小企业、非公经济发展现状显示，“十一五”期间，规模以上中小工业企业创造了六成多的工业总产值。我省进入西部地区百强县的盘县、遵义县、仁怀市、兴义市、清镇市、都匀市、金沙县等都具有非公经济占比高、中小企业多的特点。这说明我省中小企业、非公经济对工业经济的贡献越来越大，是创业、创新的主体，是加速工业发展，加快转型、推动跨越的重要力量，是加快城镇化的新兴力量。
《当代贵州》：发展中小企业、非公经济不是说了就能实现的，必须有思路、有谋划、有安排。请问龙主任，我省在发展中小企业、非公经济方面，有些什么具体举措与打算?
龙超亚：扩大总量、加快速度、增加就业、提高产业集聚度，是“十二五”期间的工作主线。要做好三个工作，第一点，要创造良好的创业环境，放宽民间投资门槛，减少审批事项，在工业园区内建设一批创业园或基地，构建创业服务体系，努力提高创业人口在全省的比重，让我省成为创业的乐园。再一个，就是鼓励、支持中小企业、非公经济围绕大企业、大项目做好专业化、协作化配套，在拓展产业幅、延长产业链上下功夫，提升大企业的龙头带动力、提高中小企业的自主创新能力、提升地方配套增值率，从而提升中小企业、非公有制经济效益和竞争力。三是要大力发展产业集群式的工业园区，鼓励相关产业的中小企业、非公有制企业进入园区集聚发展，支持关联企业进入园区配套生产，引导物流、工业设计、检验检测、技术创新、融资服务、人才培养等生产服务业进驻园区，形成相互关联、相互协作、科学发展的新格局。
做好服务使“非公”经济上台阶
《当代贵州》：不管是一个人还是一个集体或是一个行业。它必须有一个很好的环境才能更加健康地成长。我省在为中小企业、非公有制经济营造宽松发展环境方面，是怎么做的?
龙超亚：就我省的中小企业和非公有制经济来说，改善政策环境是重中之重。作为全省推动非公有制经济、中小企业发展联席会议的办公室，我们将继续协调各有关部门、单位，认真贯彻落实《中共贵州省委贵州省人民政府关于大力推进个体私营等非公有制经济又好又快发展的意见》，和《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，减少审批事项，降低民间资本投资的门槛，在市场准入、资金扶持、审批事项、金融服务、执法检查等方面，对各类所有制经济一视同仁，继续加强对非公有制经济发展工作的督查力度，减轻企业负担，建立非公有制经济投资宽松环境。惟有这样，才谈得上发展。
《当代贵州》：在支持好重点产业、重点企业的同时，我省如何支持好“点”、打造好“面”?
龙超亚：以推动产业聚集为主导，加大对中小企业、非公有制经济的支持力度，提高产业集中度。继续实施“百户优强中小企业扶持计划”和“万户小老板工程”，支持一大批成长性好、市场竞争力强、就业带动能力强、效益突出、在行业中具有领先优势的中小企业，打造一批我省非公有制经济集中的特色产业、新兴产业、承接东部产业的工业园区和产业集群，培育一大群能明显增加就业的小作坊、个体工商户、小企业，推动非公有制经济成为竞争性行业的主力军，成为创业带动就业的先锋。
《当代贵州》：中小企业、非公有制经济的发展，也面临着一个主体素质提升的问题。我省如何开展这方面的工作?
龙超亚：制定全省中小企业社会化服务体系建设规划，将“中小企业银河培训工程”、“贵州省中小企业星光培训工程”系统化、集成化，加强对中小企业、非公有制经济的人才提升和培养，建立健全中介机构与企业自我培训相互补充、相互完善的培训体系。建设一批示范性的中小企业公共服务平台、小企业创业基地和中小企业培训基地，建立健全以各级中小企业服务中心、中小企业公共服务平台和小企业创业基地为主体的综合体系。
美国社会保险体系俗称“三脚凳”，即我们通常所说的三支柱模式，是一个非常完备的多层次的养老保障体系。第一支柱——政府主办的社会保险；第二支柱——雇主资助的私营养老金（还包括其他非赢利组织，如教育、医疗机构养老金以及州、地方政府养老金）；第三支柱——个人储蓄。
1935年，美国颁布《SSACT》，建立了社会保障制度，强制覆盖所有有收入的被雇佣者，其中部分州和地方政府雇员以及神职人员可以自愿参加，美国铁路工人不参加。美国社会保险是“现收现付制”，通过征收社会保障税来实现，缴费比例为职工工资的12.4％，是美国仅次于个人所得税的第二大税种。目前，每年社会保险支出是美国联邦财政预算的最大项目。
虽然美国社会保险体系非常完善，但美国社会保障体系也面临着老龄化的巨大挑战，特别是7 600万二战结束后的“婴儿潮”出生的人将在2011年达到退休年龄，而且将一直持续到2029年，将会对现行的社会保险体系造成巨大挑战。1945年美国平均41.9个在职职工供养1个退休人员，1999年已经变为3.4个在职职工供养1个退休人员，预计到2030年将发展到2个在职职工供养1个退休人员。美国政府如果不采取任何措施，到2041年社会保险养老基金将会枯竭。
二、美国私营退休金体系
在这样的背景下，人们对私营退休金寄予重望，私营退休金更加成为政府退休金的重要补充。目前，美国私营退休金作为美国养老保障体系的第二支柱，其重要性在某种程度上已经超过了第一支柱，参加私营养老金计划的人数超过了6 000万人，平均领取的退休金约占退休人员退休收入的40％左右。美国私营退休金有以下三大特点：雇主资助；完全自愿；税优政策支持。截至2002年底，美国私营退休金总资产已经达到10.2万亿美元，占美国GDP的 102％。
美国私营退休金又称为雇主资助的退休金计划（Employer Sponsored Retirement Plan），包括确定领取型计划 （Defined Benefit Plan，简称，DB计划）和确定缴费型计划 （Defined Contribution Plan，简称DC计划）两类。
1.确定领取型计划。在DB计划中每一个雇员将来退休的待遇是根据一个约定的公式计算出来的，计划保证雇员退休后固定的退休金领取水平。该计划通常只由雇主供款，雇员不需供款，不为参加计划的每一个员工建立个人帐户。雇主承担主要责任，要对退休基金的投资安排进行决策，并且承担投资风险，雇员无须承担任何投资风险。DB计划还需向PBGC投保（the Pension Benefit Guaranty Corpo· ration.），4400万美国人的退休金都受到PBGC的保护，该机构吸收雇主缴纳的保费，对人不敷出的退休基金进行援助。
2.确定缴费型计划。在DC计划中，雇主不保证员工退休后的领取标准，雇员需要缴费，通常雇主会按照雇员缴费的一定比例（25％-100％不等）配套缴费，为参加计划的每一个员工建立个人帐户，雇员和雇主缴费都进入个人帐户，雇员承担主要责任，对个人帐户中资金进行投资，并且承担投资风险，雇主无须承担任何投资风险。退休金完全取决于达到法定退休年龄之后个人帐户累积的资产。
DC计划主要有以下几类：401K计划——适用于盈利性企业；403B计划——适用于非盈利组织，如教育、医疗机构等；457计划——适用于州政府及地方政府；员工持股计划（employee stock ownership plans，ESOP）；利润分享计划 （profit—sharing plans）；股票红利计划（stock bonus lans）；个人退休帐户（Retirement）。
目前，DB计划的参加人数逐年减少，新建立的DB计划数量极少，大量中小型DB计划因为成本等原因终止了原有计划，并转向DC计划，DB计划成员占所有养老金计划成员的比例从1978年84％降低到1998年的44％，据估计，比例还将有所降低。1974年，美国国会通过了《雇员退休收入保障法案》，在过去的15年—20年中，401K计划得到迅速的发展。401K计划赋予员工自主投资选择权，特别是上个世纪如年代以来，美国连续10年经济高速增长， 401K计划投资收益相当可观，而美国DB计划大多投资于固定收益的投资组合中，收益较401K计划总体要低，因此，401K计划受到雇主和雇员的普遍欢迎。近年来，401K计划资产每年增长大约12％，计划资产从1990年的3 850亿美元增长到2002年的15 400亿美元，大约占美国退休金总资产10.2万亿美元的15％。
三、美国401K计划的运营和分销
401K计划主要受到劳工部（DOL）和国内收入署 （1RS）的监管，监管的主要法规是ERISA法案和IRC法案。 ERISA法案是为了保护私营退休金计划参与成员利益的目的而设计的。ERISA法案规定了计划参与资格、权益归属、基金管理、报告制度和信息披露规则，并且要求成立了年金保证公司（the Pension Benefit Guaranty Corporation PBGC）。根据ERISA法案的规定，合格年金计划必须通过年金合同或者信托方式来实现。企业可设立企业退休金管理理事会或选择专业金融机构作为受托人（Fiduciary，是指一个人或者组织被授权管理退休金计划或者退休金的资产）来管理退休金计划。ERISA法案规定，受托人必须按照“谨慎人”和“忠诚”原则来管理退休金计划。
401K产品提供者有：保险公司、相互基金、证券公司和银行，分别提供以下主要产品：相互基金（Mutual Funds）；集合投资基金（Collective Investment Funds）；可变年金／固定年金（Variable Annuities／Fixed Annuities）；保证收入合同 （Guaranteed Investment Contract，CIC）；雇主股票（Employer Securities）；自选经纪帐户（Brokerage Window）。其中可变年金／固定年金和保证收入合同（GICs）是保险公司提供的主要产品。
美国私营退休金市场非常发达，专业分工特别细致，除了产品提供商以外，各个专业领域配套服务机构非常之多，如提供计划投资咨询、计划行政管理以及审计等服务，不同机构在各自的专业领域降低服务成本，确立各自的比较优势。其他服务商有：托管人、行政管理和帐户管理人、投资管理人、第三方管理者、员工教育、咨询公司、投资顾问、律师、会计师等。
退休金管理方式有两种：一种是“捆绑式”退休金安排 （a bundled arrangement）；另一种是“分离式”退休金安排（a bundled arrangement）。雇主（受托人）可以选择不同的退休金管理方式。一般大型的401K计划经营者可以提供“捆绑式”退休金安排，集计划设计管理、帐户管理、资产托管以及投资管理等主要服务于一身，提供一站式的服务，总体费用水平相对较低。因为美国退休金市场专业分工非常细致，雇主（受托人）也可以选择不同的专业机构提供分项的服务，各项服务都需要单独收费，费用相对较高。
401K计划费用主要有管理费用（固定费用）和与资产相关的变动费用两部分。管理费用大约占10％，主要包括：启动费用、测试费用、帐户管理费、基金转换费、信托费、 5500表费用。与资产相关的变动费用大约占90％，主要包括：相互基金运营费用、年金费用、死亡保障费、合同中止费、佣金、12b—1费用（12b—1 Fee，中介机构销售相互基金的附加费用）、额外收取费用、短期交易费用。
费用的收取由计划成员数量和计划资产规模以及选择服务提供商来确定。一般来说，401K计划每年的收费大约为计划资产的1％—2％不等，资产规模越大，议价能力就越强，其费用收取标准相对较低；而对于中小型计划来说，其收费标准相对较高。俗话说“一分钱，一分货”，享受不同的服务需要不同的代价。服务的内容非常多，有针对雇主的服务，也有提供给雇员的服务，完全可以由雇主来决定。对于一般的计划而言，雇员通常都能够享受到以下服务：员工教育、帐户转换、电话查询、互联网查询、对帐单服务。
美国在允许混业经营之后，不同金融行业之间相互融合非常快，在401K市场提供的服务越来越趋同。鉴于参与401K市场的经营主体非常多，在这里重点以我们参观考察过的寿险公司为例来介绍美国寿险公司是如何参与 401K计划经营的，其他类型的公司在此不做过多的介绍。
寿险公司在401K市场中占大约25％的市场份额，因为混业程度太高，由寿险公司控股或关联的金融机构的市场份额难以统计，寿险公司在美国私营退休金市场，包括 401K市场在内，占据了重要地位。2002年，美国保险公司团体年金（退休金）保费收人为1 010亿美元（不包括 GICs）。变额年金是寿险公司提供的主打产品，它是年金与变额人寿保险相结合的产品，其现金价值和年金给付额都随投资状况波动。在缴费期内，每期进入独立账户的保费，按当时公布的基金价值购买一定数量的基金单位，称为“基金单位”。与传统寿险产品的根本区别是，该产品将投资选择权和投资风险同时转移给客户。除此之外，保险公司还提供保证收入合同（GICs）等其他产品。
在产品设计上，变额年金产品设立“普通账户”和“独立账户”进行管理，客户缴纳的保费按照一定的规则分配，分别进入两个账户。在普通账户内的资金按传统寿险方式运作，用于保证对客户的最低保险责任。独立账户下有若干投资组合，每个投资组合都分成若干等价值的基金单位，客户有权决定保费在投资组合之间的分配比例，进入独立账户的保费全部注入客户选定的投资组合，用于现金价值积累，其投资损益直接导致现金价值增减，最终决定对客户的给付金额。保险公司可设立多个独立账户，但一般对每个险种提供一个独立账户。
保险公司既可直接购买外部基金管理公司管理的投资组合，也可以自己设立基金，并由自己全资附属的基金管理公司，或与其他证券公司等合资的基金管理公司进行管理，保险公司实际上已经完全进入了投资基金领域。我们考察的3家寿险公司的变额年金均提供超过50种可选择的投资工具，大约一半是由公司的附属投资公司管理的投资组合，另外一半为市场表现最优秀的相互基金。以Manulife Financial为例，共提供了81种投资选择，大约有30多种是由Manulife Financial所附属的相互基金公司提供的，其余的40多种是由Manulife Financial挑选市场上表现最好的 23家相互基金公司的基金。
变额年金产品在美国受到保险业和证券业的双重监管。
1.证券业的有关规定。《1933年证券法》规定，变额年金属于证券类产品，保险公司必须先向证监会（SEC）注册，在销售时或在此之前还必须向客户发放产品说明书，说明业务性质、保费投资方向、各项费用和保单持有人的权利等。《1934年证券交易法》规定，销售该保险的保险公司和代理人必须先向SEC注册成为Brokerdealer，成为全美证券经纪人协会（NASD）的会员，并遵守NASD的有关交易规定。《1940年投资公司法》规定，保险公司对变额年金的销售、管理等进行收费必须遵守一定的标准，而且独立账户必须先按投资公司进行注册。
2.保险业方面的规定。变额年金产品同时还受联邦政府和各州政府保险监管机构的监管。变额年金产品在某个州销售方面，必须得到州保险监管机构的批准，并在经营中受其监管。美国保险监督官协会（NAIC）颁布的《变额人寿保险示范法》，已基本被各州所采用，主要内容为监管条款、保单设计、费率、准备金提取、独立账户的管理、信息披露、代理人的注册、发证等方面。
由于大型企业多数情况下选择自己管理年金，其投资安排主要是选择相互基金，因此在大型客户方面，相互基金公司优势较大；寿险公司价格相对较高，而其营销能力比较强，因此多数寿险公司市场定位在中小型企业的市场。
（1）小雇主，仅包括配偶等少数雇员，小型公司。Self- Employed401（k），自雇式401K计划，自雇的雇主和小企业，费用标准不可浮动。
（2）20—50个雇员，中小型公司，Online401（k），在线式401K计划，通过互联网浏览的公司，公司退休金资产少于200万美元，员工少于150人。
（3）20—150个雇员，中型公司，Standard401（k），标准 401K计划，公司退休金资产200万美元左右，员工150人左右，为人力资源有限的公司提供捆绑式的一揽子全面的 401k计划服务。
（4）150个以上雇员，中型到大型公司，Tailored401 （k），量体裁衣式的401K计划，公司退休金资产超过200万美元，员工超过150人，服务方式可以由雇主来选择，可以选择捆绑式服务，也可以雇主／受托人分项采购，收费比较灵活，议价空间较大，根据实际规模进行调整。
由于美国退休金市场非常成熟，参与的市场主体非常多，保险公司主要是通过独立金融顾问、经纪公司、第三方管理者（TPA）、员工福利顾问公司、投资顾问等中介渠道来分销产品，除ING还保留一支60人的直销队伍外，其他公司都没有自己的直销队伍。原因在于：一是通过自己的直销队伍进行销售，成本普遍较高；二是通过经纪公司、第三方管理者（TPA）、顾问公司等销售，保险公司只需要付出可变成本，没有固定成本，而通过自己的销售队伍销售，则需要固定成本，如房租、固定薪资等。所以对于保险公司来说，通过独立金融顾问销售，在费用上可控性更强。除非自己的销售队伍效率很高，否则保险公司一般会选择中介机构去销售。
雇主在选择不同的产品提供商时，主要考虑几方面因素：第一是投资，看谁的投资能力强，谁提供的投资选择多；第二是价格，由于市场主体多，竞争非常激烈，雇主非常看重价格；第三是公司的商业信誉；第四是服务的优劣，在竞争非常激烈的情况下，各公司提供的服务都非常丰富，但是服务是与价格呈正相关的。另外非常重要的一点就是雇主选择谁，有的时候往往也会取决于关系，以及中介机构的推荐。
四、美国养老金体系对我国的借鉴和启示
（一）我国应尽快出台税收优惠政策，促进企业年金发展
我国在工业化尚未实现的情况下提前进入老龄化社会，我国的基本养老保险制度正面临着更大的挑战。1980年全国平均每13个职工养一个退休人员，1990年达到6：1，现在为3：1.由此造成的养老保险基金支付缺口急剧扩大，1998年缺口为100多亿元，2002年扩大到500多亿元，预计到2010年将达到1 000多亿元。借鉴美国的经验，构建“三支柱模式”的养老保险体系是当务之急，特别是国家应利用财税的杠杆鼓励和引导雇主建立企业年金，充分发挥企业年金对国家基本养老保险的重要补充作用。
税优政策是促进企业年金发展的发动机，当前发展企业年金的关键在于税优政策的落实。国发[2000]42号文件第10条规定：“有条件的企业可为职工建立企业年金，并实行市场化运营和管理，企业年金实行基金完全积累，采用个人帐户进行管理，费用由企业和个人缴纳，企业缴纳在工资总额4％以内的部分，可以从成本中列支。”但是企业年金相关配套政策尚未出台，因此，实际上税优政策还难以落到实处。对于个人所得税，目前国家政策尚未规定对个人缴费及其收益进行延迟纳税，在目前个人所得税纳税基数较低的情况下，建议个人缴费占职／12212资4％以内部分允许在个人所得税前抵扣，并对缴费的投资收益能够予以免税。在国家尽快落实企业年金税收优政策的同时，应尽快建立和完善企业年金配套的监管体系。
（二）企业年金市场必须与资本市场协同发展
美国资本市场高度发达，可选择的投资工具非常丰富，配套的法律法规体系和监管体系都非常健全，私营养老金与资本市场协同发展，形成良性互动，这是美国私营养老金迅速发展的重要原因之一。同时也有一些经验教训需要引起我们的注意。自1999年、2000年以来，美国资本市场结束了长达10年的高速增长期，资本市场表现低迷，401K计划资产近两年平均回报都是负值。特别是安然和世通，因会计丑闻被揭露而轰然倒下，上述公司的退休金计划大部分都投资于公司自己的股票，员工积累了几十年的养老金基本上荡然无存，在公司出现问题后员工受到了失去工作和失去养老金的双重打击。因此，美国国会考虑要限制退休基金投资于股市，股票对退休金的投资而言风险太大，退休基金应该寻求更安全的投资途径，如债券等。
建立企业年金的根本目标是维护社会安定。如果投资风险过大，不仅无法获取预期收益，还有可能危及养老保险的财务基础，损害投保企业利益。企业年金没有政府财政兜底，必须自己承担风险，因而安全性原则是养老金投资的首要原则，必须在确保其安全性的前提下，追求长期稳定的投资收益。
企业年金的发展必须与资本市场协同发展，根据养老金的投资特点和我国资本市场的现状，当前我国要加快债券市场的发展。因为目前我国资本市场还不成熟，特别是股票市场波动较大，存在着资产质量报告及信息不对称、庄家操纵股价等一系列的问题，而且缺乏有效的避险工具，存在对冲市场单边下跌的风险，因此，目前股票投资并非养老金投资的首选。从国际经验来看，养老金投资于固定收益的债券市场是比较安全稳妥的选择。而我国债券市场规模偏小，2002年末，我国债券的总额仅相当于GDP的29％，约2.8万亿元。同时，债券市场内部的发展也不均衡，尤其是企业债券市场的发展极为缓慢。在2.8万亿元的债券余额中，国债余额为1.7万亿元，金融债为1万亿元，而企业债只有400亿元。企业债券的信用评级的权威性不高，企业债发行仍然采用审批制，发行人受市场的约束较弱。此外，债券市场品种和发行人单一，只有现货，缺乏必要的衍生产品和避险工具，不利于债券市场的投资者规避市场风险。
（三）在发展初期允许保险公司以年金合同形式提供服务
美国私营养老金发展之初，保险公司都是以年金合同形式提供服务，并且这种服务占据了绝对的份额。在上个世纪70年代，为了保护计划参与成员的利益，国会通过了《ERISA法案》，要求企业年金的资产置于信托安排之下，但是保险公司以年金合同形式提供服务可以除外。引入信托的管理方式时，美国私营养老金市场发展非常庞大，参与竞争的市场主体非常多，不同机构在各自的专业领域降低服务成本，使得分离式管理退休金的总费用水平足够低。而目前我国企业年金刚刚起步，市场还比较小，参与企业年金配套的市场主体比较少，采用信托方式管理企业年金，由于管理年金规模小，各个分项的服务商需要收取较高的管理费用，因此管理成本会非常高。
保险公司在企业年金的管理中具有以下几个方面的优势：1.保险公司拥有绝对的精算人才优势。企业年金管理的许多方面都需要精算服务，从年金产品设计、系统开发、负债评估、财务核算、风险管理、投资等都离不开精算，精算师在企业年金的各个领域发挥着不可替代的作用；2.保险公司在企业年金的资产负债匹配技术上具有绝对的优势； 3.保险公司拥有以客户为中心，可支持多种缴费计划构成以及复杂团体寿险和年金业务系统的综合性业务管理系统。4.保险公司销售能力和客户服务能力强，特别是在员工沟通和教育方面。5.保险公司在企业补充养老保险方面已经做了大量的工作，并积累了一批客户，企业建立企业年金可以选择直接购买保险公司相应的年金产品或者投资连结产品的方式。建议在企业年金发展初期，允许保险公司通过保险合同形式提供捆绑式企业年金服务。
（四）鼓励建立DC计划，不排斥DB计划
但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。
一、如何考核非业务人员的"业绩"
事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 这里的要素有三：
A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。
没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
3、计划管理的原则
A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。
B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。
C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。
D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中" 和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。
E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。
这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。
二、 如何考核非业务人员的"素质"
企业对所有员工在"素质" 方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。
1、"素质"考核必须体现积极的价值导向
为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。
对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标" ，不宜如此面面俱到。
2、"素质"考评中究竟应该考察些什么
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。
3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。
一、如何考核非业务人员的"业绩"
事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：
A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。
没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
3、计划管理的原则
A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。
B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。
C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。
D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。
E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。
这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。
二、如何考核非业务人员的"素质"
企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。
1、"素质"考核必须体现积极的价值导向
为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。
对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。
2、"素质"考评中究竟应该考察些什么
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。
3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。
一、如何考核非业务人员的"业绩"
事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：
A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。
没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
3、计划管理的原则
A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。
B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。
C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。
D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。
E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。
这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。
二、如何考核非业务人员的"素质"
企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。
1、"素质"考核必须体现积极的价值导向
为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。
对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。
2、"素质"考评中究竟应该考察些什么
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。
3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
