关键词：城市公交；营运计划；编制方法
中图分类号：TU984文献标识码：A
营运计划的编制是城市公交营运管理的核心工作，营运计划编制过程即是城市公交营运计划确定的过程，是把营运资源与市场需求相对接，使营运资源最大化发挥作用的过程。营运计划的编制既要考虑企业外部的要求，如乘客对候车时间、服务时间等，也要考虑企业内部员工的工作强度、企业可承受的成本等。
一、公交营运计划的基本组织单元及种类
城市公交营运计划最基本要素是人和车，即驾驶员和公交车辆。驾驶员和车辆搭配后形成一个车组，车组是公交营运调度中的最基本的组织单元。
车组根据不同的搭配又可分为以下几种：一台车与一名驾驶员进行搭配称作单班车组，一台车与两名驾驶员进行搭配称作双班车组，一台车与三名驾驶员进行搭配称作三班车组。单班车组在一天的营运过程中驾驶员与车辆固定搭配，双班车组、三班车组在一天的营运过程中驾驶员会分别进行一次、两次更换，以保证驾驶员合理的工作时间，确保行车安全。
单班车组根据工作时段的不同又可以分为常日班车组和两头班车组。常日班车组指从投入营运到营运结束，车组连续运行，中途不退出营运。两头班车组是指仅在一天中的早晚高峰期间投入营运，中途客流较少的时段暂停营运，停止运行。
不同类型车组，是由驾驶员最长工作时间和线路服务时间的需要所共同决定的。一般情况下，驾驶员每天工作时间不超过11个小时，若需要继续营运，那么就要更换驾驶员，相应车组就由原先的单班车组变为双班车组。部分通宵营运或接近于通宵营运的线路，需再次更换驾驶员，形成三班车组。
线路配备的车组，可以是单独某一种类型，也可以是几类车组的组合。由于公交线路客流一般均呈上下班高峰大平时小的特点，因此公交线路车组搭配以双班车组搭配单班车组（两头班车组）为主。
二、车组营运过程及安排
车组从起点站始发到达终点站后再回到起点站，这个过程称为完成一个班次。车组的营运安排主要需考虑完成一个班次所需的时间，以及在完成一个班次后、下一个班次发出前车组准备工作所需的时间。为了方便起见，我们将车组从发车准备至一个班次完成的的过程分为驻站、运行两个阶段，将包含准备工作到本次班次完成称作一个周期的完成，相应时间段分别称作驻站时间、运行时间、周转时间。
1、运行过程及时间
运行时间指公交车辆营运时，从发车出场到班次完成后回到停车场的时间段，包括车辆在道路上行驶以及停站上下客的时间。运行时间受道路交通状况和客流量大小影响，交通拥堵会导致车辆运行速度下降，行驶时间增加；客流量大会导致车辆停站时间延长。
运行时间一般分为高峰运行时间和低峰运行时间，也可细分至每个班次制订不同的运行时间，但会导致工作量增加，而交通状况与客流量有很大的随机性，每个班次制订不同的运行时间一般没有太大必要。
2、驻站阶段及时间
驻站时间是指公交车辆运行完一个班次后回到停车场，直至下次发车出场前的时间段。
驻站时间一般安排10分钟左右，用于驾驶员稍作休息、车辆清洁。在早晚饭点还应考虑驾驶员吃饭时间。若车辆加注一次燃料无法满足一天营运的需要，还需考虑车辆加油（加气）时间。
驻站时间同时还是线路应对交通拥堵的缓冲时间。若交通拥堵导致的车辆晚点时间小于驻站时间，可以通过缩短车辆回场后的驻站时间来确保下一个班次的准时发车，若晚点时间大于驻站时间，则需要延缓后续班次的发车时刻，增大后续发车间隔，以确保线路发车的均衡，其实质是降低线路的服务质量。
3、周转过程及时间
车组从开始准备到完成一个班次称为一个周转，所需的时间称为周转时间。周转时间也可以表述为车组前一个班次出发与后一个班次出发之间的时间段。包括车辆在线路上的运行时间和车辆回场后等候发车时间。即周转时间=运行时间+驻站时间。
车组的周转时间是车组营运计划安排中的关键。驾驶员的工作时间可以通过其完成班次周转时间之和确定，线路的发班间隔是由车组的周转时间与可投入车组数量决定。
对于车组的营运计划安排，在编制前的准备工作中，可以按照车组、班次的平均时间来进行总体的计算、规划，但在具体编制行车计划过程当中，应逐个车组、班次核对，确保计划配备的时间充足。任何一个车组、班次的上述三个时间不足，不仅会影响本车组的运行，还会对其它车组、班次造成一定的影响。
三、线路的特点及对营运安排的影响
每条公交线路均有不同的特点，但影响营运安排的主要有线路长度、线路营运速度、服务时间、班次间隔（由客流量大小决定）。
1、线路特点对车组营运安排的影响
车辆的运行时间与线路长度和线路营运速度有直接关系。一般而言，途经道路空旷的公交线路，其营运速度可以达到25KM/H，市区线路可达到20KM/H。在速度一定的前提下，线路越长，运行时间越长。运行时间、线路长度、营运速度三者的关系可以表述为：运行时间=线路长度/营运速度。
车组的类型也与线路特点直接相关。一般一名驾驶员每天的工作时间宜在7到11个小时。小于7小时，劳动力利用不充分；大于11小时，劳动强度过大，不利于安全行车。因此，对于服务时间（有时也称营业时间）在12个小时左右的线路，一般采用单班车组。服务时间在15个小时左右的线路，必须采用一定比例的双班车组，同时配备部分单班车组增加高峰期间可用车组数，缩小高峰期间的班次间隔。服务时间在20个小时以上或通宵运行的线路，可以考虑采用三班车组。
2、营运计划编制需要考虑的其它因素
公交线路的服务时间是指公交线路首班车发出到末班车发出之间的时间段。也有人认为服务时间应为首班车发出到末班车收车之间的时间段，但由于末班车发车后常规的调度工作已经基本完成，为便于计算，在行车时刻表的编制过程中，服务时间仅指首班车发车时刻与末班车发车时刻之间的时间段。
班次间隔时间是指相邻两个班次发车时刻之间的时间段。如同行车时间一样，班次间隔时间也分为高峰班次间隔时间和低峰班次间隔时间。高峰期间客流一般较低峰有所增加，班次间隔时间缩短意味着更多的车组同时在线运行，线路运载能力的提高。公交线路的班次间隔时间一般采用均一的时间间隔，因为乘客到达站台的时间具有随机性，均一的时间间隔能够使乘客的候车时间最小。当班次间隔时间小于5分钟时，乘客对候车时间的长短已经不大敏感；当班次间隔过大时，可以考虑在站台采用班次时刻公示方式，方便乘客。
高峰时段是指线路客流比较大、道路交通比较拥堵的时段。高峰时段一方面是指客流量较大的时段，为了保证乘客都能乘到车，需要缩短班次间隔时间，增加运力投放；另一方面，高峰时段也指道路交通状况较为拥堵，车辆运行速度下降，为了保证原有的班次间隔时间，也需要增加运力投放。此外，由于发车点与大客流形成的站点，以及发车点与交通拥堵点的空间距离，为了应对高客流站点和拥堵路段，营运计划的编制需要考虑一定的时间提前量。
四、营运计划的编制
城市公交营运计划的编制应该从线路客流的需求出发，根据公交车辆的运载能力来确定班次间隔，根据乘客出行特点来确定线路服务时间及首、末班时间。同时，城市公交的营运计划安排还应兼顾城市公交运营企业可动用、投入的人、车资源。
1、根据线路长度和运行速度确定班次间隔
在编制营运计划之前，需对该线路所行驶道路的交通情况有所了解，通过实地测试、调查的方式，确定线路高、低峰营运速度。根据线路长度和高、低峰车辆运行速度，相应确定线路的高、低峰运行时间，然后根据线路实际运营的需求配备驻站时间后，确定线路的周转时间。相关因素的之间的计算关系如下：运行时间=线路长度/营运速度；周转时间=运行时间+驻站时间。
周转时间确定后，根据可动用的车组数量，初步确定高、低峰期间的班次间隔。具体计算关系如下：班次间隔=周转时间/可动用车组数。
2、确定所采用车组的类型及比例
线路所采用的车组类型与驾驶员的工作时间直接相关。由于每个驾驶员每天的工作时间一般为7――11个小时，相应单班车组每天在线路上的时间也是7――11个小时。若服务时间在12个小时左右，可通过全部配备单班车组来完成；若服务时间过长，则须通过配备双班车组来实现。
从乘客出行特点来看，一般公交线路高峰分为早高峰、晚高峰，部分线路会有夜高峰。早高峰一般为6:00至8:00，晚高峰一般为16:00至18:00，夜高峰一般为20:30至21:30。根据线路客流特点不同，可能有所差异。单班车组一般会同时覆盖早、晚两个高峰，双班车组一般只会覆盖早、晚两个高峰中的一个。
单、双班车组比例与服务时间长度、驾驶员休息方式、驾驶员配备数量相关。理论上，单双班车组的配备比例没有任何限制，但在实践当中，往往还会考虑单班每天工作时间较长、驾驶员与车辆轮换相对固定等因素进行安排。
确定驾驶员轮休方式时，首先计算出每天工作的人数和车组类型及工作量，然后对其进行合理的搭配和分组，确保相对均衡。如每天工作5个双班车组5个单班车组，按照1个双班车组与一个单班车组相搭配，每个驾驶员每天驾驶各4圈。则总班次为60个，驾驶员工作3天休息1天，线路每天工作驾驶员人数为15名，总配备人员数为20名。若按照配备3个双班车组，7个单班车组，每个驾驶员每天驾驶各4圈，则总班次数为52个，驾驶员休息方式相应调整为工作3、3、3、4天休1天。每天工作驾驶员人数为13个，总配备驾驶员人数为17名。
3、营运计划的编制的过程
所采用车组及比例确定后，营运计划的大体框架已经基本确定。接下来的工作就是把配备的车组以时间为轴进行排列，并使发车间隔与客流情况尽量吻合的过程。
城市公交营运计划的编制过程一般无法做到一步到位，需要反复修改、完善。这是因为，营运计划需要充分考虑服务时间、车辆和人员的数量、驾驶员工作强度、高低峰班次间隔等诸多因素。营运计划的编制受以上诸多因素的共同制约，营运计划的编制过程，也是在以上几个因素间进行取舍的过程。
行车时刻表的编制过程可用下图来示意：
五、小结
城市公交营运计划的基本组织单元是车组，车组类型与线路的服务时间、驾驶员工作时间等互相制约、互相影响。城市公交营运计划的编制，应当从分析线路的特点以及企业可投入的资源入手，通过各个要素间的关系，对营运计划进行规划、求解。简而言之，城市公交的营运计划受多个因素共同制约，因素之间互相影响，营运计划的编制过程，即是对不同要素进行取舍的过程，衡量营运计划是否合理，需从不同角度来具体看待。只有深入、清晰地认识到各个要素之间的影响关系，才能顺利、快速的制定出合理的公交营运计划。
关键词：空费时间；周转时间；优化作业方法；作业组织；运输效率
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01
一、制约大板站运输效率主要因素
1.机车出入库进路相互干扰，占用到发线等待时间过长，既增加机车空费时间，又影响车站运输能力。
2.车站、列检、机务结合部间作业组织办法尚不科学完善，导致作业出现断档、等待及重复现象。
3.车站各工种间缺乏统一协调性，单兵作战，作业衔接不畅。
二、合理铺排机车作业时间，有效提高机车运用效率
1.提前联系，大力减少机车运用空费时间。车站值班员必须准确掌握3、4小时阶段计划，根据列车实际到、况，站内调车作业进度情况，列检扣修车情况进行综合考虑，在列车开行顺序产生变化及时通知机务运转做出合理调整机车出库的顺序、时机，特别是在8B、4D及单、双机调整时合理铺排，确保出库机车与待发列车作业衔接紧密，减少机车等待时间。
2.统筹兼顾，合理运用好机车出入库线路。大板站与机务段相衔接只有一条机车出入库线路，需要车站值班员根据掌握的3、4小时阶段计划及站内线路使用等实际情况，积极主动与机务部门联系，合理安排机车出入库时机，必保做到先开先出、先到先回。坚决杜绝因联系脱节产生机车出入库顶牛、机车出库晚、到达及出发机车站内等待时间过长等情况。
三、紧密沟通协调车辆部门，压缩技检检修作业时间
1.主动联系，快速组织做好车辆检修工作。车站调度员必须提前与列检联系，准确掌握车辆检修进度及扣修计划，合理铺排班计划、阶段计划及调车作业计划，做好检修车、修竣车的取送、挂运组织工作。特别对于列检需要扣修车辆时，准确掌握车辆扣修原因及施修地点，对需要边线修和进入L4架车机修理的车辆分别掌握清楚，合理安排停放线路，最大限度方便检修车辆取送及列检边线快速修车，从而达到检修车辆的快修、快排、快用，有效发挥列检站修功能。
2.强化协调，全力压缩到达技检作业时间。车站调度员与调度所计划调度员准确核实并掌握本站调车作业计划，对有调列车提前通知列检值班员，使列检值班员做到心中有数，按有调列车作业程序组织作业。对于连续到达及到后立即折返的列车，车站值班员与列检值班员共同商讨，合理安排技检作业，确定列车技检顺序，避免产生待发列车长时间待检耽误发车。尽量组织无调中转列车在Ⅱ-6线接发，尽量减少1道接发货物列车作业，避免因靠近站台检车作业不方便而影响技检作业效率。
四、发挥调车组织指挥作用，大力提高调车作业效率
1.超前谋划打好作业基础。车站调度员根据日班计划、调度员的预报和列车确报，提前与列车调度员、计划调度员、机务、车辆等有关人员取得联系，掌握隔离车、关门车、客车等重点车情况及作业时机，对每一趟列车的作业内容及作业方法做到心中有数。并通知有关人员提前做好检查线路、车辆、停留车位置、防溜措施等准备工作。
2.科学合理编排作业计划。车站调度员在编制调车作业计划首先必须满足带车少、行程短、作业方便的要求，充分利用东牵出线进行作业，减少与接发列车进路的相互干扰。对于倒调作业，要尽可能安排在车辆段段管线L3、L4线路上进行，确保调车作业连续性，避免因调车进路干扰接发车进路而无法作业现象。遇列检临时扣检修车时，车站调度员应根据具体情况迅速判断、灵活掌握、果断处理，快速完成甩车作业，做到不耽误发车，不影响接车。
五、充分运用好到发线能力，提高接发列车作业效率
1.最大限度组织平行作业。值班站长了解掌握有调列车及可能产生有调作业列车情况后，及时汇报值班领导，值班站领导立即到场监督作业。根据班计划、阶段计划、列车运行情况和到发线运用实际情况，组织车站值班员、车站调度员共同合理确定接车线路，尽量将有调列车接入5、6、7、10线。对换算长度不超过63.0的列车及调车作业后不超过65.0的列车，在8、9线空闲且不影响机车出入库走行的情况下，可考虑接入8、9线。以便实现调车作业、机车换挂和接发列车平行作业。
2.确保接发列车有序衔接。针对我站线路紧张的实际情况，认真落实接发列车提效措施，不断完善组织办法，做到提前与待发列车联系，通知司机预计开车时间，要求司机做好发车准备，在出站信号开放后即可联控直接开车并迅速起动，最短时间腾空接车线路。对于接入列车，车站值班员要密切注视控显器显示，待不影响其它线路接发列车时，即与邻站办理区间开通手续，确认列车已全部进入警冲标或与发车进路产生平行进路后立即组织接发车。
六、探索优化作业组织方法，提高重点环节作业效率
1.提高列尾作业保障能力。为进一步提高列尾作业效率，在抓好列尾作业员提前出场等待摘挂列尾主机、提前检测出5—10台合格备用出发列尾主机的基础上，要求列尾作业员准确掌握日班计划列车到况和主机和防寒罩数量，确保主机、防寒套满足正常作业需求。根据到、开列车不均衡情况，列尾作业员要合理分工，密切配合，确保按规定作业时间标准完成摘挂列尾作业，保证列车正点开车。车站值班员对列尾主机摘、挂、回送接收工作统筹安排，充分利用无线通信设备联系，尽量组织一次平行完成多项作业，减少列尾作业员行走空费时间。
2.货检作业保质量保效率。在加强货检作业、保证装载加固安全的基础上，继续优化作业组织，完善货检作业人员兼顾到达整列车防溜、列车编后复检工作等作业制度，减少作业环节，压缩作业时间。检车中发现需整理的车辆，迅速做出判断，并及时汇报值班站长，可在列整理而不影响发车时间的，迅速组织人员到场进行整理，货检人员可继续检查其他车辆，不耽误检查作业。对不能在列整理及在列整理时间内影响正常发车的，根据具体情况立即安排甩车或换挂车辆作业。保证出发列车安全、正点、满轴。
参考文献：
关键词：铁路行车；安全；调度；车站管理
中图分类号：U29 文献标识码：A
一、车站管理
（一）严格落实职工考勤制度
俗话说：“没有规矩，不成方圆”。搞好车站管理工作的首要问题就是要严格落实好职工考勤制度。车站原则上不准岗位人员请假，但考虑到职工的探亲等其他原因，允许职工根据实际情况向车站请假、或是换班；请假每位职工每年不得超过两次，换班每年不得超过三次，超过规定次数时由站务会研究处罚，请假次数以次数为限，不以天数计算。婚、丧、嫁、娶除外，由车站统一记录。站内人员参加全国成人自考或函授等考试,在考试其间由其自行找人替班，凡是没人替班者,车站不予请假。
请假程序，职工请假或是换班时需写请假或是换班条，经车站值班员同意签字后，请假人员方准向值班站长请假，换班人员除有值班员的签字外，换班双方均要签字。没有班组长的签字值班站长不得准假。货运人员请假除有值班员的签字外，亦应有货运主任同意的签字。
请假人员应在班前8小时外请假，换班时亦应在8小时前换班；已便替班人员备好班。站内安排人员上班时应提前通知上班人员备班。
车站换班人员应找同岗位人员替班，如需找他人上班时应按替一次班计算，必须是同岗位或是高岗位，但信号员找人上班时必需是信号员或是值班员，其他岗位人员不准替信号员上班。货运班组有人请假车站无日勤人员顶班时，由货运主任安排车站统计员顶班。
（二）加强职业教育管理
车务段每季度所下发的业务学习范围，车站再将每季度的学习范围按月进行安排学习，月初下发到各岗位。车站值班员、内勤货运员,统计员要掌握电脑操作知识，熟悉作业方法、和作业程序。对于新提职、改职的职工要进行电脑知识培训，能够掌握电脑作业的方法和作业程序。
班组长要根据实际情况进行班后留题，每工种各留一题，由值班领导进行提问。在交班会前所有人员不准带书籍进入点名室，否则按违纪处理。班组长每月要定期组织班内人员学习，每次学习不少于一小时，并在班组管家帐内进行记录。
车站每月组织学习不少于4次，每次不少于2小时，学习内容包括：上级文电指示、车站有关规定、职工思想政治教育、人身安全教育及业务学习等，车站所有休班人员必须参加，并进行业务学习记录。但遇有各种学习活动时车站可制订相应的学习计划，班组按学习计划进行学习。
而且要每月组织考试。车站领导监考，严禁携带书籍资料，一旦发现取消考试资格，按所答卷面实际分数计算。凡因事假、病假或调班未能按时参加考试者，应主动申请提前或推后考试
二、行车调度
（一）注意月计划、日计划的编制
由于年计划的总量基本固定，那么，在编制月计划的时候,必须考虑以下几个方面的内容：年计划在计划中所分配的比例、月计划中每日运输任务的分配比例、24小时各时段运输任务的分配等都必须明确。在月计划的分配中还必须考虑月份的天数：如二月份的28天,大月的31天,小月的30天：在不同月份、运输货物量的种类不同、天气状况不同、铁路施工影响等多种情况下对运输运量的影响非常之大，运输调度的瞻前性就显得更为重要。
（二）保证机车供应、组织均衡行车
机车调度要在年度计划中把机车的厂修、定检、临修等时间做科学合理的安排，经济合理使用机车，提高机车使用效率。行车调度员与各部门密切配合，组织均衡开车，及时正确处理日常运输生产工作中出现的问题，维护安全正点。发生行车事故和重点列车晚点，要及时查明情况,并逐级上报。对运输工作中出现的新情况,及时做出科学合理的判断，并运用到运输生产中去，使运输生产能力不断提高。
三、安全管理
（一）做好事故案例分析工作
对调车作业中的违章、违纪行为进行重点分析，要求职工牢记事故教训。还要加强职工的学习和实作演练，注重在非正常情况下的作业技能和应急处理能力培训。拓展业务学习和演练方法，不仅局限于本职的业务范畴，通过扩大学习面，熟知运输生产全过程和行车有关各部门间的分工及协调关系，熟知行车组织的各项规章制度及其原理，熟知所辖区段
的设备、线路、人员等情况以及各种行车作业的程序和技术标准，掌握安全指挥的基本技能，掌握处理各种行车意外情况和行车事故的方法，并在实践中不断锻炼，增长能力和才干。
（二）加强行车设备的维护和保养，减少故障
机务部门要重点提高机车走行部的质量，解决好部件裂纹、电器不良、弓网故障等问题。工务部门要经常更换主要干线的劣质道碴和失效轨枕，对路基下沉、翻浆冒泥、边坡坍塌、隧道、桥梁、道岔病害等隐患进行重点整治。电务部门要加大对道岔转辙设备、轨道电路、信号电缆的整治力度。车辆部门要切实解决车辆燃轴、切轴问题，加快转向架的改造和补强，防止部件脱落、折损，加强客车“两炉一灶一电”设备质量整治，努力做到主要行车设备运用状态良好。同时,要保证设备质量达标，必须加强设备的日常维修养护。线路桥梁、通信信号、机车车辆等各种行车设备，都要严格按照规定的修程和标准进行维修，保证维修质量达标。不准简化修程、延期维修。各单位要积极统筹，分类处理，保证设备大修、中修、维修资金及时、足额地投入到位。
（三）加强铁路沿线治安整顿
铁路点多线长，沿线治安情况复杂，部分区段和站车治安秩序不好，特别是关塞门、提车钩、拆盗设备、摆路障、列车运行中货盗问题，对运输安全构成严重威胁。为此要切实加
强站区治安综合治理工作，进一步加大力度，严厉打击危害铁路运输安全和破坏铁路等刑事犯罪活动。并适时开展专项斗争，集中力量打击突出的犯罪活动，坚决遏制犯罪分子的
嚣张气焰。同时坚持预防和查处相结合的原则，严肃查处危及行车安全的“关、提、拆、摆、击”及耕牛、机动车肇事等治安问题，大力整治危及行车安全的各类治安问题,为运输提供
一个良好的外部环境。
参考文献：
一、导入学习理念，营造学习氛围，推崇“三新”管理思路
1、接受新观念 学习型组织理论是一种全新的管理理论，车间领导班子认真领悟和学习相关精神，加深对学习型车间的理解和把握，迅速将以往的管理模式与创建学习型车间相结合，成立以车间主任挂帅，党支部书记为副组长，各班班长及生产骨干为核心的创建领导小组，确立“创品牌车间、做复合型员工”的共同愿景、改善心智模式、实行自我超越，在提高工作品质和自身素质上树立目标，从而推动学习型车间工作的开展。
2、确定新思路 结合实际情况，创建领导小组最终确立了“自上向下学理论”和“从下向上逐级创建”的创建思路。创建学习型车间是从上至下的管理推动，从主任、书记到班组长、员工展开对创建学习型车间的理论学习。“从下向上逐级创建”则要求“人人争做学习型员工，班班争当学习型班组”，使每位员工掌握正确的思维方式，在不断创造自我能量的基础上，使班组的创新工作得到快速提高，从而拉动车间创建工作的前进。
3、采用新方法 汉江集团人力资源部委派车间创建领导小组组长前往云南参加由中企协举办的创建学习型组织的培训，并进行创建学习型组织现场考察，从中受益匪浅。围绕创建学习型车间实施方案，车间组织班组长、生产骨干开展创建导入理念培训。公司人力资源部与车间共同出资购买《第五项修炼》、《创建学习型组织百问百答》、《110kv变电运行技能培训教材》等十余种创建类、业务类书籍，利用班会和课外时间组织大家学习，帮助员工树立危机感和责任感，把就业变成一个永无止境的学习和提高的过程，促进并倡导员工深入了解学习型班组原理，参与制定学习型班组创建规划、学习计划，充分发挥员工的主观能动性，激发了员工参与车间各项工作的热情。并根据工作性质提出“安全第一、预防为主”的工作方针，将创建工作量化考核，通过安全指标、生产任务、学习内容、学习进度及学习效果等十大考核体系制定考核细则，从而推动学习型车间创建工作的开展。
二、构筑理想平台，打造优势团队
1、量身订做职业规划，搭建员工成长舞台
，促进团队学习。
培养高素质的人才队伍，为员工搭建一个广阔的成长平台，始终把培养员工的学习力放在重中之重的位置上。车间为每名员工建立了资料信息库，根据每个人的兴趣爱好、个性特点、知识结构、年龄层次，有针对性的安排工作，通过这种量身订做的职业规划，将每位员工的能力发挥的淋漓尽致，涌现出了xxx、xxx、xxx、xx、xx等一大批学习型员工。xxx同志由一名普通的运行电工逐渐成长为一名知识型员工，他撰写的《可控硅整流机组培训教材》，将自己多年来在工作中总结的经验与大家共享，达到共同进步的目的。xxx，这位跟随车间一同成长起来的女大学生，先后参与了公司三万吨、二万吨、五万吨系列的电气安装及调试，把她在车间积累的技术知识充分运用到工程建设中，如今的她已成长为公司xxx车间的主任。xx同志作为一名非计算机专业的运行青工，在争做学习型员工活动中，长期坚持学习，使自己的计算机理论、实际操作和维护技术迅速提高，在今年xx集团举办的计算机调试与维护技能大赛中夺得第一名的好成绩。
2、学习形式多种多样，内学外培完美结合。
xxx车间大力提高员工的学习力，不断实施培训计划，采取“请进来、走出去”的外培方式和“班组自学为主、车间集中授课为辅”的内培理念相结合的方法，牢牢抓住“导师带徒”这一主线，组织员工进行相互学习和交流。同时也采取“带着问题出去，带着办法回来”的外培思路，委派专人到异地取经，为设备的安全运行及维护保养提供技术保障。车间还通过特色职教的形式，抽调技术好、业务精的员工组成培训小组，“轮流当老师、轮换做学生”，从而达到互动学习；实施现场实物培训，从最简单的仪器仪表使用到变压器绝缘电阻的测试，并结合事故预想、反事故演习等方法，使员工得到了全方位的培训。近两年来，车间参加各类培训的达487人次，参培时间达700多课时，员工受教育比例达100%。
3、精诚协作，创建团结集体
三、创新激励机制，达到共同超越
大家好，我是来自水泥产业天能水泥公司生料车间的赵肃疆，今天由我为大家介绍我们车间的班组建设推进工作。
作为天业循环经济产业链的关键环节，致力创建资源节约型、环境友好型、创新绩效型、社会责任型的水泥企业。不仅解决了天业集团各产业内部废渣，还消耗了周边工业企业废渣。水泥产业天能水泥分公司肩负着吃干榨尽的重任，天能水泥生料车间是天能水泥的生产源头，其主要消耗的原料来自于各产业废弃物：电石渣，粉煤灰，净化灰，硅粉，炉渣等，车间现总人数75人，其中正式工74人，劳务工1人，平均年龄35岁。天能水泥生料车间共有5个班组，分别是铁骨小分队班组、天天向上班组、华胜班组、先锋班组、超越班组。此次工作汇报小结分以下5点：1.一个贯彻；2.一个夯基；3.两个落实；4.落地实效；5.下一步方向。
6月11日，集团召开班组建设项目启动大会，确立了以党建为龙头、文化为引领、安全为基础、班组为抓手，“四位一体”全面生产力革新的总方针，为我们指明了前进的方向。天能水泥公司荣幸的被选为班组建设试点单位，体现了集团领导对我们的信任，也让我们倍感压力。但是，压力就是动力。开始阶段，车间主任亲自给大家讲解开展班建的意义和目的，让大家知道什么是班组建设，然后由让班长在建设工作推行时给员工去讲解，同时，车间也在班组中对班组员工进行了适当的引导工作。
生料车间人员少、现场工作量大（一岗多能），生产任务重，再开展班建工作，身心疲惫，大多数早班都无法正常下班。这是我们的现状，也是员工一开始的普遍意识。
一、一个夯基。
在当今的社会里，不愿学习、进步，就会被淘汰。集团引入了外部咨询机构，努力培养员工的工匠精神，提高员工自主管理。我们也以班组建设为契机，通过班组团队建设提高班组内部的凝聚力和向心力，发挥员工的自主性，将原来的管理模式由强制式转变为激发式，让工作从“要我做”转变为“我要做”“我爱做”“我愿做”。
1，首先，车间召开启动会，帮助了车间的班组建设推进计划表，同时通过该计划的制定，帮助班组制定了自己的班建计划表。
2好的团队要有凝聚力，在理解了班组名片的作用后，各班组分别建立了自己的班组名片（班名、班标、口号、班歌、目标、安全目标，等）.
3班组内也采用了人人担当一责任的班组管理机制， 让每一位员工都能在班组建设中出一份力，更能体现出员工价值。
4有了团队就要有规矩，集团有制度，厂里有规定，班组有公约，将班组日常管理尽可能做到了管理无死角，同时为了激发员工的工作热情，通过公约的形式对班组制度进行了增补，让每一位员工都能自觉遵守自己制定的公约。
5在开展建设前期，员工的建设积极性不高，为此，车间积极号召党员先动起来做一个标杆，从而带动其他员工的工作意愿。
6班组建设前期我们先将我们的资料整理收集便于将来工作整理和优化。
7学习了好的方法就要有行动，我们鼓励班组对原有的班前会形式进行优化，7.1重点是对时间的把控，在合理的时间尽可能开的高效：先让班组对班前会简单的试行，车间根据每个班组的实践去分析班前会时间的合理时长。7.2班前会里设置调动大家的积极性的环节，在活力调动和谐氛围养成的同时也是为了观察每位员工的精神面貌，从而帮助每天工作的安全开展。7.3班前会的小课雏形阶段，车间对小课的要求是从自身工作出发，不限制范围，先让大家愿意说，从而逐步提高每一位员工的表达能力，同时进行知识经验的分享交流。
8.有了开展就会有问题，车间定期收集汇总各班的问题，及时引导大家去解决好问题 。
9.车间也非常重视工位工的技能提升，定期组织开展一些技能比武大赛，促进岗位工的技能提升。
10.在学习与技能的提升时，车间不忘将车间的事故案例进行优化，班组建设前期车间先组织大家统计案例找案例，简单的进行分析。
二、两个落实。
学习知识技能并学以致用，是员工胜任岗位的必要条件。因此，车间把小课法和案例管理法作为两个抓手，促进员工的知识技能提升，从而为生产保驾护航。
首先是小课。
1. 车间制定了车间的学习计划书，明确了学习内容、学习时间、学习方式等，并进行一一落实。
2. 三级联动炼化小课效果显著，车间如何炼化小课？由于我们所处的阶段问题，目前采取了如下方式：班组先制作小课，由车间引导班组小课的学习内容（根据车间特点来开展）,而班组负责对小课进行优化。然后，车间组织内部的小课比赛，营造学做比学赶帮超的氛围。通过比赛，各班组发现自己的长处和不足，也借鉴了别人的亮点，三级联动有效提高小课质量，也让班组更有了开展小课的动力。
2.1 大家为了小课更有有效，请八九点的李老师现场指导进行纠偏，并由车间多次跟进落实改善。目前，各班组班前会所采用的小课形式较为多样化，同时也能将小课和案例分析加入班前会议中。
2.2为了提高小课质量，车间搭建平台给员工展示小课，利用赛场机制让大家比一比，赛一赛，评一评，练一练氛围。
2.3赛场上我们邀请了集团公司姜部长，产业总工姜总对大家讲解班建的意义和小课的目的，也是对我们前期工作的一种检验。
2.4大家对得奖班组进行点评自己找到自己的不足，赛后持续改进自己班组的小课。
2.5车间推选优秀班组进到产业进行对标，在对标的过程中我们还能学习到别的产业班组的亮点，从而帮助我们提升。
2.6不断的总结标杆经验，然后树立新的标杆，大家再学习标杆！这样就能达到《比学赶帮超》得学习效果。
接下来是案例管理法的开展。
3第一阶段的我们主要看的是，案例分析是否有效的解决了问题？
3.1案例分析不过关，问题出现在哪？ 众多的问题依靠员工自身无法解决。车间将班组案例分析采取了进行问题反问的方式：1.为什么大家会使用这种方式来分析问题？2.安全道理都知道为什么一干活就出错？3.是不是没有找到问题的重点？
3.2车间对班组进行一对一引导让大家对案例问题点分析，使用群里群策的让大家都参与其中，但是效果不好！
3.3带着问题，我们借用外脑请教八九点公司李老师教授了我们案例分析工具的使用方法（鱼骨刺图、5W法，等）。
3.4车间根据老师课件要点进行分解，制作了表样，里面加入了（事件分类、原因分析、结合自身预防措施、整改措施），让大家进行参考，根据事件使用案例分析法进行分析。
3.5表单制作后，由班组进行内部评选，然后车间搭建平台让各班组进行对标。
3.6目前，车间要求每个班组每周交一到两篇案例分析，由车间与班组长们进行兑标，大家使用评议机制选出一到两篇好的案例给班组加分并给个人奖励，获奖作品也会展示给大家看，让大家借鉴学习。
3.7这是我们车间现阶段班组基本案例分析状况：20%的人能做出优秀案例，60%的人写的案例水平一般，其余20%的人知道案例但需要进行提高。下一步我们计划将小课课件进行分类，经车间选出的优秀课件进行统一归类存放，形成车间的知识库。
三、落地实效。
1.通过对标大家知道自己的不足，通过群策群力改善自己班组的薄弱点，每个班组现阶段都能将班前会的游戏，小课，安全点告知、委员轮值安排、前一天工作总结和今天的工作进行安排、实施、总结
2.多样化开展小课：我们的小课为了解决枯燥乏味的问题，各班进行对标后，在小课的讲解过程中增加了反问、提问、抽问、板书展示、实物对比等多种学习方式。
3.有工作计划的开展就要有总结，周会和月会就起到了这个作用。
周会总结 1、每周会议要结合自身工作来进行。2、本周召开一次班建总结。3、本周工作未完成项自动成为下周工作计划中的一部分。
月总结：1.本月工作完成情况。2.本月未完成工作项总结。3.讨论如何完善班建工作。
4.大家学会了用案例分析将问题追问到底。4.1案例中发现小问题制作成找问题做改善，也可以从车间隐患自查表里找问题做改善。鼓励员工自发的对车间显现的小问题及时整改。4.2通过每周车间组建对标发现班组中有需要提高的部分，展开学习讨论并再次制定班组内部互学。
4.3在这里我给大家讲一个我们在平时的工作中发生的事件，使用案例分析法来分析问题我们可以看出我们工作中哪里有缺陷。
4.4这个事件发现为了安全我们加装了防护设备，但同时给我们带来了设备的隐患？最后我们车间制定了相应的改善措施
4.5当一个事件发生后，通过群里群策和使用正确的分析法，可以追溯出各类隐藏的问题。
4.6为提高生产质量，车将定期组织召开用案例管理法为载体的质量分析会，让大家根据分析法去查找质量缺陷原因。
我的见习过程分为三个阶段：黎塘站、凭祥站和南宁南站。当初选择黎塘站作为自己见习的第一个基地，是因为报到后，通过与段部领导、前辈的请教交流，了解到黎塘站是南宁局一个很重要的区段站，其运输组织和作业极其复杂繁忙，为了能更好的熟悉几个主要大站的技术设备、运输组织等情况，充分而全面的学习业务知识，在与黄段长及劳人科卢科长确定见习计划的时候，我主动提出除了南宁南站，还希望能到黎塘和凭祥见习。于是领导们结合各站特点，为我安排了轻重有致的见习计划：黎塘站3个月，凭祥站2个月，南宁南站7个月。
黎塘篇——
黎塘站的见习经历，让我能更加深入地熟悉车站现场的设备、作业标准程序和规章制度，期间我轮班跟着师傅们分别学习了峰尾调车区长、驼峰调车区长和黎塘Ⅰ场值班员，并且还参加了国庆安保工作，使我不仅能眼观，更有机会亲历。第一个班，跟邱启斌师傅学习峰尾调车区长。邱师傅详细讲解了调车区的划分和调车机的分工、如何看懂调车作业通知单、如何传达布置调车作业计划、如何掌握调车机动态和标准化作业程序。尤其是进专用线和货场取送车的一些注意事项、专用线的线路容车数和列车编成条件等讲解的更为透彻。在峰尾跟班期间，结合站细的学习，熟悉了黎塘站峰尾和专用线、货场的线路设备情况及调车区长作业标准流程。
之后，我则上到驼峰跟覃文华师傅学习驼峰调车区长。在熟悉区长的作业流程之后，我把重点放在了学习驼峰作业楼内的系统操作及设备上。在学习过程中，我发现如何控制溜放速度很关键，减速器虽然为自动设定的，但是那只适用于一般情况，很多情况下仍需要人工干预设定速度，否则造成追钩、意外途停的几率会大得多。驼峰调车长对有可能发生不良情况的车辆（如薄轮车、老牌车等）溜放要加以注意，利用监视器或者良好的瞭望情况对车辆进行速度控制，从而安全高效的完成溜放作业。另外，对于禁止过峰溜放的车和换长超过1。6的长车要禁储禁溜，必须单勾办理。经过几个班的学习，我基本上能单独作业驼峰调车区长的工作了。
国庆期间，我被抽调到黎塘站客运车间参加安保工作。虽然只安排了进站口检票和站台封闭式管理的工作，但在空余时间，我有了接触客运员、客运值班员工作的机会，对客运职工职业道德规范、旅客运输服务质量标准也有了一定的了解。在站台的时候，我一边协助维护旅客乘降秩序，一边观察学习客运值班员如何接车、和列车长交接票据、职工给列车上水、组织旅客安全上车，以及送车等程序。客运的作业程序看似简单，其实作为铁路运输服务的一个窗口单位，面对着大量的旅客和不同的旅客的要求，要想提高服务质量，就必须提高和改进客运工作的方式和方法，注意和旅客的沟通技巧。在客运安保的这一个月，不仅让我熟悉了客运站的整套运作模式，更让我体会到了客运职工的不容易。在进站口查票时，更让我学到了和不同旅客沟通的技巧，磨练了自己的心态，学会了控制情绪，学会了尊重旅客，体会到了客运工作的重要性和特殊性。
不觉间，在黎塘见习的时间已过去了三分之二，仅剩的这一个月安排在黎塘Ⅰ场信号楼见习，学习车站值班员和信号员。黎塘衔接方向多，行车量大，去了信号楼才明白了“黎塘学行车、南宁南学配车”的真正含义。黎塘的行车设备是计算机连锁和自动闭塞设备，刚开始面对Ⅰ场的信号控制台，我不自觉地有些紧张，毕竟和原来大学外出实习参观时不同，以前只是看看，而现在却要自己学习操作。重视程度以及责任感、心态的不一样，让我着实在面对繁忙的操作程序时有些紧张。但在师傅们的耐心指导下，我对黎塘Ⅰ场的线路情况、微机连锁操作逐渐熟悉起来，随后便开始了值班员的学习。
车站值班员要求胆大心细，特别在处理一些突发情况时要冷静果断，具备这些素质需要性格的磨练及经验的积累。在师傅的指导下，我渐渐熟悉了值班员的工作，从联系机车、联系列检商检、接收列车计划、安全正常接车、考虑优化接发车进路和调车进路，到施工安全注意事项以及调度命令方面，我逐步掌握并越来越能以应对。但是，由于跟班时间短，非正常情况较少，对意外情况下的接发列车作业还缺乏经验，所以只能靠多看《技规》《行规》的有关规定，向师傅们请教关于此类的接发列车问题。行车固然要靠理论知识做铺垫，但长期积累的丰富经验更是个难得的财富，吸取消化师傅们用岁月垒成的宝贵经验对刚入路的我来说更具有重要的意义。因此，在工作空闲时间，我经常主动找师傅聊天，谈谈师傅以前的一些行车经历、经验等，师傅们也很热情，很多时候也会主动给我介绍他们在行车时经历过的一些突发情况、如何在遇到突发情况时调整紧张情绪，冷静果断的汇报处理问题。这些经验之谈，使我受益匪浅。
凭祥篇——
凭祥站是国境站，存在大量的国际联运客货运业务，我在凭祥开始了为期4个月的又一轮见习生活。我从客运售票（含售国际联运票）开始学起，到组织国际联运旅客进行通关检查等流程都走了一遍，这期间，我把学习重点放在了货运上。在凭祥站，我从货区货运员开始跟班，一直到跟完货调，再到交接所重点跟国际联运。刚开始接触货运员岗位时，对一大堆的货运规章制度不熟，一不小心就会出错。在师傅们纯实作的指导下，结合业务时间学习货运相关的规章制度，慢慢的熟悉了货运从货物的承运受理到交付的作业程序，了解了货物的装载加固要求，尤其是危险货物的运输条件和限制（凭祥站办理的氢氧化钠和硝酸铵比较多）。在跟班期间，我也会经常跟师傅下股道看车，检查施封、装载加固、查看关门车等货检作业。经过一轮货运的学习，基本上能胜任货运员或者货调的工作了。
两个月之后，我开始到交接所跟班。作为专门办理与越南的国际联运的一个机构，交接所有外勤交接员、内勤交接员、翻译和值班员。两个月的时间里，我跟随外勤交接员和翻译乘坐守车到越南同登站办理货物和车辆交接手续，学习了如何与越南同行打交道以及在国际联运中应该注意哪些事项等；跟随内勤交接员和值班员学习填记大量的联运统计表格、台账，跟着值班员与越南的值班员直接对话，商定国际联运列车的开行计划，按照货物列车编组规定和国际联运列车的开行计划编组列车。两个月下来，我对交接所的工作有了大致的了解，特别在统计数据和登记台账时，还利用自己所学的计算机知识，给内勤师傅设计了几个Excel表格，利用Excel的计算、统计功能，减轻了师傅手工登记录入的工作量。
在凭祥，有幸结识了当时主管安全的副站长胡彪，因为是同龄人的缘故，他对我非常关照。，每当他去现场检查工作时都会喊上我，让我了解到铁路基层领导干部是如何工作、如何管理的，也让我学会了如何去发现现场作业的问题和如何更好解决问题的方式。当他处理问题时，我经常会在一旁想，如果换做是我，我会如何处理这个问题？效果会怎么样？这个问题需要如何杜绝等……不知不觉中，也让我提高了自己发现问题和解决问题的能力。
印象深刻的是有一次，胡站长发现调车组在调车机已经出来的情况下不及时出场作业，导致调车机停轮等待两分钟，他当场对调车长及调车人员进行了批评教育，但是晚上下班后，他仍然召集该班调车组人员以吃夜宵的形式做思想工作。大家开诚布公，就调车作业中存在的一些重点、难点问题进行了深入的探讨，就如何防范出现常见的调车事故、做到组内人员互控、班组如何管理等问题进行了交流，气氛非常融洽。通过大家的探讨，调车组人员充分认识到了自己的错误以及在车辆防溜、防止冒进信号、防止挤岔等调车事故的方法，对调车组人员是一次生动的作业培训，也让我对调车作业有了很深的认识和理解，更让我见识了基层干部的管理方式和方法。通过胡站长，我学到了很多有特色的铁路职工管理方法，让我认识到了在对铁路现场职工的作业管理和思想工作上，跟我之前当学生辅导员时大有不同，学生有学生的特点，职工有职工的个性，如何找准切入点，找到适合铁路现场特点的方法尤为重要。
南宁南站篇——
xxxx年3月底，结束了凭祥站的学习，我来到了见习岗位的最后一站——南宁南站，先后在峰尾、驼峰、南场信号楼、站调楼跟班学习。南宁南站峰尾调车作业繁忙，专用线取送作业多，配备三台调机。与黎塘峰尾相比，作业程序大致相同，只是南宁南站峰尾区长需要执行计划，而黎塘则是由助调完成。在峰尾的一个月，我把重点放在学习五调取送作业上，为了尽快熟悉专用线的线路技术条件和作业特点，多次跟随五调进入专用线作业现场，掌握了各专用线的作业特点和注意事项。在峰尾，印象深刻的是一次红光带故障，这是我第一次遇见此类特殊情况下的作业，之前只是在规章上看到过怎么处理类似故障，这一次实打实的参与到处理故障中来：发现红光带，立即呼叫调机停车，通知工务、电务，向值班站长汇报，及时登记《运统46》，在紧张而又有点兴奋的心情下和师傅一起完成了处理故障、保证作业安全的任务，也让我对规章制度和处理类似故障有了更直观的认识和体会。为了更深入的熟悉南站的站场、线路，在南场信号楼又学了一次值班员，这一次真实的学习了6502电气集中连锁和半自动闭塞、站间计轴闭塞设备的操作与接发列车方法，再一次熟悉了如何办理闭塞、各种发车凭证、开放信号排列进路的时机，尤其是特殊天气条件下的行车办法等，受益匪浅。
跟完峰尾、驼峰和南场值班员（信号员）之后，进入助调乙、助调甲、站调和值班站长的岗位学习阶段。站调楼是一个车站运输组织的指挥中心，跟着师傅们实作，结合对技规、行规、调规、列车运行图和货物列车编组计划等理论学习，深入熟悉了如何编制班计划、阶段计划和调车作业计划，重点学习推算车流，目前还处于学习阶段。在站调楼，体会最深的是这里作为一个指挥中心，需要指挥协调各个工种的工作，这就要求作业中要提高业务水平，优化到、解、编、发作业组织，优化调车作业计划，同时需要有很强的协调组织能力和认真细致的工作作风。在学习助调时，有一次后半夜就由于犯困而撒错了票，导致出发列车的编组与票据不符，幸好车号员及时发现少了几份票据而提醒我赶紧找票，才没有耽误列车出发。这一经历，让我更加认识到无论做任何工作，都不能掉以轻心，要时刻都保持高度的责任心和认真的态度，要么就不做，要做就要争取做到最好。
在忙碌而充实的见习中，对如何尽快适应铁路工作，如何扎实学习业务知识，圆满完成见习任务形成了一些自己的看法：
1、找准定位，调整心态，尽快完成角色转变
大学生刚进入社会，首先面临的是思想上的落差和角色的转变，要积极的调整心态，给自己准确的定位，认清所处的位置，明白自己该做什么，不该做什么，并快速的投入到工作和学习中去。同时，铁路基层比较辛苦，要有心理准备，懂得宝剑锋从磨砺出的真谛，主动去熟悉摸索各个岗位的职责，认真学习现场具体的作业程序和标准。
2、注重理论联系实际，有针对性的学习与见习岗位相应的规章制度。
在见习期间，一定要有针对性的多学习规章制度，吃透规章，知道该条规章制定的初衷和其能预防的事故。每学习一个工种，就要及时的去学习该工种的规章制度，一个工种一个工种地去吃透规章，这样学习既有针对性，又能在不懂规章的情况下及时向师傅讨教，更能加深对规章的理解和掌握，比机械地死记硬背规章效果要好得多。
3、虚心向师傅请教，主动多与师傅们交流。
师傅们都具有多年的铁路工作经验，我们要虚心向师傅请教，空闲时间里与他们打成一片，从他们那里可以主动“掏”到很多如何处理突发事故的方法和经验，这些方法和经验是师傅们多年工作的结晶，能让我们少走很多弯路。作为大学生，正常情况下的作业程序学习起来相对很简单，但是非正常情况下如何作业却不容易学到，也没有多少机会（当然也不希望有这样出事故的机会）去学习如何处理突发事故，因此，只有多跟师傅们交流，从他们那里“拿来”的经验才是最快捷也是最现实的学习途径。
4、多学习安全科等业务科室下发的事故通报和文件电报。
事故通报就是一个个生动的最好的案例学习教材。业余时间一定要多看看有关的通报和文电，多去分析事故发生的原因，多去研究该如何避免此类事故的发生，针对该起事故，找到相应的规章制度来学习，这样能迅速的提高自己的业务水平和分析问题解决问题的能力，也能避免今后工作中再犯类似的错误，能少走很多弯路。
5、平时多总结归纳，养成写总结心得的良好习惯。
【关键词】工管员制度；管理
基层班组建设是安全管理工作中的重要部分，班组是企业的细胞，如何搞好班组安全管理，如何实现班组自理，是基层建设工作中必须解决的问题。工管员制度是指基层单位结合自身特点，进行分级管理，车间管班组，班组管员工，让班组中的“管”靠每一个成员，分解落实到人头，实现自我管理，使班组长集中精力做好“理”的工作，解决制约班组安全生产的重点、难点问题，形成班组人人有事干，事事有人管的责任机制。
实行工管员制，目的是拓宽思路、深入开展基层安全管理，员工在做好本职工作的同时积极参与班组管理，车间管理以基层管理为平台，以制度为准绳开展工作，依靠制度规范个人行为。用浓厚的舆论氛围和正确的安全文化理念引导人、规范人，提高全员素质，实现整体超越。结合工管员管理制度，充分发挥班组员工自主管理的积极性和主动性，每名员工既是管理者，又是被管理者，一岗双责，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到分工负责、归口管理、专业指导，将工管员制度纳入班组管理行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进车间管理工作的进展。在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进各项任务目标的完成。同时，要建立考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。
首先，在上级管理制度基础上，不断完善车间安全管理、工艺管理、设备管理、党工团管理、现场管理、班组建设各个方面的管理制度。建立起车间管理班组，班组管理员工的框架。班组建立起两长员的工管员管理体系，进行工管员职责分工。把班组成员划分为班长、工会小组长和班组安全员、设备员、核算员、质量技术员、考勤员、材料福利员、政治宣传员、群众监督员。
班组以车间管理制度为依据，建立起自己班组的管理制度，完善班组工管员制度，建立班组考核小组，每个人既是管理者，又是被管理者，一岗双责，每个人在完成本岗位操作控制的同时，对班组行驶管理职责，班组工管员履行各自职责，在自己职责范围内对班组成员包括班长进行考核，班长主要对各工管员的职责履行情况进行考核，班组人员互相监督，同时按照分工不同对不同岗位按照工作性质难易程度进行工管员加分，在双基考核中兑现，每月按照考核后的最终得分，发放工资，以体现出多劳多得，充分发挥大家的主观能动性，让自己管理班组。“双基”进班组，班组建设自主完成，充分发挥班组两长员作用，使班组每名成员参与到班组的日常管理工作中，分工明确，既是员工，又是管理者。车间在管理过程中，针对班组进行管理，出现问题只考核到班组不针对个人，通过二年的实施，班组自主管理明显提高，车间管理井然有序。
为了强化班组工管员建设，车间每月进行检查，月初制定公布检查计划，对班组逐个检查，车间管理人员按照各自分工展开现场及资料的检查，检查范围包括安全管理、工艺管理、设备管理、党工团管理、现场管理、班组建设各个方面，检查当日首先对现场进行综合检查，由班长对本班组工作进行总结并对下月计划进行叙述，随后管理人员按照各自分工，分别进行记录检查和现场检查，对班组存在问题进行交流，对检查出的问题进行分类落实整改和考核，在要求期限内组织复查验收，对不能及时整改的纳入月度考核。通过检查，现场交流，指导班长对班组管理，监督检查班组长对班组工管员的管理，检查初期，发现班组长对工作没有计划性，当月总结与计划不能衔接，通过运行已逐步走向正规，部分班组进步很快。
自开展工管员管理制度以来，车间综合检查存在问题明显减少，班组考核逐步细化。自执行工管员管理后，在管理各个方面存在问题明显下降，车间于6月8日至11日进行了五月份双基建设检查，各管理人员所检查出的问题工艺一班存在问题24项，工艺二班问题25项，工艺三班存在问题18项，工艺四班18项，至十一月工艺四班9项，工艺三班7项，工艺二班4项，工艺一班4项，六月份检查存在问题共计85项，11月份检查存在问题共计24项，同比下降71%，效果显著。
通过车间对班组，班组对个人的工管员制度管理，促使车间每个人各司其职，自我约束，自主管理，在岗位上以最少的工作压力，发挥最大的工作效率，以快乐的心情，付出自己的体力和脑力劳动，真正体现快乐劳动，对安全稳定生产能够起到积极促进作用，去年车间实现安全生产零事故，在各项检查考评中均名列前茅，使各项管理产生良性循环，能够产生巨大的安全效益和经济效益。具有一定的借鉴参考价值，实际使用操作性强，便于推广。
参考文献：
[1]毛海峰.现代安全管理理论与实务.首都经济贸易大学出版社，2000.
全路实施路局直管站段体制后，改革了半个多世纪以来铁路四级管理的模式，改革力度之大、影响之深远，前所未有。在新体制下，会出现许多新情况、新问题，需要深入研究和积极破解，甚至需要改变作业方式和方法，才能真正发挥新体制下的潜能和优势，不断提高管理效率效益。在铁路运输工作中，调车工作占有重要位置。特别是中间站的调车工作，由于调车机和摘挂车到开时间不固定等因素，增加了加速车辆周转的难度。以下通过对调车工作的意义和目前工作中现状及问题的分析，提出中间站调车纳入“包区制”管理的必要性，同时，以京广线郑州北至新乡区段为例,对中间站调车纳入到“包区制”管理进行可行性分析。 一、调车工作的重要性 在铁路运输过程中，调车工作是铁路运输生产的主要组成部分，也是车站运输工作中的一项重要而又复杂的工作。针对目前整合后的车务站段，调车工作能否进一步有效发挥设备能力、压缩车辆站停时间、确保调车安全等，在很大程度上取决于调车管理工作和调车组织水平。因此，先进的调车管理工作对加速车辆周转、提高运输效率、节约运营支出、降低运输成本、保证安全生产和完成运输生产任务起着重要作用。 调车工作的作用主要体现在以下几方面： 1.调车工作是铁路联系物资运输部门的纽带。列车到站后，经过调车作业将作业车辆甩下，并送往专用线和货物线等装卸地点。另外，车辆在此装卸完毕后，再经过调车作业取回车站，做好列车的挂运准备。所以，调车工作是铁路与物资运输部门进行生产活动的纽带。 2.调车工作是铁路运输组织中，保证列车运行的重要环节。车站通过调车工作编发符合列车编组计划和列车运行图及技规规定的列车，并按照给定的车次运行。所以，调车工作决定着列车的运行，是保证列车运行不可缺少的环节。 3.调车工作是加速车辆周转的关键。据统计，货车车辆在整个运输过程中，车辆在站的停留时间约占车辆周转时间的70%。我国全路货车周转时间为四天左右，车辆在站停留时间占到3天左右。因此，提高调车工作质量，对压缩车务站段中、停时和加速车辆周转具有很大意义。 4.调车安全是运输安全的重点。据统计，全路调车作业中发生的事故约占全路各类事故总和的一半以上。因此，加强调车工作组织对保证调车安全显得非常重要。 5.调车工作对提高运输效率、节约运营支出、降低运输成本具有重要意义。调车工作人员及其支出在铁路运输上占有很大的比例。从郑州局站、段来看，调车人员的数量约占行车人员的30%左右。从郑州局的运营支出来看，用于调车工作的支出约占运营费用支出的20%左右。因此，实行科学的调车工作管理，采用先进的工作方法，充分发挥人力、物力资源，对提高运输效率和降低运输成本具有重要意义。 二、当前调车工作现状 当前，郑州局的调车作业办法大致分为两种：一种是“包站制”调车，即调车作业量较少的车站（大部分为中间站），不足配备一台调车机车的条件，只能间断或不固定式的进行调车（利用摘挂列车），调车人员归车站管理，实行驻站制，调车机车和作业时间随机性比较大。另一种是“包区制”调车，即配属两台以上调车机车的车站（大部分为技术站），为减少作业干扰，确保调车安全，为每台调车机车和调车组规定了固定的作业区域，称为调车区。 1.“包站制”调车作业办法 1.1调车人员配备：车站（大部分为中间站）不具备配属专用调车机的条件，人员配备根据调车作业量的大小确定，一般为2—3名人员不等，调车人员不足3人的，车站遇有调车作业时，临时指派助理值班员调车长工作。 1.2工作时间：基本上是两种情况，一种是两班倒，工作时间长度为24小时；另一种是三班倒，一次连续工作时间长度为12小时。 1.3人员固定方式：专职调车人员固定在所在站担当调车作业。 1.4调车计划下达：调车计划是由车站值班员负责编制、下达，调车人员按计划执行。 1.5调车作业范围：调车作业范围在车站站细中有明确规定。根据车站运输设备情况，部分摘挂列车的本务机车在货物线、专用线不能进行车辆取送，如：电力机车牵引的摘挂列车，不能在无接触网的货物线或专用线进行车辆取送。 2.“包区制”调车的作业办法 2.1调车人员配备：车站（主要是技术站）配属专用调车机车，人员基本上按照调车长1名、连接员1名、制动员3名配备。 2.2工作时间：四班倒，一次工作时间长度为12小时。 2.3人员固定方式：专职调车人员固定在所在站担当调车作业。 2.4调车计划下达：调车计划基本上是由车站调度员（或助理调度员）编制下发，调车人员按计划执行。 2.5调车作业范围：每台调车机和调车组固定作业区域、作业内容，越区作业有明确的作业制度，以确保调车作业安全。 三、当前调车管理中存在的问题 多年来，郑州局的调车工作一直沿袭以上“两种”调车作业办法。经过多年的实践证明，“包区制”的调车作业办法是适应当前的铁路体制改革。技术站由于调车组、调车机、调车区域的“三固定”，一方面调车人员和调车司机熟悉本区调车技术设备及工具的性能、作业特点、设备状况，进而掌握本作业区调车机车工作的规律；另一方面调车机的活动区域控制在一定范围内进行作业，减少了各调车机车作业间的相互干扰，从而提高了调车作业效率，保证了调车作业安全。#p#分页标题#e# 但是“包站制”的调车作业办法因车站调车的作业量、作业时间、调车机车等等的不固定和没有规律性，影响到调车作业效率和作业安全。存在的问题主要有以下几个方面： 1.作业繁杂，造成安全隐患。目前，随着列车速度的不断提高，密度不断增大，载重不断增加和新技术、新设备的大量投入使用，对中间站调车工作提出了新挑战。 车站值班员不仅是行车指挥人，还是调车领导人，他在完成繁忙行车工作的同时，还要见缝插针编制和下达调车计划。由于多数车站没有信号员，调车作业时，他还需兼办信号员工作。由于车站值班员超负荷运转，其负责编制的调车计划质量不高，难免有不足之处。助理值班员在代务调车工作时，迎送列车联控形成有岗无人的“有害空间”，造成安全隐患。 2.调车人员班次、班组不固定，影响调车效率。由于多数中间站调车人员不足3人，造成缺员，需助理值班员承担调车长工作。但行车人员是三班、三班半或四班制，而调车人员是两班制。当助理值班员代务调车时，由于班次、班组调车人员不固定，加之，调车人员与机车乘务组不固定，造成调车人员相互间配合的协调性较差，影响车站调车效率。 3.影响车辆的周转速度。摘挂列车内的大部分车流均不在中间站进行作业，但这部分车流由于摘挂列车的运行时间延长而影响车辆周转。 4.人员配备多，调车费用增加。凡有装卸作业的车站，不论其调车作业量的大小，必须配备调车人员。 5.人力资源得不到充分利用。专职调车人员固定在所在站担当调车作业。如果摘挂列车在某站没有调车作业，那么这个站的调车人员也就出工不出力。同时，为保证列车的正点运行，避免列车乘务组超劳，规定每列摘挂列车途中作业站不得超过3个。因此，一个区段内有3个以上车站的调车人员的休息时间就更多。据不完全统计，郑州局中间站调车人员的1天24小时内的平均作业时间在3小时左右，调车人员的纯作业时间只是全日时间的12.5%左右。 6.调车作业重复进行。部分车站由于摘挂列车不进货线或专用线，车辆只能暂时甩在车站的到发线上，待调车机到达后再将车辆送到作业地点。另外，这部分作业车辆在货线或专用线作业完毕后，必须由调车机取回车站到发线后，摘挂列车才能挂运，造成车站调车作业的重复进行。 7.增加调度员的劳动强度。由于摘挂列车占用作业站的到发线进行作业，所以在摘挂列车开行前，列车调度员除安排好作业站甩挂作业外，还要加强列车的运行调整，以确保后序列车的安全运行。这就相应增加了列车调度员的劳动强度，特别是摘挂列车严重超图开行时，更增加了区段内列车运行的调整难度。 8.严重影响区段的通过能力。摘挂列车的正常作业站为2-3站，占用了区段2-3条列车运行线的能力。目前，各区段由于摘挂车流到达的不均衡，加之各技术站为压缩车站的中时，摘挂列车的开行数量基本上超图50%以上，个别区段摘挂列车开行数量甚至超图100%以上，摘挂列车的增开严重影响了区段通过能力。 四、建议及实施步骤 如上所述，“包区制”调车作业办法既科学，又适应当前发展趋势。如将这种调车方法在中间站进行推广，就可解决中间站调车管理工作中存在的问题。 建议将部分区段中间站“包站制”的调车纳入到“调车区”的调车作业范围之内，即：“将部分区段中间站的调车工作作为一个‘调车区’进行作业，取消区段摘挂列车的开行和中间站调车组；按照区段作业能力增设一定量的调车机车和调车组，区段内开行小运转列车，由管辖该区段的车务站段协助调度员对调车工作实行集中管理。”中间站“包站制”改为“包区制”调车方式的具体实施步骤如下： 1.转变观念。有关部门和领导需进一步转变观念，提高认识，将计划经济体制下的管理思想和经营机制转变为市场经济体制下的管理思想和经营机制，最大限度地调动职工的积极性。同时，建立有效的激励机制，实现个人业绩与企业利益的统一，可以使人力资源得到充分发挥，促进调车工作不断向前发展。 2.加强培训。由车务站段组织管内全体调车人员，进行调车基本功的培训。除了学习调车理论和规章制度以外，还要进行现场操练。 通过强化培训，实行竞争上岗，重新组合。 3.根据调车组织要求，配足调车设备和人员。根据各区段（调车区）的作业量，配备专用调车机和一定量专职调车人员，做到“一配齐、二固定、三分离”。一配齐，即配齐调车人员（调车长、连结员、制动员）；二固定，即调车人员和机车乘务人员班组、班次以及在区段内跟随小运转列车固定；三分离，即行车人员与调车人员分离，在正常情况下，助理值班员不再参加调车工作。 4.调车计划下达和执行方式。调车计划由车站助理值班员编制下发，并向调车长传达安全注意事项。调车作业由车站助理值班员统一领导，调车长单一指挥，调车人员按计划执行。 5.调车作业范围。一个调车区段有两台调车机同时作业时，由该区段调度员统一领导，站段值班室配合，保证一个中间站在同一时间段内只能有一台调车机车进行调车作业，确保调车作业安全。 6.作业分工。车站值班员代表站长，负责全站调车工作；助理值班员在车站值班员的领导下，根据现车情况编制调车作业计划，负责与调车作业有关的具体工作，准确掌握调车作业进度，加强与车站值班员的联系，正确及时排列调车进路，并实行钩钩抹消制；调车长接到调车计划后，认真核对，制定具体作业方法，亲自向机车司机和连结员传达计划和安全注意事项；连结员接到调车作业计划后，与制动员一起提前出动检查线路、停留车、货物堆放距离及防溜措施。#p#分页标题#e# 五、中间站推行“调车区”作业方式的可行性分析 今年是“十一五”开局之年，也是铁路跨越式发展的重要一年，铁路客货需求旺盛，区段通过能力更为紧张。为满足运量需求，铁道部实施了铁路大客户战略和生产力布局微调等新举措，为中间站调车作业组织方法的改制创造了条件。 1.部分中间站的取消或货运作业的停办，加速了中间站调车实行“调车区”的推进步伐。部分中间站的取消或货运作业的停办，使中间站的装卸作业更为集中，减少了调车机车在作业地点和区段的频繁运行。路局直管站段体制改革以来，郑州局共取消中间站19个和货运装卸站11个。 2.路局直管站段，为中间站调车推行“调车区”的作业办法奠定了基础。路局直管站段后，减少了分局管理的中间环节，路局和站段的工作主动性得到了充分发挥。路局对中间站达到的作业量情况和中间站的装车情况在计划上掌握得更为准确。因此在中间站推行“调车区”的作业办法后，调车作业计划的准确性和可靠性可以得到保证。 3.站段的整合，为中间站推行“调车区”的作业办法创造了条件。2004年10月份，全路进行了一次大幅度的站段整合，郑州局管辖的原郑州、洛阳两分局33个车务站段中，撤消了13个；2006年的3月份，又在仅有的20个车务站段中撤消了5个车务站段，目前郑州局仅有15个车务站段。车务站段的整合，使站段的管辖范围形成了技术站和中间站的统一管理，使全路沿袭下的车务段基本上是管辖中间站的站段管理模式得以彻底改变。至此，为中间站推行“调车区”的作业办法，实行区段小运转列车的开行和满足机车在技术站整备，人员在技术站换班等进行集中、统一管理的要求创造了条件。 4.调度台的撤并组合，为中间站推选“调车区”的作业办法提供了保证。路局直管站段以来，郑州局行车台由23个减少到18个，计划台由8个减少到5个。行车台的撤并整合，一方面，打破了区域界限，扩大了“点”（地区枢纽）的管理范围和职能；另一方面，贯通短线合二为一，扩大了台间管辖范围，减少了节点，确保了畅通。如，在新乡地区台和郑州地区台之间起桥梁作用的北一台被两个地区台一分为二，实现了点与点的对接。 行车台的撤并组合凸现出运输组织的两方面优势，其一，对中间站推行“调车区”的作业办法，减少了台调间的联系；其二，提高了调度区段（或一个“调车区”）列车调整的质量，包括“调车区”中小运转列车的开行与站内调车作业的紧密衔接、调车机停留的时间减少、调车人员纯作业时间的增加和调车作业效率的提高。 六、中间站推行“包区制”调车作业方式的模拟分析 现以京广线新乡—郑州北区段的中间站为例，进行模拟分析。经过2005年，路局直管站段体制改革后，郑州北—新乡区段的行车台进行了优化，由原来的郑州地区、京广北一台，新乡地区台整合为郑州地区、新乡地区两个行车台。新乡—郑州北区段图定进行甩挂作业的车站有七里营、武陟、广武三个站，其中武陟、广武两站归郑州地区台管辖，七里营归新乡地区台管辖。 1.区段装卸作业情况 据统计，2006年5月，武陟站装车137车，卸车232车，日均装4.4车，卸7.5车；广武站装车154车，卸车236车，日均装5车，卸7.5车；七里营站装车73车，卸车418车，日均装2.5车，卸13.5车。 该区段上下行日均开行摘挂列车7.1列，其中在武陟进行调车作业的有4.4列，在广武站进行调车作业的有3.8列，在七里营站进行调车作业有3.3列。通过计算得出，武陟站日均甩挂车数为15车，平均每列车摘挂列车甩挂车3.4车；广武站日均甩挂车数为15车，平均每列摘挂列车甩挂车3.9车；七里营站每日的平均甩挂车数为27车，平均每列摘挂车甩挂车车数为8.2车。 从以上数据看，新乡—郑州北区段中间站的车辆的取送完全可以利用调车机车完成。 2.作业方式 按照调度台的划分，郑州北—武陟区段的调车工作由郑州北站调车组担当（目前调车机已经在该区段作业）；新乡—七里营区段由新乡车务段的调车组担当。从两站的作业数据统计情况来看，两区段调车作业方式推行“调车区”制和取消摘挂列车后，武陟站车流可以在郑州北站集结，其方法是新乡站可以将武陟和广武站的车流编入到新乡至郑州北的区段列车中；七里营站车流可以在新乡站集结，其方法是郑州北将七里营站车流编入郑州北至新乡的区段列车中。郑州北、新乡两站分别开行小运转列车担当两站工作车的输送，并进行车站的调车作业。
写述职报告时应认真总结出限定时期的工作特点，抓精华，找典型，以这段时期工作中突出而富有典型意义的事件来反映一般。下面就让小编带你去看看车间主管个人工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
车间主管述职报告1我叫___，___车间主任，负责___全面工作，回顾已经过去的20___的一年里，车间在公司领导班子的正确领导下，紧紧围绕生产为中心，克服诸多困难因素，不断强化车间基础管理工作，狠抓落实，经过全体车间员工的共同努力，车间的综合管理工作一直处于正轨。车间在公司和制造部的正确领导下，在车间员工和班组长的共同努力下我们圆满完成下达的生产任务，并且在这生产过程中我们取得了较好的业绩，但是也存在一些需要我们在以后工作中注意的问题。在新的一年里，我们必须保持在20___年已经取得的业绩，使各方面工作能得到进一步完善，在执行20___年生产任务过程中，很多方面反映出车间管理需要进一步加强。现将一年来的工作总结如下：
一、人员管理，生产安排，成本控制
1、人员管理：车间制定了车间的各项管理制度，依照厂级文件的规定和要求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，制定了个车间管理制度和员工考核制度。
并在此基础上协助人事部门完成了车间的定员工作，明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。通过健全科学全面规范的管理制度，使车间的各项工作更加完善，车间的综合生产水平有了显著的提高。
2、生产安排：每月能够按时按量的完成公司所下达的各项工作任务，及全年下料车间下料总产出约吨。
3、在成本控制方面突出以下几点：
(1)利用材的重复筛选与利用，车间安排了将每天产生的利用材当天进行了分类和清理，结合投单计划的需求进行每天及时消耗，真正做到了有小绝不用大的原则，使产生的利用才得了70%以上的再次利用，经统计每年利用材中割出的产品每年约2000吨。
(2)电极喷咀易损件的消耗，车间经过几个月的统计和分析总结出了按板厚切割米数和穿孔数量，评定出了一套电极喷咀正常的平均使用寿命。并实现了操作工工资和工作效率以及成本控制的捆绑。使得易损件电极喷咀从原来的提升到了为公司节约了成本每年约。
二、加强教育培训，提高职工综合素质
车间在组织架构下开展工作，对车间的安全教育、操作技能提出了更高要求。车间按照要求，车间组织培训，涵盖了车间质量管理、安全生产、消防知识、等方方面面的内容。并结合车间实际，按照车间计划，有组织、有步骤地开展了车间培训工作。
1、消防知识、安全生产培训
7月份，车间组织职工在影视和课堂讲解等方面的安全知识培训，整个培训过程轻松有序，培训内容通俗易懂。通过此次培训活动的开展，进一步增强了员工的安全生产意识和安全消防知识。让很多对安全意识淡薄的员工意识到了“安全第一”的重要性，为车间的安全管理工作起到了相当大的促进作用。
2、加强了对员工的技能培训
随着今年市场需求的影响新产品的种类迅速增加，生产的难度也随之而来，为确保生产形势的需要，车间高度重视采取了由车间主任牵头，各环节具体分工负责的方式，对容易出问题的产品、工作技能、安全生产知识等进行了岗位操作培训和现场跟踪指导。使得操作工自身技能和知识有了大幅度的提高，同时也使新产品的制作提高了生产效率、降低了生产成本。
3、质量知识培训
质量是企业的生命，下料车间自成立之日起便将产品质量作为车间最为重要的管理工作来抓。为了使广大员工的质量意识得到进一步提高，有效保证车间产品质量，车间要求全体员工，特别是班组长要严格按照车间制定的质量方面的文件要求和质控方法对产品质量进行严格控制，经过大家的共同努力在中挖下料方面取得了巨大的成绩，使车间的质量管理水平再上一个台阶。
三、加强车间产品质量管理工作，确保品牌生产质量
为确保车间正常运行，确保保质保量地完成生产计划，车间确定了一切工作围绕“提质、降耗、增效”的工作方针，质量管理工作主要做了：
1、车间制定了质量管理和质控方法方面的规定和制度，并对品牌质量标准做了宣贯。
2、产品质量只有依靠全员质量管理才能得到有效保证，车间通过强制管理制度和组织学习加强全员在线产品质量控制，促进“人人都是质检员”得以逐步落实，所以出现质量问题的处理与落实到个人达到了99%以上。
3、实行质量缺陷分析整改制度和即刻整改制度，通过对质量缺陷的分析不断查找生产过程中质量控制存在的不足，提出整改措施，有效促进了全员质量管理。
(1、注重表现在中挖下料中，如所有左右件配对排版改进，完全解决了左右尺寸不配对的问题。2、实施了定机定程序下料方法，解决了一程序多机用，所导致的尺寸偏差问题等。)
4、车间开展“质量月评比”等活动，促进质量管理工作稳定提高。
通过以上方面的工作，车间顺利完成了生产任务，质量指标达到考核要求。
四、加强车间安全管理工作，强化职工安全意识
根据“安全第一、预防为主”的安全方针，车间在搞好职工安全培训的基础上，组织修订完善了各项安全规章管理制度。
一年来，车间始终把安全生产工作作为重点工作。车间确定了安全小组人员对车间的安全工作进行管理，并完成了车间环境因素、危险源的识别工作;组织人员定期对车间安全消防设施进行检查，发现问题及时整改。同时，车间不断加强对设备安全操作的监督检查工作。通过以上工作的开展，职工的安全意识、操作技能、自我防护意识和能力普遍提高和增强，20___年实现了工伤费用最低的一年，则无重大安全生产责任事故，无重大设备事故。
五、加强车间现场管理工作，使职工有一个身心愉悦的工作环境
现场作业作为车间生产的后勤保障部门，班组人员本着一切服务于生产的宗旨，认真地做好每项工作。一是车间结合现场人员的文化程度、工作能力等作出相应的分工。并结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，以利于在人手不够等情况下也能很好地展开工作。二是现场组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏过死角，确保地面干净整洁;每天定时擦拭车间现场窗玻璃及检查保养车间消防器材;及时清洁卫生，保证了机台现场环境井然有序。经过现场组人员的共同努力，车间现场整洁干净，窗明几净，为车间创造出良好的工作环境。
六、加强车间基础管理工作，积极完成上级布置的各项工作任务
1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，车间班子成员之间能够做到心往一处想，劲往一处使，真正做到思想上统一，步调上一致，工作中互相配合，互相补台而不是拆台，拾遗补缺，真正发挥了班子的领头带动作用，职工的凝聚力空前增强，为圆满完成各项工作任务打下了坚实基础。
2、加强班组管理。
在日常的工作中，车间领导定期组织管理人员召开工作例会，及时掌握班组中存在的实际困难和问题，对一些班组中存在的好做法向其他班组中进行推广，从而提高班组的整体水平。
七、工作中的不足与工作计划
(1)工作中的不足：
1、现场与精细化管理还需要进一步严抓。
2、应该继续提高自己的理论素养，企业管理能力，以便于能更好的开展工作。
3、成本节约方面还需进一步的发掘与控制。
(2)工作计划：
1、继续深入学习贯彻公司的各项方针政策和工作要求，努力完成好公司领导交给的各项工作任务，加强自身思想建设，积极为员工起模范带头作用。
2、根据生产任务量尽快将人员调配到位。
3、进一步加大成本节约与控制的力度。
4、加大下料质量的进一步改善力度。
5、认真做好20___的安全生产的部署工作。
6、抓好节能降耗，成本核算和设备检查保养工作。
7、加强班组管理，不断提高班组管理水平。
以上就是车间20___年的工作总结，车间的各项管理工作取得成绩的同时也存在一定的不足，车间将在以后的工作中，逐步改善，带领职工共同把车间的各项工作做好，为公司的又好又快发展奠定坚实的基础。
车间主管述职报告220___年已接近年终，插管车间今年的生产及管理工作即将告一段落。回顾一年来的忙碌与付出车间在厂部的带领下，紧跟公司下达的年度生产任务计划，努力加强生产管理、安全管理，落实管理责任制，贯彻实施绩效考核，较好地完成了全年的各项工作任务，在各个方面都取得了长足的进步。插管单u线20___年的生产和管理等方面亦做了一定的努力和学习，现就单u线今年的工作完成情况总结汇报如下：
主要完成的任务：
1、通过了仓库提前备料的方式，不但了解了欠料信息，同时可以让车间需要前置加工的物料得以有计划地完成。
依据欠料信息、订单数量、客户的需求，合理地进行排产。确保车间生产的流畅性，也降低了车间半成品的积压。工作总结对于车间上报的异常情况能尽全力进行处理。如有自身处理不了的，能及时的上报领导并跟进到位。对生产计划是否有序的完成，采取深入员工的方式了解核实生产的进度，以确保订单的交期。
2、生产现场的工艺查证，是保证规范操作和标准生产贯彻执行的要点，在生产过程中力求对工序关键控制点、操作者、工艺设备、物料等进行监督控制，从而实现生产出优质高效产品的目标，单u在过去的一年里，配合品管人员对每批产品的主要工序环节进行工艺查证，建立健全工艺查证记录，确保在每一批产品的生产过程中严格执行操作规程，严明工艺纪律，保证产品生产工艺标准，避免不合格产品的出现。
3、狠抓安全管理后整理相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的20___年里也发生了几起工伤事故，这些事故已经给公司和车间带来损失。
“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一班之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。
工作中的不足：
1、班组管理方面。
虽然在过去的一年中班组的管理水平有了一定的提高但还是存在一些问题，如：员工的标准化作业情况有待改进，员工的技术水平有待提高，员工的工作积极性还没有被充分的调动起来等。没有高水平的管理，就没有高素质的员工，就没有高质量的产品。因此，我会在以后的工作中着重解决提高班组员工综合素质的问题，充分利用业余时间，多安排一些有关标准化作业知识的培训，争取在较短的时间内让员工的综合素质有较大的提升。
2、安全生产方面。
安全管理没有做到位，力度不够;安全培训不到位;检查不到位。很多时候，由于员工的劳动强度较大，体力消耗较多，因此在完成当天的产量，做整理现场的工作中出现忽视的现象，更是有在违规操作的情况从而连续多次发生工伤事故。现在想来这几起事故的发生，我有着不可推卸的责任。首先：在组织班组日常安全培训的过程中没有真正做到让每一个员工时刻将安全生产牢记于心;其次：在安全检查方面没有做到全程跟踪全程检查;最后：在发生一次事故后没有及时总结经验教训，避免类似的事件再次的发生。
3、质量控制方面。
质量是生产出来的，而不是检查出来的，就是说要讲全面质量管理，要按照目标要求认真抓好每一个环节，每一道工序。同时质量检查又十分重要，特别是在生产过程中的质量检查可以有效地避免发生质量事故和质量问题，变事后处理为事前预防和事中控制，变被动为主动。虽然目前公司从上至下都开始重视质量，但在实际操作过程中还是存在许多问题，尤其是班组之间的配合，例如在织造过程中还有许多有待改进的地方。要解决这些问题不是某一个班组努力就可以做好的，这需要几个相关班组的通力合作，我认为要想做好质量工作，必须把握“严、细、实”的原则，要严格管理，认真细致，狠抓落实。
今后努力方向：
新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。我会再接再厉，认真提高业务、工作水平，为公司和车间发展，贡献自己的力量。我决心在接下来的一年中努力做到以下几点：
1、加强学习，拓宽知识面。
努力学习冲压专业知识和相关管理知识;
2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;
3、加强与车间兄弟班组的沟通合作，向先进班组学习，加强管理，努力使班组形成团结一致，勤奋工作的良好氛围;
4、全面完成车间交给的各项任务，为车间带出一个能打硬仗，吃苦耐劳的单u班组。
车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理(产量、进度)、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等。
车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间主任要控制好产品的五个要素——品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。
生产管理：
1、保证本车间的一切生产行为完全按照生产管理文件规定进行。
2、根据生产部门下达的生产计划，负责组织编制氧化车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。
3、负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。
4、负责组织氧化车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，安排布置车间生产。
5、制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。
并确保有关生产操作的指令能严格执行。
6、负责氧化车间各级人员的培训。
7、负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。
质量管理：
1、车间主任对本车间的产品质量负责。
2、坚持“质量第一”方针，正确处理好进度与质量的关系。
3、认真执行各项质量制度和质量控制程序，严肃工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。
4、组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成负责。
5、定期召开质量分析会，及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，及时向有关部门反馈质量信息。
成本控制：
1、预算控制人力资源和物质资源的消耗。
2、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。
3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。
4、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。
5、加强质量管理，控制质量成本。
6、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。
车间主管述职报告3回顾我在公司过去的1个多月，首先感谢公司领导对我的信任，及同事们对我的支持帮助，使我很荣幸的在职业道路上得到一个崭新的发展平台，让我更有机会的在这个工作职务中展现自我，从而磨练自己，积极进取。更进一步提高自身能力。虽然目前我没有给公司做出巨大的贡献，但我深知作为一家发展中的企业，必须拥有一支生产管理有方，技术力量雄厚，人员素质高尚，工作热情浓厚的团队，能够想公司所想，急公司所急。
回想自身，作为公司一名生产部门负责人及执行者，在这一个多月中我又为公司想到过哪些?计划过哪些?做到过哪些?今天借此机会，我总结过去，计划将来，希望在新的一年中能更好的为公司做出贡献：这段时间里，在同事们的支持下，按照所在职务职责要求，以饱满的热情投入到工作中去，以谦虚的态度虚心向领导学习，向同事学习，开拓创新，扎实工作，转变思想，积极投入到实践中去，较好地完成了各项工作。现将这一段时间的工作总结如下：
一、思想觉悟
我在和同事接触的过程中，使我的思想觉悟有了一定的提高，与之前相比跨入了一个新阶段。在此过程中我感到了我们_公司是个温暖的大家庭，我工作生活在这个温暖的大家庭中，这使我对工作及工作态度有了新的认识。使我懂得在思想上要求积极上进。
二、基本情况
在刚入职公司时，公司领导及同事们的热心指导和帮助下，我很快熟悉了生产车间的基本情况，并很快掌握了岗位职责和了解公司产品的生产流程，为以后开展工作打下了良好扎实的基础。使我的知识面得到了拓宽，能力得到了锻炼，综合素质得到较大提高，同时也更一步提高了工作经验，适应了这个工作职务。
三、工作体会
从已入职公司开始，我也已经完全进入了工作角色，真正站上了这个工作岗位。在此期间我有机会利用以往所掌握的知识去解决问题，也有机会发现不足，获取新的营养。促使我将以往的工作模式更一步完善运作，加深了对新一个环境的工作掌握，将各种工作全面具体化。在工作过程中，我深深的感觉到自己只有多去现场看一下才能知道车间的实际情况和存在的一些问题。同样，只有通过实践才能锻炼人的能力，体现人的意志。
四、存在问题
经过这段时间的工作，发现了一些存在的问题：工作中还有很多东西需要学习，需要不断的充实自己、完善自己，不断进步。有时候看问题看的不够透彻，容易把问题理想化，容易导致和实际情况产生一些偏差。在今后的工作和学习中我会时刻注意自身的不足，努力克服不足，改正缺点，虚心请教，加强自身综合素质的修养，不断提高自身工作能力，圆满地完成本部门以及公司其他的各项任务。
我相信我们_公司是一个有凝聚力的企业，是一个优秀的团队，年轻、有激情、有创造力，如果在这一点上需要很好的完美化，那我本人也计划为这个目标努力，在新一年的工作中，做到以下几点：
在工作中必须以身作则，做到以公司为家、以公司为荣，并及时安排、全面落实好车间的各项日常工作。接到计划下发的订单后，按轻重缓急，认真核对订单名称、单号和交货时间，合理安排生产任务时间，做到保质保量完成订单。任何订单，下发后第一时间，认真审核订单的节点、疑点、难点，如发现问题，及时向相关部门询问、沟通解决，或向上级领导汇报，以便让领导准确了解和掌握实际情况，尽早做出决策，把损失减到最低，为生产打开流程通道从而赢得时间。
加强团队建设，提高员工文化素质和工作技能。督促班组长仔细观察员工的长处，把每个员工安排到最适合他们的岗位。年后上班计划精选好班组长，充分发挥他们的主观能动性和工作积极性，让他们真正起到带头作用。在工作中主动、耐心地指导产线人员的工作，同时加强产能的提升。
在新的一年中一定会不少新员工的加入，我决定以组为单位进行全面入职培训，这样让每个员工都能深入了解企业文化、及岗位职责。在以后的工作中我会站稳脚步，踏踏实实，与其他同事相互交流相互学习，取长补短，共同进步，争取做出更好的工作成绩，交上一份让领导满意的答卷。
以上是在新的一年中我为自己定下的目标，以勉励我更加努力工作、努力学习，更好的充实自己，以饱满的精神状态去迎接新的一年的挑战。
车间主管述职报告4站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获与满足的喜悦。20__年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。
20__年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。
前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调到后段工作后，虽然工作性质相同，很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手，无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。
1、生产问题
因为考虑到公司产品批量小的特性，所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂，而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。
生产有装配、初始化(包括烤机初始化与出厂初始化)、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。
总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。
2、取消物料在线库存，成立物料组
生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大。结果都会以实物为标调平帐面数。所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，(经常做着做着就没料了，库房也没料)也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象，也给制程物料损耗制造了更大空间。
为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线，按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，(因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。)隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。
3、生产计划的制订与修改
因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。
每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。
因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。
1)《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。
2)《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。
3)原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误(尤其包材物料)，也是导致交期无法正常完成的一大因素。
4、针对交期的改善措施
1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线，即“绿色通道”。
主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班。
2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。
3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。
给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。
5、工作不足之处
在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系，但部分何体系内容，却不能灵活应用在实现工作中。导致体系失效。
环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。
车间主管述职报告5新的一年即将来临，20__年不知不觉地过去了。在过去的一年中，没有一点前展。在即将踏入明年之际，作为一名车间主任我对我在20__年的工作有必要做一个总结，争取明年好了点。
1、首先在生产上为了加强生产管理，车间制定了详细的规章制度。
在制度的约束下，和质检部门的配合下能够及时完成上级下达的生产任务，确保生产出来的产品要高质量，要求员工认识到质量的重要性。在生产过程中进行质量监控，协助质检做好产品的检查工作，确保生产出来的产品要高质量，真正做到我们正典人所提倡的“正品”。
2、在管理方面提出的三效管理方式。
(1)向管理要效益，向质量要效益，紧抓安全生产，没有安全就谈不上效益，要求员工能够合理规范的进行操作。没有质量也就没有效益，产量再高也是徒劳，相反还会对企业造成损失。
(2)向管理要效率，合理进行工作分工，做到知人善用，对员工定员定岗，让每位员工都在最适合的岗位工作，提高设备的利用率，提高工作效率。节约生产成本。
(3)向管理要效力，对效力的理解我个人认为就是发挥个人的最大能力。在这点上要注意员工的思想动态，根据我个人的管理经验做好员工的思想工作，提高员工的凝聚力。这样才能出效力。杜绝员工出人不出力的现象。我觉得一个好的管理者，对上级要让上级放心，对下级要让员工觉得和你干有奔头。
3、生产设备方面，每个月都进行维护保养，有专人负责。
车间主任负责监督，确保正常生产，一年当中基本上没有因为设备损坏而耽误生产。对新员工的培训做到先易后难，在新员工刚刚来的时候，连打包带都不会换，经过培训现在车间的工人都可以使用所有的生产设备。员工的思想素质低，针对这个现象，车间一个星期开一次工作例会，一个月开一次质量事故会议。提高员工的思想素质，和技术素质，使员工慢慢成为一个合格的正典人。
4、在gmp信息系统使用上，所有的产品都做了记录，原来的记录是一个人做，现在我们的两个班组有一个班组已经能够独立的填写记录。
用系统来指导生产，减少质量事故的发生。车间的卫生和厂房的维护也做的比较不错。除了有个别的门有轻微的擦痕之外没有发现员工故意的损坏。没有发现门锁不能正常使用。卫生也搞的一尘不染，每个卫生区域都有专人负责，生产辅助设备有专人清洗，工衣和洗手间都有专人清洗打扫，分工明确大大提高员工的工作积极性。
5、在原料的采购方面，基本上做到及时准确。
在生产上也是按照先报先生产，确保正常供货。员工的待遇方面，车间配备了洁净工作服，一次性手套。口罩按月定量发放。工资采取记件制，提高了员工的工作热情，每个月的工资表都能准时交到财务部，配合财务部门按时发放工资。
